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協(xié)議絕非不可能。沒有對某一股票估價的不同，就不會有股票市場，因為沒有人愿意出比賣者開出更高的價錢來買股票。沒有對不同團(tuán)體的支持，體育比賽將是令人乏味的。談判中，你認(rèn)為價值連城的東西，也有賣不出去的可能。思考一下下列常見差異的來源：風(fēng)險有人歡喜有人憂。通常，大型機(jī)構(gòu)比小型機(jī)構(gòu)或個人有更充分的承擔(dān)風(fēng)險的能力。觀察對方對風(fēng)險的厭惡程度，能為最終協(xié)議打下基礎(chǔ)。時間安排想想可能發(fā)生的事。這個月辦不到的，也許下個月就行了；明年預(yù)算負(fù)擔(dān)不起的東西，也許加上今年謹(jǐn)慎開支節(jié)約下來的經(jīng)費就夠了。看法有人認(rèn)為別人對自己的看法至關(guān)重要，另一些人則不這么想。在需要時，前者可以獲得公認(rèn)的成功；后者則得到對自己更有價值的滿足感。邊際價值當(dāng)人們擁有一定數(shù)目的某種東西時，后一個的價值總是小于前一個，古典經(jīng)濟(jì)學(xué)稱此為“邊際價值遞減”。為說明這個規(guī)律，假定我有3根香蕉，我可能認(rèn)為第4根香蕉的價值還不如我現(xiàn)在的1個橙子。你可能有5個橙子，卻沒有香蕉。我們相互交換，雙方都有更大的收益。商品、服務(wù)、條件的邊際價值不同，為雙方簽訂協(xié)議提供了可能。銷售人員怎樣了解對方的利益？一種方法是表示關(guān)心，將自己置于對方的立場，并問對方為何要采取這樣的姿態(tài)。直接詢問顧客的想法，是非常合乎情理的。“為什么每次合同期限超過1年，你們就不愿意簽字呢？是基于價格的考慮嗎？”或是類似的問題，例如：“為什么？”“哪兒有問題？”“請讓我了解你最關(guān)心的問題。”另一個有用的辦法，就是詢問對方衡量內(nèi)在利益的標(biāo)準(zhǔn)是什么。如果銷售人員想讓對方認(rèn)識到已方的利益要求，就必須告訴對方自己的利益是什么。然后，要表明自己了解對方的利益所在：“據(jù)我所知，你們的利益在于……”。假定你是我的一個重要顧客，并且我想說明你，讓我的Solutions公司成為你們公司電腦產(chǎn)品的獨家供應(yīng)商。為了更好地理解你的需求，我繪制了表12-1。如果該表大致地表達(dá)了你的想法，我就能更充分地理解你的處境。我知道，如果我想成為貴公司的獨家供應(yīng)商，就必須以你的眼光看問題。我可以將合同里的“服務(wù)”一項讓給一家更大的公司，并保證價格低于一般標(biāo)準(zhǔn)；我可以與其他公司簽訂子合同，以分散風(fēng)險；或是提供給你簽訂一份合同能節(jié)省多少經(jīng)費的說明，以幫助談判對手提高他們的談判中的地位。然而，經(jīng)過再三考慮，我改變了計劃，愿意成為貴公司最主要的供應(yīng)商。還有很重要的一點，就是寬以待人，嚴(yán)以從事。銷售人員應(yīng)區(qū)分談判者與談判的問題，專心討論問題，而不是攻擊或責(zé)怪別人。應(yīng)當(dāng)洗耳恭聽，注意禮貌，贊賞對方付出的時間與努力，表示對對方利益的關(guān)心。但同時也應(yīng)緊張自已的合理要求。實際感覺到的與信念之間的沖突，會給人帶來感情上的傷害，這是一條心理原理。該原理認(rèn)為，人們不喜歡態(tài)度不一。如果他們個人很喜歡你，他們會傾向于遷就你的要求，以減少他們態(tài)度的不一致。作為一位很有名望的談判家，本杰明·富蘭克林(BenjaminFranklin)為靈活利用內(nèi)在利益這一點進(jìn)行談判提供了一個成功的范例。富蘭克林提出異議時，常常考慮這會給談判桌對面的一方帶來的后果。雖然他的出發(fā)點還是為了本方的利益，但他也為對方利益爭辯，結(jié)果使協(xié)議更容易達(dá)成。當(dāng)他在勸說法國參加獨立戰(zhàn)爭時，他著重說明了英國的失敗對法國的好處，而不是對美國人的益處。這表現(xiàn)了他靈活機(jī)智的談判技巧。表12-1客戶目前可見的選擇提出使雙方受益的選擇辦法原則性談判的第三項要求，就是提出使雙方受益的選擇辦法。這里所說的協(xié)議，是指可能達(dá)成的合同或是其中的部分條款。例如，買方的利益可能是收入、質(zhì)量和可信度。為達(dá)成協(xié)議，他們可以支付產(chǎn)品質(zhì)量保險費，對賣方按時交貨可以給予獎勵，或簽訂了一個獨家買斷合同（即建立伙伴關(guān)系）。談判雙方常為那些對雙方都很重要的利益而爭執(zhí)不下，這反映了人們通常的觀念。敵意的態(tài)度與零和規(guī)則認(rèn)為，一方獲得多一些，必然要求另一方獲得少一些。如果我們都認(rèn)為某塊餡餅很有價值，我們能做的事就是分而食之了。其實，雙方應(yīng)努力尋找增大餡餅的方法。這里的關(guān)鍵在于，不要急于批評和下結(jié)論，而要提出新想法。想方設(shè)法讓對方也感到滿意，這一點是很重要的。如果顧客買了東西覺得被騙了，店主也就失敗了：他失去了一個客戶，聲譽(yù)也受到了影響。根據(jù)雙方的不同需要，尋求契合的利益，就能達(dá)成雙方都滿意的協(xié)議。如上文所述，在股票市場，當(dāng)買方看漲而賣方看跌時，交易才能達(dá)成。可以為他們提出多種方案，問他們：“如果……會怎樣？”不要僅僅考慮價格因素，因為談判中存在著許多差異。在形式上的差異背后，你與客戶的利益存在著一致之處。產(chǎn)品生產(chǎn)者要求零售商必須以一定的力度、在一定范圍內(nèi)宣傳這些產(chǎn)品，每件產(chǎn)品補(bǔ)貼0.25美元，零售商則堅持每件0.50美元。經(jīng)過激烈爭吵，雙方以每件產(chǎn)品補(bǔ)貼0.375美元成交。雙方采取這樣的姿態(tài)是不利于今后發(fā)展的。如果雙方的共同利益是讓促銷經(jīng)費取得最大的效益，通過優(yōu)化提高雙方的利潤，這樣思路就開闊了。生產(chǎn)者可能愿意在廣告的宣傳范圍方面作出讓步，以使產(chǎn)品占據(jù)櫥窗的顯著位置；零售商可能愿意擴(kuò)大商品宣傳范圍，同時要求生產(chǎn)廠家將贈券直接郵寄給消費者。如果產(chǎn)品屬于食品類，由生產(chǎn)者派出代表免費分送樣品，是一件雙方都有利可圖的事。零售商可能愿意將產(chǎn)品廣告放在顯著位置，而讓生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)運輸、裝卸費用，這樣，商品的低價就會使商店門庭若市。如果雙方將一個假想中大小固定的餡餅的爭執(zhí)放在一邊，開始想辦法增大這個陷餅，他們都會從中獲利。談判常常看上去像一場“數(shù)學(xué)游戲”。例如，一輛汽車你要價高了100美元，就意味著我多付了100美元。用這種想法思考，就會覺得我是犧牲自己的利益滿足了你的要求。但如果動動腦筋，就可以作出一塊大家都能受益的更大的餡餅。談判的客觀標(biāo)準(zhǔn)原則性談判的第四點要求是堅持客觀標(biāo)準(zhǔn)。與地位之爭不同，這是一個好策略，它要求協(xié)議必須反映一定的、不受雙方姿態(tài)影響的、公平客觀的標(biāo)準(zhǔn)。這樣就能根據(jù)原則而非壓力達(dá)成最終協(xié)議。依據(jù)對客觀標(biāo)準(zhǔn)的討論，而不是固執(zhí)地堅持自己的立場，可以使每一方都不屈服于對方，使雙方都接受一個公平的的解決問題的方案。比如價格，客觀標(biāo)準(zhǔn)可以是市場價格、替代成本、賬面折舊價格、競爭者的出價或是批發(fā)價指數(shù)。不管是哪種，這些客觀標(biāo)準(zhǔn)是不受對方意志影響的。例如，雙方在就一所房屋達(dá)成協(xié)議之前，應(yīng)共同尋找客觀標(biāo)準(zhǔn)，如折舊與通貨膨脹后的成本；附近的類似房屋最近的售價；獨立估算價。千萬不要屈從于壓力，而應(yīng)當(dāng)服從原則。問問其他人，為什么他們的標(biāo)準(zhǔn)是公平的。有時，找出客觀標(biāo)準(zhǔn)以幫助達(dá)成協(xié)議是很困難的。在以客觀標(biāo)準(zhǔn)界定協(xié)議的界限時，需要有一種方法促成最終的詳細(xì)協(xié)議的簽訂。在這種情況下，需要投入大量時間來考慮公平的程序步驟，以達(dá)成最終協(xié)議。還可以另外想些辦法，以獲得雙方的贊賞（即不給任何一方以不公平的有利條件）。孩童時期的“我切你挑”、“拋硬幣”等策略，與商業(yè)活動有著相似之處。例如，雙方如果都同意去找大家都信任的第三方，也許能夠打破談判中的僵局。如果對方更強(qiáng)怎么辦如果對手實力更雄厚，談內(nèi)在利益、提出其他選擇、尋求客觀標(biāo)準(zhǔn)又有什么用呢？如果主動權(quán)在對方手中，那你就無法確保自己成功。如果銷售人員是一個小公司的代表，他怎能對抗像通用汽車或是IBM這樣的買主呢？如果買方可以選擇其他替代品，或者當(dāng)賣方倉庫里的產(chǎn)品堆積如山時，賣方該怎樣進(jìn)行有利的談判呢？任何談判都可能遇到這樣的情況。為了對抗實力更雄厚的公司，談判應(yīng)立足于達(dá)到兩個目標(biāo)：一是力保銷售人員不簽訂不該簽的協(xié)議；二是幫助銷售人員利用自己現(xiàn)有的影響，達(dá)成最大限度地滿足已方利益的協(xié)定。及時趕上航班，這樣的目標(biāo)看上去是很誘人的，但事后人們發(fā)現(xiàn)，下一個航班同樣能達(dá)到這個目的，而且避免了日程安排上的沖突。談判中常常會有這樣的情況：在一個重要的、投入大量時間與精力的商業(yè)談判中，銷售人員因沒有達(dá)成協(xié)議而憂心忡忡。這時，銷售人員的處境十分危險，他有可能過于遷就對方的要求，簽訂一份本不該簽的協(xié)議。他們這時進(jìn)行談判，是因為談總比不談好。其結(jié)果是什么？有什么選擇？什么是談判協(xié)議的最佳替代品（以下將談判協(xié)議的最佳替代品簡稱為BAT-NA——譯者注）？當(dāng)一輛舊汽車僅值500美元時，我們?yōu)槭裁匆嗫嗾勁校岩耘f換新的價格從200美元拾到300美元？BATNA是一種標(biāo)準(zhǔn)，可以保證銷售人員不接受不利的條件。在條件合適時，它也為對方提出的協(xié)議提供了一個衡量標(biāo)準(zhǔn)。談判人員通常這樣對待談判：“讓我們先談，再看看會發(fā)生什么。如果情況不妙，我會指出該怎么做。”這樣也許會使銷售人員接受他本不該拒絕的條件，因為銷售人員有時會在談判中試試看，暫時離開是不是比繼續(xù)進(jìn)行談判更好。約翰·韋斯特(JohnWest)是一家小型軟件公司西林克公司(Cimlinc)的創(chuàng)始人兼現(xiàn)任首席執(zhí)行官。他清楚地認(rèn)識到，BATNA使他得到了實力雄厚的西雅圖飛機(jī)制造商波音公司的上百萬美元的訂單。西林克公司有一個集成軟件，可以使工人在個人電腦的各種操作系統(tǒng)平臺上接收到公司日常的指令、計劃藍(lán)圖甚至圖像演示。這個軟件可以取代那些沾滿油漬、可以看到背面字跡的公文。盡管波音的工程師需要該軟件，他們的談判還是拖到了3月31日，這一天是西林克公司年度財政結(jié)算的日子。那天下午，波音的談判人員宣布，他們也許只買價值幾十萬美元的軟件產(chǎn)品。韋斯特則堅持，只有交易量達(dá)到數(shù)百萬美元，交易才有意義。韋斯特早已準(zhǔn)備打電話給公司在芝加哥的總部，以初步了解財政情況。為防止波音公司人員聽到電話內(nèi)容，他讓財務(wù)人員回答“我是南希”，表示西林克可以放棄與波音的談判。“南希”這個暗號是指南希·西納特拉(NancySinatra)，他曾演唱過“這些靴子用做步行”那首歌。波音公司提出最初的意向，當(dāng)韋斯特得知西林克公司可以不簽訂該協(xié)議時，便同他的談判隊伍離開了談判桌。眼看著有價值的軟件突然要丟掉，波音提出了更大的數(shù)目。午夜前，波音簽了一份價值680萬美元的協(xié)議。這一經(jīng)驗告訴我們：記住你的BATNA！保證自己不簽一個壞協(xié)議是一回事，充分利用手中掌握的有利條件達(dá)成一個好協(xié)議則是另一回事。怎樣做到這一點呢？答案就在BANTA中。融資來源、政治關(guān)系、朋友或是軍事力量，常被認(rèn)為代表著談判的實力。事實上，談判中雙方實力之比，由一方放棄協(xié)議而選擇其他方法的好壞程度決定。當(dāng)銷售人員代表一家小公司與通用汽車或IBM公司談判時，如果有另一家買主在旁邊的話，銷售人員就會處于比較有利的地位，就能達(dá)成一個更滿意的協(xié)議。如果協(xié)議沒有達(dá)成，尋找可能的替代協(xié)議，可以大大加強(qiáng)銷售人員的選擇機(jī)會，但銷售人員必須積極主動。通常這需要三個步驟：（1）如果達(dá)不成協(xié)議，提出其他可接受的協(xié)議；（2）修改完善某些想法，并將其列入可實際操作的條款之中；（3）從不同方案中選擇最好的，為雙方的利益考慮。為了建立更緊密的聯(lián)系，可以建一個合資公司，或在海外市場共同營銷、借款等。這樣做的結(jié)果是銷售人員可以利用BATNA判斷每一個提議。BATNA越好，銷售人員越有信心，越有可能談成更有利的協(xié)議。如果有另外的選擇機(jī)會，銷售人員就更容易中止談判，更有力地維護(hù)已方的利益。銷售人員是否將本方的BATNA通報給對方，由他們自己決定。如果BATNA十分好，比如另一個客戶就在隔壁房間，那就應(yīng)該告訴對方。如果覺得BATNA不如實際上那樣好，可以部分地、有選擇地告訴對方。如果BATNA比想的還糟，保持沉默是明智的。如果對方的BATNA非常好，甚至對方認(rèn)為沒有必要談判，銷售人員應(yīng)考慮采取一定措施，使他們眼中的BATNA不像看上去那樣好。考慮一定的策略上面介紹了原則性談判的理論和標(biāo)準(zhǔn)，為談判提供了一個廣泛的指導(dǎo)原則及對策。下面將針對一些重要的策略問題作出具體的回答（例如：誰先開價？我應(yīng)該提出多高的價格？）誰先開價在談判桌上，首先開價不見得好。對方不會首先討論內(nèi)在利益、其他建議和客觀標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，他們認(rèn)為，第一個提議能為他們提出反對意見鋪路；等到雙方有機(jī)會將問題一一列出時，提出協(xié)議才是恰當(dāng)?shù)摹Ｎ覒?yīng)該出多高的價格不幸的是，許多人認(rèn)為，衡量談判是否成功的標(biāo)準(zhǔn)是對方作了多少讓步。即使開始時提出的價格是十分不合理的“紙上”價格，遠(yuǎn)比市場價格低，許多買家還是滿足于“砍價”的成功。因此，銷售人員不應(yīng)為提出合理的高價而難堪。一種辦法是提出一個第三方認(rèn)為公正合理的高價。對這樣的價格你不必太認(rèn)真。事實上，超初你堅持這個價格的態(tài)度越強(qiáng)硬，以后你做的讓步對你的可信度的傷害就越大。這樣做可能更好，“好吧，讓我們看看其他人為類似的工作付多少錢。例如，在芝加哥，他們一個小時付20美元。你覺得怎樣？”這樣你就提出了一個價格和一條標(biāo)準(zhǔn)，但沒有強(qiáng)烈地堅持你的立場。事先準(zhǔn)備的策略策略是需要事先準(zhǔn)備的。如果你準(zhǔn)備充分，你就能在邏輯上自圓其說。如果你準(zhǔn)備了，確定了你內(nèi)在利益中具體條件的優(yōu)先程度，你就知道哪些要先討論，哪些該由對方提出。如果你確立了客觀標(biāo)準(zhǔn)，你就會知道哪些該提出，哪些不該提出。最重要的是，你了解你的BATNA，你知道何時該離開談判桌。從開始就考慮協(xié)議當(dāng)你準(zhǔn)備協(xié)議時，想想成功協(xié)議的框架對你有多大意義，可以幫助你決定哪些問題需要討論，怎樣解決它們。想想對方會提出哪些修改協(xié)議的要求，對方怎樣根據(jù)一些條款認(rèn)為該協(xié)議是合理的，也問問自己一方會怎么想。談判時，聽了以下解釋，不知你的感覺如何：“好的，我從100美元起價，他們只出20美元。經(jīng)過長時間的討價還價，我們以60美元成交。”你可能退縮。批評者可能問：“你為什么不從15美元起價？你為什么不再堅持一下？”但請記住，你們都需要將協(xié)議賣給對方，不然就不太可能達(dá)成協(xié)議。你需要認(rèn)真考慮人們是否會買。通盤考慮協(xié)議由于談判最后總要達(dá)成一個書面協(xié)議，所以，在進(jìn)行談判時，將談判的框架輔開來是一個不錯的主意。“框架性協(xié)議”是一個協(xié)議文件，為打算通過談判解決的每個問題留下余地。一個標(biāo)準(zhǔn)的購買表格就可以這樣。而在其他情況下，將一些標(biāo)題列出也可。根據(jù)框架性協(xié)議進(jìn)行談判，可以確保所有重要問題都得到討論。它也可以作為一個議程表，用以保證談判的重點，記錄下已討論的問題。從而減少以后產(chǎn)生誤解的可能。逐步接近承諾談判很少會沿直線進(jìn)行。“鎖定”在特定的問題上，通常不是一個好辦法，因為我們可以將這個問題與其他問題聯(lián)系起來，最后一起解決或妥協(xié)。如果不能在一點上達(dá)成共沿，可能的話，就縮小談判的范圍，或是干脆討論其他問題。要有反復(fù)討論某一問題的準(zhǔn)備，并以全局的眼光看這些問題。提供其他選擇并詢問對方的批評意見：“對這個草案的框架，你有什么看法？”硬性推行某種想法，常會帶來負(fù)效應(yīng)，對方不僅不會妥協(xié)，反而使雙方進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系的可能性大大降低。應(yīng)付對方不同的談判觀在與一個不采用原則性談判觀的對手談判時，已方應(yīng)采取五個基本步驟打破僵局。這五個步驟的核心是避免直接沖突。為此，要采取迂回戰(zhàn)術(shù)。這也是將對方納入你的軌道的藝術(shù)。去“陽臺”“陽臺”在這里是指一種遠(yuǎn)見。可以想像你在一個大舞臺上談判，想像你爬到陽臺上俯視整個談判；在陽光上，你可以冷靜地評價沖突，就像是一個旁觀者。去陽臺的妙處在于你可以先發(fā)制人，避免本能發(fā)動攻擊。你必須爭取時間進(jìn)行思考。例如，你剛做完一筆生意，正在瀏覽合同時，顧客說：“我認(rèn)為包裝很糟糕，如果你免去合同中的服務(wù)費，我們就繼續(xù)談。你覺得怎么樣？”如果你立即對這個詭計說行或不行，或許是個錯誤。你應(yīng)該爭取思考的時間，看著你的眼睛說：“等一下，湯姆，我不敢肯定我理解了你的意思。讓我們回到1分鐘之前，看看我們是怎樣達(dá)成協(xié)議的。我們3個月前開始討論這筆交易，那是在7月，對嗎？開始時，你說你想將服務(wù)合同與購買分開。如果我講錯了，請糾正我，湯姆，但我們不是在前天已經(jīng)就所有條件達(dá)成一致了嗎？”不管湯姆怎么回答，你已在“陽臺”上，沒有正面回答他最后的提問。你沒有上當(dāng)，事實上，你已將他從進(jìn)攻方變成了防守方。讓你成為旁觀者的其他問題或聲明還有：“讓我確信我理解你所說的一切”或“你給的信息太多，在這么短的時間內(nèi)理解這么多是很困難的，讓我們后退一步”或“我需要你再講一遍你是如何把這些不同部分湊到一起的，我不理解它們之前的聯(lián)系……”。站在對方一邊雖然人們在談判時常常顯得不太理智，但你自己理智一些還是應(yīng)當(dāng)?shù)摹Ｔ诰癫≡海覀儾荒芙邮芑加芯癫〉尼t(yī)生的治療。同樣，談判時為了對付對方的不理智行為，自己要盡可能表現(xiàn)出目的性和理性。理智地對付不理智的人，能迫使他們也變得理智起來。另外，你認(rèn)為他們不理智的看法可能是一個錯誤；他們可能不承認(rèn)自己不理智，因為他們有充分的理由認(rèn)為自己是理智的。有些人對飛行有“不理性”的恐懼，畢竟，有些飛機(jī)實際上墜毀了！在更深一層的意義上，他們真的認(rèn)為飛機(jī)是注定要墜毀的。如果你也這么看，你也不會乘飛機(jī)了。這是因為他們感覺與常人不同，而不是他們對感覺的反應(yīng)不同。引用關(guān)于飛機(jī)安全的數(shù)據(jù)，告訴他們飛機(jī)是不太可能出事的。但應(yīng)認(rèn)真對待他們恐懼，表示同情，而且盡可能地安慰他們。在進(jìn)行原則性談判前，你必須創(chuàng)造一種有利的氣氛。你必須事先準(zhǔn)備平息對手的憤怒和恐懼。他們指望你攻擊或是拒絕，你偏不這樣做，而是傾聽他們的想法，盡可能同意他們的觀點，承認(rèn)他們的權(quán)威和能力。站到對方一邊，可以解除他們的戒備。從讓對方知道你在聽開始，保持視線接觸，不斷點頭，插上幾句“嗯”或“我明白”，表示認(rèn)同他們的觀點，并說：“這是你的觀點”或“我理解你說的”或“我懂你的意思”。即使他們的話中有99%你不同意，也應(yīng)注意剩下的1%，說“我同意……”，表現(xiàn)出你對他們的尊重而不是攻擊。你可以進(jìn)而說：“你是我的老板”或“我尊重你在這方面的權(quán)威”，然后答道：“是，而且……”你還可以說：“是的，你認(rèn)為我們的價格高了一點是完全正確的，但這意味著你買的產(chǎn)品有更好的質(zhì)量，更高的可信度，更周到的服務(wù)。”不管用什么語言，核心是將你要表達(dá)的觀點附加在對方的觀點之中，而不是直接表達(dá)你與對方觀點上的矛盾。表達(dá)自己的觀點時，如果你說的是自己而不是對方，就不太可能激怒對手。“非責(zé)備性要求”的原則在這里同樣有用。不要用責(zé)備性的語句，如“你只關(guān)系……”或“你只考慮……”，要用“我覺得……”“我會感到不安，如果……”“我對……覺得不恰當(dāng)”或“我看問題的方法是……”。不要直接拒絕將重心放在雙方的利益上，不要拒絕對方的立場，那只會加強(qiáng)他們堅持立場的決心。要引起對方的注意，使雙方利益都得到滿足。不管對方說什么，都要表示接受并重新組織，以解決問題。問一些準(zhǔn)備解決的問題，例如：“你為什么要那樣做？”“你最關(guān)心的是什么”“假如……會怎樣”如果這樣問不奏效，可以反過來問：“為什么不這樣做？”“這樣做為什么錯了”？在不激怒對方的前提下，可以提出一系列解決問題的方案。例如：“如果我們將貨物從櫥窗上撤下來并進(jìn)行廣告會作怎樣？”“如果我們將付款日期延長以48個月后怎樣？”“如果我們減興供貨數(shù)量以滿足你的預(yù)算要求怎樣？”“如果我們幫助你同你的老板談?wù)勗黾宇A(yù)算的合理之處以及對貴公司的好處怎樣？”一個更有效的策略就是問他們：“如果你是我，你會怎么做？”這使對方了解你的利益，并且深入理解你的難處。如果對方的立場使你難以接受，可以利用對方的立場，展開一場關(guān)于合理性的討論，告訴他們：“你必須有充足的理由證明是一個公平的解決方案。我希望聽到這一點。”假如一個讓你有利可圖的潛在客戶要求你放棄收取各種服務(wù)費，為了不失去這個客戶，你也許覺得不能說“不”，而如果你同意的話，代價又太大。這時你可以問他們：“你們關(guān)于公平的想法是什么？競爭會讓服務(wù)免費嗎？”不管用哪種語言方式，一定要精心組織你的問話，用開放式問題而不是封閉式問題。對方對以下問題是很難說“不”的，如“這項政策的目的是什么？”不要問一些“關(guān)于這項政策你有什么其他要求嗎？”要用“怎樣”、“為什么”、“誰”來開始問話。“誰有權(quán)批準(zhǔn)例外情況？”“你建議我怎樣進(jìn)行談判？”這種指在解決問題的提問方式，可以使你根據(jù)對方的立場制定對策。在利益、選擇與標(biāo)準(zhǔn)方面，你也需要重新考慮怎樣對付對方的策略。至于如何實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，你可以從下一部會關(guān)于贏一輸策略的討論中得到啟發(fā)。讓對方成為贏家這要求制定一個讓對方也滿意的協(xié)議。要做到這一點，首先得讓對方參與制定這個協(xié)議。其次，不僅要滿足對方物質(zhì)需要，而且要滿足無形的個人要求，如認(rèn)同和發(fā)號施令的感覺。第三，要能使對方不失面子地離開開始時的立場，并且志得意滿地將協(xié)議交給上司。最后，要逐步而非突發(fā)性地使全部協(xié)議得到接受。逐字逐句對協(xié)議進(jìn)行評價，可能更容易讓人接受；一下子就要對手全部同意是不太可能的。人們?nèi)菀捉邮苡呻p方共同參與制定的觀點。對方可能對早先被拒絕的想法感興趣。當(dāng)對方把某一想法加入提案中時，這個想法就變成他們自己的想法了，并會以對方的想法為依據(jù)提出問題：“根據(jù)你的想法，如果我們……會怎么樣？”或是“繼續(xù)昨天的談判，我的想法是……”或“我從你那天會談時所說的話中得到啟示……”當(dāng)談判進(jìn)一步深入之后，可以通過請對方提出批評來爭取他們的參與。可以提出一些旨在解決分歧的問題，例如：“這個提議在哪個方面不符合你的利益？”“怎樣才能使你方滿意而不使我感到為難？”如果不奏效，試試說：“我們可以通過比較類似商品的價格來解決我的報價與你的提議之間的分歧，或者可以通過抵押現(xiàn)金與財產(chǎn)、一定時期的延期付款來解決這個問題，你覺得哪們好？”對方如果接受了一個選擇，這就成了他們的立場。不要假定只有一個大小固定的餡餅。滿足對方的需要就意味著自己的犧牲，這親的想法不一定對。要尋求增大餡餅的方法，尋找低成本、高收益的交易方法，弄清楚你可以給予對手哪些便利，以使分們在獲得高額利潤的同時，自己的成本卻很小。作為回報，你就可以要求對方為你做什么。幫助你的對手保存面子。通常對方都有一個上司，如一個購買代理行的老板。上司的利益必須滿足。試著說明情況變了，解釋為什么原先他是對的，但情況變了：“你不變的策略對于管制的市場是正確的，但政府已經(jīng)放棄了對這方面的管制，我們都面臨著激烈的競爭。”如果可能，尋找第三方作為協(xié)調(diào)者，如一個獨立的專家、一個共同的朋友、CPA等等。你提出的方案也許不會被接受，但也許第三方提出來就行了。進(jìn)一步尋求公平比較的標(biāo)準(zhǔn)。例如，看看市場上類似產(chǎn)品以舊換新的價格。最重要的是慢慢來。協(xié)議的達(dá)成常常是緩慢的、一步一步的，立即達(dá)成全面協(xié)議是不太可能的。如果想一下子作出許多決定，談判注定會破裂。保證雙方不作出一個最終的承諾，直到談判臨近尾聲，是個好辦法。當(dāng)談判接近結(jié)束時，雙方都要清楚地知道自己會得到什么回報。如果對方接受這個協(xié)議，那就太好了。如果沒有，你要讓對方盡可能地難以說“不”。這樣就可以采取下一步行動。讓對方清楚地認(rèn)識到達(dá)不成協(xié)議的后果如果對方仍在堅持，認(rèn)為不可能通過談判取得成功，你必須讓對方看到這是可能的。你必須讓對方很難說“不”。你可以采用威脅或強(qiáng)迫的手段，但這更有可能使對方堅持到底。警告對方而不是威脅他們，而且讓對方知道你們的BATNA；同時保持克制，并且保證最終目標(biāo)不是自己一方得利，而是共同利益的滿足。簡而言之，利用已方的影響使對方認(rèn)識到后果，而不是使對方屈服。為了讓對方知道達(dá)不成協(xié)議的后果，可以問一些能促使他們思考這些后果的問題。例如：“如果我們不同意的話，你認(rèn)為形勢會怎樣？”“你認(rèn)為我會怎么做？”后一句問話可以使對方知道你的BATNA，讓他們知道你有其他滿意的選擇。“你有沒有意識到我的貨物有多少買主？”讓對方知道他們的BATNA也許不是很好的。“如果你不與我方簽訂年度購買協(xié)議，你怎樣保證供貨來源呢？存在不存在以下不可能，即你在短期內(nèi)不能與我們的競爭者達(dá)成貨運協(xié)議，從而必須停止你的生產(chǎn)呢？”贏一輸策略至此，我們已經(jīng)討論了怎樣對付那些不采用原則性談判的對手。旨在解決問題的提問，使你可以從利益、選擇和標(biāo)準(zhǔn)上了解對方的立場，但你還必須知道對付贏一輸策略的具體方法。贏一輸策略把你逼入墻角，使你不得不屈服。要對付這樣的贏一輸策略或“骯臟的伎倆”，可以采取三個步驟：識別伎倆、直接提出、對這個伎倆的合理性和目的性提出質(zhì)疑。要對付這些計策，你必須先識別它。通過學(xué)習(xí)，可以發(fā)現(xiàn)這些計策。而識破了他們，就會使其失去效用，變成一個中性的計策。識破之后，可以向?qū)Ψ街赋觯骸暗栏瘢也⒎强偸菍Φ模雌饋砟愫退固瓜壬且粋€唱紅臉，一個唱白臉。如果我們之間真有什么矛盾的話，我們可以暫停談判，你們可以直截了當(dāng)?shù)刂赋鰜怼！比绻麄冋娴脑诤跽勁校麄兛赡芫筒辉倮^續(xù)采用這樣的伎倆。而且，指出這些詭計，可以給你一個討論談判規(guī)則的機(jī)會。要堅持談判的目的是達(dá)成一個雙方都滿意的協(xié)議，而不應(yīng)是一方獲利，另一方利益受損。除了這些常用的伎倆，還有一些具體的“骯臟的伎倆”。以下列出對付這些伎倆的具體建議。“我需要得到批準(zhǔn)”當(dāng)談判代表認(rèn)為已達(dá)到協(xié)議時，買方宣布：“我必須將本計劃交公司批準(zhǔn)。”買方這樣做的目的，是為了得到一個讓賣方再次讓步的機(jī)會；或者說，讓自己有機(jī)會“在蘋果上再咬一口”。買方常用這個伎倆對付有權(quán)讓步的銷售代表。對付這種伎倆最好的方法，就是首先弄清對方有多大的談判權(quán)限。如果對方含糊其辭，銷售人員可以說：“我希望能同有最后決定權(quán)的人直接談判。”如果這樣不行，銷售人員可以立即提出：“你是在建議我們重新談判嗎？”如果對主回答“不是”，你可以說：“那好，我認(rèn)為我們應(yīng)該堅持已達(dá)成的協(xié)議。”如果對方回答“是”，你可以說：“那么這只是一個雙方都未做承諾的草案。你可以同你的老板商量，我也要同我的老板談?wù)劇Ｗ屛覀兠魈煸賮碛懻撘恍┛赡艿淖儎印！比绻麑Ψ揭蟾啵阋矐?yīng)該得到回報。“你的底價是多少？”這個伎倆通常這樣開始：買方宣稱：“我沒有太多的時間，你方能出的最低價是多少？”銷售人員應(yīng)避免過急地回答，以便為以后的談判留下余地。如果銷售人員常常根據(jù)數(shù)量提出價格，他們可以這樣作答：“你需要多少貨物？”如果價格可以在一定范圍內(nèi)浮動，可以回答一個可以繼續(xù)談判的數(shù)字，如“那么，我認(rèn)為75000美元是一個公平的價格，你同意嗎？”銷售代表與買方都知道，這是一個開端。掩蓋真實目的的詢問這個伎倆是想讓銷售人員對買方的需要一無所知。買方常常試圖給銷售人員造成假名勝，故意對其他產(chǎn)品而不是最終需要購買的物品表示興趣。如果買方真正想買的是豪華型商用復(fù)印機(jī)A型，她也許會先讓銷售人員給出更便宜一些的B型機(jī)的報價。當(dāng)B型復(fù)印機(jī)的銷售毫無希望時，買方說：“澳，那么，你的A型機(jī)的報價是多少？”投入了大量的時間，但看上去可能拿不到訂單，銷售人員關(guān)于A型復(fù)印機(jī)的報價就會比買方一開始就從A型復(fù)印機(jī)談起要優(yōu)惠些。銷售人員最好是在客戶提出購買要求前或是在開始的幾分鐘內(nèi)仔細(xì)觀察，以確定最好的應(yīng)付辦法。在提問方面受過訓(xùn)練的銷售人員，可能會更好地做到這一點。含蓄的恫嚇這是指買方對銷售人員知道他有多大權(quán)力：“去年，我們在發(fā)現(xiàn)競爭提供了5%的額外折扣后，停止了對一個供應(yīng)商的訂貨。當(dāng)然，我們知道貴公司在這個行業(yè)中的聲譽(yù)。”威脅是談判中常用的做法之一；人們更容易作出威脅而不是提出合理的建議。威脅只需要一些語言，并不需要真那樣做。然而，這可能導(dǎo)致對手也提出一個威脅，就像一個不斷擰緊的螺釘，最終破壞談判及雙方的關(guān)系。當(dāng)銷售人員遇到這種詭計時，最好能滿足對方高人一等的感覺。針對上述威脅，順從他們，以增強(qiáng)對方的自大感，“我當(dāng)然尊重您的意見，斯達(dá)林先生，我只是要求有一個公平的機(jī)會，有一個合理的價格。我們可以為您做得很好。”棍棒與石頭一個買主常以嘲弄銷售人員或講一些藐視他們的話來取樂，如“喂，湯姆，你看起來氣色不好。你們這些天生意不太好吧？”或者“得了，這是我一周來見到的最可笑的協(xié)議了。”這樣的買方覺得，貶低對方可以使銷售人員自以為低人一等，從而會對他人要求作出讓步。買主對銷售人員的羞辱，不一定是通過語言表達(dá)的。通過允許別人打斷銷售人員的展示、打電話，或當(dāng)銷售人員講話時繼續(xù)讀書或工作，都是在暗示他們對銷售人員的輕視。他們可拒絕傾聽，或讓銷售人員一再重復(fù)已經(jīng)說過的話。銷售人員有兩種對策。他可以將對人的攻擊變成對問題的關(guān)注，如“那么，你有什么改進(jìn)的建議嗎？”如果不奏效，可以在認(rèn)出這個詭計時保持專業(yè)態(tài)度，如“斯蒂文女士，我顯然在一個不適宜的時間打擾了你。但我有一些你必須知道的信息，我們可以重新約定一個對你比較方便的時間。星期四10點鐘怎么樣？”限制預(yù)算談判買方告訴您，他只有一定數(shù)量的經(jīng)費，不能再多了。如果賣方接受預(yù)算的限制，就會覺得削減價格的必要。因此，在未證實對方資金來源之前，賣方不應(yīng)該受固定的預(yù)算數(shù)字。通常，預(yù)算比預(yù)想的更有彈性。如果賣方拒絕談預(yù)算問題，一個聰明的會計可以通過在賬面之間調(diào)動資金來解決問題。這個伎倆的令人驚奇之處在于，賣方經(jīng)常會把問題攬到自己身上。在最終確定樣式與數(shù)量這前幾個月，買主或他的工程師會詢問大致的成本。賣方由于急于取悅對方，報出一個價格，從此就被框死在這個價格之中。像這樣過早地提出價格，常是“不思考而貿(mào)然表達(dá)”的結(jié)果。逐步上升策略這是一種巧妙的詭計。當(dāng)雙方就某一點達(dá)成協(xié)議后，一方又提出異議，目的在于打擊對方的信心。他們也許會提出一個對方認(rèn)為已經(jīng)解決的問題。賣方極少在協(xié)商之前立即決定提高價格。如果出現(xiàn)這種情況，對方也許會不顧一切地使價格降至原來的水平，而不會同意略高的價格。一個明智的談判者能夠認(rèn)出這個詭計。他可以要求暫停，并決定是否繼續(xù)談判。這樣做既避免了作出過于沖動的決定，又暗示了自己堅決的態(tài)度：一定要堅持原則性談判。截止日期這是一個非常有力的手段，因為許多協(xié)議通常是在最后一個分鐘才達(dá)成的。有趣的是，人們通常會將對方的截止日期當(dāng)做是自己的，盡管截止日期只對一方有利。沒有經(jīng)過調(diào)查，不要承認(rèn)對方的截止日期。有時你可以將對手的截止日期變成有利的因素。例如，如果他給你一個明確的截止日期，你可以說：“我本來可以與我的管理人員開會討論，給你提供一個更優(yōu)惠的條件，便在這么短的時間內(nèi)我不可能做得更多了。”或者“為了在截止日期前解決問題，我們需要你的幫助。你能考慮一下運貨和交接的問題嗎？”紅臉和白臉你可以從早期的警匪片中看到：第一個警官盡其所能地威脅被指控的嫌疑人，將他置于明亮的燈光下，將他推來推去，然后徑自離去。他的白臉搭檔熄滅電燈，給嫌疑人一支煙，并且為他硬心腸的搭檔道歉。他說，只要嫌疑人合作，他就作制止第一個警官的做法。這時嫌疑人通常會合作。在談判中，持有相同立場的兩個人也會表演一場爭吵。一個采取強(qiáng)硬立場：“對于每個商品，我們不會付25美元以上，就這么多了。”他的搭檔插進(jìn)來：“弗蘭克，理智些。這些產(chǎn)品是全新的，我認(rèn)為每件26美元是非常合理的。”然后轉(zhuǎn)向銷售代表：“你能以每件26美元賣給我們嗎？”這種讓步不會太大，但看起來對于搭檔的強(qiáng)硬立場做了一些讓步。有時，“硬心腸”的搭檔可能不理會剛剛的提議；這時，他的搭檔會說：“我認(rèn)為你的價格非常合理，但我的搭檔不會在那樣的價格上與你達(dá)成協(xié)議的。”有兩種應(yīng)運地付這個計策。聰明的談判者會堅持了解在價格要求背后的客觀理由：“我想知道為什么每件30美元不合理。我們最初的價格是合理的，你為什么要求更低的價格呢？”另一個辦法是讓他們知道你已經(jīng)識破這個計策：“我不是昨天剛出生的嬰兒，我知道你的把戲，這沒有用。”或是大笑著回答：“你們這些人真不簡單！這個紅臉一白臉計策我?guī)啄昵熬鸵娺^了。你們是有意這樣，還是僅僅是巧合？現(xiàn)在讓我們認(rèn)真點，看看是否能為我們的產(chǎn)品確定一個合理公平的價格。”接受或放棄買主宣稱：“我不會出比12500美元更多的錢買這輛車，這是我最后的出價。你要是不接受，我就放棄。”試著不去理他，并試試買主的誠意。繼續(xù)談這個問題，就像沒聽到一樣，或是轉(zhuǎn)移話題。如果他是認(rèn)真的，他就會重復(fù)這個信息。如果這樣，讓他們知道達(dá)不成協(xié)議的后果，告訴他們從這個處境中離開。當(dāng)買主宣布“最終的”出價時，銷售人員可以回答：“每件12500美元是你方的最后報價，但這是在我們討論共同承擔(dān)廣告宣傳活動費用之前的最后報價。”買方與多家賣方同時談判這是指買方同時與兩家以上的賣方談判，每家賣方都知道競爭對手的存在。對付這個伎倆的惟一方法，就是仔細(xì)研究買方，確定其真實意圖。賣方如果對自己的實力有足夠的信心，應(yīng)堅持要價，不理會其他賣方存在這一事實，試探買方的態(tài)度，讓買方表現(xiàn)出自己的偏愛，然后根據(jù)這個信號繼續(xù)談判。如果對方發(fā)現(xiàn)這個伎倆不能奏效，通常就會放棄。為了使賣方感到不安，使賣方更順從地接受買方提出的條件，買方喜歡將賣方拒之門外。精明的賣方這時可以置之不理，拿上一本小說去讀。當(dāng)買方把賣方讓進(jìn)辦公室時，賣方可以作出很不愿意的樣子合上書，就好像他再等上幾個小時也無所謂。如果買方在談判中打電話的時間過長，賣方就可以拿出小說來讀。兩三次以后，買方意識到這們做并不管用時，就不會繼續(xù)下去了。結(jié)伴而行琳達(dá)·科爾曼（LindaCorman）就像是說夢話或者開玩笑：老板親自參加談判。也許他是那種不需要他時他會插上一腳，談判不順利時再責(zé)怪你的人。也許他像一尊石像一樣沉默不語，僅僅在你匯報下一步工作時，才將你剛才的表現(xiàn)批評得體無完膚。幸運的是，不管從哪方面講，這種人都越來越少。在發(fā)展緩慢的90年代，各個行業(yè)的經(jīng)理不僅要做報告，而且要親自上陣。管理著比過去更多的業(yè)務(wù)和銷售人員的部門經(jīng)理，正在改變袖手旁觀的工作習(xí)慣，而將更多的時間投入到實際工作中去。在這個更需要責(zé)任感的年代，教導(dǎo)比批評更有價值，提前準(zhǔn)備計劃比事后諸葛亮更有成效。“經(jīng)理的工作是幫助員工更好地完成任務(wù)。”瑪利·盧卡斯（MaryLucas）說。她是卡特辦公室具出租公司的市場調(diào)查與銷售科主任。但事情并非總是這樣。她回憶道：“在經(jīng)濟(jì)飛速增長的80年代，在面對兩位數(shù)的增長時，銷售人員簡直不知道該怎么辦。”來自伊利諾伊州內(nèi)珀維爾Nalco化學(xué)公司銷售培訓(xùn)部的副總經(jīng)理皮特·豪森（PeteHallson）說：“今天的老板更像一個領(lǐng)導(dǎo)而不是一個經(jīng)理。”他解釋說，經(jīng)理與數(shù)字打交道；領(lǐng)導(dǎo)則驅(qū)使自己的員工幫助他們完成任務(wù)。他們的另一個任務(wù)，就是最大限度地爭取公司在銷售人員培訓(xùn)方面的資金投入。研究表明，如果不繼續(xù)學(xué)習(xí)的話，課堂上學(xué)到的東西就都還給老師了。盧卡斯說：“培訓(xùn)的資金若不加以管理就都打水漂了。”錯誤的管理使每次談判都意味著機(jī)會成本的損失。與四個銷售人員及他們的老板在一起待上一段時間，看看他們怎樣使公司從談判中獲得最大的好處。行動比語言更有力33歲的葆拉·謝爾頓（PaulaShelton）是卡特辦公家具公司在華盛頓地區(qū)的高級銷售代表。盡管地區(qū)高極銷售經(jīng)理阿普里爾·沃爾（AprilWall）也隨同前往，但她覺得那天的談判將是一次很簡單的推銷談判。在家具租借公司，她一直干了3年半，獲得了老板的極大賞識，謝爾頓覺得是自己在主導(dǎo)談判。謝爾頓的買主是一家向航空業(yè)供貨的計算機(jī)公司，該公司曾與卡特公司做過買賣。謝爾頓在這次談判之前將這個價值4萬美元的重要的新合同的細(xì)節(jié)一一做了檢查。“我以為只不過是一些小問題，我已準(zhǔn)備簽合同了，”她回憶道，“好像已經(jīng)勝券在握了。”這次會談開場很好。謝爾頓介紹她的經(jīng)理沃爾，稱她為“今天同路的伙伴”。對方興奮地、喋喋不休地談?wù)撝鈽I(yè)的辦公家具將放在新辦公室哪個位置。當(dāng)謝爾頓檢查合同時，氣氛突然變得緊張了。買方開始提出反對意見。謝爾頓回憶道：“對方說他們從競爭對手那里獲得更好的價錢。他還提醒我們說，卡特公司從前租給他們的一張會議桌有一些劃痕，桌面也高低不平。”“那只是幾百張桌子中的一張，”她回答道，“而且我們已經(jīng)修理過了。”買方仍要求提供15%的折扣和全新的辦公家具，并且說，除非這些要求被滿足，否則他們就會取消這次交易。謝爾頓驚呆了，整整10秒鐘一言不發(fā)。沃爾安靜地坐在一邊，堅持她自己的傳統(tǒng)，不插手干預(yù)經(jīng)驗豐富的謝爾頓的談判，除非謝爾頓要求她干預(yù)。謝爾頓向沃爾看了近乎絕望的一眼，說道：“你閃給我出了個難題，我需要沃爾的幫助。”沃爾加入了談判，說她沒有準(zhǔn)備談?wù)搶Ψ教岢龅膶贤男薷摹Ｈ缓螅粩嘀貜?fù)從卡特公司租借的好處。就租借的家具而言，如果對方說不需要4張桌子而是需要4張計算機(jī)桌子，公司可以負(fù)責(zé)調(diào)換，價格是購買的一半。如果家具有什么損壞，公司可以更換或者修理。沃爾說，卡特公司的辦公家具之所以比其他公司貴，是因為有更好的質(zhì)量。沃爾的發(fā)言給了謝爾頓寶貴的時間整理思路。幾分鐘后，她冷靜下來，想出了對付對方提議的方法。對方的主管沒有被打動，轉(zhuǎn)身去打電話，并建議謝爾頓與沃爾趁會討論他的要求。當(dāng)他離開后，沃爾說：“一個蠢貨！”然后就站起身來，從桌上把合同抽了出來。“那時我難受死了”，謝爾頓回憶道，“我不知道該做些什么。我從沒遇到這種情況，我從來沒有學(xué)過（什么時候怎么做是對的）。”當(dāng)客戶回來時，沃爾與謝爾頓共進(jìn)午餐，給謝爾頓以支持，增強(qiáng)其信心，共同制定策略。謝爾頓是卡特公司1994年的王牌銷售代表。沃爾解釋道，對付這樣的顧客，她們必須提高警惕，不然她們就地在交易中冒失大量金錢的風(fēng)險。事后回想起整個事件，謝爾頓承認(rèn)，如果只有她一個人在場，她會降低價格，而且會當(dāng)場要求結(jié)束談判。沃爾提醒她，必須靠本公司提供給對手的利益，而不是凌駕于對手之上達(dá)到目的。“這是在學(xué)習(xí)商業(yè)頭腦，而不是技巧。”沃爾說。第二天，謝爾頓打電話給對方的主管說，卡特公司可以提供新家具，但不能接受價格折扣。對方同意了，雙方最終簽訂了一份每月2100美元、持續(xù)21個月的合同。充滿敵意的談判在這種情況下，買方可能采用以下六種伎倆：極端的談判策略。為了降低對方的期望值，以一個極低的報價開始。有限的權(quán)力。談判者宣稱，他們幾乎沒有或根本沒有讓步的權(quán)力。感情計策。他們給你的印象是他們非常憤怒，漲紅了臉，提高了嗓子門怒氣沖沖地大步走出談判房間。視對手的讓步為示弱。如果對手讓步了，他們不會相應(yīng)地讓步，這種讓步是人們在公平的名義下久久期待的。吝嗇的讓步。他們極力拖延讓步的時間，即使最后讓步了，也只是最低限度的讓步。忽略截止日期。他們表現(xiàn)得非常有耐心，好像時間一點也不得要。要想讓以上計策起作用，須具備以下三個條件：雙方不再保持合作關(guān)系。對方遲早會發(fā)現(xiàn)自己被愚弄了，他們下次會更聰明。沒有日后的自責(zé)。對“不公平的買賣”，你必須沒有內(nèi)疚感。受害者沒有意識到。潛在的受害者是幼稚的、單純的，對正在發(fā)生的事一無所知。對待以上伎倆，有三個基本對策：（1）如果有其他理想的選擇，那就離開談判桌；（2）用時間表現(xiàn)出耐心，用原則性談判迫使他們在原基礎(chǔ)上繼續(xù)會談；（3）以其人之道還治其人之身。當(dāng)然，敵意的談判一般不要求雙方保持友好的合作關(guān)系。再聯(lián)合如果做得好的話，這個策略雖不起眼，卻之有效。如果一方明確知道對方的立場，他可以假裝不同意這種立場。可以讓對方說明其最初立場的正確性，而實際上已方是同意這個立場的。這個策略有兩個優(yōu)點：談判者的立場正是他想要的立場；他看起來已經(jīng)做了讓步。這個策略的目的是降低對手的期望值，他們會認(rèn)為，較低的最初預(yù)期可以帶來更有利的最終結(jié)果。此策略在任何場合都行之有效。可以要求對方提出充分的客觀標(biāo)準(zhǔn)，用業(yè)證明他們的提議的合理性。如果附近地區(qū)類似的房子值2萬美元，而他們提出用1萬美元買你的房子，可以問問他們理由是什么，或告訴他們，已沒有必要進(jìn)一步談判。國際銷售談判策略法國人認(rèn)為，主動握手是不禮貌的。沙特人用右手或雙手傳遞東西具體不單獨使用左手。如果你問俄羅斯人：“你怎么了？”而且不等他把話說完，他會認(rèn)為你很粗魯。在與外國客戶交往時，文化上的小錯誤可能鑄成談判破裂的大錯。由于產(chǎn)品的交換比率、法律狀況和文化各不相同，談判成為國際銷售中的重要環(huán)節(jié)。談判方式的不同，通常是導(dǎo)致國際談判失敗的一個主要因素。美國商業(yè)部的一位官員說：“每一例成功的日一美談判背后，都有25例失敗的例子。”對美一中、美一日談判人員的調(diào)查表示，第一組被調(diào)查人員中有35%、第二組被調(diào)查人員中有58%的人認(rèn)為，談判方式的不同是國際商業(yè)談判失敗的主要原因。根據(jù)一位專家的意見，美國談判人員失敗的主要原因，在于他們集中精力于交易本身，而不是注意建立雙方的關(guān)系。談判前，美國人只準(zhǔn)備花5分鐘-10分鐘進(jìn)行簡短的私人交談。但對日本人而言，相互了解是最重要的。日本人喜歡利用長時間建立起來的關(guān)系，減輕分歧和摩擦；美國人則喜歡運用法律制度解決糾紛。在日本和世界上很多國家，僅僅依靠法律制度是行不通的。在首先建立關(guān)系的考慮下，日本人樂于花一個小時、一個上午或更長時間來閑聊。生意越大，交易對象越重要，準(zhǔn)備過程就越長。因此，當(dāng)美國人參與進(jìn)來，并只準(zhǔn)備花5分鐘-10分鐘進(jìn)行自我介紹時，日本談判人員會感到非常不安。他們想：“這個美國佬不把我們當(dāng)回事，也許他不想認(rèn)識我。”日本人相反，德國人習(xí)慣于嚴(yán)格區(qū)分個人關(guān)系與商業(yè)關(guān)系。日本人認(rèn)為美國人粗魯，巴西人也是如此。美國人喜歡頻繁地打斷你的談話，并不時觸摸講話的人。在美國，賣方經(jīng)常與買方討價還價。在世界別的地方，買主是上帝。這在日本尤為明顯。日本不同的禮貌用語標(biāo)志著等級的差異。買方習(xí)慣于稱對方為otaku（你的公司）而傳統(tǒng)上賣方則稱買方為onsha（你偉大的公司）。當(dāng)日本人提出一個極低的報價時，美國人如果像回答一個鄉(xiāng)下人那樣說：“這完全不可能！這樣我們將無法談判！”這時，日本買家就會嚇一跳。與日本人談判，美國人還有一個最糟糕的問題，那就是不習(xí)慣沉默。在與別人交談時，美國人很少保持沉默。在美國的文化中，人們用“難產(chǎn)”或“死氣沉沉”來形容沉默。當(dāng)兩個日本人交談時，也許會有10秒-20秒的沉默，但這并不妨礙日本人的交流。美日雙方還有其他的非語言上的誤解。在相互稱呼時，日本人為尊重他人，將眼光向下看，美國人卻昂起頭表示他們的注意。日本主管認(rèn)為，癥狀國人眼對眼的直視不太禮貌，過于大大咧咧；美國人則認(rèn)為，向下看是轉(zhuǎn)換話題的表示。正如在第1章提及的那樣，美國人對于遞交商業(yè)名片并不太在意，而日本人在這方面很尊重別人。而且鞠躬也幾須遵從正確的禮儀。關(guān)一這方面的更多的細(xì)節(jié)可參見表12—2。至于難以理解亞洲人臉部表情這一說法，是一種歪曲。經(jīng)過充分的調(diào)查，事實上，日本人比美國人更容易皺眉頭：錄像回放顯示，在10分鐘的談判中，日本人每人皺眉5.3次，美國人3.8次；日本人笑11.7次，美國人10.8次。真正難于理解的原因在于，每個人對他們認(rèn)為不恰當(dāng)?shù)哪槻勘砬榈谋尘耙粺o所知。談到問題的焦點與難點時，美國人期望看到日本人臉上有嚴(yán)肅的表情，而他們看到的是一張寬容的和快樂的笑臉。一位專家引用19世紀(jì)一位日本觀察家的評論作為解釋：“最受歡迎的是一張笑臉，而始終能夠受歡迎的是……生活的規(guī)則。”作為第一大貿(mào)易伙伴，加拿大（日本位居第二）很像它的殖民祖先英國人。他們很會利用時間，作出低調(diào)的、有限的回答。英國人認(rèn)為，美國人有些粗魯和性急。黑西哥買方（像日本人一樣）享受著更市制地位；而且，墨西哥商業(yè)界內(nèi)的親戚關(guān)系也非常重要：從侄子那里買，再賣給小叔子，寧可以經(jīng)濟(jì)上蒙受損失。韓國人的表現(xiàn)證明，對亞洲人有成見是危險的。同日本人和墨西哥人一樣，在他們那里，買方地位很高，但他們講話比美國人更為直截了當(dāng)，比日本人更重感情；他們更容易笑或是憤怒。中國人比日本人更富有攻擊性，他們常常一組人同時發(fā)言，而且喜歡模仿美國人的談判方式。[24]日本商人采用傳統(tǒng)的歡迎儀式（稱為aisatsu）當(dāng)他們互致問候或交談時，在日本的美國商人可以采用日本禮節(jié)，以留下良好印象。影響鞠躬的因素年齡：年輕人首先鞠躬，且變腰幅度更大性別：女從男客戶：賣方比買方彎腰更深官位：地位低的順從地位高的小幅度鞠躬：經(jīng)常碰到的人中等幅度鞠躬：初次見面的人大幅度鞠躬：地位更高的人交換商業(yè)名片次序：地位低的（通常是賣方）在鞠躬時將名片雙手呈上接受：鞠躬時雙手接受禮節(jié)：不要剛拿到名片就收起來。用一些時間看看，表示禮貌與尊敬潔凈：確保你的名牌是干凈的并處于良好的狀況。名片信息用日文寫在另一面語言：在日本的美國商人將名片的另一面印上日文。當(dāng)交給客戶時，一定要將名片的日文面交給對方本章提要本章一開始，我們描述了談判與典型的買賣活動的不同。但我們討論的絕大部分，都與談判中的常規(guī)買賣交換有關(guān)：事先確定的價格、促銷條件、交貨等，這些條款都是通過買賣雙方討價還價確定的。接下來我們證實了原則性談判（有時稱為雙贏談判）是正確的談判方式。雙方應(yīng)共同努力達(dá)成使雙方得利的協(xié)議。這一點與許多贏一輸談判理論形成對比，即一方”機(jī)智地”使用各種談判手段，靠雙方的失敗獲利。原則性談判要求：（1）去“陽臺”；（2）站在對方一邊；（3）不要直接拒絕；（4）讓對方也成為贏家；（5）讓對方清楚地認(rèn)識到達(dá)不成協(xié)議的后果。盡管原則性談判有很多優(yōu)點，還是有可能碰到使用贏一輸策略的談判者。本章提出了一些可行的建議，用以反擊以下的伎倆：“我需要得到批準(zhǔn)……”“你的底價是多少？”掩蓋真實目的的詢問；含蓄的恫嚇；棍棒與石頭；限制預(yù)算談判；逐步上升策略