歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!項目開發(fā)建議書

說明本建議書旨在探索大海公司未來新的經(jīng)濟增長點，而對可能涉足的一些領域和可能達成的投資項目做出必要的論述與說明。在本建議書的形成過程中，由于時間和資源所限，在對未來項目的選擇上作了若干前提的假設。此方式秉承了在大海前期成功經(jīng)歷中不斷探索、不斷嘗試的創(chuàng)業(yè)精神，并建議新項目的正式啟動也應繼續(xù)發(fā)揚此精神而勇于嘗試，在充分權衡商機、能力、風險、效益等諸多因素的基礎上，適時投入一定的人力和物力，進行深入研究與作大膽的實驗性經(jīng)營。本建議書在對業(yè)務模式的闡述中，更多地是從提供思路和方法的角度出發(fā)，而對于“做什么”和“怎么做”等問題，則需要有更具體的策劃方案來支持。本建議書未作更深層次的探討。在本建議書的最后部分還提供了一些有較高參考價值的文獻資料，意在為決策及未來的操作者們提供一些數(shù)據(jù)上的依據(jù)和思路上的啟發(fā)。有時“巨人”和“矮子”只差一步——做。最后用這樣一句話作為本建議書所期望達到的結果，并借以表達對大海創(chuàng)業(yè)精神的敬佩和對美好未來的祝愿。企劃部（2002年8月）

概述目的：對公司未來新項目開發(fā)進行建議及初步規(guī)劃。原則：圍繞公司現(xiàn)有的產(chǎn)品類別進行可能的業(yè)務擴展；開發(fā)以制造本業(yè)的下游終端產(chǎn)業(yè)為方向；探索相對公司本業(yè)的相對獨立的自營終端業(yè)態(tài)形式；尋求較低風險的快速擴張發(fā)展模式。產(chǎn)品選擇：目前已投產(chǎn)和即將投產(chǎn)產(chǎn)品包括：低溫火腿腸類制品；高溫火腿腸類制品；中式調(diào)料制品；米粉類制品；中式熟食加工制品等。考慮未來新業(yè)態(tài)的相對獨立性，如可以形成專營或專賣、容易被代理、適用于連鎖經(jīng)營等，建議以米粉類制品和中式熟食加工制品作為新開發(fā)項目的產(chǎn)品依托。業(yè)態(tài)選擇：上述兩個產(chǎn)品均屬于食品類，而目前主要終端形式為餐飲和零售兩種業(yè)態(tài)。未來的項目將在這兩種業(yè)態(tài)中尋求可能的成功模式。而這兩種業(yè)態(tài)形式對于我們產(chǎn)品較為適合的細分方式如下：快餐：如麥當勞、肯德基、必勝客、加州牛肉面、永和豆?jié){、馬蘭拉面、便當外賣等。超市：如家樂福、沃爾瑪、家樂等。便利：如7-11、華聯(lián)、聯(lián)華等。專賣：如好利來蛋糕、貴發(fā)祥麻花、元祖食品、克莉斯汀餅屋、以及象一品軒的中式專賣等。而對于超市與便利店形式，公司目前所擁有的資源尚不具備自營條件。所以最終可能選擇的業(yè)態(tài)為：快餐和專賣兩種形式。后面將就上述兩個產(chǎn)品分別進行分析與策劃。

米粉類制品項目開發(fā)產(chǎn)品分析：米粉類制品以大米作為主要原料，大米作為一種主要的糧食作物在中國絕大多數(shù)地區(qū)均有種植，所以原料取得比較容易。可加工性強，適合于工業(yè)化生產(chǎn)。如既可直接加工制成米飯，也可磨成粉后制成各種規(guī)格線狀、條狀等；在從粉狀加工成形過程中還可以添加不同輔料制成不同顏色、不同口味、不同功能（如營養(yǎng)型、保健型）的產(chǎn)品。產(chǎn)品可開發(fā)空間很大。作為中國特別是中國南方廣大地區(qū)的傳統(tǒng)食品，米粉的食用方法可謂豐富多樣，如可煮制、炒制、蒸制、熱食、涼拌等。在不同地區(qū)也形成了不同的風格和口味，如：云南地區(qū)的過橋米線、廣東地區(qū)的干炒牛河、四川地區(qū)的米粉、江浙地區(qū)的炒粉干等。這些特點對于產(chǎn)品開發(fā)來說具有很強的可借鑒性。象面條類中式快餐和方便面等方便食品等所具備的成熟技術，同樣可借鑒到米粉制品中來。市場分析：市場需求：米粉類制品當成為一種新的方便類食品時，將作為方便面的補充產(chǎn)品和替代產(chǎn)品，其巨大的市場潛力和廣闊的發(fā)展前景已開始引起人們的關注。目前市場已有類似于方便面的方便米粉和方便米飯出現(xiàn)，并已經(jīng)開始被市場所接受。（參考附件一）米粉類制品當以快餐形式進入市場時，將面臨以麥當勞、肯德基、必勝客等所謂洋快餐和以馬蘭拉面為代表的少數(shù)中式快餐已形成很高的市場覆蓋率和占有率的打壓。但由于該行業(yè)壟斷程度較高，也造成消費者可選擇的產(chǎn)品品種較為單一。所以雖然一些快餐品牌擁有龐大的忠實顧客群體，而從用餐的角度來看，這些品牌真正的優(yōu)勢更多是對快餐本質(zhì)功能的把握，而非產(chǎn)品優(yōu)勢。可以說目前國內(nèi)快餐市場仍有很大的可以開發(fā)的空間，快餐業(yè)的發(fā)展可謂潛力無限。（參考附件三）競爭狀況：作為方便食品，方便米粉或米飯類產(chǎn)品已經(jīng)在市場上出現(xiàn)，但還未形成較高知名度的品牌，市場需求還有待進一步地開發(fā)，總體上處于市場的導入期，所以競爭尚不明顯。從參照市場——方便面市場的情況來看，已進入了成熟期，競爭主要集中在少數(shù)幾個品牌。由于方便米粉或方便米飯類產(chǎn)品與方便面產(chǎn)品具有很大的相似性，而目標市場也基本相同。如可能作為方便面產(chǎn)品的補充或替代產(chǎn)品，那么如果原有方便面品牌開始導入方便米粉或米飯類產(chǎn)品的開發(fā)及未來的市場推廣，其產(chǎn)品的成長期將大大縮短。而這些廠商在諸如品牌、研發(fā)、通路、成本等方面的優(yōu)勢，使眾多中小廠商很難與之抗衡。所以中小廠商若想在這一領域謀求長期發(fā)展，必須在短期內(nèi)在產(chǎn)品的口味與成型、市場的覆蓋與占有方面取得重大突破，就象當年“康師傅”的成功一樣，否則將很難有所作為。（參考附件二）目前國內(nèi)快餐市場，一方面有象麥當勞、肯德基這樣的洋快餐獨步天下，另一方面有象馬蘭拉面這樣的中式快餐方興未艾，市場早已進入資本競爭階段，這樣大大抬高了進入者的門檻。而在中式快餐這一領域，目前已有外部資金開始進入，相信不久的將來中式快餐的競爭格局會發(fā)生一定的改變。對于快餐這一市場領域，目前可利用的商機為中式快餐，由于前期眾多企業(yè)的經(jīng)營失敗，使得資本進入較為謹慎。在快餐業(yè)的成功要素中關鍵是概念和系統(tǒng)運營能力，這些恰恰是洋快餐的優(yōu)勢所在。而以米粉類產(chǎn)品導入快餐業(yè)，其本身有一定的獨創(chuàng)性，關鍵是概念的重新整合以及未來資金、技術、管理模式、培訓等方面需要不斷地補充與完善提高。目標區(qū)域：從未來發(fā)展來看，米粉和米飯類制品在全國各個地區(qū)均有著良好的市場前景，不會出現(xiàn)豬肉或牛肉制品在某些國家或地區(qū)出現(xiàn)的排他性。從市場導入的角度來看，作為方便米粉類產(chǎn)品在南方更容易被人接受；而快餐業(yè)態(tài)的進入考慮成本、競爭等因素，首先開發(fā)北方市場較為容易。發(fā)展模式：定位為方便食品的發(fā)展模式。其前提是優(yōu)勢產(chǎn)品的創(chuàng)立和通路的快速建設。比如公司已上馬的河粉生產(chǎn)項目，可能調(diào)整的項目流程模式為：目標市場選擇——產(chǎn)品規(guī)劃與技術研發(fā)——通路規(guī)劃與拓展——生產(chǎn)能力配套建設，而不是目前的：生產(chǎn)能力建設——產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)——通路拓展的流程模式。以打造快餐業(yè)態(tài)服務品牌、以連鎖經(jīng)營快速擴張的發(fā)展模式。以打造快餐服務品牌帶動產(chǎn)品品牌發(fā)展的模式。由于品牌的打造是一項長期系統(tǒng)的工程，此模式是對未來開發(fā)項目的一個長期規(guī)劃。建議3.2為可以嘗試的項目發(fā)展模式。由于3.1發(fā)展模式不是自營終端形式，3.3發(fā)展模式的前提是3.2的成功達成，所以這兩種模式后面將不再涉及。業(yè)務模式：連鎖經(jīng)營：連鎖經(jīng)營是米粉類制品快餐業(yè)態(tài)存在的首要原則。（參考附件四至六）連鎖經(jīng)營的最大特征是化繁為簡，通過最大限度地實現(xiàn)資源共享謀取規(guī)模經(jīng)濟效益。它通過總部與分店管理職能、專業(yè)職能的分工，連鎖店的分配體系以及通暢的信息網(wǎng)絡的建立來實現(xiàn)。具體來說，連鎖店經(jīng)營管理的特征體現(xiàn)在以下三個方面：簡單化、專業(yè)化、標準化。作業(yè)程序簡單化：連鎖店由于體系龐大，不論在財務、貨源控制還是具體操作上都需要有一套特殊的運作系統(tǒng)，省去不必要的過程和手續(xù)，簡化整個管理和作業(yè)的程序，以期達到事半功倍、以最少投入獲得最大產(chǎn)出的經(jīng)濟目的。而事實上，連鎖這種形式最有可能從作業(yè)簡單化上獲取利益。分工專業(yè)化：現(xiàn)在的社會已走向專業(yè)化分工的體系，而且越分越細，這是提高生產(chǎn)力的需要，也是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。連鎖店的發(fā)展恰好代表了這種分工在商業(yè)領域的拓展。連鎖店的產(chǎn)品開發(fā)有其專門的部門，由市場調(diào)查部門所獲得的資料為依據(jù)，再進行試驗，而產(chǎn)品在推出之前，還有專業(yè)人員制作POP及廣告促銷，至于分店銷售人員負責的商品陳列、銷售方式等，只要遵循操作指南即可。如此分工，連鎖店效率的配合將是極具競爭力的。管理標準化：首先是作業(yè)的標準化，即由總公司負責訂貨、采購，再統(tǒng)一分配到各分店之間。其次是企業(yè)整體形象的標準化，如各店所使用的招牌、裝璜、標準字體、用色；標價牌、員工服裝、辦公用品、廣告宣傳、商品價格、品質(zhì)等均應保持統(tǒng)一。這種標準化使各連鎖店均有統(tǒng)一形象對外獲取形象利益。打造品牌：真正成功的快餐企業(yè)均擁有著真正意義上品牌。這既是我們工作的目標也是未來成功業(yè)務模式的成果體現(xiàn)。這方面世界上每一個成功的企業(yè)均給了我們許多寶貴的經(jīng)驗。而品牌建設本身是一個龐大的系統(tǒng)，它包括著從產(chǎn)品到服務、從硬件到軟件、從標準（靜態(tài)）到過程（動態(tài)）等的全面建設與不斷完善提升。下面將就一些關鍵因素進行分析說明。形象策劃：企業(yè)形象（CIS）指一定時期和一定環(huán)境下，公眾對特定企業(yè)組織及其行為所產(chǎn)生的各種感知、印象、看法、感情和認識的綜合體現(xiàn)。對于餐飲這一類直接服務于消費者的行業(yè)而言，企業(yè)形象的形成過程是長期性的。一般情況下，企業(yè)形象包括三大系統(tǒng)：理念系統(tǒng)（MIS）：一個企業(yè)要達到易于識別的目的，樹立自己獨特的形象，首先要從經(jīng)營理念上與別的企業(yè)區(qū)別開來，連鎖店也一樣。企業(yè)理念的內(nèi)涵是指一個企業(yè)的宗旨、經(jīng)營哲學、價值觀念和中長期戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)的經(jīng)營理念完全應該從消費者的立場出發(fā)，這是所有連鎖店的共同之處，即必須提供給消費者舒適的環(huán)境、便捷的服務、全新的信息和衷心的關懷。理念系統(tǒng)首先應進行理念的定位，即考慮本身在市場中的目標公眾是誰，然后才能將自己定位，并塑造出自身的企業(yè)文化。視覺系統(tǒng)（VIS）：這是指連鎖店所有的暴露部分留給公眾的印象。主要包括企業(yè)的名稱、標志、商標、標準色、標準字，等等。連鎖店的視覺識別的一個基本要求便是要能反映公司的理念。一個好和VI形象，對于快餐來講往往能起到事半功倍的作用。行為系統(tǒng)（BIS）：消費者最能形成感知印象的渠道來自行為系統(tǒng)，如一個店的經(jīng)營風格、人員服務及管理等，行為系統(tǒng)最集中的體現(xiàn)在于連鎖店的操作手冊。目前，麥當勞有2．5萬個技術軟件構成了其行為管理的連鎖體系。企業(yè)形象應是視覺、行為、理念三個層面的共同推進。企業(yè)形象的實施要進行費用與效益的綜合平衡，不能實施超越企業(yè)實際能力的費用投入。初期可重點實施企業(yè)理念識別與企業(yè)行為識別及簡單的視覺識別(應用設計項目側重于店面、環(huán)境、產(chǎn)品包裝相關方面)；中期對與顧客有相當關聯(lián)的應用系統(tǒng)細項進行統(tǒng)一設計；后期進行全面的CIS導入。服務策劃：服務是品牌成功的核心要素。麥當勞的金色“M”拱門及形象設計固然有極大的誘惑力，但其成功的關鍵在于C(清潔)、S(服務)、Q(質(zhì)量)、V(價值)的服務特色。（參考附件七至十）對于服務需要未來進行專案的策劃，本建議書暫不涉及。產(chǎn)品策劃：產(chǎn)品是品牌成功的基礎要素。完美的食品組合將是企業(yè)生命力和成長能力的重要構成。產(chǎn)品策劃的一般原則為：對于單一品種來說，美味是首要的。產(chǎn)品應具有良好的形態(tài)、穩(wěn)定的質(zhì)量和科學的營養(yǎng)構成。用餐器具和包裝的精美、安全、完備，并滿足長期使用。食用方式相對簡便。創(chuàng)意產(chǎn)品名稱應具有鮮明的個性、強烈的吸引力和良好的親和力。品種不應過繁，應體現(xiàn)少而精的特點。象麥當勞、肯德基這樣的成功品牌，固定的品種也不過二、三十個。主餐、輔餐、飲料既容易合理搭配，又能體現(xiàn)不同口味風格。兩三種食品所組成的套餐價格具有競爭力。產(chǎn)品必須實現(xiàn)標準化。對于產(chǎn)品組合需要建立在市場調(diào)查、研發(fā)、測試、改進、定型的基礎上進行專案的策劃，本建議書暫不涉及。店面形態(tài)：店面的形態(tài)是可以設計和創(chuàng)造的，這里提供三種可供參考的形式：快餐店：需要有理想的地理位置、較大地營業(yè)場地和獨立的廚房和相關配套設施等硬件條件，店堂面積一般不小于200平米。便當?shù)辏褐饕酝赓u與送餐為主，具有現(xiàn)場加工能力，同時具有較小的用餐場地，店堂面積一般不小于50平米。外賣店：純外賣與送餐形式。具有理想的外賣窗口，具備簡單的現(xiàn)場加工能力和送餐設備設施，可以沒有用餐場地，面積一般不小于20平米。店面形態(tài)的選擇應考慮的因素為：①資金能力：不同形式的店面對資金的需求是不同的，資金能力的大小將限制開店的規(guī)模和擴張的速度。②未來擴張的方式：當企業(yè)進入快速擴張時，是選擇自營還是選擇加盟，當考慮加盟方式時，店面形態(tài)將決定對未來可能的加盟者的實力要求。③門店開發(fā)難易程度：不同形態(tài)店對選址的要求是不同的，這也將影響未來發(fā)展空間。④產(chǎn)品特色及服務特色：如產(chǎn)品是否便于攜帶、服務方式是否多樣等。店面形態(tài)的基本要求：①清潔的環(huán)境：通過硬件的保障與維護和標準化的清潔作業(yè)來實現(xiàn)。②宜人的氛圍：通過光聲色味等的有機結合來實現(xiàn)。③便捷的服務：通過對科學的賣場設計、完善的設施、人員培訓等來實現(xiàn)。開店策略：可以分為三個階段：第一階段：時間不少于一年，開店目標達到或超過11家。這一階段主要是試點經(jīng)營。主要是針對不同地點、不同季節(jié)做試驗，獲得實際經(jīng)營經(jīng)驗和不同類型地點的經(jīng)營潛量方面的認識，得到相對完整的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。并最終修正基本的業(yè)務概念和完成相關軟件的初步建設。從試點經(jīng)營中還可發(fā)展出最具效率的財會制度、存貨管理和存貨控制方法等。同時為制定一本詳盡全面的操作手冊提供基礎。第二階段：時間一般為一至兩年，門店規(guī)模達到或超過40家。這一階段主要是體系磨合。可以嘗試不同區(qū)域的擴張，并努力通過體系運營整體水平提升與系統(tǒng)完善，使業(yè)務模式趨于成熟。第三階段：快速擴張期，在第一、二階段的基礎上，通過加盟、轉讓等多種形式全面擴張。在具體開店操作中應采用區(qū)域集中開多家店，形成局部競爭優(yōu)勢的“面”式開店擴張方式，而避免一個地區(qū)開一個店這種“點”式開店擴張方式。選址原則：店址規(guī)模大小、所處地點、占用方式和成本高低，直接影響著目標市場、促銷策略、商品構成等，故每個店址都應作全面準確的評估。理想的店鋪位置所應具備的條件：店址類型可以從地理位置、競爭等不同角度予以區(qū)分。1、從地理位置出發(fā)，店址可分為商業(yè)中心型、準商業(yè)中心型、商務中心型、交通樞紐型和居民小區(qū)型等幾類。①商業(yè)中心型店址。位于全市性的繁華商業(yè)區(qū)，這里各類商業(yè)、娛樂、服務設施林立，人流、車流密度最大，相應地店址的輻射力強，商圈范圍也比較廣泛。此類店址適合于各類店的開設。②準商業(yè)中心型店址。位于地區(qū)性商業(yè)中心，有重要的交通干線相聯(lián)結，顧客流量較全市性商業(yè)中心少，尤其是流動顧客數(shù)量很少。③商務中心型店址。主要商務辦公集中地，隨著各大城市CBD的硬件建設，其潛力將逐步增加。④交通樞紐型店址。主要指車站、機場、碼頭等，主要是流動顧客。⑤居民小區(qū)型店址。位于大型居民集中居住區(qū)內(nèi)，為小區(qū)生活配套設施。2、從競爭的角度出發(fā)，店址又可分為競爭型和孤立型兩類。①競爭型店址。指同一商圈內(nèi)有競爭對手存在。②孤立型店址。正好與競爭型店址相對，商圈內(nèi)沒有上述兩類競爭對手存在。上述各類型店址各有利弊，如租金低的地段客流少，而客流多的地段房產(chǎn)價格又極其昂貴；競爭對手少的地段往往缺乏商業(yè)吸引力，而商業(yè)吸引力大的地段又總是擁擠著眾多的競爭者，且覓得合適的店址非常困難。備選店址一旦確定，就需著手進行評估。評估應該具體，首先是要確定評估項目，其次是進行定量化評估，最后作出相關分析并選定店址。主要包括：①往來行人。②公共交通設施與路況。路況指路面的寬度、交通擁擠程度以及有無交通管制等，它不僅與客流有關，也與門店上貨速度有直接關系。③停車場面積。規(guī)模較大的店必須有專用汽車停車場。④商店結構。⑤商店能見度。⑥坐落位置。位置概念一是指距離市中心的遠近；二是指距離居民區(qū)或交通干線的遠近；三是指坐落于某一地段的具體位置，如拐角、中心、十字路口等。位置與地租增減，客流密度等密切相關。⑦面積大小及其建筑結構、形狀。⑧建筑物的新舊程度與裝修成本。⑨有無城建規(guī)劃限制。如有無良好的水電、下水道、煤氣、暖氣等設施條件；是否位于規(guī)劃線之外；有無綠地限制；能否加蓋臨時建筑等。⑩房地產(chǎn)價格與利用方式，利用期限。對上述各項目應視其重要程度，運用加權平均的統(tǒng)計方法，排出全部候選店址的得分順序，作為決策依據(jù)。對于排位在前的店址，還須作進一步的相關分析。分析內(nèi)容主要有：銷售前景分析；競爭地位分析；吸引力分析；與其他類型商店的組合與相容能力分析。在作上述評估和相關分析后，就可對店址作出最后的取舍。手冊制定：手冊是保障門店正常運營所必備的。手冊中包括日常經(jīng)營業(yè)務所需的各個細節(jié)方面的指導資料。具體說來，一份能提供良好指導的手冊應包含如下內(nèi)容：簡介。手冊的第一部分應是對業(yè)務的基本特證和經(jīng)營理念的簡要介紹。基本概念：手冊中應明確規(guī)定業(yè)務經(jīng)營所表現(xiàn)的服務形態(tài)、產(chǎn)品形態(tài)、硬件狀態(tài)等。經(jīng)營指令。此部分內(nèi)容包括：營業(yè)時間；交易方式；員工職責；對營業(yè)場所風格的要求；員工工作安排；可以做和不可以做的各種行為的清單；對員工儀表的要求（如制服）；員工培訓程序；招聘和處罰員工的程序及需遵守的義務；存貨管理；產(chǎn)品標準（數(shù)量標準和質(zhì)量標準）；制作方式和程序；定價規(guī)定；服務標準；顧客抱怨處理程序；日常清潔工作；現(xiàn)金管理；廣告和市場營銷：包括對售貨現(xiàn)場廣告、營銷和推銷技術方面。手冊中應重點對作業(yè)程序和標準加以詳細地描述，同時還應提供各項相關的參考樣本和記錄規(guī)范格式，如各種檢核表和記錄表單等。營銷策略：在營銷方面，應注意品牌的長期建設與業(yè)績的短期促進之間的協(xié)調(diào)與互動。對于品牌的長期建設，要通過平常的日積月累。而短期業(yè)績的促進則要通過靈活多樣的手段來達成，這一點的保證必須通過未來組織機構中相關職能的建設來提供強力支持。這里許多成功品牌給予我們很好的啟示。（參考附件十一至十二）IT建設：現(xiàn)代連鎖企業(yè)的運營與管理，必須依靠先進的計算機管理系統(tǒng)的支持。其軟件開發(fā)與硬件配套將是未來投資的一個重要構成。可能的盈利點：正常營業(yè)收入。未來加盟業(yè)務收入。未來衍生產(chǎn)品的收入。未來品牌（所有權或使用權）轉讓收入。未來專利或技術轉讓收入。未來股份轉讓收入等。資源保障：任何一種形式的項目開發(fā)或業(yè)務擴張都必須基于一些基本的前提。充足的資金保障：廣泛的融資渠道、較強的融資能力和完備的風險投資管理體系等。科學的組織形式：合理的股權結構、公司體制和高效完善的組織體系等。先進的運營模式：適宜、有效的程序規(guī)范，良好的執(zhí)行能力等。技術研發(fā)能力：穩(wěn)定充足的資訊渠道、快速的市場反應能力、較高的研發(fā)水平和成果轉化生產(chǎn)能力等。人力資源保障：引進、培養(yǎng)與教育機制、激勵與約束機制等。綜述：探索自營業(yè)態(tài)的擴張，建議進行快餐連鎖業(yè)態(tài)的有益嘗試。在產(chǎn)品選擇上，研發(fā)米粉類快餐食品將具有良好的市場前景。對于未來店面形態(tài)的選擇，建議可以對不同規(guī)模、不同形態(tài)店同時進行試驗經(jīng)營，然后再作出選擇。對于本建議書涉及投資方向和項目內(nèi)容，決策層應作出相關的決策，以便對項目方向進行調(diào)整或進入更深層次的研究與策劃。中式熟食加工制品項目開發(fā)（暫略）

附件一：方便面，你還能賣什么研究表明，“快餐食品／半成品”將是我國未來十大消費熱點之一，方便面（即食面）作為最普及的快餐食品當然位列其中。巨大的人口基數(shù)，迅速提高的經(jīng)濟收入，越來越快的生活節(jié)奏使得９０年代的中國大陸逐漸成為世界上最大的方便面新興市場。競爭分布在高、中、低檔三個市場，從９０年代初的一枝獨秀，到中期的兩強相爭，再到世界之交的群雄并起，競爭程度愈演愈烈，然而競爭方略與手段卻未見提升，也沒有產(chǎn)生出真正的行業(yè)領袖。目前方便面市場競爭的主要著眼點不外乎以下幾點：一、口味——飲食產(chǎn)品的第一要義。從牛肉、豬肉、雞肉、海鮮到麻、辣、香，各種口味似乎應有盡有。有家知名廠商甚至將原本做得非常成功的牛肉口味又發(fā)揮出若干個并無鮮明特色的衍生口味，結果消費者大都在貨架前為開弄清“到底哪個更正宗”而困惑，延長了購買決策時間，給競爭對手以可乘之機。每個特定題材的生命力和容量是有限的，正如一根橡皮筋，過久或過力的拉伸必然使其變得松馳無力。二、包裝——不得不做的表面文章。除了從袋裝、碗裝、桶裝到套裝這些規(guī)格款式的變化外，最值得注目的還是平面設計風格的改進：從最初千篇一律的“品牌＋簡單圖案”，到引入CIS系統(tǒng)理念，再到近期注重發(fā)掘文化與倡導綠色環(huán)保概念的富有藝術美感與體現(xiàn)社會責任的包裝，的確向前邁進了幾大步。但是僅靠包裝上的變革對銷售量的提升是極為有限的。三、促銷——市場上的短兵相結。從各種媒體廣告、讓利、折扣、有獎銷售到贊助活動，忙忙乎你方唱罷我登場，只要是市場上略有名氣的，誰也不甘示弱。但廣告總也跳不出“垂涎三尺、狼吞虎咽”的粗淺訴說，各種營業(yè)推廣、公關活動對日趨成熟的消費者來說已是見怪不怪。四、價格———柄公認的雙刃劍。以價格作為競爭手段可以說是方便面市場上運用最頻繁、短期效果最快、引發(fā)爭議最多的一種行為。長期的同質(zhì)低效競爭加上生產(chǎn)技術老化，惡化了整個行業(yè)的發(fā)展環(huán)境，看似熱熱鬧鬧，實則并無多少新意。目前消費者選擇某種產(chǎn)品并非因其獨特的產(chǎn)品利益，更多只是出于對某個品牌在一定時間內(nèi)的偏愛而產(chǎn)生的習慣性購買。在“相同品質(zhì)，逐漸降價”，而因社會、經(jīng)濟原因生產(chǎn)成本卻有所上升的夾擊下，行業(yè)的整體盈利能力下降，弱者折戟沉沙，強者苦苦支撐。整個方便面市場的總體特征是：面面俱到，面面相似；強者不強，弱者太弱。方便面市場畢竟是一個新興市場，消費者多元化的需求層次和專業(yè)化的需求內(nèi)容正創(chuàng)造著巨大的商機。誰能審時度勢，率先提出全新的USP，誰就能出奇制勝，甚至重整河山。以下幾點思路不甚成熟，企業(yè)不妨作為一個參考：一、菜譜。中國人是一個非常懂得享受生活的群體，幾千年的文明史積淀了博大精深的飲食文化，雖然目前兩、三料包的高檔面在命名構思上已接近這個層面，但其物質(zhì)表現(xiàn)形式卻過于干巴，并不能激起人的食欲，所謂差之毫厘，失之千里。設想，如果能夠像在餐館里享受一份佳肴那樣，舒展的面餅之上再添一層騰著香氣的“宮爆雞丁”，而不只是將一些干菜葉、肉干甚至“肉精粉”撒在開水里就算完事，那該有多誘人。“把餐館放進口袋里”，這個題材下面大有文章可作。當然它已不僅僅一個新的產(chǎn)品創(chuàng)意問題，必然也同時對食品保鮮與包裝技術提出新的挑戰(zhàn)。二、愛心。目前，方便面的主要最終消費者是諸如加班職員、差旅人員、打工族、學生、獨居老人、住院病人這類離開家庭生活的群體（即使家庭儲備也是為了無人做飯的特殊情況），因此在人們的印象中，方便面幾乎成了“艱苦”的代名詞。這種低層次的總體形象定位極大的壓縮了產(chǎn)品所承載的利益空間，可以說，方便面若不走出只是“充饑、果腹”的低檔形象，就永遠難以真正找到行業(yè)的持續(xù)發(fā)展之路，當然更談不上引導消費潮流，塑造新型飲食文化。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很大部分的最終消費者并非親自購買，比如往往是父母為孩子，子女為老人，妻子為丈夫，家庭為患者，另外就是情侶一同購買。她（他）們購買這類產(chǎn)品的同時也是為了傳遞對接受者的一種關愛，影響其決策的不光是口味，更關心的是營養(yǎng)效果，這也屬于一種專家型消費現(xiàn)象。因此，按照最終消費者的生理特點可以設計出兩個獨特的產(chǎn)品利益點：“營養(yǎng)豐富”（足夠成長發(fā)育或能量消耗之需）和“口味平和”，（易于老、弱、患者消化吸收）。若再針對購買與消費異位這一特殊現(xiàn)象及心理進行品牌、包裝、營銷上的策劃，形成合力，則能產(chǎn)生功效倍增效果。消費者在享用方便面時，不僅能品嘗到精美的味道，而且還體味到了親友對自己的濃濃溫情，彌久日深；購買者也籍此得到心靈上的安慰與滿足感。因此人們樂于買、樂于送、樂于享用，而這時企業(yè)已不再僅僅是簡單的推銷產(chǎn)品，同時也是在傳播著一種人文精神。“簡單中的不簡單”又是一個大題材。三、民俗。方便面不是“漢族面”，相反，我國的幾個主要少數(shù)民族不僅在傳統(tǒng)上有著悠久的面食習慣，而且由于獨特的生活環(huán)境，使得他們的飲食方式本身帶有明顯的快餐特點。只要產(chǎn)品設計注意吸收民俗精萃，應該很有前途。例如在西北地區(qū)，有清真特色的方便面就頗受穆斯林群眾和當?shù)貪h族群眾的歡迎。實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略不僅僅是一個經(jīng)濟發(fā)展的過程，同時也是一個社會進步的過程，新的生活方式與傳統(tǒng)飲食習俗相結合將為食品行業(yè)提供一個大有可為的空間。四、不賣面。當生產(chǎn)商們正在埋頭研究消費者對不同口味的喜好時卻忘記了一個最大的口味差異：北方人喜歡面食，而南方人喜歡米食；甚至喜歡面食的人也會區(qū)分是面條還是面饃，喜歡米食的人也會區(qū)分是米粉還是米飯。以前別無選擇的時候消費者只知道有“方便面”，而一旦產(chǎn)生替代性的競爭產(chǎn)品，將會本質(zhì)性地改變方便面和方便食品的市場格局。事實上現(xiàn)在市場上已經(jīng)出現(xiàn)了方便飯和方便粉，其口味、包裝正如其出現(xiàn)本身一樣具有吸引力。可以預料，只要企業(yè)在生產(chǎn)工藝、成本控制、營銷策劃上再上一個臺階，酣戰(zhàn)中的方便面企業(yè)會立刻感受到釜底抽薪的威脅。但上述替代產(chǎn)品在生產(chǎn)工藝、設備上與方便面有諸相通之處，所以其優(yōu)勢并不突出。相對強者如能及時調(diào)整布署，實施一體化產(chǎn)品組合策略，利用自身優(yōu)勢，抓住已發(fā)掘出的商機，將有可能獲得巨大成功。方便面是個撲朔迷離的市場，不同的觀察視角會得到不同的心得與感悟，但在過度競爭的情況下，參與者的眼中已沒有顧客，只有對手。企業(yè)惟一能夠避免在硝煙中迷失自己的方法是——永遠以消費者為中心，認真研究他們的需求，并以此為一切工作的出發(fā)點。思路不同，出路不同。附件二：“康師傅”發(fā)跡大陸一撥兒名不見經(jīng)傳的寶島門外漢用心計使“康師傅”火起來在我國方便面市場上，“康師傅”、“統(tǒng)一面”和“一品面”已成三足鼎立之勢。相比之下，“康師傅”更是搶攤奪地，咄咄逼人。在許多地方，“康師傅”簡直成了方便面的代名詞。難怪，臺灣《中國時報》的老記們也盯上了“康師傅”在大陸的打拼，將其發(fā)跡的歷程曝光揭秘。據(jù)報道，首創(chuàng)“康師傅”方便面的是坐落在天津經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)的一家臺資企業(yè)。其投資者是臺灣的“頂宏集團”，他們之中90％是彰化縣永靖鎮(zhèn)人，平均年齡40歲出頭，大多數(shù)股東在臺生產(chǎn)、經(jīng)營工業(yè)用蓖麻油，并不熟悉食品業(yè)，而且在島內(nèi)也不那么風光，是一批所謂“名不見經(jīng)傳”的小業(yè)主。頂宏集團的一位董事透露，1987年底，他們原本計劃到歐洲投資。動身前，臺灣當局宣布開放大陸探親，他們靈機一動，立即改變行程，決定在大陸市場尋求發(fā)展的契機。開始，他們并不清楚搞什么行當最能走紅。經(jīng)過大陸之行的實地調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)改革開放后的大陸，經(jīng)濟建設搞得如火如榮，“時間就是金錢”的口號遍地作響，人們的生活節(jié)奏日趨加快。于是，一個新點子涌上他們腦海：為什么不去適應大陸的快節(jié)奏，在快餐業(yè)上尋求發(fā)財?shù)臋C會呢?當年，日本的日清公司抓住50年代后期日本經(jīng)濟騰飛時機，開發(fā)出方便面而大獲成功，我們?yōu)槭裁床蝗フ碱I大陸的方便面市場呢?經(jīng)過冷靜的分析，頂宏集團決定以開發(fā)生產(chǎn)新口味方便面作為在大陸打拼的拳頭。極富商品意識的臺商，出師先算，冥思苦想要給新口味方便面取個吉利的名字。思來想去，淘汰了不少品牌。后來有人建議用“康師傅”，因為“師傅”是大陸人對專業(yè)人員的尊稱，使用頻率和廣度不亞于“同志”。同時，頂宏集團過去生產(chǎn)經(jīng)營過“康萊蛋酥卷”，有一定的知名度，方便面姓“康”，與“康萊”可以“稱兄道弟”。此外，“康師傅”方便面有個“康”字，也容易引起人們對“健康”、“安康”、“小康”等心理聯(lián)想。后來的實踐證明，“康師傅”這個取名的確是個好點子。“康師傅”方便面經(jīng)廣告媒體一陣爆炒，便不勝而走，“康師傅”三字差不多成了方便面的別名。新產(chǎn)品要名副其實，才能真正贏得市場。為了使“康師傅”在大陸市場暢通無阻，必須要在“大陸風味”上下功夫。在這點上，頂宏集團的策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法——“試吃”來研究方便面的配料和制作工藝。他們以牛肉面為首打面，先請一批人試吃，不滿意就改。待這批大陸人接受了某種風味后，再找第二批大陸人品嘗，改善配方和工藝后再換人試吃，直到有1000人吃過后，他們才將“大陸風味”確定下來。當新口味的“康師傅”方便面正式上市銷售時，消費者幾乎異口同聲地說：“味道好極了!”一年后，“康師傅”在北京、天津、上海、廣州等大城市火爆，臺灣報紙驚呼頂宏集團的創(chuàng)舉，乃“小兵立奇功”。說頂宏集團是“小兵”，是相對臺灣食品業(yè)的巨子“統(tǒng)一集團”和“一品集團”而盲的。尤其是“統(tǒng)一集團”，可說是臺灣食品業(yè)的龍頭老大。然而，這位老大在大陸生產(chǎn)經(jīng)營方便面卻不很理想。其實，“統(tǒng)一”與“頂宏”差不多是同時到達大陸的，但是他們在營銷策略上犯了一個決策上的錯誤。他們采取了“以貨試市”的路線，先把島內(nèi)最暢銷的鮮蝦面端出來，想讓大陸人嘗嘗“臺灣風味”，過過現(xiàn)代快餐食品之癮。誰知是“剃頭匠的挑子——一頭熱一頭冷”，大陸消費者對鮮蝦面敬而遠之。接著，他們又換上島內(nèi)排名第二、第三的方便面，依然是一廂情愿。在驚異兩岸同胞的口味差異如此之大后，“統(tǒng)一”老大哥這才想起“入鄉(xiāng)隨俗”的古訓，放下“臺灣架子”，進行“風味大陸化”的研究，并策劃后來居上的市場營銷方案。然而，“統(tǒng)一”集團中的“曹孟德”想以龍頭老大的身份一統(tǒng)方便面的天下已非易事了。附件三：中國快餐業(yè)發(fā)展趨勢（國家內(nèi)貿(mào)局，2000-10-12）內(nèi)貿(mào)局服務消費司于4月18日至20日在北京召開了第六屆中國快餐業(yè)發(fā)展研討會。我們召開這次研討會具有承前啟后、繼往開來的特殊意義。韓明司長參加研討會并就中國快餐業(yè)的發(fā)展問題講了三點意見：一、肯定成績、鼓足干勁上臺階回顧中國快餐業(yè)的發(fā)展，在社會各界和快餐行業(yè)的共同努力下，歷經(jīng)十余年的艱辛探索，不斷進取，使我國快餐業(yè)取得了迅速發(fā)展和積極成果。主要表現(xiàn)為：（一）完成了對現(xiàn)代快餐的基礎認識。從肯德基、麥當勞進入中國市場，揭開了我國現(xiàn)代快餐的發(fā)展歷程，推動了傳統(tǒng)中式快餐向現(xiàn)代快餐的發(fā)展步伐。廣大快餐企業(yè)和相關部門在借鑒中起步，在摸索中積累，在挫折中前進，付出了極大的艱辛與努力，初步形成了中國現(xiàn)代快餐的概念、特征和發(fā)展思路，完成了產(chǎn)品結構、市場定位、管理模式、經(jīng)營方式和相關部門配合等方面的基本探索與理性認識。《中國快餐業(yè)發(fā)展綱要》的制定歷經(jīng)近三年的時間，較好地概括了各方面的觀點，是對前一時期現(xiàn)代快餐發(fā)展的總結與歸納。（二）初步形成了現(xiàn)代快餐的發(fā)展思路。以標準化、工廠化為目標，以連鎖規(guī)模化為途徑，以管理科學化為基礎，結合快餐自身特點和運用知識經(jīng)濟現(xiàn)代手段發(fā)展現(xiàn)代快餐的模式已成為行業(yè)發(fā)展的主流，構筑了現(xiàn)代快餐的基本特征，并在全國各地眾多快餐企業(yè)的實踐基礎上，在各方面的支持配合下不斷得到擴大與發(fā)展，為現(xiàn)代快餐的發(fā)展創(chuàng)造了有利的條件。（三）保持了快餐市場強勁的發(fā)展勢頭。在1996年，全國專業(yè)快餐公司只有800個左右，快餐網(wǎng)點40萬家，快餐業(yè)年營業(yè)額約400億元。到1999年，全國快餐企業(yè)與經(jīng)營網(wǎng)點達80多萬家，快餐業(yè)營業(yè)額實現(xiàn)750億元，營業(yè)額比上年增幅20％以上，高于餐飲行業(yè)7個百分點。網(wǎng)點與營業(yè)額的快速增長充分顯示出海內(nèi)外快餐業(yè)投入和快餐市場的不斷擴大。目前，快餐業(yè)已成為社會發(fā)展和人民生活中的基本需求，成為支撐餐飲業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要力量和新的經(jīng)濟增長點。快餐業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展為滿足市場需求，服務大眾生活和擴大內(nèi)需，開拓服務消費市場做出了積極的貢獻。（四）經(jīng)營領域不斷拓寬。經(jīng)過多年的實踐和探索，我國快餐業(yè)發(fā)展面向社會提供更加廣泛的供應服務，經(jīng)營方式和服務領域不斷拓寬。從店面形式上看，有連鎖店、便餐店、社區(qū)店與送餐、外賣、小吃廣場等。從服務對象上看，從流動人口、外出人口為主向單位后勤與家庭廚房延伸。從品種結構上看，有餐飲成品、半成品、方便食品等等。快餐已成為主食工程、早點工程、餐桌工程、廚房工程的重要內(nèi)容。快餐內(nèi)涵更加豐富多樣，服務功能不斷增強，地位明顯提高。（五）形成了一批市場歡迎和認可的快餐企業(yè)。隨著快餐行業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)代快餐模式的建立，全國大中城市都涌現(xiàn)出一些典型的代表企業(yè)。如上海新亞大包、北京馬蘭拉面、香妃雞、深圳面點王、東北餃子王、桂林米粉、鄭州燴面、西安老孫家羊肉泡饃等。雖然，這些企業(yè)的發(fā)展仍需接受市場的考驗和不斷發(fā)展完善，但已初步具備了發(fā)展的良好基礎，得到消費者的認可與歡迎。各地快餐企業(yè)的發(fā)展壯大，有力地顯示出我國快餐業(yè)特別是中式快餐發(fā)展的前景與希望。（六）中式快餐發(fā)展的產(chǎn)業(yè)化進程加快。中國快餐發(fā)展的實踐證明，聯(lián)合起來，加強合作，走產(chǎn)業(yè)化發(fā)展道路，共同促進快餐市場的發(fā)展是十分必要的。行業(yè)內(nèi)外對這一點的認識更加明確，聯(lián)合聯(lián)動的呼聲與趨勢更為強烈。通過一至六屆快餐研討會和兩屆快餐博覽會的召開，聚集了更為廣泛的基礎力量。海內(nèi)外快餐企業(yè)、供應廠商、科研、教育和政府部門、新聞單位等齊心協(xié)力共創(chuàng)中國快餐發(fā)展的大業(yè)，使快餐發(fā)展勢頭越來越好，越來越實，產(chǎn)業(yè)鏈中的各相關因素都已進入快餐行業(yè)，通過組織協(xié)調(diào)和合理運作，必將帶來產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的新局面。中國快餐業(yè)發(fā)展取得的這些成績，是社會支持和行業(yè)上下共同努力的結果。同時，我們也應該看到，現(xiàn)代快餐業(yè)的發(fā)展不是簡單地以開店多少和網(wǎng)點多少來衡量。中國快餐的發(fā)展需要社會和外部大環(huán)境的配套支持，更需要解決深層次的內(nèi)在問題，肩賦著完成我國烹飪工業(yè)化、快餐產(chǎn)業(yè)化和餐飲管理現(xiàn)代化的歷史使命。從這方面看，我國現(xiàn)代快餐的發(fā)展仍然任重道遠，需要我們鼓足干勁，不懈努力，再上新臺階。二、正視問題，克服困難求發(fā)展當前，我國快餐業(yè)發(fā)展中存在的主要問題是：（一）社會發(fā)展的大環(huán)境對快餐業(yè)仍有一定的制約因素。主要表現(xiàn)在：第一，我國的經(jīng)濟發(fā)展仍處于發(fā)展中國家水平，處于市場經(jīng)濟的初級階段，人均收入不高，1999年全國城鎮(zhèn)居民可支配收入人均5854元，農(nóng)民收入2000多元，快餐業(yè)的發(fā)展受到消費水平與消費能力的制約。第二，地區(qū)和人均發(fā)展不平衡。從地區(qū)看，深圳、廣州、上海等城市人均收入去年超過一萬元，一些中西部地區(qū)人均收入不到5000元。體現(xiàn)在快餐業(yè)發(fā)展上，沿海城市較內(nèi)陸與中西部地區(qū)發(fā)展要快，大城市要比中小城市快。即使在一個城市中，消費水平不一和發(fā)展不平衡的特點也很突出。第三，對連鎖快餐發(fā)展的社會配套支持不足，市場法規(guī)不健全，配送系統(tǒng)不完善，消費環(huán)境不規(guī)范，企業(yè)投入與發(fā)展基礎還不強。第四，我國經(jīng)濟結構的調(diào)整，一大批下崗職工的出現(xiàn)，仍需解決基本的生活保障問題，家庭預期支出較大，消費需求不旺，市場仍需引導和開拓。所以，快餐作為社會發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，需要與社會發(fā)展同步。從目前情況看，適度發(fā)展的因素較多，但是隨著社會的不斷進步與發(fā)展，潛力依然很大，前景也將越來越廣闊。（二）中式快餐發(fā)展受基礎條件的限制，進展較慢。從總體上看，中式快餐企業(yè)發(fā)展的資金支撐、技術開發(fā)和管理體系問題是當前面臨的主要問題，還難以保證在連鎖推進的過程中開一家店，生意火一家店，生存一家店。一旦一家或幾家店出現(xiàn)問題，企業(yè)就難以承受負擔，往往陷入經(jīng)營的被動局面。而行業(yè)上的基礎條件，人才保證與理論指導方面又未跟上，使更多的中式快餐企業(yè)苦于認識和人力上的不足，發(fā)展到一定程度，再上臺階、求發(fā)展就很困難，造成品種開發(fā)緩慢，科技水平不高，管理與培訓體系薄弱的狀況，發(fā)展速度也受到限制，步履艱難，規(guī)模效應難以發(fā)揮，與社會需求存在差距。（三）社會化組織程度低，產(chǎn)業(yè)化推動仍未形成。快餐業(yè)發(fā)展需要社會化與產(chǎn)業(yè)化的推動，才能提高實力，增強合力，最終形成競爭力，步入良性發(fā)展軌道。而我國快餐業(yè)的社會化組織程度仍然較低，一方面是企業(yè)間分散閉塞，各自為主，沒能形成聯(lián)合體，這種局面雖有所改善，但以投資與利益為主體的聯(lián)合聯(lián)動仍未有突破性的進展。另一方面專業(yè)性組織和相關的社會服務性機構發(fā)展緩慢，也未能對行業(yè)與企業(yè)發(fā)展起到有力的指導與支持作用。第三，相關行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條作用更多地處于供需關系方面，沒有形成社會化大生產(chǎn)所要求的集合能力，相互支持具有局限性，使不斷提高的社會消費需求與以小生產(chǎn)為主的經(jīng)營方式之間的矛盾比較突出，對行業(yè)的大發(fā)展產(chǎn)生了約束作用，尤其是使中式快餐向標準化、工廠化、規(guī)模化與科學化目標推進過程中的條件和基礎都有待加強。我們應當承認，要解決中國快餐業(yè)發(fā)展中的一些深層次的矛盾與問題，還需要一定的條件和時機。但是，發(fā)展快餐業(yè)的社會基礎已經(jīng)基本具備，社會需求日趨增強。我們要正視存在問題，積極克服困難，繼續(xù)大膽實踐，努力使中國快餐業(yè)取得更大的發(fā)展與進步。三、抓住機遇，全面推動中國快餐業(yè)走向21世紀2000年是世紀交替之年，人類即將步入21世紀。新世紀的到來，給人類發(fā)展帶來了新的機遇，也帶來了新的挑戰(zhàn)。新世紀將是以知識經(jīng)濟為特征，我國社會經(jīng)濟全面發(fā)展的世紀。在新世紀中，隨著我國社會不斷進步，人民生活從溫飽型向小康型的轉變和服務社會化、專業(yè)化水平的提高，餐飲服務消費也將不斷增強，快餐業(yè)發(fā)展的社會環(huán)境與自身條件更加成熟。我們必須抓住新世紀給我們帶來的新機遇，全面推進中國快餐業(yè)向社會化、國際化、多樣化和產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。快餐的社會化，主要表現(xiàn)為全社會對快餐投入、經(jīng)營與消費的更加廣泛性。社會需求將以面向家庭廚房與家庭消費為主，以減輕和替代家務勞動的辛勞。快餐經(jīng)營將面向社會各階層，快餐的經(jīng)常性消費將占居主流，快餐市場不斷拓展，營業(yè)額占餐飲行業(yè)比例繼續(xù)提高。快餐的國際化，隨著我國加入WTO后，快餐市場的國際化進展進一步加快，服務消費領域將進一步開放，外資企業(yè)與外來資本的進入將更為迅猛。外資企業(yè)通過與內(nèi)資企業(yè)的入股合資等，促進資本的融合，使快餐企業(yè)難以簡單用內(nèi)外性質(zhì)區(qū)分，兼并聯(lián)合的趨勢加強，加盟連鎖推進的步伐加快。同時，中式快餐的品種、品牌與企業(yè)也將走出國門，進入到國際市場參與競爭，國際規(guī)則與運行手段將廣泛采用，中國快餐市場更加開放，中式快餐企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)與機遇。快餐的多樣化，主要體現(xiàn)在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式與服務形式上更加突出多樣化。個性化加強，品牌與文化內(nèi)涵更為重要，市場更趨豐富多彩。消費需求檔次不斷提高，追求品質(zhì)、品牌與營養(yǎng)健康、綠色消費成為時尚，企業(yè)經(jīng)營特色與市場細分化的特點日趨明顯，創(chuàng)新經(jīng)營更加普遍，送餐、外賣與網(wǎng)絡餐廳等直接面向家庭的服務不斷看好，各種營銷手段廣泛采用。快餐的產(chǎn)業(yè)化，主要是指相關的工業(yè)、農(nóng)業(yè)、教育、科研等多部門的聯(lián)合加強，分工合作，優(yōu)勢互補，以資本為紐帶，發(fā)揮整體優(yōu)勢，社會化組織程度明顯提高。社會與行業(yè)分工更加專業(yè)化，服務機構與協(xié)會組織在企業(yè)發(fā)展中的作用越來越突出。行業(yè)發(fā)展條件與社會環(huán)境更加完善，快餐工業(yè)化與現(xiàn)代化水平明顯提高，產(chǎn)業(yè)化逐步形成。韓明司長指示，我們當前應著力抓好以下幾個方面的工作：（一）大力推進“廚房工程”建設，不斷開拓快餐市場。“廚房工程”是以減輕和替代家庭廚房勞動負擔為核心，以提高人民生活質(zhì)量為目的，通過發(fā)展面向家庭服務為主的大眾化餐飲的一項便民利民為民的系統(tǒng)工程，是“菜藍子”、“米袋子”工程的延伸。開展“廚房工程”建設對推動社會進步和滿足人民生活，開拓市場，促進餐飲服務的產(chǎn)業(yè)化與現(xiàn)代化都具有重要意義。早點、快餐、送餐、大眾宴席和外賣成品、半成品、方便菜品都是其中的重要內(nèi)容。快餐作為廣大消費者提供日常基本生活服務的大眾化餐飲，是“廚房工程”建設中的一支骨干力量。內(nèi)貿(mào)局繼早點工程之后將大力推進“廚房工程”建設，把快餐作為一項重點工作來抓，希望廣大快餐企業(yè)為“廚房工程”建設做出積極貢獻。“廚房工程”的發(fā)展也是快餐發(fā)展社會化的具體體現(xiàn)。我國快餐業(yè)的開拓與發(fā)展正向家庭與單位后勤服務延伸，這是快餐業(yè)發(fā)展面臨的大市場。家庭餐桌經(jīng)濟越來越發(fā)展，學生營養(yǎng)餐和高校后勤社會化改革也給我們提供了一個機遇，雖然經(jīng)營發(fā)展中還有很多問題，但作為一種發(fā)展方向需要引起我們的重視與努力。快餐發(fā)展的多樣化使其服務領域拓寬，發(fā)展的空間越來越大。所以，納入“廚房工程”建設和家庭單位后勤社會化中來是行業(yè)與市場發(fā)展的需要，也是快餐業(yè)自身發(fā)展的需要，對開拓經(jīng)營、創(chuàng)新經(jīng)營十分重要。我們將就“廚房工程”建設與相關部門一齊做好發(fā)動引導、總結交流和政策支持等工作，使快餐業(yè)取得新的發(fā)展。（二）積極實施品牌戰(zhàn)略，提高行業(yè)經(jīng)營水平。沒有品牌就沒有市場，更難以走入國際。面對WTO的挑戰(zhàn)和國際化發(fā)展的趨勢，我們必須加大品牌戰(zhàn)略的推進，提高競爭能力和行業(yè)發(fā)展水平。品牌是企業(yè)綜合力的體現(xiàn)，為了塑造品牌，我們在企業(yè)文化、內(nèi)部管理、菜品質(zhì)量、經(jīng)營方式、形象塑造和企業(yè)實力等各方面都要下功夫，加強企業(yè)自身的積累與完善。要處理好生存與發(fā)展、投入與產(chǎn)出和內(nèi)涵與外涵的關系，在不斷增加內(nèi)涵的基礎上，積極擴大外延，大力發(fā)展現(xiàn)代連鎖業(yè)態(tài)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營和規(guī)模效益，更好地形成區(qū)域品牌、全國品牌和國際品牌，滿足市場需求。特別要重視老字號企業(yè)和傳統(tǒng)烹飪文化的弘揚與發(fā)展，突出中華民族飲食文化的繼承與發(fā)揚，使中餐更好地走向世界，不斷提高經(jīng)營質(zhì)量與國際地位。（三）抓管理、重培訓、練內(nèi)功，努力提高科學水平。企業(yè)要發(fā)展，管理與人才是關鍵，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐點與基礎保證。目前，中式快餐企業(yè)的管理與人才是制約行業(yè)發(fā)展的重要因素，我們必須要引起重視。朱總理提出今年是管理年，我們要下功夫強化快餐企業(yè)自身的管理與人才的培訓，初步形成一整套的科學管理體系，培養(yǎng)一批現(xiàn)代企業(yè)的技術與管理人才，不斷提高企業(yè)科學技術水平。在這方面，我們也將不斷加強工作，調(diào)動各方面力量，在培訓、交流、考察和教育研究等方面，為企業(yè)做好支持和服務，加強相互促進，共同提高行業(yè)的管理水平與人才素質(zhì)，以更好地迎接WTO對我們帶來的新的挑戰(zhàn)。（四）進一步推進產(chǎn)業(yè)化進程，努力創(chuàng)造良好的社會發(fā)展環(huán)境。提高社會化組織程度，推動快餐產(chǎn)業(yè)化發(fā)展是我們的一項重要任務。我們要著重抓好三個方面的工作：一是進一步加強企業(yè)間、部門間、行業(yè)間的聯(lián)合，促進以資產(chǎn)為紐帶的經(jīng)濟實體的建立和形成，盡快改變散兵游勇、各自為戰(zhàn)的狀況。二是推動社會配套部門和行業(yè)的發(fā)展，為快餐業(yè)發(fā)展提供良好的基礎條件與外部環(huán)境。三是加強市場法規(guī)建設，完善相關的標準與政策，為產(chǎn)業(yè)化發(fā)展創(chuàng)造一個公平規(guī)范的政策環(huán)境。四是支持和加快協(xié)會組織和服務機構的建立。中國快餐業(yè)協(xié)會籌備組要抓緊工作，爭取專業(yè)組織的早日成立，為行業(yè)發(fā)展服務，充分發(fā)揮與調(diào)動社會廣泛力量，共同為中國快餐業(yè)的發(fā)展而努力奮斗。附件四：《連鎖店經(jīng)營管理規(guī)范意見》(一九九七年三月二十七日國內(nèi)貿(mào)易部發(fā)布)第一條連鎖店指經(jīng)營同類商品、使用統(tǒng)一商號的若干門店在同一總部的管理下采取統(tǒng)一采購或授予特許權等方式實現(xiàn)規(guī)模效益的經(jīng)營組織形式。第二條連鎖店應由10個以上門店組成實行規(guī)范化管理必須做到統(tǒng)一采購配送商品、統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范、采購同銷售分離。全部商品均應通過總部統(tǒng)一采購部分商品可根據(jù)物流合理和保質(zhì)保鮮原則由供應商直接送貨到門店其余均由總部統(tǒng)一配送。第三條連鎖店由總部、門店和配送中心構成。

(一)總部是連鎖店經(jīng)營管理的核心必須具備以下職能∶采購配送、財務管理、質(zhì)量管理、經(jīng)營指導、市場調(diào)研、商品開發(fā)、促銷策劃、教育培訓等；

(二)門店是連鎖店的基礎主要職責是按照總部的指示和服務規(guī)范要求承擔日常銷售業(yè)務；

(三)配送中心是連鎖店的物流機構承擔鶤各門店所需商品的進貨、庫存、分貨、加工、集配、運輸、送貨等任務。配送中心主要為本連鎖企業(yè)服務也可面向社會。第四條連鎖店包括下列三種形式∶

(一)直營連鎖。連鎖店的門店均由總部全資或控股開設在總部的直接領導下統(tǒng)一經(jīng)營；

(二)自愿連鎖。連鎖店的門店均為獨立法人各自的資產(chǎn)所有權關系不變在總部的指導下共同經(jīng)營；

(三)特許連鎖(或稱加盟連鎖)。連鎖店的門店同總部簽訂合同取得使用總部商標、商號、經(jīng)營技術及銷售總部開發(fā)商品的特許權經(jīng)營權集中於總部。直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖這三種形式可以在一個連鎖企業(yè)中相互交叉存在。第五條連鎖經(jīng)營的形式可在超級市場、便利店、專業(yè)店、綜合商場等多種業(yè)態(tài)中實行。第六條連鎖超級市場門店營業(yè)面積一般在500平方米以上；經(jīng)營商品以肉類、禽蛋、蔬菜、水果、水產(chǎn)品、副食調(diào)料、糧油及其制品、日用百貨為主其中經(jīng)營肉類、禽蛋、蔬菜、水果、水產(chǎn)品及糧油食品(包括上述商品的活體、鮮品、凍品、半成品、熟制品形式等)的面積占全部營業(yè)面積的30%以上；開架自選售貨出口處集中收款。第七條連鎖便利店經(jīng)營商品以食品、速食品、飲料、小百貨、副食調(diào)料、糧油制品為主；以開架自選售貨為主,營業(yè)時間在16小時以上。第八條連鎖專業(yè)店主營類商品及連帶商品占全部經(jīng)營品種的90%以上；以開架售貨為主。第九條連鎖綜合商場門店營業(yè)面積一般在3000平方米以上經(jīng)營商品以日用百貨、服裝、家用電器、食品為主。第十條連鎖超級市場、便利店和綜合商場必須使用電子收款機并逐步建立時點銷售(POS)和電子訂貨(EOS)系統(tǒng)完善商業(yè)綜合信息管理蔍絡(MIS)系統(tǒng)。連鎖超級市場和綜合商場銷售的非鮮活類商品中條形碼的使用率(包括商店自制碼)要達到90%以上。第十一條特許及自愿連鎖總部與門店簽訂的合同應包括下列事項∶授權使用總部商標、商號的內(nèi)容；統(tǒng)一采購、配送商品的內(nèi)容；提供經(jīng)營技術的內(nèi)容；設立加盟店地點及目標市場的內(nèi)容；門店裝璜設計方面的內(nèi)容；促銷方面的內(nèi)容；質(zhì)量管理方面的內(nèi)容；總部對門店實施財務監(jiān)控及收取加盟費、管理費等方面的內(nèi)容；公平競爭和保護知識產(chǎn)權的內(nèi)容；合同的期限、更新與解除的內(nèi)容；對違反合同的行為進行處罰的內(nèi)容等。第十二條飲食業(yè)、服務業(yè)和生產(chǎn)資料銷售業(yè)的連鎖店由行業(yè)主管部門參照本規(guī)范意見另行作出規(guī)定。附件五：《關于連鎖店登記管理有關問題的通知》(一九九七年五月三十日國家工商行政管理局發(fā))各省、自治區(qū)、直轄市及計劃單位、工商行政管理局、商委、商業(yè)(貿(mào)易)、物資、糧食廳(局、集團總公司)、新疆生產(chǎn)建設兵團貿(mào)易局:

為了促進連鎖店的健康發(fā)展現(xiàn)將連鎖店登記管理的有關問題通知如下∶

一.設立條件

(一)連鎖店應由總部、配送中心和若干個門店組成；

(二)統(tǒng)一采購配送商品、購銷分離統(tǒng)一質(zhì)量標準實行規(guī)范化經(jīng)營管理；

(三)總部應具備企業(yè)法人條件配送中心可以是總部內(nèi)設機構單獨設立的配送中心應由總部控股；及

(四)企業(yè)登記管理法律、法規(guī)規(guī)定的其他條件。

二.連鎖的形式

由總部全資或控股設立的門店在總部的直接管理下統(tǒng)一經(jīng)營。

由總部參股設立或與總部無資產(chǎn)關玒的門店通過與總部簽訂合同采取聯(lián)營的方式或者取得使用總部商標、字號、經(jīng)營技術及銷售總部商品的特許權按照合同的約定共同經(jīng)營。以下兩種連鎖形式可以在一個連鎖店中共同存在。

三.連鎖店的登記注冊

具備設立條件的連鎖店由工商行政管理機關登記注冊；未經(jīng)登記注冊的不得以"連鎖店"名義經(jīng)營。連鎖店的總部、配送中心和門店應向各自所在地工商行政管理機關申請登記注冊。總部辦理企業(yè)法人的登記配送中心和門店辦理企業(yè)法人登記或營業(yè)登記。

四.連鎖店申請登記注冊應提交的文件

連鎖店申請登記注冊應向企業(yè)登記主管機關提交下列文件∶

(一)能夠證明具有若干個門店的材料；

(二)總部關於設立其全資或控股的配送中心和門店的決定或者總部與其參股或無資產(chǎn)關玒的門店簽訂的連鎖經(jīng)營合同；及

(三)企業(yè)登記法律、法規(guī)規(guī)定應當提交的其他文件、證件。連鎖經(jīng)營合同應規(guī)定合同雙方的權利與義務并包括下列事項∶授權使用總部商標、字號的內(nèi)容；統(tǒng)一采購、配送商品的內(nèi)容；提供經(jīng)營技術的內(nèi)容；門店裝潢設計的內(nèi)容；促銷的內(nèi)容；質(zhì)量管理的內(nèi)容；總部對門店實施財務監(jiān)控受收取特許費的內(nèi)容；公平競爭和保護知識產(chǎn)權的內(nèi)容；合同的期限、修改、解除以及違約責任的內(nèi)容等。

五.連鎖店的名稱

配送中心以及由總部全資或控股、參股設立的門店其名稱中可以使用總部名稱中的字號。與總部沒有資產(chǎn)關玒的門店經(jīng)總部同意也可以使用總部名稱中的字號。總部的名稱中可以使用"連鎖"字樣使用總部字號的配送中心、門店的名稱也可以使用"連鎖"字樣。

六.總部設立全資或控股的配送中心和門店持總部出具的文件直接到所設機構所在地工商行政管理機關申請登記注冊免予辦理核轉手續(xù)。

依《公司法》設立的連鎖店應依照《公司法》和《公司登記管理條例》的規(guī)定辦理登記注冊。

七.本通知自下發(fā)之日起執(zhí)行。本通知下發(fā)前已經(jīng)登記注冊但不符合上述要求的連鎖店應當在1997年底以前依本通知予以規(guī)范。附件六：《關于連鎖店經(jīng)營商品有關問題的通知》（一九九七年六月二十五日發(fā)布）各省、自治區(qū)、直轄市及計劃單列市經(jīng)貿(mào)委（經(jīng)委、計經(jīng)委）、商業(yè)（貿(mào)易）廳（局）、文化廳（局）、郵電局、工商局、新聞出版局、煙草專賣局：

為進一步推動我國連鎖經(jīng)營的健康發(fā)展，擴大經(jīng)營商品品種范圍，更好地體現(xiàn)為民、便民、利民的連鎖經(jīng)營方針，現(xiàn)就有關問題通知如下：

一、各地有關部門要從深化流通體制改革，更好地滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)和文化生活需要的大局出發(fā)，在專營商品經(jīng)營方面積極采取措施，簡化手續(xù)，對具有一定規(guī)模和實力且經(jīng)營管理比較規(guī)范的連鎖店予以支持。二、連鎖店辦理批準手續(xù)（或許可證）后，可以在主業(yè)經(jīng)營的基礎上，以便民為目的，經(jīng)營書籍、報刊、音響制品，代售郵票、信封、明信片，代辦公用電話等項業(yè)務。三、對于尚未取得某種專營商品經(jīng)營資格的連鎖店，總部及其門店均需辦理有關經(jīng)營批準文件（或許可證），具體可以由總部統(tǒng)一申請，審批機關在一個批件中予以辦理；對于已經(jīng)取得某種專營商品經(jīng)營資格的連鎖店，其門店不需辦理同樣的經(jīng)營批準文件（或許可證），但需持有總部的相關商品經(jīng)營批準文件（或許可證）復印件，由總部負責向有關部門備案，由門店向工商行政管理機關申請辦理相關的登記。四、連鎖店要從專營商品的合法渠道統(tǒng)一進貨，并由總部對門店實行統(tǒng)一配送；連鎖店的總部及其門店非經(jīng)特別授權不具有專營商品的批發(fā)經(jīng)營資格（總部對其門店的配送業(yè)務除外）。五、連鎖店經(jīng)營專營商品和代辦業(yè)務要嚴格執(zhí)行國家的有關政策、法規(guī)，接受有關部門的執(zhí)法監(jiān)督檢查，門店在經(jīng)營專營商品中出現(xiàn)的問題由總部負相關責任。六、各地煙草專賣管理部門可以選擇條件較好的連鎖店比照上述精神，進行卷煙制品（包括進口卷煙）的經(jīng)營試點，具體試點辦法由國家經(jīng)貿(mào)委會同國家煙草專賣局另行制定。七、各地經(jīng)貿(mào)委（經(jīng)委、計經(jīng)委）、商業(yè)（貿(mào)易）廳（局）要按照本通知精神，積極做好相應的協(xié)調(diào)工作。附件七：解開麥當勞的行銷之鑰（突破雜志，2001-03-30，作者:范碧珍）1955年，世界第一家麥當勞由創(chuàng)始人RayA.Kroc在美國芝加哥成立，現(xiàn)在，每天就有三家麥當勞誕生，快速擴展的驚人速度，使得金黃色拱門遍布全球，成為一個具有品牌魅力的連鎖性品牌。為了落實全球品牌的理念，臺灣麥當勞首次把企業(yè)經(jīng)營團隊以講師角色進入臺大校園授課，其中，擔任臺灣麥當勞行銷部執(zhí)行協(xié)理陳薇雅講授「麥當勞的行銷」，這也是首次公開臺灣麥當勞的行銷經(jīng)驗。商品與品牌的差異品牌（Brand），是所有企業(yè)竭盡心力所期望建立的利基，在探討麥當勞所擁有的品牌資產(chǎn)，他又是如何建立、維護、并增加品牌資產(chǎn)之前，必須先界定品名、商品及品牌之間的差異。首先，什么是品牌？「品牌」建基于商品（或服務），但并非任何商品（或服務）都可以被稱之為「品牌」。品名包括符號、名稱或設計圖樣。商品的組成成分有產(chǎn)品特性、價格、功能等元素。而品牌，卻是一種透過認知、經(jīng)驗、信任及感覺過程與消費者建立的關系，品牌與顧客的關系是獨特且無法取代的。大家都知道，當工廠生產(chǎn)出來的商品差異性愈來愈小時，顧客就會透過對品牌的認知，進行購買決策。「商品」是工廠的產(chǎn)出結果，顧客認知才是「品牌」價值所在。尤其當市場競爭愈趨激烈，行銷人員愈來愈相信利潤與品牌的價值成正比，唯有鞏固「品牌忠誠者」才能掌握成功之鑰，而此須依據(jù)與顧客的關系建立，這來自于與顧客間各種溝通方式及態(tài)勢。麥當勞的基因麥當勞在臺灣十七年來所建立的品牌資產(chǎn)，完全遵循全球一致化的麥當勞血統(tǒng)，也可以說是品牌的基因，無論在世界各地，盡管文化不同社經(jīng)環(huán)境有所差異，但仍會發(fā)覺全球麥當勞所傳承的共通性，包括：*歡趣－擁有「年輕心智」。*童心－無論年紀、不分世代（KidInside）。*血統(tǒng)－血脈中流動著蕃茄醬。*博愛－為任何人服務。*比任何人大，比任何人好。*全球品牌，社區(qū)經(jīng)營。*自由－在麥當勞，自在做自己。*視顧客為家族成員之一。陳薇雅認為，麥當勞的品牌資產(chǎn)是由多面性耕耘所培育出的繁盛花朵。有了資產(chǎn)，表示有機會負債，倘若經(jīng)營管理品牌的專業(yè)經(jīng)理人不善盡照顧、培育、繁衍之責任，品牌的資產(chǎn)花，不但不會成長茂盛，還有機會枯萎、凋零。一般來說，品牌的資產(chǎn)花是由包括品牌知名度、視覺聯(lián)結、心智感受、使用經(jīng)驗、商品品質(zhì)、與他人評價等元素所組成的顧客關系。為了了解經(jīng)營及評估麥當勞的品牌資產(chǎn)，麥當勞透過一系列質(zhì)化與量化調(diào)查，定期且持續(xù)追蹤麥當勞與顧客間的關系。質(zhì)化與量化調(diào)查相輔相成，以探索麥當勞的品牌資產(chǎn)對顧客關系的基礎量化調(diào)查，麥當勞稱之為MarketMindStudy，采全省配額抽樣方式，研究顧客外食的使用行為，包括頻率、選擇品牌、使用偏好及對麥當勞品質(zhì)、服務、清潔及價值的評估看法，連對廣告的看法都可以透過調(diào)查得知，以便下次改進方向，并藉此了解與競爭者之間的差異。針對特定議題，麥當勞會采取質(zhì)化調(diào)查，如FocusGroup討論方式，進一步深入探討顧客的看法，諸如品牌檢驗、兒童態(tài)度及使用行為早餐使用習慣等調(diào)查，都是麥當勞為了了解顧客的看法，進而擬定企業(yè)發(fā)展、行銷或傳播策略上不可或缺的輔助工具。品牌角度三大歸納法然而，臺灣麥當勞擁有品牌資產(chǎn)為何？當品牌資產(chǎn)與顧客行為整合后，我們可以從以下三個角度來歸納臺灣麥當勞擁有的品牌資產(chǎn)：1.顧客擁有品牌：帶著小朋友的父母、成群結隊的學生、需要放松心情的上班族，在各個族群的心目中，麥當勞是一個可以自在留駐的地方。2.產(chǎn)品與品牌密不可分：薯條、冰淇淋、雞塊等商品的感受及使用行為，建構出屬于麥當勞獨有的基礎資產(chǎn)。3.品牌代表信賴、生活的相關聯(lián)及感受：從老到小、人人知曉，無論何時、何地提供任何人服務，以及黃金拱門的金黃印象。麥當勞的品牌資產(chǎn)，能夠一致性的貫徹，落實在與顧客間的互動關系，主要來自這個全球品牌，對顧客的真心承諾。以承諾為基礎的品牌金字塔為了落實對顧客的承諾，麥當勞建立了「品牌金字塔」，所謂的「品牌金字塔」指的是，麥當勞員工同心協(xié)力創(chuàng)造一個獨特的用餐環(huán)境，讓顧客在每次的接觸，都能以微笑的用餐經(jīng)驗，并藉由用餐體驗能感受麥當勞歡愉的品牌個性，這是「品牌金字塔」與顧客互動的主要精神。「品牌金字塔」有九大特性，分別是：能輕松負擔消費的、提供一流食品、關懷兒童、干凈且安全的環(huán)境、滿心歡迎、快速且容易的、便利性、回饋社區(qū)、多樣性并有個性。你可能會好奇，為何麥當勞把「輕松負擔得起」視為重要特性之一？如果觀察全球趨勢，可以發(fā)現(xiàn)麥當勞面對的競爭愈來愈多樣化，加上失業(yè)率、通貨膨脹、薪資成長趨緩、稅率提高、個人可支配所得降低、生活物價節(jié)節(jié)升高，都可證明麥當勞視「輕松負擔得起」為一努力目標，是在擴大品牌影響力的同時，不可避免的必要元素。陳薇雅指出，麥當勞產(chǎn)品的價格制訂也是一門學問，以麥香堡（BigMac）為例，已經(jīng)成為全世界經(jīng)濟學家做平均收入的指針，麥當勞利用價格調(diào)查法來做為產(chǎn)品售價的標準，不要小看69與70元或99與100元之間的差異，這些都是麥當勞經(jīng)過調(diào)查所得到的結果。價格不是唯一，必須配合使用的良好經(jīng)驗，才能創(chuàng)造「物超所值」的品牌特質(zhì)。物超所值＝使用經(jīng)驗÷負擔價格品牌資產(chǎn)的建立，絕非一個人或一朝一夕所能達成的，確有可能因一個人或單日事件的不慎而造成損害，對所有專業(yè)經(jīng)理人來說，資產(chǎn)的維護與累積，不但是義務更是責任，即使在轉變的過程中，都不能違背根本，也是基于這項原則。當臺灣麥當勞品牌形象隨時代演進時，從「歡樂、美味在麥當勞」變成「麥當勞都是為你」，再轉為「麥當勞歡聚歡笑每一刻」，一貫的歡樂、溫暖、親切的形象不變，改變，只是為了提升品牌的現(xiàn)代感和與新世代的溝通態(tài)勢，全都是以品牌資產(chǎn)的延續(xù)為出發(fā)。品牌資產(chǎn)（BrandEquity），是企業(yè)體每個部門，經(jīng)年累月傾全力累積的資產(chǎn)，而行銷傳播（MarketingCommunication）活動，則是將和顧客溝通的訊息，透過整合傳播的包裝方式，維系顧客對品牌忠誠度的一段流程。關系行銷的趨勢行銷組合的4個P（商品、價格、通路、促銷/人員推銷）不再被行銷人員視為唯一管理產(chǎn)品行銷的考量，關系行銷的4C（Cost、Convenience、Customer、Comunication）則以另一種角度，來規(guī)劃并執(zhí)行品牌的行銷活動，包括付出成本、便利性、顧客導向及溝通傳播。以4C角度為例，在進行關系行銷活動時，可將麥當勞的顧客區(qū)隔為兒童及父母親兩大族群，兩種顧客的態(tài)度及使用行為不同，關系行銷必會呈現(xiàn)不同的作法。對兒童來說，兒童喜歡玩耍，玩具是首要考量，麥當勞不但提供他們喜愛的食物，還不忘提供顧客舒適的氣氛，讓小朋友覺得自己是特別的麥當勞小客人。對父母而言，讓小朋友快樂、負擔得起、方便選買、省時間、不必煮飯、省麻煩、有好吃的食物、自覺是個好父母，則是與父母建立品牌關系時對父母必須的了解。策略性整合工具坊間常出現(xiàn)所謂的整合傳播、交響樂團、360°行銷傳播等名詞，主要的概念不外乎只整合廣告、公關、直效行銷、促銷及口頭促銷等溝通工具，共同演奏出如交響樂團般一致、和諧的樂章，為溝通的訊息添加品牌的附加價值。對麥當勞來說，行銷傳播的附加價值，在于強化既有的品牌金字塔，貫徹品牌對顧客的承諾，并形成一般密不可分的顧客關系。360°整合行銷是一連串環(huán)環(huán)相扣的溝通模式，所有溝通工具，都必須有策略上的一致性，方能清晰的傳達溝通訊息。麥當勞策略運用的360°整合工具包括：廣告、媒體購買、公關傳播、促銷訊息、活動化、陳列物、地區(qū)性行銷、人員激勵方案等連串性的計畫，都是為了增加與顧客的接觸面、傳播訊息。其中，整合行銷傳播針對不同顧客，用不同語言溝通一致的訊息。廣告：*創(chuàng)意建立活動的基礎以及與顧客的親密性，并整合傳遞訊息。*麥當勞叔叔，兒童餐的廣告為建立兒童偏好，并加強父母親的認知。*媒體購買計畫，針對目標對象的訊息知名度，發(fā)揮媒體和訊息的整合力量，并可選擇涵蓋區(qū)域的露出。促銷：定期舉辦促銷活動，以Kidmeal為例，會配合贈送玩具，每周更換一次，每次為期廿八天。除此之外，臺灣麥當勞從1999年6月開始做促銷券，推出不同的促銷組合餐，陳薇雅表示，促銷是一種「拉力」的行銷手段，對麥當勞也是一種市場區(qū)隔的作法。選擇目標對象，鼓勵試用或增加使用頻率，增加「家庭」連結，強化物超所值、負擔得起的印象，并針對不同時段或特性進行促銷活動。陳列：麥當勞的餐廳就是一個媒體，每天以三至四十萬人次進出，針對主要訊息的清晰度，可藉由在店內(nèi)的陳列和品牌忠誠者溝通。HelloKitty自1999年8月2日在臺灣麥當勞上市造成風潮后，由「夏日戀曲」（銷售428萬只）「千禧之戀」（銷售450萬只）到「戀戀今生」（銷售200萬只），已經(jīng)在臺灣銷售將近1100萬只，也就是臺灣每二人就擁有一只，魅力恐怕是空前絕后，除了整合性的傳播活動規(guī)劃外，特別說明如何運用陳列架上的BBF（Bigger大、Bolder粗、Fewer少）的陳列原理，來凸顯凱蒂貓的特性。一般來說，顧客會有平均3-5秒的時間留駐注意力在門外訊息，約15秒在點膳大廳內(nèi)，有4秒在收款機卡，掌握時間、有效溝通，就是訊息能否傳遞成功的關鍵。地區(qū)化的品牌決策－進軍雞類市場由「選擇類別、優(yōu)先名單、偏好、熱愛」一系列的品牌決策過程中，如何讓愛吃雞肉的臺灣人，對麥當勞持續(xù)擁有熱誠，并增加來電頻率，是麥當勞多年來不斷改善，推廣雞類產(chǎn)品的原動力。自從麥當勞宣布大力進軍雞類市場，就掀起一陣不小的漣漪，無論是價格或是媒體，市場儼然上演一出「雞戰(zhàn)」。麥當勞在定位雞類產(chǎn)品時，有三大原則：1.不只鞏固品牌忠誠者，還要吸引新來顧客。2.目的清晰，方向一致。3.能創(chuàng)造激勵情緒的動力選擇DJ為雞類產(chǎn)品代言，主要是為了傳達「城市話題」溝通目的，并透過一系列整合活動，如廣告、公關、試用、在麥當勞作電臺現(xiàn)場廣播等系列活動，創(chuàng)造出麥當勞雞類產(chǎn)品的獨特形象。目前臺灣麥當勞的市場占有率是65%，成為全球麥當勞第八大市場，廣告的拉力不可忽視，全球麥當勞的廣告代理商有二家：伊登（DDB）和李奧貝納，臺灣麥當勞則與伊登有密不可分的伙伴關系。行銷傳播是個需要有策略性思考、刺激，卻也勝敗分明的溝通工具，值得探索，也值得探險，特別是媒體投資名列前茅的麥當勞，如何平衡訊息、創(chuàng)新名詞及形象一致，皆是行銷人員最大挑戰(zhàn)。附件八：麥當勞給全世界打烙印（《銷售與市場》1995年第一期，2000-08-07，作者:彭坡）美國國內(nèi)快餐業(yè)的競爭呈白熱化，麥當勞使出渾身解數(shù)，發(fā)展仍然遲緩。但在國外，它卻如日中天，以每天新開三家分店的速度拓展著領地，它的標準化食譜、微笑、服務以及“日落計劃”，構成了它成功的基石。從現(xiàn)在起的24小時內(nèi)，當其他的人們不再工作，開始吃飯、睡覺的時候，麥當勞將會有三家嶄新的分店要開張。一家可能會在蓬勃發(fā)展的美國鹽湖城郊區(qū)，另一家在東方整潔的新加坡市區(qū)，第三家則在霧色朦朧而熱鬧非凡的波蘭華沙，而且很快會被那些迫切想一嘗美國口味的波蘭人擠得水泄不通。這些分店的生意十分紅火，一年的毛收入可達170萬美元，而且前景光明。那么明天呢?同樣如此，三家新的分店又開張了。就在不久前，許多人還預言麥當勞將在日漸成熟的快餐業(yè)中步入惡運。然而事實上在過去的10年中，盡管競爭日漸激烈，麥當勞一直保持著美國主要零售商中贏利最高的龍頭地位。從1983年起至今麥當勞的利潤幾乎成為原來的3倍，達ll億美元，收益為74億美元，其14，000多家分店的系統(tǒng)總銷售額達230億美元。并非預言中所指出的跡象都未出現(xiàn)。在過去的7年中，麥當勞在美國國內(nèi)分店的利潤和營業(yè)額只有微弱上升。而組織嚴密的麥當勞也顯出過于僵化的跡象，它太沉緬于自己的傳統(tǒng)而不利于其進行重大的新的突破。但是不管麥當勞在國內(nèi)遇到了什么樣的問題，都已被它在海外的卓越成功補償了。那些在八十年代對麥當勞持懷疑態(tài)度的人中——當它在七十年代受挫于荷蘭之后——很少有人能預見到這位快餐業(yè)巨人會以一種近似復仇的姿態(tài)奔上向全球進軍的道路。1988年，這家公司在海外有2，600家分店，其海外收益為18億美元。6年后，它已有了4，700家海外分店，一年的收益為34億美元。其結果是：今天麥當勞己成為地球上最龐大的服務性機器，全球性服務組織的一種實質(zhì)性藍本。當預言家和經(jīng)營顧問們還在喋喋不休地宣揚服務業(yè)將成為美國下一個最大的出口業(yè)時，麥當勞實際上已經(jīng)這樣做了。它正為除南極洲以外的各大洲的人們提供著一種世界標準化的食品、微笑、價值和整潔。執(zhí)掌麥當勞國際公司的吉姆斯·康塔魯普說：“我們正在占領全球市場。”麥當勞擁有一個真正全球性的金字招牌，一個為世界上億萬人所熟知的名字。只有少數(shù)的美國招牌是易于出口的，其知名度要很高，價格要低，這就是指可口可樂、萬寶路、利高利和麥當勞。在四大名牌中只有麥當勞出售的是服務，而不是一包商品。它已在73個國家中出售著它的漢堡包，其營業(yè)收入的45％都來自于海外運營。麥當勞波蘭分公司的經(jīng)理蒂姆·芬頓指著他掌管的17家分店說：“這對于美國人來說難以理解，但它對于這里的人們來說幾乎成了天國的使者。這里有最好的食物，服務快捷，顧客稱心。這里有空調(diào)，沒有抽煙所造成的烏煙瘴氣。我們告訴您食物里都有什么，我們還想讓您帶孩子來。”除了它響當當?shù)慕鹱终信仆猓湲攧趯嶋H上向世界出口的幾乎是一種無形的概念——服務。它是如何做的呢?答案是：一些簡單得出奇的經(jīng)營策略的結合。這多來自于羅斯特管理藝術學院。下面就是這個學院教學大綱上的內(nèi)容：★經(jīng)常把您的人集合起來進行面對面的學習。★對您的雇員進行艱巨而重復的管理培訓。★同供應商建立隨機應變的供貨安排。★在進入一個國家的市場之前，要先了解它的文化★不管何時盡可能地雇傭當?shù)厝恕！镒畲笙薅鹊亟o下屬以自主權。★從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單。★保持廉價以爭取市場份額，當達到經(jīng)濟規(guī)模之后，利潤就會滾滾而來。當然，麥當勞也通過橫掃世界的廣告大戰(zhàn)和促銷活動為它的牌子創(chuàng)造了難以置信的市場威力。每年14億美元的全球性預算使它成為廣告投入最多的單一牌子的公司。據(jù)公司的一些人稱，羅納德·麥當勞先生比圣涎老人還有名氣。對于管理的大力投入也是麥當勞取勝的另一個關鍵。這個公司在一直不斷地精練它的組織。現(xiàn)在它的機構龐大，覆蓋全球，就連大名鼎鼎的007詹姆斯·邦德對它也會心生妒意。麥當勞的董事局成員、可口可樂公司退休總裁、麥當勞的主要供應商唐·基奧指出：“我從未見過能比麥當勞更引入注目的公司，這是一支目標明確、從不迷茫的軍隊。”指揮這支漢堡包“十字軍”勇往直前、令人妒忌的隊伍的人是49歲的公司總執(zhí)行官麥克