L公司項(xiàng)目管理中存在的問題,mba項(xiàng)目管理論文本篇論文目錄導(dǎo)航：【第1部分】【第2部分】【第3部分】【第4部分】【第5部分】【第6部分】L公司項(xiàng)目管理中存在的問題【第7部分】【第8部分】【第9部分】【第10部分】5L公司IT項(xiàng)目管理應(yīng)用研究L汽車集團(tuán)是最早在中國銷售梅賽德斯-奔馳汽車的經(jīng)銷商，經(jīng)過十余年的發(fā)展，L汽車集團(tuán)已成為奔馳在中國最大的經(jīng)銷商之一，同時(shí)也是中國汽車流通行業(yè)著名的汽車經(jīng)銷商。當(dāng)前L汽車集團(tuán)已經(jīng)構(gòu)成了以香港集團(tuán)為總部，北京管理公司為管理層，下轄東區(qū)、西區(qū)、北區(qū)三個(gè)大區(qū)，超過60家分銷商的四級(jí)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)。當(dāng)前L汽車集團(tuán)下屬員工為5000余人，估計(jì)2021年將會(huì)增長到8000人左右。L集團(tuán)近年一直以主營業(yè)務(wù)目的為主，并沒有十分重視企業(yè)信息化。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，員工人數(shù)的不斷增長，對信息化的需求也越來越迫切。3年前，公司成立了信息系統(tǒng)部門，從屬于企業(yè)事務(wù)部管理，屬于公司二級(jí)部門，負(fù)責(zé)管理和施行公司內(nèi)部信息化項(xiàng)目。由于信息系統(tǒng)部門成立的時(shí)間較短，集團(tuán)公司還沒有成型的IT項(xiàng)目管理管理體系，公司項(xiàng)目管理屬于典型的弱矩陣型，項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目中屬于協(xié)調(diào)者和溝通者的角色，項(xiàng)目施行較多的依靠于高層領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目的支持程度，以及項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力。5.1L公司IT項(xiàng)目管理案例背景公司集團(tuán)管理公司高層和經(jīng)銷商領(lǐng)導(dǎo)查看的所有業(yè)務(wù)運(yùn)營報(bào)表數(shù)據(jù)，是由各部門和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員從現(xiàn)有運(yùn)營系統(tǒng)中導(dǎo)出，然后設(shè)計(jì)excel報(bào)表，呈報(bào)給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。另外，部分部門并沒有自個(gè)的應(yīng)用系統(tǒng)，數(shù)據(jù)是由經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員手工填寫excel模板，來匯總數(shù)據(jù)之后提交報(bào)表。實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)下面問題：管理公司和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員手工管理和匯總各類報(bào)表，效率較低，工作重復(fù)而繁瑣，消耗了大量的人力成本。報(bào)表數(shù)據(jù)來源分散、不易查找。報(bào)表和數(shù)據(jù)版本不易管理。歷史數(shù)據(jù)無法進(jìn)行比照分析。跨部門數(shù)據(jù)不一致，無法進(jìn)行橫向比照。無法更充分的利用數(shù)據(jù)輔助決策。為了適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要和公司日益增長的商業(yè)分析能力的需要，使企業(yè)管理層更快、更好地了解各個(gè)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況和關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，充分利用和開掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，同時(shí)，為了改善基層業(yè)務(wù)人員重復(fù)且低效的工作狀況，以有效節(jié)約人力成本，管理公司企業(yè)事務(wù)部的高層領(lǐng)導(dǎo)S,提出企業(yè)應(yīng)當(dāng)施行一套商業(yè)智能系統(tǒng)，來解決企業(yè)信息化當(dāng)下的問題，知足企業(yè)發(fā)展需求。BI〔BusinessIntelligence〕即商業(yè)智能，是一套完好的解決方案，用來將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的整合，快速準(zhǔn)確的提供報(bào)表并提出決策根據(jù)，幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策。商業(yè)智能的概念最早在1996年提出。當(dāng)時(shí)將商業(yè)智能定義為一類由數(shù)據(jù)倉庫〔或數(shù)據(jù)集市〕、查詢報(bào)表、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)等部分組成的、以幫助企業(yè)決策為目的技術(shù)及其應(yīng)用。當(dāng)前，商業(yè)智能通常被理解為將企業(yè)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識(shí)，幫助企業(yè)做出明智的業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的工具。商務(wù)智能系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)，通常來自企業(yè)現(xiàn)有的其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)。上述BI解決方案的特點(diǎn)，正好和企業(yè)的當(dāng)下需求吻合，因而，S作為項(xiàng)目發(fā)起人和關(guān)鍵決策者，積極倡導(dǎo)這一項(xiàng)目的施行。項(xiàng)目經(jīng)理D根據(jù)經(jīng)歷體驗(yàn)，選擇了市場上一款比擬成熟的BI產(chǎn)品，作為本項(xiàng)目的技術(shù)解決方案，并組建了技術(shù)施行團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目開場前，項(xiàng)目經(jīng)理D找到老板S做了初步的溝通。老板S提到了這個(gè)項(xiàng)目的目的：希望做成管理公司、各經(jīng)銷商高層統(tǒng)一的業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)，知足企業(yè)高層的需求，同時(shí)節(jié)省基層業(yè)務(wù)人員的人力成本。對于項(xiàng)目施行范圍，S指出這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該牽涉管理公司和各經(jīng)銷商的銷售、售后、市場、金融保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、企業(yè)事務(wù)這六大核心部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)。同時(shí)也提到了自個(gè)最關(guān)注的一些KPI〔KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵績效指標(biāo)〕，例如銷量、庫存、利潤、成本等，并提到當(dāng)前企業(yè)事務(wù)部有一套excel報(bào)表，正是匯總了幾大部門每月的數(shù)據(jù)，提供應(yīng)管理公司高層的報(bào)表，能夠用作項(xiàng)目參考。對于項(xiàng)目進(jìn)度的要求是，項(xiàng)目必須在6個(gè)月之內(nèi)，即2020年年底之前正式上線運(yùn)行。由于項(xiàng)目的時(shí)間比擬緊張，項(xiàng)目經(jīng)理D在拿到初步的需求范圍之后，并沒有跟相關(guān)部門做足夠的溝通，就開場做了項(xiàng)目施行進(jìn)度表。完成進(jìn)度表之后，D草草組織召開了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，幾位關(guān)鍵用戶沒有參加。項(xiàng)目經(jīng)理D開場組織項(xiàng)目的施行，但是卻在施行經(jīng)過中，卻出現(xiàn)了一些列問題。在進(jìn)行需求調(diào)研階段，銷售部門要求增加8套報(bào)表，不然系統(tǒng)對于銷售部門實(shí)際運(yùn)營沒有太大意義。這個(gè)變化，讓D措手不及。他馬上布置重新了調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，壓縮了項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間，增加了需求調(diào)研時(shí)間。本來比擬充裕的項(xiàng)目時(shí)間，一下子變得緊張起來。在進(jìn)行跟各個(gè)部門關(guān)鍵用戶做需求調(diào)研時(shí)，發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)銷商編碼并不一致，S要求系統(tǒng)必須統(tǒng)一成同樣的經(jīng)銷商編碼。D重新組織跟各部門關(guān)鍵用戶做溝通，終于統(tǒng)一了大家的意見。D隨即通知設(shè)計(jì)人員調(diào)整了設(shè)計(jì)和編碼，系統(tǒng)編碼時(shí)間比原計(jì)劃多花了一周的時(shí)間。同時(shí)，由于售后部門的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是從另外一套系統(tǒng)中導(dǎo)出的，這套系統(tǒng)的廠商前期承諾能夠提供系統(tǒng)接口，當(dāng)系統(tǒng)開場設(shè)計(jì)之后，技術(shù)人員發(fā)現(xiàn)第三方廠商提供的接口文檔中，數(shù)據(jù)庫構(gòu)造邏輯相當(dāng)復(fù)雜，且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量非常龐大，要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的抽取，系統(tǒng)必須采用更為復(fù)雜的設(shè)計(jì)，以保證數(shù)據(jù)質(zhì)量和抽取性能。項(xiàng)目經(jīng)理D只能布置技術(shù)人員深切進(jìn)入研究數(shù)據(jù)構(gòu)造并指定更好的技術(shù)方案。由于對前期技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估不充分，最終導(dǎo)致設(shè)計(jì)工作延遲了三周的時(shí)間。在項(xiàng)目施行編碼接近尾聲的時(shí)候，市場部門提出，2020年要求的指標(biāo)和2020年的指標(biāo)有一部分發(fā)生了變化，原來的數(shù)據(jù)模板不再適用。這樣，項(xiàng)目需求范圍又一次發(fā)生了變更。但是由于公司沒有成文的項(xiàng)目需求變更流程，項(xiàng)目經(jīng)理D不知道應(yīng)該找誰簽字。由于需求頻繁變更，項(xiàng)目組成員加班加點(diǎn)的工作，項(xiàng)目終于在2020年5月份上線，比原計(jì)劃延期了4個(gè)多月。上線之后，銷售部門領(lǐng)導(dǎo)在使用中，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)的報(bào)表數(shù)據(jù)很不滿意，直接發(fā)郵件給IT經(jīng)理，要求IT部門解決這些問題。通過對以上案例的描繪敘述，分析項(xiàng)目案例的特點(diǎn)如下：1.項(xiàng)目有高層領(lǐng)導(dǎo)的絕對支持和重視。2.項(xiàng)目需求來自于多個(gè)部門和經(jīng)銷商，因而項(xiàng)目需求收集難度較大，需求范圍的界定和把握，成為項(xiàng)目關(guān)鍵。3.項(xiàng)目牽涉利益相關(guān)者諸多，上至各職能部門高層、中層，下至各經(jīng)銷商基層業(yè)務(wù)人員。因而，對利益相關(guān)者的管理和溝通，是項(xiàng)目成敗的重要因素。4.與其他系統(tǒng)的對接存在著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。5.項(xiàng)目時(shí)間要求相對緊張。項(xiàng)目范圍的不確定性，可能出現(xiàn)時(shí)間進(jìn)度不可控的風(fēng)險(xiǎn)。通過這個(gè)項(xiàng)目的案例的敘述和分析，我們發(fā)現(xiàn)L集團(tuán)公司在施行這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，暴露了很多項(xiàng)目管理上的問題。在后續(xù)章節(jié)內(nèi)容中，我們將對案例進(jìn)行具體分析，以結(jié)合上一章內(nèi)容，優(yōu)化L公司的項(xiàng)目管理方案。5.2項(xiàng)目管理中存在的問題5.2.1項(xiàng)目集成管理問題分析本文以為案例中出現(xiàn)的很多問題，牽涉到項(xiàng)目集成管理的幾項(xiàng)主要經(jīng)過，包括如下方面：沒有明確的項(xiàng)目章程、項(xiàng)目初步范圍界定不甚嚴(yán)謹(jǐn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃不夠完善、沒有完善的項(xiàng)目整體變更控制經(jīng)過；首先，項(xiàng)目經(jīng)理在還沒有做好項(xiàng)目啟動(dòng)之前的準(zhǔn)備工作時(shí)，就草草組織召開了項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì),這樣做不符合項(xiàng)目集成管理的要求，這樣做會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目后續(xù)施行工作面臨宏大的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)上一章的理論體系研究，在項(xiàng)目啟動(dòng)階段，應(yīng)當(dāng)做一系列必要的啟動(dòng)前準(zhǔn)備工作：1.需要制定項(xiàng)目章程2.開創(chuàng)建立初步的項(xiàng)目范圍講明書。項(xiàng)目章程的制定，包括項(xiàng)目目的、項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)、主要風(fēng)險(xiǎn)、總體預(yù)算和總體里程碑進(jìn)度計(jì)劃等內(nèi)容，同時(shí)，明確項(xiàng)目的介入者〔即項(xiàng)目干系人〕，并最終組建一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，同時(shí)明確規(guī)定項(xiàng)目組各成員的職責(zé)。初步的項(xiàng)目范圍講明書的建立，要根據(jù)項(xiàng)目干系人需求，進(jìn)行初步的需求評估，與項(xiàng)目干系人就需求范圍邊界達(dá)成初步的一致。做完上述準(zhǔn)備工作之后，才能正式的啟動(dòng)項(xiàng)目。案例中項(xiàng)目經(jīng)理D并沒有做好以上兩項(xiàng)工作，就草草啟動(dòng)項(xiàng)目，并進(jìn)入計(jì)劃階段，這樣做的結(jié)果是，項(xiàng)目幵始需求調(diào)研時(shí)，銷售部門要求增加8套報(bào)表，不然系統(tǒng)對于銷售部門實(shí)際運(yùn)營沒有太大意義,一大部分的潛在需求被遺漏了，此前制定的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃必然面臨調(diào)整。上線之后，銷售部門領(lǐng)導(dǎo)在使用中，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對系統(tǒng)的報(bào)表數(shù)據(jù)很不滿意，直接發(fā)郵件給IT經(jīng)理，要求IT部門解決這些問題。這里也集中具體表現(xiàn)出了項(xiàng)目干系人職責(zé)不明確的問題。項(xiàng)目干系人的職責(zé)分配，應(yīng)該具體表現(xiàn)出在項(xiàng)目管理章程中。同時(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段，項(xiàng)目經(jīng)理要不斷回首、繼續(xù)明確和細(xì)化項(xiàng)目干系人的責(zé)任，并及時(shí)溝通匯報(bào)，獲取干系人的成認(rèn)和高層的支持。對于案例而言，在項(xiàng)目中后期，項(xiàng)目干系人的責(zé)任分工需要進(jìn)一步的明確，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，去更新和確認(rèn)項(xiàng)目維護(hù)人員的職責(zé)，明確了職責(zé)，這類問題將不會(huì)發(fā)生。其次，在項(xiàng)目計(jì)劃階段，并未制定具體的項(xiàng)目管理計(jì)劃。而項(xiàng)目管理計(jì)劃的具體程度，應(yīng)當(dāng)根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和項(xiàng)目的實(shí)際情況適當(dāng)靈敏的進(jìn)行調(diào)整。在案例中牽涉的這個(gè)項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理只是制定了項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，而對于其他計(jì)劃并未牽涉。從實(shí)際項(xiàng)目情況來看，沒有預(yù)先制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，在設(shè)計(jì)經(jīng)過中出現(xiàn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，沒有與之對應(yīng)的躲避策略去應(yīng)對和解決風(fēng)險(xiǎn)，是本案例項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)缺陷。另外，項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃并不明確，也導(dǎo)致了項(xiàng)目出現(xiàn)問題時(shí)，不能及時(shí)層報(bào)給項(xiàng)目決策者以獲取支持。另外，本文案例中提到的市場部門提出，2020年要求的指標(biāo)和2020年的指標(biāo)有一部分發(fā)生了變化，原來的數(shù)據(jù)模板不再適用。這樣，項(xiàng)目需求范圍發(fā)生了變更。但是由于公司沒有成文的項(xiàng)目需求變更流程，項(xiàng)目經(jīng)理D不知道應(yīng)該找誰簽字.這個(gè)問題屬于集成管理中整體變更控制的問題。因而，組織在執(zhí)行項(xiàng)目施行的經(jīng)過中，首先一定要有一個(gè)明確的可遵守的變更管理流程，來約束和規(guī)范化項(xiàng)目需求變更。這樣做，才能避免出現(xiàn)當(dāng)需求發(fā)生變更時(shí)，不知道應(yīng)該找誰簽字的問題。5.2.2項(xiàng)目溝通管理問題分析本文以為從項(xiàng)目溝通管理的角度來看，案例中存在下面問題：沒有建立項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃、信息發(fā)布和績效匯報(bào)機(jī)制不健全、沒有進(jìn)行項(xiàng)目干系人〔即利益相關(guān)者〕管理，導(dǎo)致溝通范圍和方式不清楚明晰。案例中，在做需求調(diào)研時(shí)，出現(xiàn)了各部門經(jīng)銷商編碼不一致的問題，這個(gè)問題外表上看是由于企業(yè)各部門之間橫向溝通不夠，而導(dǎo)致的信息差異問題，是企業(yè)管理問題，并非IT系統(tǒng)的問題。但是，任何IT系統(tǒng)的建設(shè)的初衷，正是要幫助解決企業(yè)管理中存在的種種矛盾和弊端。項(xiàng)目經(jīng)理D應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題之后，通過項(xiàng)目會(huì)議的形式，跟ProjectManagementOffice〔PMO,項(xiàng)目管理辦公室〕反響這個(gè)情況，以獲取PMO的意見。同時(shí)，這個(gè)問題牽涉到多個(gè)部門，在會(huì)議上需要有高層領(lǐng)導(dǎo)介入，對能否統(tǒng)一編碼，需要由高層領(lǐng)導(dǎo)或PMO作出決策，并達(dá)成一致意見。項(xiàng)目經(jīng)理作為處理項(xiàng)目問題的協(xié)調(diào)人和管理者，應(yīng)當(dāng)本著對企業(yè)對項(xiàng)目負(fù)責(zé)的態(tài)度，及時(shí)反應(yīng)和溝通，盡早找到解決問題的方式方法。因而，在項(xiàng)目管理中，良好的信息發(fā)布和績效報(bào)告機(jī)制，將使項(xiàng)目順利的運(yùn)轉(zhuǎn)，起到事半功倍的效果。5.2.3項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理問題分析從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的角度看，本文以為案例中，幾乎沒有具體表現(xiàn)出任何項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)過，存在下面問題：沒有制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄、沒有對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨別和評估、沒有對潛在的風(fēng)險(xiǎn)的制定應(yīng)對計(jì)劃、沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控；結(jié)合本文案例和項(xiàng)目特點(diǎn)，項(xiàng)目至少存在著與其他系統(tǒng)對接的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也存在著項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目干系人成員不確定性風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)最終可能導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度不可控、項(xiàng)目成本上升的風(fēng)險(xiǎn)。為了避免風(fēng)險(xiǎn)最終演變成災(zāi)難,就應(yīng)當(dāng)遵循項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的各個(gè)經(jīng)過。對于案例中的各類風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理D應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目計(jì)劃階段，制定完善的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。同時(shí)，組織項(xiàng)目