第三章內部環境分析:資源、能力、競爭力和競爭優勢

2/6/20231【開篇案例】

聯想“屋頂圖”理論聯想經過20多年的探索，已經形成了一些關于企業管理和企業發展的基本認識。在聯想有一個企業管理和企業發展的“屋頂圖”。

產品的研發、生產、銷售物流、資金流、信息流的管理人才機制文化2/6/20232所示聯想把管理看作一間房子，分為三個部分。第一部分是屋頂，通常指運作層面的管理，包括產品研發、生產、銷售等價值鏈的各個環節。可以說這是企業間競爭的最前沿，因為某企業在其中任何環節推出一個新策略，競爭對手立即就會跟上。稍有疏忽，就要落后。這也是企業核心競爭力的所在，聯想在這部分就要年年改進、年年創新。第二部分是圍墻，指流程管理。聯想把運作中的一部分進行規范化、科學化，形成物流、信息流和資金流管理，比如ERP、CRM等。不同行業的企業雖然有所不同，但已經有了不少的共同語言，與國內同行相比，聯想在這部分具有一定的競爭優勢。第三部分則是地基，指企業的運行機制、文化建設等更為深層的東西。一般來說，無論居于哪個行業，好的企業本質上都是相通的。在中國，由于市場經濟環境還不夠成熟，以及一些認識方面的因素，大多數企業在這個層面的建設還顯得相當脆弱，而聯想正在挖掘這方面的潛力。

2/6/20233企業內部環境分析的重要性公司內部環境同外部環境相比，具有決定性的作用。公司內部資源對公司獲取并維持競爭優勢具有重要意義。企業內部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業獲得超額收益，保持競爭優勢的關鍵。企業是能夠使其發揮特殊職能的資源集合體，企業能力：構成組織資源的本質屬性2/6/20234第一節企業資源與能力分析一、企業資源（一）企業資源的概念

企業資源是一個較為寬泛的概念，是指企業可以利用的、能為顧客創造價值的、能為企業生產經營提供支撐的各類要素的總和。企業資源中不僅包括企業自己所擁有的資源，還包括企業可以利用的“合作”組織的資源和公共資源。“合作”組織的資源主要包括租賃資源、虛擬資源、戰略聯盟組織資源、客戶資源、購買專利等。公共資源是指企業可以利用的公共自然資源、公共設施和公共信息資源等。2/6/20235RobertM.Grant

“TheResource-BasedTheoryofCompetitiveAdvantage:ImplicationsforStrategyFormulation”,CaliforniaManagement,1991,Spring,PP.114-135.Grant對企業資源進行總結資源種類主要內容1.財務資源：現金及企業的融資能力，創造現金收益的能力2.物質資源：生產設備及其布局，原料以及采購渠道3.技術資源：各種知識產權以及與之相關的技術知識4.創新資源：技術人員和研究開發所需的設備5.信譽資源：顧客和供應商所認可的品牌、信譽和合作關系6.人力資源：員工的培訓水平、適應力、判斷力和工作態度7.組織資源：企業的組織結構和它的計劃、控制、協調系統其中的無形資源：技術資源、創新資源和信譽資源2/6/20236（二）企業資源的特征1234邊界模糊性廣泛性系統性動態性2/6/20237企業能力

企業能力是指企業通過科學的組織管理，將各種資源整合起來，形成完成某項任務的素質和技能。企業的能力是多種多樣的、多層次的。企業能力通常通過各職能領域得以體現，主要包括研究開發、生產運作、市場營銷、人力資源、信息管理和組織管理等方面的能力。（一）研究開發能力

研究開發能力是指企業開發新技術、新產品、新專利的能力，是企業創新能力的核心。

2/6/20238（二）生產運作能力生產運作能力是企業將經營要素轉化為企業最終產品的能力。生產運作能力包括生產過程、生產能力、庫存、人力和質量管理五個方面。

（三）市場營銷能力

市場營銷能力是指企業在確定目標市場和制訂營銷策略方面的能力。市場營銷能力包括市場調查、目標市場定位、營銷組合決策及營銷管理等方面的內容。2/6/20239（四）人力資源能力人力資源能力是指企業對人力資源進行管理的能力，包括人力資源規劃、招聘計劃、職務設計與分析、員工的招聘與選擇、員工職業生涯設計與開發、績效評價、培訓與開發、工資福利、勞資關系、安全與保健等內容。（五）信息管理能力信息管理能力是指企業對信息的辨別、獲取、處理和使用的綜合能力。（六）組織管理能力

組織管理能力是指企業對整個生產經營過程進行計劃、組織、領導和控制的能力。2/6/202310企業的能力舉例

職能領域能力企業例子配送有效地利用物流管理技術沃爾瑪人力資源激勵、授權以及保留雇員華為管理信息系統通過收集定點采購數據，有效率和有效益地控制存貨沃爾瑪市場營銷有效地推廣品牌產品、服務等吉列、麥肯錫管理有效的組織結構、預測能力和執行能力百事生產有效的設計和生產技能Sony、豐田研發有效的技術研發能力微軟、英特爾2/6/202311企業資源、能力與競爭優勢之間的關系外部環境因素競爭優勢企業戰略企業能力企業資源的組織管理企業資源有形資源※物質資產※金融資產無形資源※技術※知識※商譽※文化人力資源※專業技能※交流合作能力※創新能力2/6/202312企業資源強勢與弱勢表現（一）企業資源強勢表現（1）企業擁有專門的技能或技術。（2）企業擁有寶貴的有形資源。（3）企業擁有寶貴的無形資源。（4）企業高素質的員工隊伍。（5）企業具有良好的組織管理能力。（6）企業具有較強的形成戰略聯盟的能力。

2/6/202313（二）企業資源弱勢表現企業缺乏專門的技能和技術企業缺乏關鍵性資源企業管理水平低下企業在關鍵領域的競爭能力正在消失2/6/202314第二節企業核心能力分析一、企業核心能力概述（一）企業核心能力的概念企業核心能力又稱核心競爭力。目前，全球管理界仍沒有一個規范化的、統一的定義，許多學者和管理咨詢機構從不同的側面對其進行了描述。企業核心能力是指企業在研發、設計、制造、營銷、服務等少數幾個環節上具有明顯優勢，競爭對手難以模仿，并能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。2/6/202315公司核心能力舉例2/6/202316核心能力的概念是由普拉哈拉得（Praharad）以及哈默（Hamel）在1990年“哈佛商業評論”上發表的《公司的核心能力》一文中提出來的。公司是能力的組合核心能力就是公司中有獨特價值的資源，可獲得競爭優勢，且不會隨著使用而遞減。核心能力至少具有三個方面的涵義：核心能力特別有助于實現顧客所看重的價值。核心能力是競爭對手難以模仿和難被替代的，故而能取得競爭優勢。核心能力具有持久性，它一方面維持企業競爭優勢的持續性；另一方面又使核心能力具有一定的剛性(Leonard-Barton，2000)2/6/202317J.B.Barney

"Firmresourcesandsustainedcompetitiveadvantage,"JournalofManagement,1991,17(1),pp.99–120.從一般的資源概念入手，最終分解出導致競爭力差異的資源列舉出五項能構成企業持久競爭優勢的資源的充分條件（VRIN資源）：

1.（Valuable）有重要價值的；

2.（Rare）稀缺的；

3.（ImperfectlyImitable）不可模仿的；

4.（Non-Substitutable）不可替代的；

5.低價獲得。2/6/202318資產與核心能力支持企業核心競爭力的五大類資產顧客資產，如品牌認知、顧客忠誠等；渠道資產，如已經建立的分銷渠道入口、分銷忠誠等；投入要素資產，如企業所投入的各種要素市場的知識、供應商忠誠和融資能力等；過程資產，如技術產權、產品或市場確定性生產機制和組織體系等；市場信息資產，如已收集到的競爭者信息、需求量和需求彈性信息、市場對商業周期的反映等。2/6/202319

Chaparral鋼鐵公司是美國十大鋼鐵公司之一，它是一家不足1000人的企業，但多次創造了世界生產率記錄，并且是第一家贏得日本質量認證的美國企業。該公司允許競爭對手參觀其工廠和車間，因為“他們無法把我們最好的東西帶回家”。

Chaparral以其低成本和高技術而聞名，但它的核心能力卻是“將技術快速轉變為產品的能力”。核心能力是某一企業內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。2/6/202320高度可持續性(競爭對手難以模仿)低轉移性(公司本身很難在新的環境下復制自己)最有價值的能力最難轉移。核心能力:-復雜-內在性-公司特征-嵌入行動系統-通過組織傳遞核心能力的兩面性2/6/202321避免核心能力的僵化

居住了120年，你愿意從房

我們必須愿意拆開今天正在

子里搬出來嗎？我們在這個公

做的事情，以便將來成功。這

司也有112年的“儲藏室和閣

與人類的本性背道而馳，但你

樓”。我們想把它們都清掃出

們必須愿意分解目前仍在運轉

來，重新開始整個的游戲。

的業務。

JackWelch---通用電氣的CEO

LewisPlatt--HewlettPackard的CEO

“經理人員的重要職責就是：定期重新思考業務體系，在頭腦中拆分它們，從頭、從零開始，來進行一次訓練有素的拆分和重構這些業務的心理過程。”

K.Ohmae,來自知識的源泉，LeonardBarton2/6/202322第三節企業價值鏈分析一、企業價值鏈理論

價值鏈理論是邁克爾·波特于1985年提出來的、用于分析企業競爭優勢的理論。該理論認為，企業的競爭優勢歸根結底來自企業為顧客所創造的超過其成本的價值，即競爭優勢＝價值－成本。波特教授認為，企業的生產是一個創造價值的過程，企業的價值鏈就是企業所從事的各種活動--設計、生產、銷售、發運以及支持性活動--的集合體。價值鏈理論揭示了競爭優勢產生的來源和環節。

2/6/202323價值鏈的結構企業基礎設施人力資源管理技術開發采購利

潤利潤

內部后勤生產作業外部后勤市場銷售服務基本活動輔助活動盈余2/6/202324

1．基本活動基本活動是指在企業價值鏈中，可以直接產生競爭優勢的環節，包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場銷售和服務五個環節。（1）內部后勤。內部后勤是指對資源的接收、儲存和分配活動，是為企業下一步生產經營活動所做的準備工作，包括原材料搬運、倉儲、庫存管理、車輛調度和向供應商退貨等。（2）生產作業。生產作業是指將投入的各種資源轉化為最終產品的相關活動，包括加工制造、組裝、包裝、質檢、設備維護、印刷和各種設施管理等。2/6/202325（3）外部后勤。外部后勤是指將產品進行集中、存儲和調配的一系列活動，為產品的銷售做準備，包括產成品的庫存、調配、運輸、車輛調度、訂單處理和生產進度安排等環節。（4）市場銷售。市場銷售是指促進產品在市場上銷售的各種活動，包括廣告、促銷、定價、渠道選擇與管理、銷售隊伍管理等活動。（5）服務。服務是指企業為增加或保持產品價值而向用戶提供的各種服務活動，包括送貨、安裝、維修、培訓、咨詢、零部件供應和產品調整等活動。

2/6/202326

2．輔助活動輔助活動是指在價值鏈中不能直接產生競爭優勢的環節，包括企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購四個方面的內容。（1）企業基礎設施。企業基礎設施主要是指企業的各項基礎職能。（2）人力資源管理。（3）技術開發。技術開發主要包括為企業技術創新所進行的一系列活動。（4）采購。采購是指購買用于企業價值活動的各種投入資源的活動。2/6/202327NIKE公司著名的運動鞋潮流領頭羊NIKE公司不斷分析自身企業的價值鏈，包括從最前端的原材料供應到最終端的向消費者推銷NIKE運動鞋等環節，并結合企業實力，戰略性地選擇了設計和營銷這兩個價值鏈環節作為NIKE的核心環節，并把運動鞋的制造等生產密集型環節實施了外包操作，因為后者的增值能力相比要遜色些許，NIKE決定集中優勢力量控制價值鏈核心環節。

2/6/202328微笑曲線研發設備材料零件加工制造銷售傳播網絡品牌附加值產業鏈2/6/202329公司價值鏈體系一個公司的價值鏈包括為顧客創造價值的主要活動和相關的支持活動主要活動及成本購入供應及入廠后勤經營運作分銷及出廠后勤銷售及市場營銷服務利潤空間產品研究與開發，技術及系統開發人力資源管理一般管理支持活動及成本將公司的生產經營分解成戰略上有重要意義的活動的業務過程可以展示公司成本結構的各個要素將公司的經營成本和資產在價值鏈的每一項活動中進行分配可以估測出每一項活動的成本2/6/202330行業價值鏈體系一個公司的成本競爭力不僅取決于該公司的內部活動，而且還取決于供應商和前向渠道聯盟的價值鏈中的成本供應商活動、成本及利潤前向渠道聯盟及伙伴的活動、成本及利潤購買者/終端用戶的價值鏈公司內部開展的活動、成本及利潤上游價值鏈公司價值鏈下游價值鏈行業價值鏈體系公司為降低供應商的成本或提高供應商的有效性而采取的一切行動都將提高其自己的競爭力，這是公司同供應商緊密合作的強大理由前向渠道的價值鏈也很重要：下游公司的成本和利潤是最終用戶所支付的價格的一部分前向渠道聯盟所開展的活動會影響最終用戶的滿意度一個公司的相對成本地位和整體競爭力既和整個行業的價值鏈體系有關，也和客戶的價值鏈有關2/6/202331價值鏈體系供應商價值鏈企業價值鏈顧客價值鏈經銷渠道價值鏈我們可以就以下問題作出更好的選擇：對某項業務活動或某個零部件，組織是自己完成還是外包？（這是外購決策問題）在價值鏈的各個環節上，誰可能是最好的合作伙伴？與每個合作伙伴發展什么樣的關系？（是供應商、一體化還是戰略聯盟？）2/6/202332三、企業價值鏈的內在分析價值鏈上的眾多環節不是獨立的，而是相互聯系的系統整體。企業的競爭優勢是價值活動中各環節間協同與匹配一致的結果。價值鏈分析的結論有以下兩點：（1）不同行業價值鏈的構成不同，競爭優勢形成的環節不同。（2）企業競爭優勢形成的關鍵是價值鏈中各環節的協同性。價值鏈中各活動環節應在企業戰略的引導下，保持方向上的統一性，彼此協同，匹配一致，才能產生較為顯著的競爭優勢。

2/6/202333外包

外包是一個戰略管理模型，所謂外包（Outsourcing），在講究專業分工的二十世紀末，企業為維持組織競爭核心能力，且因組織人力不足的困境，可將組織的非核心業務委托給外部的專業公司，以降低營運成本，提高品質，集中人力資源，提高顧客滿意度。2/6/202334避免失敗與持續的競爭優勢企業為什么會失敗？惰性說：企業很難改變現行戰略和結構來應對變動的競爭環境。例如IBM公司。先前戰略承諾說。企業先前的戰略承諾限制了模仿競爭對手的能力，導致企業喪失競爭優勢。伊卡洛斯悖論說。企業被早期的成功所迷惑，相信未來同意努力可能成功。2/6/202335避免失敗的可能對策專注于競爭優勢的基本構成要素。（效率、品質、創新和客戶反應）建立持續改善和學習的機制跟蹤產業最佳水平與標桿管理克服惰性2/6/202336企業內部資源分析方法：SWOT分析法1．SWOT分析法的概念SWOT分析法就是系統地確認企業面臨的優勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Treat），并據此提出企業戰略的一種有效方法。

2/6/202337SWOT分析中的一些可能因素（上）優勢劣勢對市場的控制能力核心優勢規模經濟成本在市場上處于較低的位置領導和管理能力融資能力和先進資源生產能力、設備老化程度變革過程和結果有創新能力的網狀組織結構企業的商譽產品差異化程度產品和服務質量市場份額處于劣勢較少的核心優勢和缺乏重要的能力不利于競爭的高成本的老式廠房薄弱的融資能力和現金流匱乏缺乏管理和領導技能缺少變革和新的思想缺乏創新能力的組織結構產品質量差、公司商譽不佳產品差異化程度不高，品種單一內部分析2/6/202338SWOT分析中的一些可能因素（下）優勢劣勢新市場或新的市場份額新產品開發多元化機會市場成長性競爭對手不強人口數目和社會環境的變化政策和經濟環境的變化經濟增長國際貿易增長新的市場進入者市場競爭程度加劇消費者和供給方議價能力的加強替代品出現市場成熟度較高經濟衰退技術的威脅政策和經濟環境的改變人口數目的變化新的國際貿易壁壘外部分析2/6/202339(2)構造SWOT矩陣機會O

扭轉型戰略Ⅱ

增長型戰略Ⅰ內部劣勢W內部優勢S

防御型戰略Ⅲ多樣化戰略Ⅳ

威脅T2/6/202340機會、威脅同關鍵因素相結合以及EFE矩陣企業未來的機會和威脅為數不少，其中同關鍵因素有關的顯然最為緊要。因此有必要將識別出的機會和威脅同關鍵因素結合起來。運用外部因素評價（ExternalFactorEvaluation，

EFE）矩陣可對機會和威脅作定量分析。EFE矩陣說明兩個問題：（1）各種機會和威脅對企業影響的相對重要性；（2）現行戰略對各種機會和威脅的有效反映程度。2/6/202341建立EFE矩陣的工作步驟1、列出外部環境中的主要機會和威脅。一般5至15個為宜。2、給每個要素設定一個權數。權數應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權數說明這個因素在一個行業中對企業成功的重要性。3、按照現行戰略對各種機會和威脅的有效反應程度為各種機會和威脅評分，范圍為1—4分。評分反應企業現行戰略的有效性，所以它是以企業為基準的。4分反應很好，3分反應超過平均水平，2分反應為平均水平，1分反應很差。4、將每一要素的權數和分數相乘得到該要素的加權分數。5、所有要素的加權分相加得總加權分數。總加權分反應公司響應外部環境的優劣。2.5分為平均分。2/6/202342

項目權數評分加權分數1、國家汽車工業“十五”規劃出臺。0.0620.122、旅游市場的火爆。0.0720.143、各種新技術在汽車租賃管理中應用。0.0820.164、有駕照，無汽車的人數增加。0.0820.165、國家對自購公務用車的限制。0.0830.246、加入WTO后，國外汽車商的涌入。0.0520.107、高科技企業、外資企業等公務用車增加。0.0830.241、國內汽車制造商和國外汽車租賃企業的進入。0.0930.272、汽車出租價格偏低。0.0520.103、缺乏統一監管和相應法律法規0.0720.144、汽車保險制度不健全。0.0720.145、個人信用體系未形成，騙車偷車現象尚難控制。0.0730.216、國內汽車產業實力弱小。0.0720.147、汽車流通渠道不暢通。0.0820.16總計1.002.32北京某汽車租賃公司的EFE矩陣機會威脅2/6/202343內部要素評價矩陣內部要素評價矩陣（internalfactorevaluationmatrix,IFE矩陣）是一種分析企業內部因素的方法。其原理是從優勢與劣勢兩個方面找出影響企業發展的關鍵因素，并根據每個因素影響程度的不同，給予不同的權重系數，再對各關鍵因素進行評分，最后計算出企業總的加權分。2/6/202344內部要素評價矩陣的步驟如下：（1）確定關鍵因素（2）分配權重系數（3）因素評分（4）計算各關鍵因素的加權評價值（5）計算企業的總加權分數無論IFE矩陣包含多少因素，總加權分數的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5。總加權分數大大低于2.5的企業的內部狀況處于弱勢，而分數大大高于2.5的企業的內部狀況則處于強勢。2/6/202345建立IFE矩陣的工作步驟1、列出確認的優勢和劣勢。要素的數量可視實際情況而定［一般5至15個為宜］。2、給每個要素設定一個權重。權重應在0.00(不重要)到1.00(很重要)之間。每一個要素的權重說明這個因素在企業戰略中的重要性。無論所選擇的要素有多少，各要素權重之和等于1。（以產業為基準）3、按四分制給每一要素打分，以表明這個要素是企業的主要劣勢（1分）、一般劣勢（2分），一般優勢（3分）、主要優勢（4分）。（以企業為基準）4、將每一要素的權重和評分相乘得到該要素的加權分數。5、將每一要素的加權分數加起來，其總和就是一個企業的總加權分數。總加權分數的平均值為2.5。2/6/202346北京某汽車租賃公司的IFE矩陣項目權重評分加權分數1、長期經驗的積累。0.0840.322、長期建立的客戶和供應商關系。0.1030.303、團結的、熟悉業務的員工隊伍。0.0840.324、背靠強大的集團