績效管理

主講：唐永峰績效考評的內容和標準

唐永要內容課堂導入引導文1、崗位分析2、崗位說明書3、圖尺度考評法實訓任務1、實訓內容2、實訓步驟3、實訓標準4、實訓評價1231、問題導入2、知識回顧導入：面試題（10分鐘）假如給你一次機會，你會穿越到哪個朝代，做什么人？（三分鐘）面試題目面試題目假設您是古代一位將軍，現(xiàn)帶兵打仗，戰(zhàn)事當中難免有傷亡，現(xiàn)有四類傷殘人士：耳聾、斷腿、啞巴和盲人。您如何將這四種人安排到合適崗位上，使得他們轉劣勢為優(yōu)勢，并且是正常人不能代替的。（小組討論，采用頭腦風暴法，10分鐘）面試題目知識回顧（20分鐘）1.2.3.4.----------強制分步法---------關鍵事件法---------行為錨定等級法-------目標管理法知識回顧：強制分布法的基本含義及特點？頻率

5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布法知識回顧：知識回顧：知識回顧：關鍵事件法的基本含義，有哪些優(yōu)缺點？并試舉一例。關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格（JohnC.Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。知識回顧：關鍵事件法的優(yōu)缺點

關鍵事件法的主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。①它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。

關鍵事件法的優(yōu)缺點

但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關鍵事件，并加以概括和分類；二是關鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均”的職務績效。利用關鍵事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。示例：美國通用汽車公司的關鍵事件評價法美國通用汽車公司早在1955年擾開始使用關鍵事件法對員工工作業(yè)績進行評價。公司成立了專門的委員會領導該項工作。公司對關鍵事件的記錄方法有具體要求。在記錄每一關鍵事件時都應包括以下要點：u

事實發(fā)生前的背景；u

發(fā)生時的環(huán)境；u

行為有效或無效的事實；u

事實后果受員工個人控制的程度。例如．一領班對其一下屬工作“協(xié)作性”有如下記錄：有效行為：雖然今天不是杰克加班，但他還是主動留下來加班到深夜，協(xié)助其他同事完成一份計劃書，使公司第二天能順利與客戶簽定合同。無效行為：總經(jīng)理今天來視察．杰克為了表現(xiàn)自己，當眾指出了查理的錯誤，使得同事之間關系變得緊張，知識回顧：1、建立行為錨定等級法的基本步驟。2、行為錨定等級法的不足之處。①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內容進行界定。②獲取關鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關鍵事件和工作做得不好的關鍵事件。③將關鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關鍵事件保留下來，作為最后使用的關鍵事件⑤對關鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。建立行為錨定等級考評法的基本步驟：行為錨定等級評價法維度：課堂教學技能優(yōu)秀：7·教師清楚、簡明、正確地回答學生的問題

·當試圖強調某一點時，教師使用例子

6·教師用清楚、能使人明白的方式講課

5

中等：4·講課時教師表現(xiàn)出許多令人厭煩的習慣

3·教師在班上給學生不合理的批評

2

極差：1·教師有遲到、曠課情況典型的行為錨定式評定量表包括7個或8個個人特征，被稱作“維度”，每—個都被—個7分或9分的量表加以錨定。它是用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個特征。如下表所介紹的一個評估大學教授工作的例子：

1一個女顧客持在本公司另一分店所購女式襯衫，要求退換成另一款式，能圓滿予以退換，使該顧客大受感動，當場又另購三件襯衫，一條裙子與一件上衣一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來，聲稱上周購自本店，今日發(fā)現(xiàn)有一小洞。能技巧的為她退換表示歉意，感謝她指出本店缺點歡迎以后多加監(jiān)督，結果使顧客滿意而去顧客說本周從本店所購一副手套嫌小了，要求換大一碼的。能禮貌為她退換一顧客要求將一件背心退款。未見瑕疵起先拒絕。后在顧客的堅持下，終于接受其退貨為其退款當一顧客要求退換一在本公司購得的商品時，雖明知公司政策，該商品尚在規(guī)定退貨有效期，卻慌稱已過期限，無法在退一顧客持購自本店男式大衣一件，說才購一年多，襯里已磨損，要求更換，能友好接待，并同意為他更換襯里用理性方式處理了幾位持春節(jié)前購物高潮中在本店購得的商品，現(xiàn)節(jié)后又來退貨的顧客在顧客要求將已購商品更換另一顏色或式樣的貨品時，予以拒絕，態(tài)度粗魯，令顧客惺惺而去一老年婦女要求更換剛購得的圍巾，說原以為是天然羊毛的，回家后女兒指出混有大量人造毛，保溫不良。對此開始不理，繼則粗暴拒絕，指責顧客自己粗心，最后發(fā)生爭吵，破口大罵顧客98.78.37.476.7565.754.64323.62.71.6百貨店售貨員對待顧客投訴態(tài)度行為錨定評分表2、行為錨定等級法的不足之處。（1）標準的制定是復雜的事情，對行為的觀察頗為耗時；（2）關鍵行為的列舉不可能窮盡，是有限的，留下自由裁量的空間；（3）當員工表現(xiàn)出處在量表兩端的行為，評定者將無所適從。MBO目標管理是一種計劃方法，但作為一種績效評估工具許多研究證明它更具有有效性。這些研究認為，目標管理通過指導和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標管理使雇員知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標的行為中去。研究進一步指出，當目標具體而具有挑戰(zhàn)性時，當雇員得到目標完成情況的反饋以及當雇員因完成目標而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。目標設定的SMART原則l

S(specialresults)：目標是明確具體的l

M(measured)：目標結果可用數(shù)量和質量標準進行測定l

A(accepted)：目標是合理的，能夠讓員工接受，而且具有一定挑戰(zhàn)性l

R(relevant)：個人目標、部門目標與組織目標是一致的，并與員工發(fā)展結合在一起l

T(time)：目標中應包括合理的時間限定案例比爾·斯通的個人目標計劃目標管理計劃姓名：比爾·斯通公司：佛羅里達分公司職務：推銷員經(jīng)理：理查德·本森目標預計完成日期

1．積極增加在我管轄地區(qū)的公司股份繼續(xù)

2．除現(xiàn)有的顧客外，開辟新的客戶每天

3．進一步了解熟悉公司的各種產(chǎn)品越快越好

4．爭取到這一季度結束時產(chǎn)品銷售量為326000美元6月30日

5．改善與顧客的關系繼續(xù)

6．為了發(fā)展我的管理潛力，計劃今年在大學里讀一門課程12月31日引導文（10分鐘）崗位分析崗位分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關工作崗位的全面信息，以便組織進行改善管理效率。崗位分析是人力資源管理工作的基礎，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。工作分析在人力資源管理中的位置。崗位分析崗位分析主要是為了解決以下6個重要問題：①工作的內容是什么(what)?②由誰來完成(who)?③什么時候完成工作(when)?④在哪里完成(where)?⑤怎樣完成此項工作(how)?⑥為什么要完成此項工作(why)?崗位分析過程

1、籌劃準備階段1）確定分析目的2）制定分析計劃3）組建分析小組4）選擇分析對象

2、信息搜集階段1）收集背景資料2）確定信息類型3）選擇搜集方法4）溝通搜集對象

3、資料分析階段1）審查工作信息；2）分析工作信息。4、結果完成階段5、應用反饋階段

崗位分析進行時機

1、缺乏明確、完善的書面書位說明，員工對職位的職責和要求不清楚；2、雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行；3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責不清或決策困難的現(xiàn)象；4、當需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標準；5、當需要對在職人員進行培訓時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓的需求；6、當需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估；7、當需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標準；8、新技術的出現(xiàn)，導致工作流程的變革和調整。崗位分析方法崗位分析方法：工作實踐法訪談法問卷調查法觀察法日志法關鍵事件法圖尺度評價法圖尺度評價法簡介

圖尺度評價法（graphicratingscale）也稱為圖解式考評法，是最簡單和運用最普遍的工作績效評價技術之一。它列舉出一些組織所期望的績效構成要素（質量，數(shù)量，或個人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進行匯總，即得到其最終的工作績效評價結果。圖尺度評價法內容

圖尺度評價法圖尺度評價法。是績效評價中最簡單和運用最普遍的方法。它是以表格的形式列舉出了一些績效構成要素，如工作質量、生產(chǎn)效率等。此外，還需列舉出跨越范圍很寬的工作績效等級，如杰出(在所有各方面的績效都十分突出)、很好(工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求)、好(績效水平達到了工作標準)、需要改進(在績效的某一方面有缺陷)、不滿意(工作績效水平無法讓人接受)。在進行工作績效評價時，首先針對每一位下屬雇員從每一項評價要素找出最能符合其績效狀況的分數(shù)。然后將每一位雇員所得到的所有分值相加，即得到其最終的工作績效評價結果。許多企業(yè)在實際應用中，不僅僅停留在一般性績效要素的評價上，而是依照工作職責進行進一步分解。如將秘書工作分解為，打字、接待、工作安排、文件管理、辦公室一般事務等內容，而每一項內容又是十分具體的，如打字的速度是每分鐘多少。然后，對每一項職責的工作情況進行分級或打分。圖尺度評價法作用

圖尺度評價法首先，圖尺度評價法作為績效評價的一種方法，是晉升和培訓工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的資訊有助于企業(yè)判斷應當做出何種晉升或工資方面的決策。

其次，考評為組織的各類人員提供了一個機會，使大家能夠坐下來對各自的工作行為進行一番品頭論足式的討論。。圖尺度評價法分析圖尺度評價法（graphicratingscale）也稱為圖解式考評法，當然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績效因素上，他們還將這些作為評價標準的工作職責進行進一步的分解，形成更詳細和有針對性的工作績效評價表。這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標的維度來源于被測對象所在職位的職位說明書（Jobdescription），從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域（KFA：KeyFunctionalArea），再進行總結分析出關鍵績效指標（KPI：KeyPerformanceIndicator），然后為各指標項標明重要程度，即權重。

例（下頁）例圖1圖2圖尺度評價法方法圖尺度評價法在一張圖表中列舉出一系列績效評價要素并為每一要素列出幾個備選的工作績效等級。主管人員從每一要素的備選等級中分別選出最能夠反映下屬雇員實際工作績效狀況的工作績效等級，并按照相應的等級確定其各個要素所得的分數(shù)。圖尺度評價法步驟1，界定工作本身的要求；2，評價實際的工作績效；3，提供反饋。

圖尺度評價法優(yōu)缺點優(yōu)點：

1、使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結果。

2、通過績效管理，組織能夠科學準確地評價各個部門和員工的價值貢獻，據(jù)此確定薪酬分配和激勵措施?？冃Ч芾淼囊话懔鞒贪ㄓ媱?、履行、考核和激勵。經(jīng)過多年的發(fā)展，績效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比較成熟。缺點：

1、它不能夠有效地指導行為，它只能給出考評的結果而無法提供解決問題的方法。

2、它不能提供一個良好的機制以提供具體的、非威脅性的反饋。這種方法的準確性不高。由于評定量表上的分數(shù)未給出明確的評分標準，所以很可能得不到準確的評定，常常憑主觀來考評。圖尺度評價法注意事項一是：注意在用圖尺度評價法使用中缺乏明確的工作績效評價標準。有績效評價標準，只能憑主管人員的主觀的印象或感覺，這就很難得到客觀的工作績效評價結果。二是：注意使用圖尺度評價法對工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。三是：注意工作績效評價標準的可衡量性太差。工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對於標準的進展程度