人力資源管理（第三版）課程章節內容總覽第一章人力資源管理概述第二章人力資源戰略規劃第三章職務分析與職務描述第四章員工招聘與甄選第五章員工培訓與發展第六章員工績效考評第七章員工激勵原理與實踐第八章薪酬設計與管理第九章勞動人事法規政策第十章人力資源管理發展新趨勢第一章人力資源管理概述第一節人力資源的概念第二節人力資源管理的概念第三節以人為中心的管理第四節傳統人事管理與現代人力資源管理第一節人力資源的概念一、人力資源的定義二、人力資源對經濟活動的作用四、人力資源管理的任務一、人力資源的定義宏觀定義：人力資源指能夠推動特定社會系統發展進步并達成其目標的該系統的人們的能力的總和。微觀定義：人力資源指特定社會組織所擁有的能推動其持續發展，達成其組織目標的成員能力的總和。二、人力資源對經濟活動的作用人力資源在經濟增長中的作用經濟增長四要素舒爾茨的人力資本理論人力資源對企業生存發展的作用人力資源是企業獲取并保持成本優勢的制約因素人力資源是企業獲取和保持產品差別又是的決定因素人力資源是制約企業管理效率的關鍵因素第二節人力資源管理的概念一、管理的本質就是管人二、人力資源管理的定義三、人力資源與人力資源管理的特征四、人力資源管理的任務五、人力資源管理的職能工作六、人力資源管理的基本功能七、人力資源管理職能的執行者八、人力資源管理的重要性一、管理的本質就是管人回顧泰羅對管理的定義管人與管事二、人力資源管理的定義人力資源宏觀管理是對社會整體的人力資源的計劃、組織、控制，從而調整和改善人力資源狀況，使之適應社會再生產的要求，保證社會經濟的運行和發展。人力資源微觀管理是通過對企事業組織的人和事的管理，處理人與人之間的關系，人與事的配合，充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。三、人力資源與人力資源管理的特征人力資源的特征雙重性：生產性、消費性能動性：人的主觀能動性開發的持續性：教育培訓職能的理論基礎時效性：人分為發育成長期、成年期、老年期，倒U型；人力資源無法儲存。社會性：人的體力和腦力帶有社會性，社會政治、經濟和文化不同導致人力資源質量不同。如：古代低于現代，發達國家高于發展中或落后國家。三、人力資源與人力資源管理的特征人力資源管理的特征人力資源管理始終貫徹的主題是：員工是組織的寶貴財富。人力資源管理強調組織和員工之間的“共同利益”，并重視發掘員工更大的主動性和責任感。人力資源管理理論上是跨多學科的。人力資源管理運作的整體性。四、人力資源管理的任務基本任務：吸引、保留、激勵與開發其他任務個人業績預組織業績政策與績效的聯系人事政策與組織目標一致合理組織文化。。。。。五、人力資源管理的職能工作人力資源規劃、招聘和選拔人力資源開發薪酬和福利安全和健康勞動關系六、人力資源管理的基本功能獲取整合保持和激勵控制與調整開發七、人力資源管理職能的執行者人力資源管理職能的機構人力資源管理責任的承擔者與執行者

注意：直線經理與人事職能經理在人力資源管理上的分工。八、人力資源管理的重要性人力資源管理對組織中所有的管理人員都是極為重要的人力資源管理對于組織管理目標的實現具有重要的意義人力資源管理能夠提高員工的工作績效人力資源管理是現代社會經濟發展的需要人力資源管理是組織競爭力的重要要素第三節以人為中心的管理一、管理思潮的演進過程二、人事管理向人本型管理的轉變三、戰略性人力資源管理一、管理思潮的演進過程古典管理學派階段人際關系／行為學派階段人際關系學派與霍桑實驗行為科學學派管理理論的叢林階段現代管理的新階段——以人為本的管理二、管理思潮的斯科特矩陣分析第一階段1900～1930古典管理學派科學管理學派第三階段1960～1970管理科學學派數學模型學派第二階段1930～1960人際關系學派行為科學學派第四階段1970～現代綜合管理學派環境觀封閉性開放性理性人社會人人性觀三、管理既是科學也是藝術管理思潮演進的“雙螺旋體”模型人物第四節傳統人事管理與現代人力資源管理一、傳統的人事管理二、人事管理向人本型管理的轉變三、戰略性人力資源管理四、新經濟時代對人力資源管理的挑戰一、傳統的人事管理傳統人事管理的職能傳統人事管理工作的性質傳統人事管理在企業中的地位二、人事管理向人本型管理的轉變始于60年代末期的變化促成這種轉變的內、外因素現代人力資源管理探索的新措施三、戰略性人力資源管理人力資源部門直接參與公司戰略決策，深刻領悟公司戰略意圖，與其他部門協調一致，共同實現公司目標。四、新經濟時代對人力資源管理的挑戰觀念上營造尊重知識尊重人體制上用知識和貢獻取代職位級別衡量人的價值第二章人力資源戰略規劃第一節企業經營戰略概述第二節企業人力資源戰略分析第三節人力資源戰略與經營戰略的整合第四節人力資源規劃第五節人力資源預測第六節人力資源規劃的編制第一節企業經營戰略概述一、企業經營戰略的概念和層次二、企業經營戰略的類型一、企業經營戰略的概念和層次概念企業經營戰略是企業為了求得長遠的發展，對企業內部條件和外部環境進行有效的分析的基礎上，根據企業總體目標所確定的企業在一定時間內發展的總體設想和謀劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點和戰略步驟。層次總體戰略事業部戰略職能戰略二、企業經營戰略的類型基本戰略成本領先產品差異化市場焦點發展戰略成長維持收縮重組文化戰略發展式大家庭式市場式官僚式文化戰略家庭式企業文化發展式企業文化官僚式企業文化市場式企業文化靈活性穩定性內向性外向性第二節企業人力資源戰略分析一、人力資源戰略的定義與作用二、人力資源戰略的分類一、人力資源戰略的定義與作用定義人力資源戰略是為管理變化而制定的一種方向性的行動計劃作用界定實現企業目標的機遇與障礙；促使對問題產生新思路，引導和教育參與者并提供比較廣闊的視野；檢測管理過程投入程度，開創一種將資源分配給具體計劃和活動的過程；培育一種緊迫感和積極行動精神；建立一種針對今后兩三年重點問題的長期行動方針；提出企業管理與管理人員開發的戰略要點。二、人力資源戰略的分類1）根據美國康乃爾大學的研究，人力資源戰略可分為三種：

—誘引戰略

—投資戰略

—參與戰略二、人力資源戰略的分類2）史戴斯和頓菲的研究人力資源戰略可能因企業變革的程度不同而采取以下四種戰略：

—發展式戰略

—任務式戰略

—家長式戰略

—轉型式戰略變革程度管理方式人力資源戰略 基本穩定指令式管理為主家長 循序漸進 咨詢式管理為主發展式局部改革 指令式管理為主任務式總體改革 指令式與高壓式管理并用轉型式第三節人力資源戰略與經營戰略的整合一、人力資源戰略與企業競爭戰略和文化戰略的配合二、人力資源戰略與企業發展戰略的配合第三節人力資源戰略與企業經營戰略的整合一、人力資源戰略與企業競爭戰略和文化戰略的配合

基本經營戰略 文化戰略 人力資源戰略成本領先戰略 官僚式企業文化誘引式戰略產品差別化戰略 發展式企業文化投資式戰略市場焦點戰略 大家庭式企業文化參與式戰略二、人力資源戰略與企業發展戰略的配合1）集中式單一產品發展戰略與家長式人力資源戰略的配合。2）縱向整合式發展戰略與任務式人力資源戰略的配合。3）多元化發展戰略與發展式人力資源戰略的配合。

第四節人力資源規劃一、人力資源規劃的基本概念二、人力資源規劃的程序

一、人力資源規劃的基本概念1、人力資源規劃的含義人力資源規劃是根據企業的人力資源戰略目標，科學預測企業未來的人力需求，預測其內部人力資源供給滿足這些需求的程度，確定供求之間的差距，制定人力資源凈需求計劃，用以指導人力資源的招聘、培訓、開發、晉升和調動，確保企業對人力資源在數量和質量上的需求的活動。2、人力資源規劃的戰略性決定（1）預警式或反應式規劃（2）狹窄的或廣泛的規劃（3）非正式的或正式的規劃（4）與企業的戰略性規劃方案的松散結合或完全整合（5）靈活性或不具靈活性規劃3、人力資源規劃的目標防止人員配置過剩或不足確保組織在適當的時間、地點有適當數量且具有必備技能的員工確保組織能對環境變化做出適當的反應為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致標準將事業管理者與職能管理者的觀點結合起來3）人力資源規劃的目標一、人力資源規劃的基本概念第五節人力資源預測一、人力資源需求預測二、人力資源供給預測一、人力資源需求預測1）主觀判斷法（1）經驗推斷法（2）團體預測法2）定量分析預測法（1）工作負荷法（2）趨勢預測法（3）多元回歸預測法二、人力資源供給預測1）外部人力資源的供給預測

2）內部人力資源供給預測

3）人力資源供給預測方法（1）人員替代法（2）馬爾可夫分析法4)人力損耗的處理（1）人力損耗曲線（2）離職率（3）人力穩定指數（4）留任率5）人力資源的合理利用（1）員工年齡分布（2）缺勤分析（3）員工的職業發展（4）裁員第六節人力資源規劃的編制一、平衡人力資源供求的措施二、人力資源規劃方案的制定三、人力資源規劃的控制和評估一、平衡人力資源供求的措施當企業所需要的勞動力質量和數量無法得到滿足時，企業可考慮下列做法：改變員工使用率，例如訓練、團隊運用等，以改變人力資源需求；使用不同類別的員工去達到企業的目標，例如，聘用少數熟練的員工或聘用技巧不足的員工，并立即予以訓練；改變企業目標，使之更切實際，因企業目標需要足夠的現在和未來的人力資源去實現。當內在勞動力市場供過于求，即出現冗員時，企業可考慮下列做法：計算不同時段出現人力過剩問題的成本；考慮不同的減員方法和減員成本；改變員工使用率，計算出重新訓練、重新調配等的成本；改變企業目標的可能性，例如，企業是否可以開發新市場或進行業務多元化。二、人力資源規劃方案的制定1）確定人力資源規劃方案的目標2）確定人力資源規劃方案的戰略3）工作計劃的定案4）人力資源規劃方案的預算編制三、人力資源規劃的控制和評估人力資源規劃評估內容應包括：實際勞動力市場與預測的比較分析，以視有無調整原先預測的必要；工作計劃預算與實際活動成本的比較；人力資源規劃目標的成效；整體人力資源規劃的成本效益分析。第三章職務分析與職務描述第一節職位分析的概念第二節職位分析的方法第三節職位分析的基本程序第四節職位描述書的編寫第一節職位分析的概念一、職務分析的含義二、職務分析的意義三、職務分析的基本術語四、職務分析所需要的資料五、職務分析的戰略性決定一、職務分析的含義職務分析又稱工作分析，是全面了解某一職務的管理過程，也是對該項職務的工作內容和職務規范的描述和研究過程。職務描述書職務說明職務規范二、職務分析的意義使整個企業有明確的職責和工作范圍招聘、選拔使用所需的人員制定職工培訓、發展規劃設計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度制定考核標準，正確開展績效評估工作設計、制定企業的組織結構制定企業人力資源規劃三、職務分析的基本術語1）工作要素：工作中不能再分解的最小動作單位。2）工作任務：為了達到某種目的所從事的一系列活動。3）工作責任：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大部分任務。4）職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任。5）職務：一組重要責任相似或相同的職位。三、職務分析的基本術語6）職位分類：將所有工作崗位，按其業務性質分為若干職組、職系，然后按責任大小、工作難易、所需教育程度及技術高低分為若干職級、職等，對每一職位給予準確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘用人員管理的依據。職系（Series）是指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也分不同的職位系列。工作性質相近的若干職系總和而成為職組，也叫職群。我國現有27個職組43個職系。職級（Class）指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理、使用與報酬。7）其他相關術語職權指依法賦予職位的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。職業是在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。工作族是指兩個或兩個以上的工作任務相似或要求的人員特征相似的一組工作。職系、職組、職級、職等之間的關系與區別四、職務分析所需要的資料1）背景資料2）工作活動3）工作行為4）工作設備5）與工作有關的有形和無形物質6）績效標準7）工作條件8）人員條件五、職務分析的戰略性決定1）明確職務分析的目2）界定職務分析的范圍3）選擇進行職務分析的人4）確定職務分析的時間第二節職位分析的方法一、訪談法二、觀察法三、問卷調查法四、功能性職務分析法（FJA）五、資料分析法六、關鍵事件記錄法七、實驗法八、工作秩序分析法九、工作日志法一、訪談法1）訪談內容工作目標；工作內容；工作的性質和范圍；所負責任所需知識與技能；其他內容2）訪談時應注意以下幾點：（1）尊重被訪談人，態度要真誠熱情，語言恰當；（2）營造良好的訪談氛圍，使被訪談人感到輕松愉快；（3）應注意對被訪談人的啟發、引導，但應避免發表自己個人的觀點和看法；（4）訪談前應預先準備好相關問題和訪談記錄表。二、觀察法使用原則1）被觀察者的工作應相對穩定2）適用于大量標準化的、周期較短的以體力活動為主的工作3）要注意工作行為樣本的代表性4）觀察人員盡可能不要引起被觀察者的注意5）觀察前要有詳細的觀察提綱和行為標準三、問卷調查法1）職位分析問卷（PAQ）PAQ包括194個工作元素，共分為6個類別：（1）資料投入（指員工在進行工作時獲取資料的來源及方）；（2）用腦過程（如何去推理、決策、計劃及處理資料）；（3）工作產出（員工該完成哪些活動，及使用哪些工具）；（4）與他人關系（與本身工作有關人員的關系如何）；（5）工作范疇（包括實體性工作與社交性工作）；（6）其他工作特征（其他有關的活動、條件與特征）。三、問卷調查法職位分析問卷的五個尺度：具有決策、溝通與社交能力執行技術性工作的能力身體靈活度操作設備與器具的技能處理資料的能力根據以上基本尺度就可以得出每個工作的數量性分數（便于職位評價），工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。三、問卷調查法2）管理職位描述問卷（MPDQ）

MPDQ包括197個用來描述管理人員工作的問題，包括13個維度：（1）產品、市場、財務計劃與戰略計劃；（2）與組織其他部門的協調；（3）內部業務的控制；（4）產品和服務責任；（5）公共關系與客戶關系；（6）高層次的咨詢指導；（7）行動的自主性；（8）財務審批權；（9）雇員服務；（10）監督；（11）復雜性和壓力；（12）重要財務責任；（13）廣泛的人事責任。三、問卷調查法3）綜合性職務分析問卷企業在設計綜合性問卷時應注意以下幾點：（1）明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；（2）每個問題的目的要明確，語言應簡潔易懂，必要時可附加說明；（3）調查項目可根據職務分析的目的加以調整，內容可簡可繁。四、功能性職務分析法（FJA）

按照這一方法，職務分析應包括對該職務的工作特點和擔任該職務的員工特點進行分析。1）工作特點包括工作職責，工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。2）員工的特點包括正確地完成工作所必備的培訓、能力、個性、身體狀況等方面的特點。五、資料分析法

為了降低職務分析的成本，應當盡量利用現有資料，例如，現有的崗位責任制文本等，以便對每個工作的任務、責任、權力、工作負荷、任職資格等有一個大致的了解，為進一步調查奠定基礎。六、關鍵事件記錄法

關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件。關鍵事件記錄包括以下幾個方面：1）導致事件發生的原因和背景；2）員工特別有效或多余的行為；3）關鍵行為的后果；4）員工自己能否支配或控制上述后果。七、實驗法

實驗法是指主試控制一些變量，引起其他變量的變化來收集工作信息的一種方法。1）實驗法的運用原則（1）盡可能獲得被試者的配合；（2）嚴格控制各種變量；（3）設計要嚴密；（4）變量變化要符合實際情況；（5）不能傷害被試者。2）實驗法的具體操作例如，裝卸工裝卸車上的貨物，一般是四個人合作，30分鐘可以裝滿一輛10噸的貨車。在實驗中，先由兩個人合作，再由三個人合作，最后由五個人合作，任務都是裝滿一輛十噸的貨車，看結果各用了多少分鐘，哪一個組合效率最高。其中，合作的人數是自變量，裝貨的時間是因變量。八、工作秩序分析法

工作秩序分析的方法之一就是動作——時間研究，其目的在于對工作中每項任務確定一個標準的完成時間，將工作中所有任務的完成時間相加得到工作完成所需的標準工作時間。九、工作日志法指由任職人員自己記錄下每天活動的內容。第三節職位分析的基本程序一、準備階段二、調查階段三、分析階段四、完成階段一、準備階段1）組成由職務分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；（2）確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；（3）利用現有文件與資料對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析總結；（4）把各項工作分解成若干工作元素和環節，確定工作的基本難度；（5）提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或對新崗位任職說明書提出擬解決的主要問題。

二、調查階段（1）編制各種調查問卷和調查提綱；（2）到工作場地進行現場觀察，觀察工作流程，記錄關鍵事件，調查工作必需的工具與設備，考察工作的物理環境與社會環境；（3）對主管人員、在職人員廣泛進行問卷調查，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關工作的特征以及需要的各種信息，征求改進意見；（4）若有必要，職務分析人員可直接參與要調查的工作，或通過實驗的方法分析各因素對工作的影響。三、分析階段（1）仔細審核、整理獲得的各種信息；（2）創造性地分析發現有關工作和工作人員的關鍵成分；（3）歸納、總結出職務分析的必需材料和要素。四、完成階段（1）根據職務分析規范和經過分析處理的信息草擬“職務描述書”；（2）將草擬的“職務描述書”與實際工作對比；（3）根據對比結果決定是否需要進行再次調查研究；（4）修正“職務描述書”；（5）若需要，可重復（2）～（4）的工作；（6）形成最終的“職務描述書”；（7）將“職務描述書”應用于實際工作中，收集應用的反饋信息，不斷完善“職務描述書”；（8）對職務分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書”歸檔保存，為今后的職務分析工作提供經驗與信息基礎。第四節職位描述書的編寫一、職務描述書的內容二、對職務描述書編寫的要求一、職務描述書的內容1）職務概要

2）責任范圍及工作要求

3）機器、設備及工具

4）工作條件與環境

5）任職條件二、對職務描述書編寫的要求1）清晰

2）具體

3）簡短扼要第四章員工招聘與甄選第一節員工招聘概述第二節員工招聘的過程管理第三節員工招聘的渠道第四節人員測評與甄選的方法第五節招聘評估第一節員工招聘概述一、員工招聘的意義和策略性決定二、員工招聘的原因和要求三、員工招聘的程序四、員工招聘工作責任的劃分一、員工招聘的意義和策略性決定1）員工招聘的意義

（1）招聘上企業人力資源管理經常性的工作。

（2）有效的招聘工作對企業意義重大。

（3）招聘是一項復雜的工作，如果盲目招聘，員工隊伍的素質無法保證，造成經濟損失的可能性很大。一、員工招聘的意義和策略性決定2）員工招聘的策略性決定是“制造”還是“購買”員工，即是通過內部培訓來加強員工的技術和專業性，還是從外部招聘技術和專業人員？進行內部招聘還是向外招聘？招聘和甄選作業的財務預算；招聘和甄選作業所采用技術的先進程度；產生招聘需要是否顯示企業有更深層的問題，如士氣低落？外部招聘人員是否會引起現有人員的不安或不滿？會否引起兩種人員的矛盾與沖突？外聘人員能否很快融入企業并適應本企業文化？二、員工招聘的原因和要求1）員工招聘的原因（1）新公司成立；（2）調整不合理的員工隊伍；（3）現有職位因種種原因發生空缺；（4）公司業務擴大；（5）為改造企業文化而引進高層管理人員和專業人才。二、員工招聘的原因和要求2）員工招聘的要求

（1）符合國家的有關法律、政策和本國利益；

（2）確保錄用人員的質量；

（3）努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率；

（4）公平原則。三、員工招聘的程序1）制定招聘計劃

2）發布招聘信息

3）應聘者資格審查

4）測評與甄選

5）錄用決策

6）招聘評估四、員工招聘工作責任的劃分

在現代人力資源管理中，決定權一般在業務部門，而人力資源部則起組織和服務職能。招聘程序中

人力資源部門與用人部門職責分工：人力資源部門用人部門1.統計和復核增員計劃2.擬定和報批招聘計劃3.擬定和報批招聘廣告4.發布招聘廣告5.登記應聘信件6.審查應聘人員資格和初選7.組織筆試、面試等活動8.擬聘人員的體檢和背景調查9.寄發錄用通知10.簽訂勞動合同11.辦理報到手續12.試用期管理13.評估招聘活動增員計劃的編制和報批撰寫新崗位說明書設計筆試考卷參與面試和其他測評活動確定候選人員及最終錄用人員負責試用期考核協助招聘活動評估第二節員工招聘的過程管理一、制定招聘計劃二、發布招聘信息三、應聘者申請和資格審查四、測評與甄選五、錄用決策一、制定招聘計劃1）兩個基礎：人力資源規劃和職務分析2）確定需求一、制定招聘計劃（1）招聘小組的人員和具體分工；（2）招聘信息發布的時間、方式、渠道與范圍；（3）招聘對象的來源與范圍；（4）招聘方法；（5）招聘測試的實施部門；（6）招聘預算；（7）招聘結束時間與新員工到位時間；（8）招聘評估的內容和指標二、發布招聘信息發布招聘信息的目的是吸引足夠數量的應聘者以供篩選。從企業獲得求職申請表開始，經過一輪又一輪的篩選，應聘者的人數越來越少，就像金字塔一樣。如果在發布招聘信息這一環節上沒有吸引到足夠數量的合格的申請人，企業就無法獲得符合要求的人才。三、應聘者申請和資格審查1）求職申請表的設計（1）個人情況（2）工作經歷（3）教育與培訓情況（4）生活及個人健康情況（5）其他三、應聘者申請和資格審查2）申請資格的確定一種策略是把申請資格設定得比較高，于是符合標準的申請人也就比較少，然后組織花費比較多的時間和金錢來仔細挑選最好的員工。另一種策略是把申請資格設定得比較低，于是符合標準的申請人就比較多，組織就有比較充分的選擇余地。三、應聘者申請和資格審查3）資格審查在審查求職申請表時，要估計背景材料的可信程度，要注意應聘者以往經歷中所任職務、技能、知識與應聘崗位之間的聯系。四、測評與甄選1）注意對能力的分析2）注意對職業道德和高尚品格的分析3）注意對特長和潛力的分析4）注意對個人的社會資源的分析5）注意對成長背景的分析6）注意面試中的現場表現五、錄用決策1）試用期的概念及期限規定2）用人單位只約定試用期而未簽訂勞動合同是違法行為3）試用期間用人單位不能隨意解雇員工4）用人單位在勞動合同中約定勞動者在試用期解除合同需承擔違約責任是無效條款5）試用期內勞動者解除勞動合同無需賠償用人單位的培訓費用第三節員工招聘的渠道一、兩種招聘來源的比較二、內部招聘三、外部招聘一、兩種招聘來源的比較內部招聘外部招聘長處1）員工熟悉企業2）招聘和訓練成本較低3）提高現職員工士氣和工作意愿4）企業了解員工5）保持企業內部的穩定性長處1）引入新意念和方法2）員工在企業新上任，凡事可從頭開始3）引入企業沒有的知識和技術短處1）引起員工為晉升而產生矛盾2）員工來源狹小3）不獲晉升可能會士氣低落4）容易形成企業內部人員的板塊結構

短處

1）人才獲取成本高

2）新聘員工需要適應企業環境

3）降低現職員工的士氣和投入感

4）新舊員工相互適應期增長二、內部招聘1）發布競聘公告，內容包括競聘崗位、職務、職務描述書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。2）對應聘者進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的應聘者。3）組織必要的與競聘崗位有關的測試。4）組織“考官小組”進行綜合全面的“診斷性面試”。5）輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業績、實際的工作能力、上級主管和同事對其的評價等進行考核。6）全面衡量，作出決策，領導審批。7）公布決定，宣布任命。三、外部招聘1）廣告招聘2）人員推薦3）校園招聘應屆畢業生4）職業介紹機構5）招聘會6）網絡招聘第四節人員測評與甄選的方法一、面試法二、測評法一、面試法1）面試程序（1）面試前的準備階段（2）面試的開始階段（3）正式面試階段（4）面試的結束階段一、面試法2）面試的類型（1）從面試的問題結構來分類：結構面試/非結構面試/混合式面試

（2）從面試所達到的效果來分類：初步面試/診斷面試

（3）從參與面試的人員來分類：個別面試/小組面試/集體面試

（4）從面試的組織形式來分類：壓力面試/BD面試/能力面試一、面試法3）面試需遵守的法則（1）利用正規的工作分析決定工作的要求；（2）只注意應征者擁有與工作相關的知識、技術、能力和有關特性；（3）利用工作分析所收集到的資料，制定面談的問題；（4）在輕松的環境下進行面談；（5）根據每個應征者的工作知識、技術和能力，評估應征者的工作績效。一、面試法4）影響面試有效性的因素面試結構聘用壓力工作資料對比效果預早決定理想人選負面資料性別差異資料數量一、面試法5）提高面試有效性的守則-1先設定面談的目的和范疇建立和維持友善氣氛主動聆聽留意身體語言坦誠回應提有效問題把客觀和推斷分開一、面試法5）提高面試有效性的守則-2避免偏見和定型的失誤避免容貌效應提防暈輪效應控制面談過程問題標準化仔細記錄一、面試法6）面試中的提問技巧簡單提問遞進提問比較式提問舉例提問客觀評價提問二、測評法1）人才測評中心2）個性心理測評3）心理素質和潛質測評4）能力測評二、測評法1）人才測評中心“人才測評中心”是一種測評人才的活動、方法、形式、技術和程序。測評的一般程序是：（1）明確測評目的（2）測評維度的選擇與測定（3）測評活動形式的選擇、設計和安排二、測評法2）個性心理測評（1）個性的意義及與管理成就的關系（2）與管理關系較密切的個性特征

a.以品質為基礎的個性特征感情的穩定性/感情的傾向性

b.以個人的動機(需要)為基礎的個性特征成就動機/情誼動機/權力動機c.以認知風格為基礎的個性特征

在收集信息方面：感覺型/直覺型

在處理信息方面：感情型/思維型d.以職業風格為基礎的個性特征

“工匠”型“斗士”型

“企業人”型“賽手”型（3）個性的測量a.自陳式測評b.投射測評

羅夏赫墨跡測評

主題統覺測評

句子完成式量表

筆跡學測評二、測評法3）心理素質和潛質測評（1）價值測評（2）職業興趣測評（3）智力測評（4）情商測評二、測評法4）能力測評

（1）職業能力傾向性測評

（2）知識技能測評

（3）工作情景模擬測評

公文處理模擬法/無領導小組討論法/企業決策模擬競賽法/訪談法/角色扮演法/即席發言法/案例分析法第五節招聘評估一、招聘結果的成效評估二、招聘方法的成效評估一、招聘結果的成效評估1）成本效益評估

2）錄用人員數量評估

3）錄用人員質量評估二、招聘方法的成效評估1）效度評估2）信度評估第五章員工培訓與發展第一節員工培訓和發展概述第二節培訓中的學習方式與方法第三節企業員工培訓系統模型第四節員工入職導向活動第五節員工職業生涯管理第一節員工培訓和發展概述一、員工培訓和發展的概念二、員工培訓和發展的作用三、員工培訓和發展的原則四、員工培訓和發展的目的一、員工培訓和發展的概念

培訓是通過教學或實驗的方法，使員工在知識、技術和工作態度方面有所改進，達到企業的工作要求。

發展則是增進員工的知識和能力，以滿足企業目前和將來的工作需求。二、員工培訓和發展的作用1）提高工作績效

2）提高滿足感和安全水平

3）建立優秀的企業文化和形象三、員工培訓和發展的原則1）學以致用原則

2）專業知識技能和企業文化并重原則

3）全員培訓和重點提高結合原則

4）嚴格考核和擇優獎勵原則四、員工培訓和發展的目的1）育道德2）建觀點3）傳知識4）培能力第二節培訓中的學習方式與方法一、兩種學習方式二、三維學習立體方法三、企業培訓中的具體方法一、兩種學習方式1）代理性學習。在這種學習過程中，學習者學習到的不是他們直接獲得的第一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間接性經驗、閱歷和結論。2）親驗性學習學習者是通過自己親身的、直接的經驗來學習的，所學到的是自己直接的第一手的經歷與技能。二、三維學習立體方法三、企業培訓中的具體方法（1）案例分析法（2）親驗式練習法結構式練習角色扮演心理測試（3）教學原則目標的設定反復操練回應和強化學習的激勵第三節企業員工培訓系統模型一、企業員工培訓系統模型二、培訓需要的確定三、培訓目標的設置四、培訓方案的擬定五、培訓活動的實施六、轉移效果七、總結評估八、基于勝任力的員工培訓一、企業員工培訓系統模型二、培訓需要的確定1）確認工作行為或績效差異的存在

2）培訓需要分析

（1）組織分析

（2）工作分析

（3）個人分析3）確認培訓是否為最好的方法三、培訓目標的設置1）技能培養2）傳授知識3）轉變態度4）工作表現5）績效目標四、培訓方案的擬定1）培訓方案的內容培訓目標培訓項目培訓對象培訓機構和培訓講師培訓內容培訓教材和參考書培訓方式培訓設施培訓后勤保障培訓地點和時間培訓效果評估方案培訓的費用預算四、培訓方案的擬定2）培訓方式的選擇（1）正式培訓／脫產培訓（2）非正式培訓／在崗培訓3）培訓機構的選擇企業自己培訓企校合作專業培訓機構五、培訓活動的實施1）培訓的準備工作編制培訓日程表確定培訓師落實培訓所需資源發放培訓通知2）培訓的實施和控制安排在某一方面具備專長的人員具體負責培訓中的各類工作，培訓管理者及時進行跟進和溝通，從而及時發現問題并采取糾偏措施。六、轉移效果1）可通過以下技巧產生培訓轉移效果（1）公開演說（2）財務管理（3）員工管理（4）面談（5）培訓（6）書寫技巧六、轉移效果2）提高培訓和發展的轉移效果，應注意：（1）理論（2）示范（3）操練或模擬（4）實際應用機會和回應（5）持續應用加上專人指導七、總結評估1）參與者評估

參與者評估包括對培訓內容、培訓者的傳授能力、培訓方法、學習環境等表達意見。但這種評估方法難以得知受訓者是否已經學會應掌握的技能和知識。七、總結評估2）培訓目標達成情況評估評估的標準評估的方法評估的時間七、總結評估3）培訓效果的評估比較受訓者在學習前后的情況，采用客觀的評估標準、方法,以及在合理的時間內量度培訓效果。八、基于勝任力的員工培訓八、基于勝任力的員工培訓1）勝任力的含義：也稱勝任特征、勝任素質等，是個體所具備的、能夠以之在某個領域或某些具體職位上取得優秀業績表現的內在的穩定特征或特點。八、基于勝任力的員工培訓2）勝任力的冰山模型八、基于勝任力的員工培訓3）勝任力模型是用一系列的行為方式來定義和描述員工完成工作所需要具備的知識、技巧、品質和工作能力。4）勝任力模型在員工培訓與開發中的應用勝任力模型可以幫助明確員工的培訓需求。企業可以通過人力資源的培訓發展體系促進員工學習，達到提升勝任力的目的。勝任力模型可指引員工與公司一同發展。第四節員工入職導向活動一、員工入職導向活動的意義二、員工入職導向活動的組織及其內容一、員工入職導向活動的意義

從淺層意義上講，員工入職導向活動是指對新員工指引方向，使之對新的工作環境、條件、人際關系、應盡職責、工作內容、規章制度、組織的期望有所了解，能盡快進入角色，并創造優良績效。

從深層作用分析，入職導向活動對培養員工的組織歸屬感（又稱為組織承諾）意義更為長遠重大。二、員工入職導向活動的組織及其內容1）入職導向活動的組織（1）崗前教育階段（2）崗上早期導向階段2）入職導向活動內容（1）使新員工感受到受尊重（2）對組織與工作的介紹（3）發展前途與成功機會的介紹第五節員工職業生涯管理一、職業生涯管理概述二、員工職業發展的主要活動三、員工職業發展的類型和路徑四、員工職業發展的階段和特點一、職業生涯管理概述1）職業生涯的概念職業生涯是指與工作或職業相關的整個人生歷程。2）職業生涯管理的概念職業生涯管理就是建立一套能夠識別員工發展需要和職業潛力的系統，并借助該系統引導員工的個人發展目標和組織的目標保持一致，在達成組織目標的同時幫助員工實現個人職業目標的活動。一、職業生涯管理概述3）職業生涯管理的責任劃分員工：主動地從各方面獲取關于自己優點和不足的信息，增強自我認識，明確自己的職業生涯發展處于什么階段，確定自己的發展目標，了解組織內部有哪些發展機會，積極地參與組織的職業生涯管理計劃人力資源部門：設計組織的職業生涯管理系統；確保職業生涯管理系統與組織戰略的一致性；幫助對員工的技能、職業個性、工作動機、職業價值觀等進行評估；為各個部門執行組織的職業生涯管理計劃提供輔助；直接為員工提供職業發展方面的咨詢建議。部門主管：明確工作要求，評價工作績效，根據對員工的個人情況以及組織發展目標的了解，為員工提供職業發展方面的建議，并與員工共同制定職業生涯計劃。二、員工職業發展的主要活動1）組織方面的活動——員工職業發展管理人力資源規劃指導與考評培訓與開發獎勵措施2）個人方面的活動——個人職業發展規劃這種規劃中包含了一系列職業生涯中重大轉折性的選擇，如專業發展方向的選擇、就業單位的選擇、職務的選擇等。三、員工職業發展的類型和路徑1）組織中個人發展的類型

(1)專業技術型發展是指工程、財會、銷售、生產、人事、法律等職能性專業方向。

(2)行政管理型發展道路所吸引的人則不同于走專業技術道路的人，他們把管理這個職業本身視為自己的目標。三、員工職業發展的類型和路徑2）組織中職業發展道路的運動方向三、員工職業發展的類型和路徑3）企業員工職業發展管理的實施（1）首先要制定企業的人力資源開發的綜合計劃，并把它納入企業總的戰略發展計劃之中，真正把此事提到應有高度，并與其他方面的計劃協調一致。（2）其次，要建立本企業的人力資源檔案，通過日常績效考評及專門的人才評估活動，了解員工們現有的才能、特長、績效、經歷和志趣，評估出他們在專業技術、管理和創業開拓諸方面的潛力，確定他們目前所處的職業發展道路階段，記錄在檔案中，作為制定具體的培養、使用計劃的依據。四、員工職業發展的階段和特點1）職業發展階段（1）探索期：自我概念在童年及青少年期的發展。（2）現實測試期：從學校轉換到工作崗位及早期工作經歷。（3）試驗期：試圖通過嘗試出一種或幾種職業道路，來實現自己的自我概念。（4）立業期：職業生涯的中期，實現并改變自我概念。（5）守業期：保持并繼續實現自己的自我概念。（6）衰退期：隨著職業角色的終結，對自我概念進行新的調整。四、員工職業發展的階段和特點2）個人特點與職業發展道路（1）現實型（2）智力型（3）社交型（4）常規型（5）創業型（6）藝術型第六章員工績效考評第一節績效考評概述第二節績效考評的內容和標準第三節績效考評的方法第四節績效考評的實施第五節績效考評的新進展第一節績效考評概述一、績效的含義與性質二、績效考評的策略性決三、績效考評的目的四、績效考評的一般程序五、健全有效考績制度的要求六、人力資源管理部門對考績的責任一、績效的含義與性質

員工的工作績效，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。

1）績效的多因性

2）績效的多維性

3）績效的動態性二、績效考評的策略性決定1）確定績效考評的目的和作用2）采用正式或非正式的績效考評程序3）采用主觀或客觀的方法4）績效考評的密度5）進行績效考評的人選三、績效考評的目的1）訂立績效目標的依據2）評估過往績效3）幫助改善現時績效4）員工任用的依據5）員工調配和升降的依據6）評估培訓和發展需要7）檢驗員工招聘和培訓的效果8）確定薪酬的依據9）激勵員工10）協助決定員工職業發展規劃11）收集管理信息四、績效考評的一般程序1）橫向程序（1）制定考績標準（2）實施考績（3）考績結果的分析與評定（4）結果反饋與實施糾正2）縱向程序（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其下級進行考績；（2）基層考核之后，便會上升到中層部門進行考績；（3）待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構（或董事會），對公司這一最高層次進行考績。五、健全有效考績制度的要求1）全面性與完整性2）相關性與有效性3）明確性與具體性4）可操作性與精確性5）原則一致性與可靠性6）公正性與客觀性7）民主性與透明度8）相對穩定的原則9）考評項目數量恰當原則10）可接受性原則六、人力資源管理部門對考績的責任

盡管考績的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但專職人力資源管理部門對考績也負有重要責任：

1）設計、試驗、改進和完善考績制度，并向有關直線部門建議推廣

2）在自己部門認真執行既定考績制度以作表率。

3）宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。

4）督促、檢查、幫助、培訓本企業各部門貫徹現有考績度。

5）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進措施和方案。

6）根據考績的結果，制定相應的人力資源開發計劃和進行相應的人力資源管理決策。第二節績效考評的內容和標準一、績效考評的內容二、績效考評的標準三、績效考評標準的制定四、考評指標的權重五、績效考評表的設計一、績效考評的內容

德/能/勤/績二、績效考評的標準1）工作業績考評2）工作行為考評3）工作能力考評4）工作態度考評三、績效考評標準的制定1）考評標準編制的一般程序（1）建立標準編制小組，提出工作計劃；（2）編制考評標準草案；（3）績效考評標準草案的審定。2）建立績效考評的指標體系一組能較完整地表達績效考評要求的考評標準就組成了考評指標體系。管理人員績效考評的指標體系四、考評指標的權重1）權重的概念權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。2）權重的作用（1）突出重點目標（2）確定單項指標的評分值五、績效考評表的設計見JK公司普通職員績效評分表（p203）主要項目工作態度(20分):責任感10%,合作性5%,考勤5%工作能力(40分):專業知識技能10%,理解執行能力10%,分析、判斷、應變能力10%，學習能力5%,創新能力5%工作業績(40分):工作數量15%,工作質量15%,工作效率10%第三節績效考評的方法一、績效考評方法的基本類型及特點二、考績技術的分類三、常用考績技術一、績效考評方法的基本類型及特點1）綜合型2）品質基礎型3）行為基礎型4）效果基礎型二、考績技術的分類1）客觀考績法2）主觀考績法三、常用考績技術1）排序法（1）簡單排序法。（2）交替排序法。（3）范例對比法。（4）強制正態分布法。（5）逐一配對比較法。2）考核清單法（1）簡單清單法（2）加權總計評分清單法3）量表考績法此法用得最為普遍，操作簡捷。4）強制選擇法5）關鍵事件法6）評語法7）行為錨定評分法8）目標確定法9）直接指標法第四節績效考評的實施一、考績的執行者二、考績時間三、考績的信度和效度四、考績面談一、考績的執行者1）直接上級考評2）同級同事考評3）被考評者本人自我考評4）直屬下級考評5）外界考績專家或顧問6）計算機系統考評7）360度績效考評360度績效考評二、考績時間考績時間并沒有什么唯一的標準。典型的考績周期是—季、半年或一年，也可在一項特殊任務或項目完工之后進行。三、考績的信度和效度1）信度是指考績的一致性（不因所用考績方法及考評者的改變而導致不同結果）和穩定性（不久時間內重復考核所測評的結果應相同）。2）效度是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關程度。四、考績面談1）對事不對人，焦點置于以硬的數據為基礎的績效結果上2）談具體，避一般3）不僅找出缺陷，更要診斷出原因4）要保持雙向溝通5）落實行動計劃6）幾種典型面談情況的處理（1）對優秀的下級（2）與前幾次相比未明顯進步的下級（3）對績效差的下級（4）對年齡大的、工齡長的下級（5）對過分雄心勃勃的下級（6）對沉默內向的下級（7）對發火的下級第五節績效考評的新進展一、績效考核與績效管理二、MBO與KPI三、BSC（平衡記分卡）一、績效考核與績效管理1）績效管理與績效考核的區別績效考核是對員工個人或部門的績效的評價，而績效管理是把對組織績效的管理和對員工績效的管理結合在一起的體系，是從戰略高度對績效進行管理，著眼于組織績效和長遠發展。績效考核是事后考評工作的結果,而績效管理包括事前計劃、事中管理、事后考評，所以績效考核僅是績效管理中的一個環節。績效考核側重于判斷和評估，而績效管理側重于信息溝通和員工個人及組織整體績效的提高。績效考核往往只出現在特定的時期，如月末、季末或年末，績效管理則伴隨著管理活動的全過程。一、績效考核與績效管理2）績效管理的過程績效計劃的制訂（Plan）績效計劃的實施與執行（Do）績效考評（See）四是績效反饋（Feedback二、MBO與KPI1）MBO（目標管理）

MBO就是以目標為中心的PDSF循環的管理過程，是以實現組織的整體目標為目的的全面管理體系。2）KPI（關鍵績效指標）

KPI是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發、分析、提煉和歸納，用以衡量績效的一種目標式量化管理指標。KPI的SMART原則具體的（Specific）、切中目標的、隨環境而變化的；可測量的（Measurable）、量化或行為化的、數據是可獲得的；可實現的（Attainable）、只要付出努力便能達成的；現實的（Realistic）、可觀察、而不是假設的；有時限的（Time-bounded）。三、BSC（平衡記分卡）財務方面，主要指企業的財務績效。顧客方面，主要指顧客對企業產品及服務的滿意度。業務流程：主要指企業的運營效率。學習與成長，主要指企業通過學習和創新不斷提升其競爭能力。第七章員工激勵原理與實踐第一節激勵和績效第二節需要與激勵的主要特點第三節激勵理論的應用第一節激勵和績效一、行為周期的基本模型二、需要的分類三、需要的測量四、滿意感與績效五、滿意感與缺勤和離職一、行為周期的基本模型1）需要2）動機3）目標4）滿意感5）反饋6）外界刺激二、需要的分類1）外在性與內在性需要（1）外、內在性需要的界定。（2）外在性需要又可進一步分為兩亞類：物質性需要和社會感情性需要（3）內在性需要可進一步分為過程導向的內在性需要和結果導向的內在性需要兩亞類2）內、外在需要與激勵間的關系三、需要的測量1）“工作描述指標問卷”直接詢問員工對與他們工作最重要的一些方面的需要有什么樣的感受，最常問到的是工資、獎金、發展機會，與上級的和同級同事的關系這五方面，請他們在“滿意”、“難講”和“不滿意”三者中勾選出一項來描述其感受。2）“波特量表”調查人們在與工作有關的重要方面的需要強度，以“工資”方面為例，要測量三個維度：

（1）對你現有工資水平的評價：

（2）對你所期望的工資水平的描述：

（3）工資對你的相對重要性：

將第2項所勾的級數與第1項級數之差若是正值，表示確有需要，差額即其強度。四、滿意感與績效1）工作滿意感與績效的不同組合（1）高滿意感與高績效。（2）高滿意感與低績效。（3）低滿意感與高績效。（4）低滿意感與低績效。說明：

①滿意感不等于激勵，不一定帶來高績效；②激勵是復雜的多因現象，不能把它簡單化。

2）三種假設（1）滿意感在前是因，高績效在后是果。（2）績效是因，滿意感是果。（3）滿意感與績效間不存在直接的因果關系。五、滿意感與缺勤和離職

獎酬能左右滿意感，而滿意感又直接影響缺勤率與離職率，這已被許多實證性研究所證實了。第二節需要與激勵的主要特點一、需要的多樣性二、需要的層次性三、激勵的過程性四、激勵的目標導向性一、需要的多樣性1）馬斯洛的需要分類（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）榮譽需要（5）自我實現需要2）阿德弗的需要分類（1）生存需要（2）關系需要（3）成長需要3）麥克里蘭的需要分類（1）成就需要（2）情誼需要（3）權力需要二、需要的層次性1）滿足則上行的運動規律

2）挫折下行機制三、激勵的過程性三、激勵的過程性（1）期望值(E)。人們朝所選定的目標付出相應努力后，能達到所期望的績效水準的主觀概率。（2）工具值(I)。達到期望的績效水準后，便能獲得所需獎酬的主觀概率。（3）獎酬效價（V）。指不同獎酬在當事者心目中相對價值(重要性)的大小。四、激勵的目標導向性

洛克發現，僅是目標設置這件事的本身，就具有激勵性。而且目標越明確具體，完成期限規定得越明確，目標設置時下級參與程度越高，其激勵力度也就越大。第三節激勵理論的應用一、激勵與工作設計二、分配公平感三、員工的工作態度與激勵四、員工行為改造與強化一、激勵與工作設計1）基本工作特性（1）工作所需技能的多樣性（2）工作的整體性（3）任務的重要性（4）工作的自主權（5）工作反饋2）工作再設計及其具體措施具體措施包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化，彈性工作制、自治小組、QC小組、擴大反饋渠道等。3）實行工作再設計的條件（1）應使員工的基本生活需要得到合理滿足。（2）員工應受過適當教育，具有較高的自我成長需要。（3）員工受過必要訓練，掌握了所需的知識與技能。二、分配公平感1）分配公平感研究對我國的重要意義2）分配公平感的特點：（1）相對性（2）主觀性（3）不對稱性（4）擴散性3）亞當斯公平論（1）亞當斯模型（2）模型的主要變量（3）公平感的恢復（4）過程性公平二、分配公平感4）關于公平標準和分配原則的討論（1）貢獻律（2）平均律（3）需要律（4）市場供求律（5）資歷律（6）工作條件律（7）風險律（8）代價律（9）投資回報律（10）機遇律三、員工的工作態度與激勵1）組織中的心理契約。心理契約的內容是社會交換雙方間彼此所抱有的一系列的期望。2）艾齊奧尼矩陣模型3）員工的組織承諾（1）組織承諾的意義（2）高組織承諾的員工主要表現出三類行為：大量的利組織的行為組織價值觀的內在化對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視（3）員工組織承諾的本質與層次及其養成過程。（4）員工組織承諾的養成，對應于由淺層演變為深層的養成過程，是在員工與組織間長期互動交往中由淺及深而實現的，是漸近潛移默化的互動過程。三、員工的工作態度與激勵4）綜合激勵:波特—勞勒綜合激勵模型1．對內在、外在獎酬價值的認識2．對努力、績效、獎酬間關系可能的感知3．激勵/努力4．能力與素質5．工作條件6．角色感知7．工作績效8.a外在性獎酬8.b內在性獎酬9．對獎酬公正性的感知10．滿意感四、員工行為改造與強化1）應答行為與操作行為（1）應答行為：即古典條件作用理論描述的刺激—反應行為。（2）操作行為：指刺激引起反應，而反應要導致一定的結果，這結果因其不同性質而能加強或削弱該反應。2）改造行為的四種強化手段（1）正強化（2）消退（3）懲罰（4）負強化四、員工行為改造與強化3）強化時間表（1）連續強化（2）間斷強化a.固定間歇強化b.變動間歇強化c.固定比率強化d.變動比率強化4）強化的誤用（1）片面性強化（2）繁瑣性強化（3）偏重外在性強化（4）缺乏穩定性（5）缺乏相倚性（6）強化不及時第八章薪酬設計與管理第一節薪酬概述第二節企業工資制度的合理設置第三節員工獎勵——可變薪酬制度第四節員工福利制度第五節薪酬制度的新發展第一節薪酬概述一、報酬與薪酬二、薪酬的戰略視角三、對健全合理的薪酬制度的要求四、影響薪酬制度制定的主要因素五、薪酬設計的策略性決定一、報酬與薪酬報酬（rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。薪酬（compensation）是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬的構成

1）基本薪酬

2）可變薪酬

3）福利和服務整體報酬結構：報酬外在報酬非財務報酬贊揚與認可地位與身份雇傭保障其他直接薪酬基本薪酬可變薪酬間接薪酬經濟性福利帶薪休假員工保險員工服務內在報酬參與決策工作自主權個人成長機會多樣化的活動挑戰性的任務二、薪酬的戰略視角

設計成功的薪酬體系，可支持組織的經營戰略，能承受周圍環境中來自社會、競爭以及法律法規等各方面的壓力。它的最終目標是使組織贏得競爭優勢，保持競爭優勢。三、對健全合理的薪酬制度的要求（1）公平性外部公平性內部公平性個人公平性（2）競爭性（3）激勵性（4）經濟性（5）合法性四、影響薪酬制度制定的主要因素1）外在因素（1）勞動力市場的供需關系與競爭狀況（2）地區及行業的特點與慣例（3）當地生活水平（4）國家的有關法令和法規2）內在因素（1）企業的業務性質與內容（2）公司的經營狀況與財政實力（3）公司的管理哲學和企業文化五、薪酬設計的策略性決定1）管理者必須決定企業的薪酬制度應該怎樣支持企業戰略，又該如何適應整體環境中的文化約束和法規約束。

2）管理者也須決定薪酬制度是否基于工作性質來確定（以職定酬），還是按員工的資歷、能力或績效等來決定（以人定酬），以及這些差別如何在薪酬上得到體現。

3）管理者必須重視外在競爭對企業薪酬制度的重要性，即相對于其他競爭者，企業所給予的薪酬是較高、相等還是較低。薪酬水平會影響員工覺得企業現在給予的待遇是否“外部公平”。

4）管理者應決定加薪的根據是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調整的準則。5）管理者必須決定薪酬決策和薪酬制度應在多大程度上向所有的員工公開和透明化，誰負責設計管理薪酬制度。6）管理者必須決定如何結合內在報酬和外在報酬。當薪酬不能滿足員工時，便應設法增加內在報酬，使員工能感到滿足。第二節企業工資制度的合理設置一、工資制度合理設置的基本過程二、職務評價方法三、工資結構線的定位及運用四、工資分級方法五、工資的調整一、工資制度合理設置的基本過程1）企業付酬原則與策略的擬定2）崗位設計與職務分析3）職務評價4）工資結構設計5）外界工資狀況調查及數據分析6）工資分級和定薪7）工資制度的執行、控制與調整二、職務評價方法1）等級評定法（定級法）（1）簡單定級法（2）配對比較定級法2）套級法3）因素比較法4）點數法（評分法）二、職務評價方法2）配對比較定級法

配對比較法的方法與績效考核中的方法類似。（1）簡單定級法 最原始,也是最簡單的一種方法,是以職位描述和任職要求作基礎,把全企業的所有職位按其重要程度順序排列,從最重要到最不重要,編制出薪金結構。二、職務評價方法3）套級法通常先將企業所有職位大體規劃分為若干類型（此法也稱分類法）,如管理干部類、工技人員類、文秘辦事員類。再將每類職位分為若干等級，等級數的多少取決于工作的復雜性，即所要承擔的職責輕重，要掌握的技能繁簡，越復雜，分級越多。對每類每級職位，要挑選出一個有典型性的關鍵職位，附上相應的職位說明與任職資格，這些關鍵職位及其相應的職位說明與任職規范，便構成了供套級用的等級標準。套級法只能按各類職位對企業相對價值的重要和大小，無法指出各等級間差距的大小，更不等于明確賦予他們對應的分值。二、職務評價方法4）因素比較法把企業內部所有職位的付酬因素與標準職位的付酬因素比較，確定各職位的薪金。付酬因素是指一些與職位有關，并可作為職位價值比較的因素。常用的因素包括工作技能、智力、體力、責任和工作環境等。二、職務評價方法5）點數法（評分法）選定一些主要的付酬要素；給各指標界定權重；再將這些因素細分二級指標（分等級）；給各等級賦予對應分值（采用等差法或倍差法）；根據這些因素的等級和權重，制定一套薪金點數表，并根據標準職位的薪金水平，制定薪金點數和薪金換算表。三、工資結構線的定位及運用工資結構線工資結構線是兩維的，即繪制在以工作評價所獲得的表示其相對價值的點數為橫坐標，以所付工資值為縱坐標的工資結構圖上。工資結構線的用途有：1）開發出企業的工資系統，使每一職務的工資都對應于它的相對價值；2）用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據；3）根據市場狀況調整企業工資結構。四、工資分級方法1600200024002800320036004000150200250300350400450500職務評價分工資等級12345678最高工資工資線最低工資實付工資（元/月）五、工資的調整1）獎勵性調整

2）生活指數調整

3）效益調整

4）工齡調整第三節員工獎勵——可變薪酬制度一、個人層面的獎勵制度二、團隊層面的獎勵制度三、企業層面的獎勵制度四、獎勵性可變薪酬制度的設計與實施第三節員工獎勵——可變薪酬制度獎勵性可變薪酬可以分為三種基本類型：

（1）現金利潤分享（Cashprofitsharing）

（2）收益分享（Gainsharing）

（3）目標分享（Goalsharing）一、個人層面的獎勵制度（1）計件制(2)計效制（3）傭金制一、個人層面的獎勵制度（1）計件制簡單計件制：應得工資＝完成件數×每件工資率梅里克多級計件制：這種計件制將工人分成了三個以上的等級，隨著等級變化，工資率遞減10％，中等和劣等的工人獲得合理的報酬，而優等的工人則會得到額外的獎勵。

EL＝NRL在標準83％以下時

EM=NRMRM＝1.1RL在標準83－100％時

EH=NRHRH＝1.2RL在標準100％以上時

其中：RH、RM、RL表示優、中、劣三個等級的工資率，依次遞減10％；N代表完成的工作件數或數量；EH、EM、EL分別表示優、中、劣三個等級工人的收入。泰勒的差別計件制：

這種計件制首先要制定標準的要求，然后根據員工完成標準的情況有差別地給予計件工資。

E＝NRL當完成量在標準的100％以下時

E＝NRHRH=1.5RL當完成量在標準的100％以上時

其中：E代表收入，N代表完成的工作件數或數量，RL代表低工資率，RH代表高工資率，通常為低工資率的1.5倍。

梅里克和泰勒的計件制的特點在于用科學方法加以衡量，高工資率要高于單純計件制中的標準工資，對高效率的員工有獎勵作用，對低效率員工改進工作也有一定刺激作用。一、個人層面的獎勵制度(2)計效制

—標準工時制

這種獎勵制度以節省工作時間的多寡來計算應得的工資，當工人的生產標準要求確定后，按照節約的百分比給予不同比例的獎金，對每位員工均有最低工資做保障。

—哈爾西50－50獎金制

此方法的特點是工人和公司分享成本節約額，通常進行五五分帳，若工人在低于標準時間內完成工作，可以獲得的獎金是其節約工時的工資的一半。即：

E＝TR＋P（S－T）R

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間；P－為分成率，通常為1／2。—羅恩制

羅恩制的獎金水平不固定，依據節約式時間占標準工作時間的百分比而定，計算公式是：

E=TR+[（S-T）/S]TR

其中，E－收入；R－標準工資率；S－標準工作時間；T－實際完成時間。根據這種方法所計算出的獎金，其比例可以隨著節約時間的增多而提高，但平均每超額完成一個標準工時的資金額會遞減，即節省工時越多，工人的獎金水平低于工作超額的幅度，這一方面避免了過度高額獎金的發出，而且也使低效率員工能支取計時的薪金。一、個人層面的獎勵制度（3）傭金制

——單純傭金制

收入＝每件產品單價×提成比率×銷售件數

對銷售人員而言，單純傭金制是一種風險較大而且挑戰性極強的制度。

——混合傭金制

收入＝底薪＋銷出產品數×單價×提成比率

——超額傭金制

收入＝銷出產品數×單價×提成比率（一般為2.5%）－定額產品數×單價×提成比率。二、團隊層面的獎勵制度（1）斯坎倫計劃（2）拉克計劃（3）現金現付制（4）遞延式滾存制（5）現付與遞延結合制二、團隊層面的獎勵制度（1）斯坎倫計劃

斯坎倫計劃的目的是減少員工勞力成本而不影響公司的運轉，獎勵主要根據員工的工資（成本）與企業銷售收入的比例，鼓勵員工增加生產以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：

員工獎金＝節約成本×75％

＝（標準工資成本－實際工資成本）×75％

＝（商品產值×工資成本占商品產值百分比－實際工資成本）×75％

其中，工資成本占商品產值的百分比由過去的統計資料得出。二、團隊層面的獎勵制度（2）拉克計劃

拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算方式復雜得多。拉克計劃的基本假設是工人