招聘面試，辨認簡歷真偽的秘籍轉載梁芷媚—商業故事當確認了需招聘的職位后，我們通常會通過各種途徑廣而告之。例如內部招聘或員工推薦、廣告、獵頭、大學、專業機構等。跟多數公司同樣，我們需要應聘者提供一份個人簡歷,但除此之外，我們還規定應聘者提供一份附加資料——用親身實例來證明自己具有該崗位所需的能力，符合條件。“實例”要涉及:當時的情形、你采用什么方法、為什么、效果如何、你做了什么別人做不到的事等。并且每個實例的描述不能超過一頁紙——字數的限制是考察一個人書面的歸納敘述能力。這樣做的好處在于讓應聘者與公司可以較為迅速、深刻地衡量對方是否符合自己的需求。當時有人反對我的做法，認為這樣做會讓應聘者覺得太麻煩了,很多人是不會這樣做的。其實這也是我其中的一個目的，由于我們是高薪招聘人才,一個人才不來應聘的理由無非就這么幾種也許：1.對我們公司不感愛好；2.感愛好但嫌麻煩——這種人不是我們真正想要的;3.感愛好但不會寫申請——書面表達能力差;４．感愛好但缺少實例來證明自己符合條件；5.也許尚有其他因素。招聘是需要成本的,假如我們在第一個環節就能把以上的人篩選出去,便可節約很多時間和人力。我記得當時我們接到的應聘申請是5６份,我們從中篩選了4５人來面試。今日點評:附件資料的價值提供附加資料,是我一貫手段。招聘的第一個環節是簡歷“海選”——將符合招聘基本條件的簡歷挑出來;很多公司的第二個環節便是告知面試。假如“海選”合格的簡歷多,我認為這么快就告知面試,成本太高。我的設計是讓合格者提供附加資料。除了成本的因素以外,我覺得通過簡歷是較難判斷一個人。簡歷通常有兩個極端：一種是很本色的簡歷，求職者不懂得通過簡歷來推銷自己，沒有通過多少包裝,簡歷所包含的有價值的信息不多。“附加資料”事實上給這類求職者一個機會，提供更多信息給公司;另一種是包裝得很好的簡歷，但未見得能反映求職者的真實狀況,由于現在教人如何寫簡歷的書籍、文章太多了（涉及我自己也在教);當然，增長“提供附加資料”這個環節也是有利有弊的。弊端在于閱讀附加資料需要時間和成本;好處是,當進入第三個環節,告知面試后,招聘人員對面試者的了解、掌握更多。我是一個很喜歡讓人寫東西的人(見《做得好不如寫得好》)，進入面試環節，我還會繼續設計一個寫的環節——讓應聘者當場寫一些文章，例如：《談談我和家人》、《我為什么想進某公司》……這類文章無論從內容還是筆跡、格式上，都能反映很多應聘者的個人信息、看問題的角度和焦點、性格、價值觀……;此外,假如求職者的簡歷是別人幫忙精心包裝，或者第一次提供“附加資料”的時候,是請人當槍手的話，在面試現場再寫一次“作文”,很容易就能區分出來。當然，我們還得教會面試官如何分析應聘者所提供的資料(一旦錄用,所有的“附加資料”都將與簡歷一起，進入員工的人事檔案)……時至今日，很多求職者已經在自己的簡歷下面附上自己的博客，以提供更多個人資訊;國外很多公司招聘,據說已經不太倚重簡歷,而是倚重求職者的fａcｅbｏｏｋ了（現在似乎沒多少人能捍衛自己的隱私權了，有些連私家偵探社都查不出來的個人隱私,有時候在互聯網上都能找到)。也許有一天,我們的公司招人也不光是看簡歷，而是看開心網、人人網（通過求職者的偷菜能力評估一個人的職業化限度)。后記我時常奉勸我的學生：最佳把你的博客、*＊空間變成你的履歷表，記錄你的工作、成長經歷，至于你的那些兒女情長、離愁別緒，則屬于你的個人私隱,假如你不是明星,不需要炒作，則不必要在互聯網上向公眾曝光。最近熱衷于追看北上千里寫的《大秦帝國》臆解，他用很多篇幅圍繞商鞅的職場經歷談用人問題,非常精彩。特別是看到北上千里先生對商鞅之死的臆解,令我震撼之余，又覺得在情理之中。由此引發了一個“如何用能人”的問題。２０23年，我寫了一篇《公司用人與授權》,談的也是用人問題。其中也用了較長的篇幅談“如何用能人”的問題。北上千里先生建議我參照之前的《招聘面試，練就伯樂慧眼》模式，先將全文刊登，然后再一一加上今日點評,將用人問題講出點新意來。前言最近我應一個團隊的邀請,給一些中小公司主做《領導風格評估》。在《領導風格評估》測驗中,公司主們的得分普遍不高,并且他們的領導風格偏向命令、指揮型,授權、督導型的不多。有些人抱怨ＩT業爆炒人才,哄抬物價,一夜之間仿佛所有人都想做ＩT，以至他們手下沒多少人才可授權；有些人覺得做老板太累，自嘲是“上了賊船”下不來,呼吁職業經理人快快現身，好讓自己把權授出去及早脫身，使所有權和經營權分開。就公司主們關心的話題，我大體談了一下公司如何用人的問題。四種人分析我認為,要會用人,一方面要清楚我們的下屬都是些什么人。一般說來，公司面臨四種人:第一種人有能力且認同公司;第二種人有能力但不認同公司;第三種人能力弱但認同公司；第四種人能力弱又不認同公司（如圖）。公司應當如何對待這四種人呢？公司要面臨的四種人能力弱、心態不好的人堅決炒掉？一方面,我們來談談第四種人——既不能為公司發明價值又不認同公司的人。公司主們異口同聲地說要把這些人炒掉。但實際情況是，假如公司的知名度或實力不夠，我們能招回來的人通常就是這類人——能力不很強，心態也不見得好。他們用觀望的態度來打量我們的公司,不樂意太投入,一副旁觀者心態，滿腦子的想法是:“假如這里不適合我,就炒老板魷魚，東家不打打西家”。假如以公司的現狀，我們只能招到這種人，那么，我們要做的是把他們變成“心態好”的人，先“洗腦”，不行才炒掉。TＣL市場部經理蘇力軍的原話是:“不能換腦就換人”。千萬不要急于盼望他們為公司發明價值,把他們培養成“能力強”的人。對這種人的管理方式可以是命令、指揮。能力弱、心態好的人要培訓第三種人——能力弱但認同公司的人。假如這種人是老員工，“沒有功勞也有苦勞”,最佳讓他們做些責任較大,但同時又不需要發明性的工作；假如是新員工，特別是缺少工作經驗的年輕人,滿懷熱情地想大干一番,卻苦于不知道如何做,則需要對他們加強培訓、督導。我經常把這些新進員工比方成一個從未出過家門的外來者,剛到一個陌生的城市,假如我們光給他一個指令：“目的地在東面，你要在2小時內趕到”,那么，他們多半不能準時完畢任務,并且還也許迷路，到處磕磕碰碰，搞得頭破血流,漸漸地他們會失去當初的熱情，也失去對自己的信心,一不小心就變成第四種人——能力不強,心態也不好。最有效的方法是這樣告訴他:“你要先過馬路,到對面坐1號車,在紀念堂站下車，向前走100米左右就到了”。慢慢地,他熟悉了環境,以后就不用你再手把手地教，你只需指方向便行了,甚至他還能告訴你他發現的捷徑。通過培訓,提高他的能力,讓他少碰壁，保持熱情,建立自信，較順利地到達目的地，就是對他最佳的激勵。假以時日，他有也許變成第一種人——能力強、心態好。如何對付“扶不起的阿斗”？有一位公司主問：假如員工是“扶不起的阿斗”,無論怎么培訓,最后還是“沒有功勞也沒有苦勞”怎么辦?我認為，假如沒有合適的位置給“阿斗”,那么，也只能讓他下崗了，這聽起來似乎有點殘酷,但公司的競爭同樣也是非常殘酷的。現在不是“適者生存”，而是“智者生存”的時代，任何一家有競爭力的公司都像一列高速發展的列車,作為公司人跟得上就跟，跟不上只能被淘汰。美國的柯維博士曾經指出以往一種錯誤觀念：“一份好的事業便等于安定，于是，我們往往為爭取安定而甚至不惜放棄進步”。“阿斗”們犯的正是這種錯誤，認為只要忠心耿耿便可以享受“安定”的生活，以至不思進取。要知道在當今這種高速發展的社會，無論公司還是個人都是逆水行舟，不進則退。停止進步,便等于事業的終結。最難辦的是能力強，心態不好的人至于第二種人——能力強但不認同公司的人是最難辦的。陳惠湘在他寫的《中國公司批判》中說這種人不能用,由于“公司的利潤和發展不是系于一人身上，既然如此就沒必要由于一個人而破壞了公司的風氣與人和”。而湖北中天集團總裁向漢林(注：向漢林現下落不明）的觀點卻不同，他認為公司用人目的就是發明利潤，“我只關心公司能否選到那種立即就可以給公司發明利潤的人，只有衡量好到底是公司的勢能大還是這個人的勢能大,假如公司的勢能大，能控制住這個人，就像如來佛能控制孫悟空,未必一定要讓他信佛,也可以用”。這個問題對于實力、勢能都局限性的中小公司來說，也許就不能回答得那么干脆了。很多中小公司的老板對這種人經常采用回避態度，或對他們不理不睬,也就是“冷藏”——炒了他可惜,要改變他又嫌太累,且難度太大，真正是“食之無味，棄之可惜”。但是,這類人可不會“閑著就是閑著”，他會像鬼魅同樣，在后面煽風點火。定期炸彈假如把人的能力用分值來衡量可以是0至1０0分，沒有負分，但心態的分數可以是負１００至正10０分,假如一個人的能量==能力Ｘ心態，則能力強而不認同公司的人的最大能量==１０0X（—100）==—1０0０0，這對于公司來說無疑是威力巨大的“定期炸彈”。要使這“定期炸彈”不是在內部炸開，而是到外面去發揮威力，為公司發明價值,則先要分析他心態不好的因素,再施以對策：劉備的策略心態不好的第一種也許是由于他瞧不起上司、同事,覺得上司、同事不如自己,“天下舍我其誰”，這時候,你最佳是支持他、肯定他,激發他的英雄主義氣概。這就像劉備,身邊聚集了一大幫能力強的人，如關羽、張飛、諸葛亮等等,這些能人不是天生就認同劉備的，靠的是劉備不斷地“支持、仰仗”他們，讓能人有一種責任感和使命感,覺得領導太弱了，離不開自己，有人說這叫“扮豬吃老虎”。試想一下，假如劉備總想妄圖教關羽們幾道武林功夫,給諸葛亮幾個錦囊妙計，歷史上也許就沒有三國演義了。識英雄重英雄第二種也許是這類人覺得上司也很強,甚至比自己強,這時候，你對他要表達“惺惺相惜”。自視高的人通常骨子里隱藏的自卑情結很深,有時候連他自己都不發現。他需要別人看得起自己,特別是他看重的人。假如你不先對他的才干表達欣賞，他便會想方設法做些另類的事情來引起你的關注、重視，他會在私底下說些壞話，以顯示他有非凡的洞察力，比別人更有遠見，不容易被表面的現象所迷惑。并且不把你當一回事兒，甚至把你踩下去,會顯得自己不同凡響,這叫“強強聯合”——我敢跟你叫板，說明我的分量也不輕。假如你懂得“識英雄重英雄”，他也許會站到你這一邊,“人生得一知己足矣”：老板這樣懂得欣賞自己，只好“兩肋插刀”了。天生反骨第三種也許性是所謂的“天生反骨”——叛逆心理已經成為習慣，這種人哪怕功力深厚的人也未必能扭轉過來,假如你覺得自己修煉還沒到家,還是趁早炒了他算了。總體說來，我個人是贊同陳惠湘的意見，對于能力強但不認同公司的人還是不用為妙,由于團隊利益高于一切。假如實在要用，最佳是不斷地支持、肯定他,讓他慢慢地歸順、轉變過來認同你，這需要有諸葛亮七擒孟獲般的耐性，會有點冒險，也比較累。要想用恩威并重的方法來罩住他,除非公司的實力很強、老板的人格魅力很足。能力強心態好的人就能授權？假如公司能一步到位，招到的是第一種人——能力強又認同公司——那真是再美妙但是了。老板們巴不得把權授出去,讓那些人全權負責公司里的事務性、常規化的工作，好讓自己做“甩手掌柜”，思考公司的發展方向和戰略。但事情似乎沒有這么簡樸，授權的關鍵不僅是找到這些人，更重要的是在充足溝通的基礎上有互相的信任，有授權的條件。對于那些還在生存線上掙扎的創業型公司,授權的風險是很大的。由于公司弱小,容不得有多少閃失，事必躬親往往比授權來得安全、省事,特別是那些缺少充足信任的授權反而監督成本會很高，甚至超過公司的承受能力。所以，我們無須指責創業型的公司家那種“親臨一線場合的習慣和越級指揮的行為或沖動”。有人說過這么一段話:當一個公司只有幾十人的時候,老板必須帶頭干最苦最累的活;當公司成長到七八十人的規模，老板有些事情就可以交待手下人去干了,不必事事躬親；而當公司發展成數百上千人的大公司時，老板只需雙手抱拳：諸事拜托了!授權意味著允許犯錯此外,授權雙方對犯錯要有充足的結識——人不是天生就會做事的，授權意味著成長，意味著讓下屬有學習和犯錯的機會，意味著公司也許要蒙受一定的損失，付出學費和代價。授權的老板就像教練，在旁指導下屬打球,卻從不親自下場，讓下屬在錯誤中成長，提醒下屬不要犯反復性的錯誤。假如沒有充足的信任——相信下屬是有事業心的人，那么損失所帶來的也許就是猜疑，老板會想：“我當初是不是看錯人了?”同樣,被授權者心里也犯嘀咕：“導致這么大的損失,老板會怎么想？還是推卸責任為好……”、“看來老板對我有見解,唉,我已經盡心盡力了,他不理解我也沒辦法……”。假如這類事情多了,便容易離心離德。授權是為了授責假如說授權的條件是信任的話，那么，授權的目的則是為了授責——讓員工有責任感。在現實生活或者電影小說中，我們看到小人物一步步地往上爬,最終爬到權力的巔峰，大家就認為故事結束了——小人物終于獲得了權利,從此可以過上“幸福美滿”的生活。假如“授權”讓人們想到的僅僅是權利,而不是責任——就像拿到一張空白支票,可認為所欲為同樣,這樣的授權是危險的。作為授權者,要讓被授權人清楚地知道：權力是靠下屬尊重你，才干體現出來的。要贏得別人的尊重,必須負起責任。懂得內省的人能直接面對自己所處的狀況，盡情發揮能力至極限。而不樂意承擔責任的人，會想方設法找理由為自己推卸責任，他們經常站在自己是犧牲者的立場來說話,犧牲者當然是希望博得同情，也就是既不用承擔必須成功的責任,也可以免掉失敗的責任。這種人實在不適合當主管,更不適合被授權。被授權者要擁有這樣的自信:認可自己不是全知全能的，早一點注意到也許出現的疏忽、錯誤,及早衡量以收拾事態——這是感情成熟的象征。公司的最終目的是獲取利潤，而雇傭員工的目的是為了發明利潤，合理的用人與授權，才是實現利潤最大化的保證。總結有人說管理是門大藝術,而用人、授權則是其中的精致藝術，對一般人來說是高深的、難以掌握的。我對這種說法持有不同的解釋:管理的確是一門藝術，但在開始階段只是門技術而已，是可以通過學習來掌握的,就像演奏家必須練琴、歌唱家必須練聲同樣,只要通過不斷的練習，就可熟能生巧,但要達成收放自如的藝術境界則一定要用“心”才行。要學會自視清高,認定自己是高高在上的。要有俯瞰群雄的霸氣，由于站在你腳下的都是你的屬下。要在下屬對你提出疑意時，微笑地撫摸他的肩膀。要在下屬接受你的意見時,淡然地一笑。要在憤怒時,找個沒人的地方發飆。要在開心時,帶領下屬大醉一場。要在下屬的心目中，豎立你領導的地位。要在同行面前，告訴他們沒你不行。要在小事上，睜一眼閉一眼。要在大事上，果絕睿智。要在難事上，敢于攪和。要在愧心事上，當做什么也沒發生。要在談論陌生話題時,以詼諧帶步。要在得理時，放別人一馬。要讓自己的話，成為圣旨。要讓下屬知道,他的話永遠只是參考。要讓自己的振臂一揮,有萬人響應。要讓自己的一舉一動,對下屬產生心理上的障礙。要讓自己走在最前，沒有人敢越過乃至并行。要讓自己面對美女時,假裝正經。要讓想爭奪領導之位的人,知道什么也許都會變為不也許。要在自己可以晉升卻沒有得到晉升時，告訴別人是你讓著他。要在你打盹時，睜著雙眼。要在你累了時，讓同行覺得你隨時都會反撲。要在有壓力時，表現大膽的倔強。要在有動力時,告訴下屬什么是王者之風。當領導,難乎?不難也。當領導，宜乎？不易也。當領導,異乎?不異也。彼得先生在其巨著《彼得原理》里為我們清楚地描繪了職業晉升的瓶頸問題,他指出，每個人在層級組織里都會得到晉升,直到不能勝任為止。換句話說，一個人,無論你有多大的聰明才智，也無論你如何努力進取,總會有一個你勝任不了的職位在等待著你，并且你一定會達成那個位置。這就是著名的彼得原理。這個觀點對正充滿干勁,積極打拼職場的經理人來說,略顯悲觀。但是,我們的確不能忽視這個問題，由于,我們的確會碰到這樣的問題,曾經優秀的經理人也會上演暗然出局的悲劇，曾經無所不能的經理人也生出江郎才盡的無奈,曾經可以指點江山的公司老總，也會由于身體健康的因素，不得不放棄蒸蒸日上的事業,做些力所能及的事情。這些都是職業不勝任導致的悲劇結果。精力充沛，事業心強的經理人當然不希望出現這種情況，希望可以突破彼得先生的晉升瓶頸，在自己的職業道路上越做越好,不斷地完善和超越自我，達成自己想達成的目的。彼得先生自己研究出了晉升瓶頸的問題,他當然不樂意自己也掉進去，也希望自己可以不被它所限制。于是,它提出了自己職業道路的對策,即彼得座右銘:身為人類家庭中的一名優秀的成員，我發誓要尊重自己,也尊重別人，并透過言語或行動實踐我的主張。我發誓我個人的一舉一動或所有決定,都將朝著提高生活品質的目的邁進,而不是向上攀升到自己無法勝任的地位。我發誓常和自己保持密切的接觸。從彼得座右銘里,我們可以得到以下五點:一、做人類的優秀分子做人類的優秀分子,是一個目的，一個遠大的目的。經理人想要獲得更大的成功，獲得更多的人生價值,必須為自己定立相對遠大的目的，明確個人的愿景。目的越遠大越好,越遠大就越能牽引我們繼續前進，使我們產生更大的動力,匯聚更大的能量，激發更大的潛能。舉一個例子,假如一個人為自己定立的目的是跑步２公里,那這個人也許跑到1.6公里就松懈了，假如這個人為自己定立的目的是跑2０公里,他也許跑到16公里都不敢松懈。同樣一個人,由于目的的不同,努力的限度就不同，這就是遠大目的的作用。所以，經理人應為自己定立盡也許遠大的目的，然后采用必要的行動為之不斷奮斗,直到實現。做人類優秀分子，也許顯得較為籠統,經理人不妨根據自己的實際情況,結合自己的職業特點,對自己的職業生涯進行有效規劃,將職業晉升的道路放在市場的范圍內，放眼市場，著眼現在，有效整合自己可以運用的一切資源和方便，在密切計劃的基礎上逐步實行。二、尊重自己，尊重別人尊重別人是經理人的修養，也是員工的需求之一。經理人必須學會尊重別人,尊重自己的員工、同事和領導，與之建立良好的人際關系和協作關系。人際關系是經理的必須課和財富,無論在什么樣的組織,沒有一定的人際關系，人際交往不廣泛,都是寸步難行的。為了獲得必要的人際關系，經理人應敞開心扉,積極與人交流溝通，多為別人服務,幫助別人解決問題和解決問題,而解決這些事情的基礎就是尊重別人。尊重別人不是表面文章，而是自然的體現，是發自內心的,是真誠的。做到這一點就需要我們不斷地自我反省，自我檢查，自我練習,學會尊重自己,只有會尊重自己的人才會真正懂得如何尊重別人。連自己都不尊重的人，卻口口聲聲要尊重別人,其結果實在是難以想象的。三、做個有思想的人，用行動實踐自己的主張做個有思想的人，是規定經理人要用自己的大腦發明財富，做個善于思考,善于決策的聰明人。卡耐基說思維發明財富。善于思考才善于運用知識，善于思考才善于發現問題和解決問題,才干前瞻性地想別人所不能想的事情,做別人所不能做的決定。經理人需要轉變那種快點從座位上站起來，快去干活的觀念,而是應想辦法使自己坐下來，給自己一個安靜的空間，調整一下緊張快速的節奏，好好思考思考，反省反省，以求得更大更快的進步。思考是行動的前提，思考是為行動做準備的，在嚴密邏輯思考的基礎上,經理人需要做的就是去行動，行動才干發現問題和解決問題，一味的犯愁，一味的退縮只能使自己變的更加的不勝任。具有勝任素質的經理人都是行動的專家，他們知道如何通過自己的言語和行動去影響周邊的人，去實踐自己的主張,去大膽地表達自我和實現自我。在這個過程中不斷地實現職業晉升瓶頸的突破。湯姆·彼得斯說快速制定計劃并行動是人的一種修養。想想這句話吧，想想自己應當怎么做吧，照彼得斯說的去做吧,做了你就知道其中的奧妙了。四、所有的努力都是為了超越自我而做，而不是單純為了職業的晉升經理人所做的工作都是為了超越自己，愉悅自己,在此基礎上是配合組織的目的，完畢組織的任務。只有把自我的超越與組織的目的很好地結合起來,才干更加有助于經理人不斷實現目的,不斷完善職業生涯的規劃。經理人一定不要把自己的目的限定在一個特定的職位上，那樣做的結果是使自己的目光變的短淺,變的鼠目寸光。目光短淺容易導致動力局限性,動力局限性容易使人懶惰，懶惰的人喜歡走捷徑,希望通過玩弄手段和權術去獲得職業的晉升和權利。而通過玩弄手段獲得晉升則不一定是適合自己的，也不一定是自己可以駕御得了的，當真的駕御不了，經理人就容易滋生出所有不勝任的癥狀，生出懶散、懈怠、不負責任、放任自流、頑固不化、自私自利、特權觀念等諸多毛病。所以,為了突破晉升的瓶頸,經理人應以個人的績效提高為目的,以自己的膚淺和惰性為敵人，不斷地戰勝自我，超越自我，最終達成完全的自我實現。五、通過學習實現突破學習是經理人的必修課,是縮小自己與優秀分子差距的最快最佳的辦法，也是實現職業瓶頸突破的最為行之有效的方法。現在我們處在知識經濟時代,知識改變命運，知識發明財富的例子越來越多地呈現在我們的面前。經理人所要做就是快速地改變自己，加入到學習的行列，不斷豐富自己的知識體系,改善知識結構,使自己成為知識型的管理者。經理人的時間有限,學習需要擠出時間,見縫插針，點滴積累。讀書是一個很好的選擇。有針對性地選擇一些專業書籍和管理書籍,在工作之余閱讀,吸取最新最前沿的知識,改善自己的知識結構和知識體系,補充知識養料,更好地服務于本職工作和自己的職業生涯設計。格言說書是人類進步的階梯。讀書的過程就是和專家對話的過程，書里凝結了專家、學者、優秀分子的知識精華。過讀書,經理人可以方便地獲取專家、學者的經驗所得,進而指導自己更好、更對的地做好本職工作。參與研討會。學習最佳的辦法就是與人溝通、交流,通過溝通交流可以直接地形成觀點的對碰，互換經驗，互換心得，進而獲得啟發和動力。互換經驗和互換蘋果不同樣，兩個人互換蘋果之后,每人還是只有一個蘋果,而互換經驗則是每人擁有兩個人經驗。所以經理人應當更多地走出去,參與相關主題的討論、研討班,與業界經理人分享經驗，互換心得，開闊眼界,開闊思緒。為了更好地完善自己的職業生涯，更好地實現職業生涯的目的，經理人需要不斷努力,不斷完善和超越自我，成功突破晉升的瓶頸。哈佛大學演講有感(之一）序:2023年3月9日,我受邀在哈佛大學就公司社會責任發表演講。據有關媒體的同志講,我是“中國歷史上第一個受邀在國際上講公司社會責任的公司家”。緣何？因素大約有三：第一,中國有公司(現代意義的公司）的歷史太短；第二，中國講公司社會責任的歷史也不長；第三,國際舞臺上某一領域話語權的讓渡標志著該國在這一領域的崛起——中國公司社會責任開始在國際舞臺上崛起了！在哈佛演講后,我有五個方面的感想。第一個感想:“財富權”往往決定“話語權”。馬克思曾說,資本主義在它不到１20２3的時間里所發明的生產力,比過去所有時代所發明的生產力總和還要多還要大。看了這句話，由不得要問：中國生產力發明的黃金時代是落在哪個區間了呢?它與我們的國際話語權究竟是一種什么關系?國際上的發言權,在某種限度上是取決于財富、取決于生產力水平的。人類歷史再往前推5202３，在“西半球不知道東半球，東半球不知道西半球”的那個漫長時代,古中國曾經擁有過世界上最強大的物質財富與精神財富,但由于時代所限，祖先們沒怎么在國際上發出過聲音。接下來的“屈辱近代史”大家都了解了,列強瓜分中國，“八國聯軍”所在的每一國,都用中國人的血汗錢墊高了自己的“腳跟”——最早的掠奪者大英帝國自不必說，法、德、俄、意、美也不必說，就連此前追隨中國幾千年的日本小兄弟也“回刀屠師”，用大清帝國的巨額賠款充實了百年維新的底子。從這個意義上追本溯源,我們甚至可以說：發達國家的“長城”是用發展中國家的“磚頭”砌成的！（再說得委婉一點:發達國家的“長城”中有我們發展中國家的“磚頭”。）那時,被人一只腳踩住左肩、另一只腳踩住右肩的殖民地、半殖民地國家，只能切膚痛感一個真理:“落后就要挨打！”“弱國無外交！”(無話語權)新中國改革開放３０年，是財富發明最快的時期。套用馬克思的句式,我們可以說：中國在最近30年所發明的生產力，比它過去３２０２３所發明的生產力總和還要多還要大——這，正是我們今天獲得話語權的源泉所在。把生產力搞上去,是我們贏得國際“話權語”最為主線的途徑!第二個感想：遠離戰爭，也要拒絕“斗爭”。美國的崛起,與一戰、二戰都未在其本土上“腥風血雨”是有關聯的。哈佛大學的傳奇,從源頭上講，也可以說是哈佛先生所捐財富催生出的燦爛奇葩。據介紹,哈佛大學的畢業生中,共有六位曾當選過美國總統，他們是約翰·亞當斯(美國第二任總統)、約翰·昆西·亞當斯、拉瑟福德·海斯、西奧多·羅斯福、富蘭克林·羅斯福(連任四屆)和約翰·肯尼迪;哈佛大學的專家團中，總共?生了3４名諾貝爾獎得主。物質決定意識,意識反作用于物質——經濟與文化就是這樣循環漸進的。不管是被迫,還是積極，當我們“與別人較勁”的時候,收獲的是“零和游戲”；當我們“與自己較勁”的時候,你贏我贏,沒有輸家。20世紀的中國，我把前半葉看作“負數”,后半葉看作“正數”。為啥?戰爭，人死物傷，減法;和平,國泰民安，加法。最近6０年,我把前30年看作“虛數”,后30年看作“實數”。為啥？前３０年有“斗爭”，“與天斗,與地斗,與人斗,其樂無窮”,外斗修帝主義,?斗地富反壞，直斗得天昏天暗，是非難辨，人身不保，生產力的發明自然也就退居“二線”了。后30年雖有競爭,卻沒“斗爭”,所以，人的主觀能動性得到空前解放，我們成為全世界最為耀眼的一個“增長極”!下一個30年,“競爭”與“合作”的關系怎么解決？“和諧”怕是硬道理。第三個感想:“一窮二白”與“后來居上”。在哈佛大學接受提問的時候，話趕話，趕出這樣一個回答：先富有先富的累贅，后富有后富的便利——西方人過去已經購買過的東西,像房子和房子里的貴重物品,他現在就不需要購買了;而我們中國許多人過去沒買過這些東西,所以購買力就旺盛。?澤東說過,一窮二白也有一窮二白的好處，可以畫最新最美的圖畫。這里好有一比:改革開放30年，這當中許多人曾有個“鐵飯碗”，這是優勢,似乎不用為未來發愁；但也是劣勢,反而捆住了自己的手腳。而另一些連飯碗也沒有的人,只好“自己給自己造飯碗”,于是，這些人成為中國最早的萬元戶、百萬富翁乃至杰出公司家。西方人富了,富有富的副作用，食利階層逐步擴大，許多人是在“用錢掙錢”,那種為工作“殫精竭慮，廢寢忘食”的“原始圖景”在他們的生活中漸行漸遠。但我們沒有錢，我們還得艱苦創業，我們還得把自己的腦力和體力挖掘到最大化，“別人睡覺的時候,我們得走著”——而這，正是我們可以后來居上的理由。眾所周知,新建公司的設備一般總是比先建公司的設備要前衛一些,而先建公司又不也許一夜之間把所有的舊設備統統扔進垃圾場。后發國家與先發國家之間也往往面臨著同樣的際遇。這也是后來居上的理由。每一個后發國家的崛起，都與新的歷史潮流有關。在互聯網、信息化這個歷史潮流滾滾涌來的時候,全世界所有國家幾乎一下子站到了同一起跑線,這就是機遇。我們中國創業者最大的幸福,就是坐擁全世界最大的市場。并且,你對這個市場的脈搏最有也許把握得最準。所以,還是我老說的那句話:你只要做成中國第一，那你就有機會成為世界第一。在哈佛打嘴仗，有提問者說美國公司“如何如何負責”,中國公司“如何如何不負責”……我說,當中國古人說“己所不欲，勿施于人”、“窮則獨善其身,達則兼濟天下”時，你們還沒建國呢！跨國公司雖然很強,但它們在中國,財富度和慈善度是不成比例的，所做善事的比例還不如我們中國公司大。你們不是有這個做善事的習慣嗎？那么為什么你們拿走我們的市場，拿走銷售額,拿走利潤，卻不留下更多的善事?結論:外國的月亮不見得就比中國圓。一位對跨國公司有著深刻了解的政界人士曾私下對我說：跨國公司的賬算得特細,他們在公益上只花一點點小錢,卻用它撬出更大的蛋糕。千萬不要誤解，別認為我要抨擊“公益背后有收益”這一現象。我和公司管理層有過多次討論,最后得出的結論是:衡量一個公司是否履行社會責任，宜用“行為標準”，而不宜用“動機標準”。不管跨國公司,還是中國公司，只要你做了好事就行,我們最佳不要過度琢磨它背后隱藏的動機——第一，探討動機沒故意義,由于同樣一件事你可以推測出一萬個不同的動機，孰是孰非？第二,假如做了公益有收益,那叫“好人得好報”；假如做了公益的人和不做公益的人統統獲得同樣的回報，那事實上就等于“好人不得好報”；好人得好報,天公地道；難道非得好人不得好報，你才快樂?第三,做公益也要講可連續發展，假如只有公益沒有收益,只出不入，那就無法形成良性循環，只能進行單向性乃至一次性的“斷頭公益”；而只有形成“公益——收益——公益”的良性循環、永續循環,才干完畢可連續發展的“千頭公益”、“萬頭公益”。所以,假如本著“動機論”，那么,“不為收益做公益”固然是一種崇高，但“為了收益做公益”同樣也是一種善舉；假如本著“效能論”,那么，“公益背后無收益”是一種“有限公益”(竭澤而漁），“公益背后有收益”是一種“循環公益”(漁養并重)。行文至此,自然有朋友要問了:你是屬于“公益——收益”式呢，還是屬于“公益——無收益”式呢?坦率地說，這兩種我都做過。救人、濟窮、賑災、助學，這方面的投入我們僅最近三年就花出約兩三個億，把它歸入“不為收益做公益”的范疇,大家大約沒故意見。但我們扶植奶農的活動,的確是“公益”、“收益”雙豐收——我們向農民發放種草補貼，投放養牛保險(1000萬元），發放養牛貸款(年保持1億元以上的規模），提供免費培訓，實行胚胎移植與性控技術（母牛生母犢率高達93%以上)……這些既有幫助農民脫貧致富的“公益成分”,也有為公司獲得優質奶源的“收益成分”(資料：奶賤于水。據報道，25０ｍl利樂磚無菌純牛奶，199７年的市場價為3.６元/包;１999年的市場價為２.4元/包；2０2３年的市場價為２．0元/包,有的月份甚至跌到1.6元/包。而2０23年至2023年末,北方公司向農民的收奶價由1.7元左右／公斤上漲到3元以上／公斤，約上漲一倍。公司在產品降價、原奶漲價的雙重壓力下，虧損面逐年擴大，２0２３年的行業虧損面為1/3,2０23年大約有一半乳制品公司陷入虧損境地。而原奶價格雖然攀升,但由于飼料等養牛成本不斷上升，幾年來奶農的收益也連續下降。這種現象,蒙牛公司在2０２3年乳業年會上曾將其概括為“三個陣痛”:奶農的陣痛,公司的陣痛，政府的陣痛。2023年,牛奶的市場售價開始回歸,奶農的收益也開始回歸。在公司社會責任的履行上,存在“公益背后有收益”與“公益背后無收益”之分，也存在“有限公益”與“循環公益”之別，這種結識我們早幾年就是有的。但這次巧了，由于要去哈佛大學,我們搜集資料時才偶爾發現,邁克爾波特專家202３年１2月份曾提出一個理論,將社會責任模式區分為兩類:一是“反映型責任模式”，公司向社會捐獻，或消減自身對社會帶來的負面影響(如環保）;二是“戰略型責任模式”,公司和社會雙贏（如公司由于開發出污染小的汽車而獲得巨大的商業利潤)——這也算世界雖大,東西一理,所見略同吧。在哈佛，提問者最不明白的問題是:“你為什么把股份所有捐了？”“你為什么不給后代留下一點?”這和國內的提問是同樣的。現在，再回到開頭的問題上吧：在中國,跨國公司與中國公司誰更“善”？這個問題的答案其實并不重要，但有同樣東西很重要:中國人的責任自信!大品牌就得負大責任。這不是標語，不是面具,而必須化作公司的“實踐”與“瓤子”。承擔社會責任是公司的第一要務。為什么?第一,無責任則無品牌。薪水微薄，員工不滿意；質量低劣，顧客不買賬;信譽欠佳,銀行不放貸；奉獻平平,政府不支持……不承擔責任的品牌大不了。第二,大品牌隨著大監督。你是大品牌,所以,媒體盯你最勤，隊友跟你最緊,社會評你最多。不要說“他比我差為什么你不說他”，由于你是大品牌。不要說“你不怕死我也不怕死”，由于你是大品牌。不要說“我栽了樹憑什么你也乘涼”,由于你是大品牌。你的四周充滿了眼睛。懷疑的眼睛,期待的眼睛，威懾的眼睛,完善的眼睛。第三,大品牌關聯大市場。假如市場擴大一倍，你受益的比例比別人大;假如市場萎縮一圈，你受損的限度比別人深。你與整個行業同進同退,共生共榮。因此,你要承擔更大的責任——你要代表行業與消費者溝通；你要代表行業肩負起產業進步的使命；你要比小品牌更多地關注全局，為了避免“死掉一個小品牌,毀掉一個大行業”的株連效應，你甚至要為小品牌充當免費的導師。第四，大責任通向大舞臺。負一省之責，你是一省品牌;負一國之責，你是一國品牌；負全球之責,你是世界品牌。責任有多大舞臺就有多大。第五,大品牌責系大人群。你是行業領導者,最多的人信賴著你，最多的人支持著你,你的一舉一動牽涉著最多人的利益——那么，你不負大責任誰負?總之,大品牌就得負大責任。有時候,超額負點責任也不怕。下面這個真實的故事,是我3月16日在央視《中國青年創業行動》欄目里講的：20２3年有一天，東部沿海的一個城市傳來一個消息,說“一盒酸奶喝死了一個孩子！”緊跟著，媒體來了，要報道！我說:“不行。等查清了再說。一切后果我負責。”大家都知道，食品安全,人命關天。一旦發生命案,要的就不是一條命，而是兩條命——顧客的命沒了，公司的命也沒了。最終，?？局查清楚了:是孩子姥爺下的毒。本來,這個孩子天生弱智，而女婿還想要一個孩子，就與女兒鬧離婚。姥爺心疼女兒,就決定“千斤重擔一人挑”,對外孫實行“安樂死”。恰恰這個傻外孫腦子雖傻，肚子卻不傻，平時就喜歡喝蒙牛酸奶。這樣,他姥爺就在酸奶里下了“毒鼠強”。這個事情跟我們沒關系!但是，在情況沒查清的時候，我們立即回收了這個城市的所有酸奶,一共３0噸，統統銷毀!為什么?由于消費者的安全與健康是第一位的。是你的責任,你要承擔起來;不是你的責任，你不妨也先承擔起來，是是非非過后再說。我在這里想提醒大家的是:創業難,你不難別人都要難你！即使你兢兢業業，都有也許死掉；而你要是馬馬虎虎,那活著是偶爾的,死掉是必然的！其實，很多人不甘心。或者憎恨有錢的人。這都不是辦法。我在給呼市名門望族做連鎖的時候。觀測很多新員工。招聘的時候是熱情的。興奮的。要當發型師了。可是真的學習一段之后。開始不學習了。大工、大師父在做發型。他們很多的在玩手機、看小報。我忽然想到。命中注定的意思。很多人真是命中注定失敗和受窮。不是上天沒有給機會。而是,玩心、惰性。及習慣給壓住了人類的智慧。沒有對的的價值觀。他們感覺厭倦的時候,就要躲。就要尋找新的激情。到一新的行業,新的地方。賣青春。等大了隨便成家。這樣的隨意受自己的習慣控制能不受窮嗎？那不受窮的人。一定是找任何機會學習。任何機會訓練。我記得自己也曾經在一家學校學習過美發。我們就以個月時間。回家了還不會剪發。但是,學習了就要開店。于是,開店。開店前瘋狂的練習。然后，在開業了,就硬頭皮去做。一點點就好了。人生假如在一個環節上卡住了,你不去超越就一輩子無法翻身。我小的時候，父親承包建筑公司,有2部汽車。叫我練習。結果，練的時候很怕。太恐驚了。于是，再也不去碰車了。直到內蒙創業后,發現都有車。家里也逼著我開。我想一定要開。結果,靠科二的時候我過了78次也不行。我還是堅持。最后通過考試。這次事件對我影響很大。我認為我一輩不敢碰車了。后來,開車上路心理怕的不行。但是,家里人都看我呢?我于是硬頭皮開。開過一段發現,沒感覺了。所以，很多事情,一定不要去想的可怕。一定要知道人能戰勝的。別人能做到你也一定能。由于你哪也不差。一切都是環境逼迫、一切都純熟工種。很多人就如我說的新美發助理。在一個地方卡就不前進了。最后就是混、等。時間就這樣消耗了。一無所成。最可怕的是養成了這樣的習慣。一碰到一點困難,就停下了。換工作,在碰到在換。這就是你受窮的因素。所以,一定要是個愛面子的人。你會為了面子沖上去。這個時候有人罵你,那么這個人就是你的貴人。我回想以前真的是有好多貴人。都不知道人家的苦心。也許人家就是說你笨,那也是激發你的。目前有誰還樂意激發你呢?誰到不喜歡得罪人。所以碰到嚴厲批評你的你,你要開心點。由于貴人出現了。我在學習開車的時候，第一次摸車，都膽怯。由于小的時候認為沒有駕馭了他。但是,男人都愛面子。我想我這么個大經理,怎么能輸給別人呢？就硬著頭皮假裝自己很懂的,很從容的，其實汗都出來了。現在，我同樣駕馭了他。汽車。開車是多么小的事情啊，但是，每個人都有自己的脆弱的地方。我是個愛面子的人。所以,別的人激發都會使我告訴自己,我一定要做的好。后來我的事情越來越好。在未來我相信還會好的不得了。尚有一點：就是一定要付出。很多人自己就和幾個所謂的朋和諧。其別人一個不理。這能不受窮嗎。人脈就是錢脈。結識人然后為他們服務。得到好的關注。然后,他們會不會捧你的場呢？一般人會的。我來西北在線上經常給大家都服務，征詢。他們也都紛紛來我的直營店捧場，很多時候我都沒有說我做什么的。都是他們問的。由于我就是想溝通交流服務。促使大家感情越來越好。大家都做生意。但真的懂的經商之道的有幾個呢？所以,不是各種借口。就是自己的習慣難改，自己的臉皮太厚。有羞恥感的人更容易立志。試想一下，公司哪個部門通常率先使用熱門的新技術,是人力資源部門嗎？也許不是。盡管人力資源部門的信息技術總是平平，卻能較快地采用公司內部網及相關技術。因素是明擺著的：人力資源部門與其他部門不同，必須和每個人打交道：上至坐辦公室的行政總監，下至公司自助餐廳炸土豆的廚師。由于網絡功能簡樸易學，并且沒有個人電腦的人也可使用公共場合的工作亭或工作站，因此網絡的使用方便了這種交流。此外，比起專為15%平時從事“知識性工作”的人設計的許多較復雜的專用系統來說，網絡技術更易開發,費用更低。因此,許多公司把一些人力資源資料如職位空缺、福利信息等輸進公司內部網。人力資源部門并沒有停留在用網絡向員工單向發布信息上,而是著手創設完善的互動式軟件，可以讓員工填表,從數據庫中獲取個人信息、甚至在網絡上掂量各種福利項目的長短。更為簡便快捷在運用公司內部網來促進人力資源小組的技術組合方面,ＯrａｃleCorｐ.（編者譯：甲骨文公司）是個很好的例子。三年前,ElizabeｔｈGrover（伊麗莎白)接手這個數據庫公司的工資與福利總裁時,人力源資部誰都沒有電腦,所有業務都是手工操作。1９95年10月，甲骨文公司把靈活的福利項目輸進公司內部網，放在程序管理員數據庫上的網絡前頁。這個項目是格羅佛牽頭實行的。甲骨文公司的國內員工共有9,0０0名，其中約2，000名加入了在線網絡。積極回饋的人們都對網絡給予很高的評價。該公司軟件應用技術組的經理ＫentNｏble(諾布爾)說，他喜歡用網絡來解決文獻，由于這樣更簡樸、迅捷。通過在線輸入各種福利分派的不同價值，諾布爾就能估算各種福利方案的成本。在瀏覽各種方案后,他可以立即在網上申請,不必費心填表、動手計算和比較各種成本，也不必緊張申請在郵途中丟失。“網絡操作非常容易，”諾布爾說道,“我可以隨時去做,并且不需再另費事。”這種贊譽給了格羅佛很大的鼓勵，她說:“一般來說,負責福利管理的人在公開申請方面很少得到人們的贊譽。”更重要的是,這個項目可以讓人們知道,人力資源部不只是把員工手冊輸進內部網，尚有更大的計劃。節省的潛力人力資源部門迅速采用公司內部網的因素除了交流的目的外,當然尚有成本問題。一般說來,在開發網絡環境下的應用軟件時,公司都希望少花錢。但這種節約成本的潛力還不止在運用軟件的過程中。雖然還沒有確切的數字表白公司內部網為人力資源部門節省了多少費用，但從其它自我服務技術提供的數據中便可見一斑。比如，藥品生產商Merck&Co.Inc.(編者譯:默克公司）分析了人力資源部門使用信息工作站和互動式語音反饋系統（能提供某些公司內部網功能的各種技術)前后的費用。結果發現,人力資源部員工親自解決一項業務要花1６.９6美元,讓他跟蹤并改正錯誤要花128美元;相比之下，自我服務技術每項業務只需2.32美元。假如錯誤由犯錯的員工自己去改,改錯的費用也可全省下來。那么,這種節約是否表現在公司內部網上呢？很也許。蘋果公司(AｐpｌｅCｏｍｐutｅrＩnc.）的人力資源部最近推出了一個包羅萬象的公司內部網,用來接受福利公開申請。盡管該公司在1996年僅僅希望該項目能贏虧持平,但此后幾年節約的費用可達六位數。更勝一籌的益處盡管這種成本觀很有說服力,但減少費用還不是人力資源管理流程上網的唯一因素，此外尚有其他更勝一籌的因素。將人力資源部的員工從上傳下達角色中解脫出來,讓他們能放眼更為宏大的事情,如戰略規劃、公司組織發展,HｏｕｓtonCommｕｎiｔｙColleｇeSｙsteｍ（編者譯：休斯頓社區學院，簡稱ＨCCS)人力資源管理助理副校長JoｈnＧｒｅｅr（格里爾）這樣認為。他說:“從事人力資源工作的專業人員將不光是解決業務。我們將成為更多服務的提供者和信息提供者。”不只是人力資源部門可以甩掉一些平常苦差，休斯頓社區學院的信息技術執行副校長Ｊaｍes.E．Ｖasquez（詹姆士)說,專為人力資源部門和其它一些部門設立的上網項目也讓信息服務部門的員工騰出身來完畢別的職責，由于使用網絡需要的技術支持少了。但是，假如說網絡對想減卻責任的人力資源部門和信息技術員工是個好消息,對那些資源忽然輸到網上管理的人來說,他們的感受又如何呢？規定人們解決這么多自己的業務是不是太過份了?一般說來，答案是否認的。據人力資源顧問公司WaｔsonWyattWoｒldwｉdｅ(編者譯:華生環球）公司的高級顧問StｅｖeHｉtzｅｍａn(斯蒂夫）說,大約８0%的員工問題可以通過網絡、互動式語音反饋系統或者一線工作站得到答復,不需要人力資源部門員工介入。他認為，員工更喜歡這樣，由于他們可以很好地控制自己的培訓、福利和投資。誘人的界面雖然內部網給使用者帶來了方便和實惠，并非每個人都能這樣做。網絡的最大優勢之一就是，公司內人人都能獲取信息,也許這正是網絡帶來的最大挑戰，華生環球公司負責虛擬人力資源員工自我服務業務的戰略領導人DaviｄLｉnｋ（林克)說道。該機構負責開發內部網和員工能直接獲取信息的其它技術。他認為,員工運用網絡自行操作人力資源職能之前,必須在微機運用方面補課。微機培訓固然重要,但為了讓每個員工都能很好地適應網絡，創設一個富有吸引力的界面至為關鍵。甲骨文公司在公司的１２人福利委員會和幾個技術部門測試了一個界面樣機。員工測試了內部網頁后,網絡開發者就著手改善網上操作指南，調整背景色和圖案，增長規則和注意事項，這樣員工在計劃福利時就不會犯錯誤。最終的修訂尤為重要,即使網絡的界面很明了,但是網址上的一些內容也許不清楚。對一般員工來說,保健計劃和其他福利項目也許令人不明所以。但采用規則明確的系統可防止員工選擇不妥,這樣公司就能避開上述問題。當然，并非每個公司為了上網都急于丟棄舊的人力資源管理系統。比如，默克公司一直通過互動式語音反饋系統、工作間和工作站向員工提供福利信息，這樣做目前還可以,該公司的全球員工信息戰略總裁JoyceGlｉniwｉeｃz（喬伊斯)這樣認為。“我們知道自己想做什么,如何去做,”喬伊斯說,“國際互聯網就象在蛋糕上加層奶酪。”然而，別的公司卻看到內部網這塊真正的蛋糕。UｎｉsysCorp.（編者譯:優利公司）有一個公司系統項目技術解決部,正在網上建立一個可供其３6,000名員工使用的自我服務應用軟件系統。優利公司運用的是ＰｅopｌeSoft（編者譯:人事軟件)的人力資源管理系統和EdifyCorp.(編者譯：愛迪公司)的ElｅctronicＷｏrkforce4.0軟件,在公司內部網上運營互動式服務應用軟件。公司公司系統項目技術解決部斯蒂瓦認為,網絡提供了互動式語音反饋系統和客戶/服務器人力資源管理系統不可比擬的機會。“我真的更喜歡網絡,”斯蒂瓦說，“使用人事軟件,假如大家全用個人電腦,就必須了解每個人的平臺，網絡則不需要。我認為，這是技術發展的趨勢。”記住:商業才智不是單純的計算，而是從客戶那里收集、整合財務報告和其他公開資料中的數據，并與以往的記錄和未來的預計作對比的能力。商業才智是創值銷售的必要條件,是從更大限度上解決客戶重要需求的基礎。假如你歷來沒認真想過，那么現在就好好想想吧。商業才智并不是神秘、復雜的技能。每個成功的商人都有商業才智,其中也涉及第三世界國家歷來沒念過書的小販。我在印度的一個小村子長大，從小就在家里的鞋店幫忙,很早就懂得經商之道了。所謂的基本商業知識，就是用最簡樸的方法去理解商業,從我老家那些賣水果、蔬菜的街頭小販的角度去理解，任何一個對商業感愛好的人都能明白的知識。我們一方面來談一談利潤率，你對這個也許已經并不陌生了。收入是指一家公司通過銷售產品或服務取得的資金量。對于街頭小販來說就是賣水果和蔬菜掙的錢。利潤是扣除產品成本剩下的錢。而利潤率通常是一個比例——也就是賺的錢數和總收入之間的比例。舉例說明：小販的水果和蔬菜一共賣了150美元(約合60０0盧比),成本１3５美元,那么利潤就是１5美元，利潤率10%,即1５除以15０。一天之中，小販為了達成利潤目的要做很多決定:上午決定買多少水果以及花多少錢買,是買一種還是買幾種。這就是“產品種類”;裝車以后決定賣多少錢,這直接影響到利潤率。此外他還要做很多艱難的取舍，比如要不要便宜點賣,這樣才干少壓貨，第二天才有足夠的錢去上貨。不斷的嘗試和犯錯使他慢慢學會了如何去取舍。對客戶了解得越多,作的決定就越明智，這對大公司來說也同樣。比如通用汽車要決定生產什么樣的車型,每個車型生產多少,假如經銷商庫存積壓要不要采用有獎銷售等等。所有這些決定作出之前要對客戶進一步了解，這有助于提高利潤率。?如同街頭小販需要現錢同樣,公司也需要流動資金。即使財務報表顯示收入頗豐,流動資金短缺也會讓公司運營陷入困境。一切取決于對時機的掌握。有時客戶認為鈔票流量以及鈔票保有量比利潤更重要,就像美國老牌的航空公司同樣。下面一個基本概念是“速率”,也有人叫做“資產周轉率”。公司的資產一般涉及設備、建筑物、計算機系統以及應收賬款和庫存。速率是指每1元資產投入取得的年收入。假設公司年銷售收入10億美元,總資產價值１億美元,速率就是10。再比如零售商年銷售收入7億美元,庫存投入１億美元，速率就是7,在零售行業已經算是不錯了。除此以外，創值建議也能提高客戶的速率,在不改變庫存的前提下，通過增長補貨次數和提高產品吸引力提高年營業收入。這對客戶很具吸引力,由于可以花同樣的錢賣更多的東西,從而帶動利潤率提高。總之是個吸引客戶眼球的建議。利潤率和速率自身很重要,而兩者相結合就是大多數投資者評價公司是否成功的標準——投資回報率，即利潤率乘以速率（Ｒ=M＊Ｖ)。零售業是利潤率低，速率高的行業。比如利潤率3％，速率７,投資回報率高達21%。與此相反的是電信運營商,利潤率１2%,但是由于基礎設施投入大速率比較低,約為15,投資回報率就是1８%。兩種行業都有人投資,但是商業內涵不同。所有公司關心的另一個因素是增長。大多數公司都希望贏利，不想犧牲利潤率換取更多收入,但事實上并不是那么容易。你面臨的一個重大難題是既要幫助客戶增長收入，還要提高利潤。無論你是街頭小販還是公司領袖，一切由客戶說了算。市場份額增長說明比起你的競爭對手客戶更青睞你的產品。比如說在手機行業剛起步的時候，真正有手機的人很少。但是此后這個行業經歷了飛速發展，年銷售量達數億。市場份額隨著整個行業的蓬勃發展而不斷增長，這是再好但是的事。再比如當年CD取代聚氯乙烯唱片和盒式錄音帶的時候曾經風光無限，但是如今錄音與發行的新技術橫空出世,大大影響了ＣD銷售，預計用不了多久CD唱片的年銷售量就會急轉直下。這么看來,當行業不景氣時,市場份額過大就不是什么好事了。了解客戶的市場份額及其市場規模——是越來越大還是越來越小,有助于你判斷并解決問題。客戶滿意度是市場份額重要的組成部分。客戶滿意就樂意與別人談論該產品，也有也許成為回頭客。比如日本豐田汽車。2０世紀60年代豐田汽車初次出口美國，但是由于車型小、馬力小、質量也不是很好,起初并沒有引起美國消費者的特別關注。但是就像大家看到的那樣,日本人對美國市場進行了仔細研究，解決了所發現的問題并且不久就生產出了質優價廉的車型,比底特律出產的汽車質量還好,價格還低。現在在全球汽車廠家客戶滿意度排行榜上，豐田與本田始終保持領先地位，兩者汽車可靠性和質量方面的評價特別高。行業興旺,市場份額日益提高，兩家公司今天的地位讓人羨慕。客戶的目的是讓他們的客戶對產品和性能滿意，你的使命就是幫助客戶實現這個目的。記住：商業才智不是單純的計算，而是從客戶那里收集、整合財務報告和其他公開資料中的數據并與以往的記錄和未來的預計作對比的能力。不是只有財經專家才干了解正在發生什么,朝著什么方向發展。事實是,你越努力,做得就越好。一線管理人員的工作重心應當是指導員工和不斷提高質量，而不是行政事務和各種會議一名零售經理負責的年營業額超過8，００0萬美元,一名航空公司經理管理的年客運額超過1.６億美元,一名銀行經理每年解決的客戶問詢超過700萬條。他們并非公司總部高管,他們是一線員工幕后的但非常重要的管理者。幾乎在每一家公司都有一線管理人員的身影,對于那些擁有分布式網絡、辦公地點和員工比較分散的行業來說,他們的作用特別重要。這些行業——例如,基礎設施、旅行和物流、制造、醫療和零售業(涉及餐飲業和零售銀行)等，在全球經濟中占據了半壁江山還要多。它們的地區或區域經理、店鋪經理、現場或工廠經理以及一線主管領導著多達2/3的員工；并且,他們所負責的那部分工作通常決定了客戶體驗的好壞。然而，在大多數時間里,這些管理者就像是公司運作系統上的一些毫不起眼的小齒輪，他們進行決策時，靈活性有限,也沒有多少創新空間。在我們接觸過的大多數公司中,一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬，通常充當“組織協調”角色，將來自上層的信息傳達給員工。這類管理人員盯著具體事務，執行各項計劃和政策，報告運營結果，假如出現問題或麻煩則迅速上報。換言之,他們的工作是傳達決策，而不是制定決策，是保證政策得到遵守,而不是運用判斷或酌情決定權（當然更不是制定政策）,是監督改善措施的實行，而不是奉獻想法,他們甚至不是改善措施的實行者(改善措施是由工人來實行的)。根據我們的經驗，這種運作機制減少了公司的生產率、靈活性和賺錢能力。但是，情況還是有也許改變的。在那些成功放權給一線管理人員的公司中，由此帶來的靈活性和生產率產生了強勁的財務回報。以一家便利店零售商為例，這家公司在將工作時間減少19%～２５%的同時，將銷售額提高了將近１0%。這家便利店是通過以下措施實現這一業績的：將店鋪經理花在行政事務上的時間減少一半；重新調整店鋪經理及其下屬員工的工作,將重點放在與顧客最相關的領域,比如,店鋪清潔限度和收銀處的額外銷售等;制定易于理解的績效指標,且保證店鋪經理每日有足夠的時間對員工就這些指標進行指導。其中的關鍵在于，調整一線管理人員的工作內容,使其有時間、有能力解決所負責的店鋪、工廠或礦井的特殊情況，預見到問題并在問題發生之前，予以消除，以及鼓勵員工尋求機會，進行自我改善。在經濟不景氣時期，提高員工的生產率比平時更加重要。一線管理的現狀為釋放團隊的各種能力，任何一級的管理人員都必須在以下兩項工作上花費大量時間:一是幫助團隊了解公司的發展方向以及這一發展方向對團隊成員的意義，二是在績效方面對團隊進行指導。在目前的一線管理中,這兩項工作都做得很少。在各個行業,一線管理人員有30%~６０%的時間花在行政事務和會議上，10％～５0%的時間花在非管理活動上，比如，出差、參與培訓、休假、開展特別項目、直接從事客戶服務、或親自銷售等。他們實際花在管理一線員工(比如，直接輔導員工)上的時間只有10%～40％。即使在這些時間里,管理人員也經常不是真正在輔導一線員工。例如，我們對零售業地區經理的調查表白,他們花在一線員工身上的許多時間事實上都是用在審核是否符合標準或解決緊急問題上。在我們調查的一些公司中,地區經理用在指導團隊上的時間只有４%~１0%,一天里只有10分鐘。換言之,零售業的地區經理每月花在培養下一級員工（即擔任店鋪經理這一重要職位的員工)上的時間也許只有1小時。根據我們的經驗，無論是公司還是其一線管理人員，通常都沒有更高的盼望。一家擁有幾千個門店的專業零售商的區域經理說:“輔導?好的店鋪經理應當明確知道要做些什么，這正是我們雇他們來的因素。”一家全球便利店零售商的店鋪經理告訴我們：“店鋪本來就有好壞之分,我們沒有什么辦法來改變這種狀況。”另一名供職于一家北美電子零售商的店鋪經理說:“他們告訴我‘我們不是花錢讓你來思考,而是讓你來執行。’”這些弊端源于工業革命初期,那時候，制造工作被細提成一個個高度專業化、反復且易于監督的任務。例如,沒有一名工人可以做出整只鞋，每名工人每次都是以同一種方式將釘子敲進同一個地方,從而實現效能和效率的最大化。員工沒有必要了解他們參與的整項工作的每個方面,因此,主管（通常是擅長這項工作的人)的作用是執行細化的標準和政策,事實上是充當員工和政策制定者之間的組織協調人。許多制造公司現在仍然采用這種做法，由于這種做法至少在短期內可以實現一線生產的高質量。許多服務行業也青睞這種做法,以做到為所有地點的所有顧客帶來一致的體驗。關注執行固然很重要，但假如只注重執行，長期來說,卻也許產生不良影響。對執行的專注導致沒有時間來應對新的需求(比如，更高的產量或質量),更不要說考慮全局了。結果是,工作環境缺少靈活性和激勵性，從而難以做出改善,員工及其管理者都更容易士氣低落，這些對公司來說都是沉重的代價。糟糕的一線管理對服務型公司特別會導致有害的影響。研究人員一直注意到,在這些公司中,面向客戶的員工的態度和行為與客戶所感受到的服務質量之間存在因果關系。在服務行業，研究人員發現了驅動績效的3個因素:工作氛圍，團隊協作方式和做事方式,以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，特別是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質,對于上述每個領域的表現至關重要。顯然,一線管理人員的典型工作模式和態度不利于產生良好的結果。即便是在一線管理方面做得很成功的公司,也容易忽略這樣做的好處。以一家化工生產商的經歷為例,以前，這家公司的值班主管不需要把時間花在解決簡樸的緊急問題上，由于工人自己可以解決這些問題。相反，這些管理人員專注于更為復雜的長期改善：消除缺陷，找出運營問題的主線因素,以及輔導和指導操作員和技工。從表面上看,這些值班主管仿佛沒有做出多大的奉獻，因此，在一次成本削減行動中,該公司建立了自我管理式團隊。雖然一開始的成本節約效益似乎不錯,但隨著時間的推移，紀律開始渙散，新員工的挑選和培訓不那么嚴格了，長期問題再也得不到系統的解決,自我管理式團隊變得不是那么可靠。換句話說，他們能管理好平常工作,但做不好長期的管理。結果,大約在撤消值班主管崗位五年后,該公司的各項能力急劇下滑：工廠的組織完整性和安全性下降,成本大幅上升，可靠性急跌。公司又花了五年時間才走出泥潭。一些業務徹底關閉，部分是由于全球經濟形勢不佳，但更大的因素是公司為恢復其效率和可靠性投入巨額成本，這削弱了公司的競爭力。以北美一家醫療產品分銷商為例，其內部一名主管形容這家公司“就像是加利福尼亞，森林火災到處爆發，但卻沒有任何阻止火災發生的計劃。許多時候,一個又一個危機接踵而至,但毫無計劃。我們習慣這種模式已經太久了,我們不知道如何停下來、如何進行計劃,雖然這是我們極其需要去做的事情。我希望,我能知道如何去干預。”由于一線管理人員總是疲于應付各種問題,他們沒有時間回顧和反思,無法看到長遠一點的績效趨勢或找出并消除新出現的績效問題。因此,該公司的績效開始下滑,也就局限性為怪了：存貨增長,運送失誤頻繁發生。公司假如沒有維持良好管理的運營，那么,一線管理就也許陷入困境。更好地運用時間在那些做得最佳的公司里，一線管理人員將6０%～70%的時間花在工作現場，其中,有許多時間用在高質量的個人輔導上。這些公司還放權給管理人員,讓他們制定決策、相機行事。最終收益很重要，但為了獲得最終收益，公司必須從主線上重新定義它們對一線管理人員的盼望，并且從主線上重新設計這些管理人員及其下屬的工作。以下示例描述了兩家處在不同情形和行業的公司是如何進行這種變革的。制造業與一線管理有時候,公司面臨的危機會推動一線的變革。以一家全球設備制造商為例,它的車輛組裝核心業務面臨著訂單積壓、產能限制、質量和賺錢能力問題。公司高層領導得出的結論是，必須對５個工廠的運營進行變革，將三班制改成兩班制，同時提高產量水平和質量。必須在七周內取得“實質性”成效。一線管理人員在這場變革中將起到至關重要的作用,事實上,除非他們采用新的工作方式，否則，這場變革不也許成功。為了傳達即將推出的這場變革的重要性，除了采用其他措施外,高層領導還指示各位副總裁整日呆在車輛組裝車間，并派出公司的運營總監去每家工廠參與每日的值班開工會議。與此同時,公司還對一線管理人員的工作做出調整。這些管理人員將把更多的時間花在積極的工作角色上:根據精益原則重新設計關鍵流程和工作流，且一線管理人員在變革的實行中起重要作用。一些行政事務，比如,編寫交給工廠經理的報告,收集供地區經理在現場視察時查閱的資料等，則能精簡就精簡。創新點子不斷涌現——例如，放在車間現場的公告牌上不斷更新績效信息，逐小時跟蹤的工時損失以及長期問題和找到的解決辦法等。班后報告讓每個班次確切地知道前一個班次已經完畢的工作。每周報告讓員工了解5個要糾正的最重要缺陷和五項為改善績效而需要采用的最重要行動。普通管理人員的控制范圍從2０~3０人減少到１2～15人。這些改變把管理人員解放出來，讓他們有更多的時間提供現場輔導、幫助團隊解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導、團隊建設和問題解決方面的在職培訓。他們還將辦公桌從辦公室搬到車間現場,天天至少在現場待5小時，切實置身于這場變革中。結果,管理人員和員工有效擬定和實行了其他改善,比如，提高零部件的可用性、減少缺陷以及更高效地安排材料等，從而減少了生產損失和返工規定。總的說來,雖然這場變革花了10周時間，而不是預計的７個星期,但超額完畢了最初目的。盡管減少了一個班次，但5個工廠的整車月產量增長4０%,質量提高了８0%。員工工作時間減少了40%。零售業與一線管理轉變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。根據我們的經驗，他們中許多人看到自己可以取得的成就受到限制,也有一些人意識到重新調整自己角色的必要性，但卻膽怯變革。有時候,在讓一線管理人員開展輔導工作之前,公司必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式,比如,認為員工不會學習、對顧客態度悲觀或對一線管理人員可以影響績效的能力缺少信心，等等。第一步是幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。以前面提到的那家便利店零售商為例，分析表白，這家公司的店鋪經理平均將６1%的時間花在行政事務上，此外，定義不明確的顧客互動流程令他們頗為困擾。此外,這些經理覺得自己無法控制推動績效的關鍵因素（比如，重要產品類別的銷售)，缺少監控每日績效的簡樸工具，也沒有足夠的領導力和輔導技能。他們疲于應付“突擊性的”公司改善行動,這些行動增長了工作量,但卻不能從主線上解決問題。為了讓店鋪經理了解變革前景，該公司向幾組管理人員展示了一家截然不同的樣板店。在這家店里，像擺貨之類的工作流程所花的時間比在該公司的普通店鋪里少得多,由于同類產品都擺放在一起,高銷量貨品則存放在最容易看見和取到的位置。由于改善了商店布局，清潔工作變得更輕松,清潔工具和清潔用品讓員工可以更頻繁、更迅速地進行清潔，還推出了“隨手簡樸清潔”的策略。這些措施營造了更吸引人的店鋪環境，簡化了員工的工作,把他們解放出來與顧客進行良好互動,也減少了經理們解決這些領域的問題所需要的時間。經理們花在其他幾個方面的時間也減少了：他們再也不用填寫冗長的每周銷售報告，不用應付突如其來的公司指令,也不用接待地區或區域銷售經理過于頻繁的視察。銷售報表充足簡化，其中的指標數目大大減少，僅保存重要產品類別的銷售量等幾個重要指標。地區或區域經理的所有視察都提前安排好日程，并按照以績效為重點的既定程序來進行。結果,店鋪經理花在行政事務上的時間縮減了將近一半，因此,他們天天可以將60%～70%的時間用在輔導員工和與顧客互動等活動上。這些經理在銷售現場花更多的時間,與員工在一起,經常與他們討論店鋪經營策略和績效指標。這些討論的內容參考一種新的績效記分卡,上面只有少數的幾個關鍵指標,比如,在高峰時期迎接的顧客數量、收銀處的“建議性銷售”成功率，以及及時跟進顧客以了解其滿意度等。由于這些店鋪都是２４小時營業,經理們不會一直在店里。因此,他們經常召開全體員工參與的解決問題討論會，以期在店鋪里營造更好的銷售氛圍和服務氛圍，比如，保證在一周中的重要營業時間里有更多員工在崗。此外,經理們現在可以調整公司的一般運營模式,自行決定在任何給定期間有多少員工和哪些員工在店里工作。這家運作良好的樣板店與前來參觀的經理們所在的店鋪形成鮮明對比,眼前的景象讓經理們克服了對變革的恐驚。一線管理人員了解了變革的必要性后,就必須學習和適應新角色所規定的新工作方式。那家便利店零售商通過舉辦培訓課程和反復摸索的實地演練,幫助經理們迅速建立所需要的能力。其中有些屬于技術層面的能力,重點是對更有效的流程和改善后的平常工作安排進行管理,并對簡化后的店鋪績效記分卡進行跟蹤。尚有一些形式的培訓則注重提高經理們的人際交往能力，涉及如何吸引下屬參與、如何授權給下屬、如何定期進行與績效有關的建設性對話,以及如何提供反饋和輔導等。公司還提醒經理們注意一些有害的思維方式，比如“我在店鋪現場時,就只是一名普通員工”以及“我的工作是保證完畢各項任務”等，這些思維方式阻礙了他們去開發合適的技能和能力。他們了解了如何摒棄這些思維方式、采納更有益的思維方式,比如，“我經常向員工提供建設性反饋和提醒”以及“我的工作是保證完畢各項任務，并讓顧客得到良好的服務”，等等，這些有益的思維方式有助于促成恰當的行為和更好的績效。接下來，公司廣泛開展這項計劃，并取得了驚人的成效：一個地區的生產率提高了51%,另一個地區的生產率提高了６5％5。假如公司成功地重新界定一線管理人員的工作，則能顯著提高績效。有些成功做法合用于許多行業。一家礦業公司在實行這類計劃后,一線員工的人均采礦量(按噸計算)增長了10％。一家銀行分支機構的交叉銷售額在一年內增長了24％。一家百貨商店的銷售總額在６個月里增長2%。其中的關鍵在于，幫助一線管理人員成為真正的領導者,讓他們有時間、有能力、故意愿去幫助員工了解公司的發展方向以及這一發展方向對員工的意義，并對員工進行個別輔導。這些管理者應當有足夠的時間考慮未來、發現和解決長期問題,并為潛在的新需求做好計劃。一線領導者應當如何思考？在歐洲一家放權給護士的醫院,其護士長的描述十分到位——這種描述與傳統一線管理人員的角色完全不同：“我是這個團隊的重要一員,我有責任保證病房護士得到對的的輔導,以改善患者服務，同時,為病房的整體運轉做出奉獻。我第一次感到，對于這所醫院的成功，我的作用與醫生或醫院管理者的作用同樣重要。”這樣的一線領導者總是可以幫助員工積極為公司發展添磚加瓦。不管是官方贊助商，還是非官方伏擊者,都使盡絕招,讓自己更加“犀利”，奪得消費者的歡心。成為世界杯贊助商并非一勞永逸。對手的緊逼、巨大的投資回報需求、挑剔的消費者都迫使可口可樂英博們必須比非贊助商做得更好百威英博亞太區市場副總裁王道曾經用如下選擇題測試普通人:可口可樂/百事可樂,阿迪達斯/耐克,麥當勞／肯德基,誰是奧運會和世界杯的真正的贊助商?答對的人很少。但這并不影響哈爾濱啤酒成為第一個以官方贊助商身份出現在世界杯的中國啤酒品牌。“成為世界杯官方贊助商，意味著你有好的品質、好的管理,符合高的標準。由于國際足聯對贊助商的篩選自身就十分嚴格。”王道說。成為贊助商并非一勞永逸。對手的緊逼、巨大的投資回報需求、挑剔的消費者都迫使可口可樂英博們必須做得更好,才干讓贊助物超所值。關鍵是，消費者喜歡嗎?草根路線ＶS明星伏擊內幕古包頭的球迷海舟，最近無意中看到了百事簽約球星拍攝的一則電視廣告。當他看到