第一章管理活動與管理理論管理者的角色亨利·明茨伯格研究發現管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色人際角色人際角色歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。信息角色在信息角色中，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息。管理職責的性質決定了管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。決策角色在決策角色中，管理者處理信息并得出結論。如果信息不用于決策，就會喪失其應有的價值。管理者負責做出決策，并分配資源以保證決策方案的實施。泰羅科學管理論:著重研究如何提高單位個人的生產率泰羅（管理學之父）的貢獻工作定額：要制定出有科學依據的工人的“合理的日工作量”，就必須進行時間和動作研究。標準化：要使工人掌握標準化得操作方法，使用標準化得工具，機器和材料，并使作業環境標準化，這就是所謂的標準化原理。能力與工作相適應：為了提高勞動生產率，必須為工作挑選第一流的工人。差別計件工資制：計時工資不能體現勞動的數量。計劃職能與執行職能相分離：泰羅認為應該用科學的工作方法取代經驗工作方法。行為管理學梅奧及其領導的霍桑試驗----人際關系學說工人是社會人，而不是經濟人企業中存在著非正式組織生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系行為科學馬斯洛的需要理論麥克雷戈的XY理論麥克蘭、赫茨伯格的雙因素理論弗魯姆的期望理論第五章決策與決策方法行為決策理論行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則（西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態度、情感、經驗和動機等內容：1.人是有限理性的2.決策者容易受知覺偏差的影響3.決策者選擇的理性是相對的4.決策者往往厭惡風險5.決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案決策過程診斷問題（識別機會）決策者必須知道哪里需要行動盡力獲取精確、可依賴的信息明確目標目標體現的是組織想要獲得的結果明確所要獲得結果的數量和質量擬定方案管理者要提出達到目標和解決問題的各種方案從多角度審視問題篩選方案確定所擬定的各種方案的價值或恰當性，并確定最滿意的方案仔細考慮各種方案的預期成本、收益、不確定性和風險執行方案調動各種相關資源，以保證方案的順利執行有效處理執行過程中遇到的阻力評估效果將方案實際的執行效果與管理者當初所設立的目標進行比較，看是否出現偏差決策是一個循環往復的過程頭腦風暴頭腦風暴法針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路頭腦風暴法的四項原則：各自發表自己的意見，對別人的建議不作評論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨立思考、奇思妙想可以補充完善已有的建議其特點是倡導創新思維，時間一般在1－2小時，參加者5－6人為宜經營單位組合分析法經營單位組合分析方法：由波士頓咨詢公司提出以相對競爭地位和業務增長率為維度相對競爭地位體現在市場占有率上，決定了企業的銷售量、銷售額和贏利能力業務增長率反映業務增長的速度，影響投資的回收期限企業經營業務的狀況四類型：1.“瘦狗”型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金與利潤，甚至可能虧損2.“幼童”型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。3．“金牛”型經營單位的特點是市場占有率高4.“明星”型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，企業不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。第六章計劃與計劃工作計劃編制過程一、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準二、認清現在認清現在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態的精神三、研究過去不僅要從過去發生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現在的一些規律演繹法、歸納法四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現計劃的環境的假設條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件五、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃六、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容七、制定派生計劃如業務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等八、制定預算，用預算使計劃數字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業更易于對計劃的執行進行控制第七章戰略性計劃與計劃實施行業環境行業環境公司環境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業的環境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型現在企業間的競爭研究入侵者研究替代品產商研究買方的討價還價能力研究一個行業內部的競爭狀態取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業的最終利潤潛力一個公司的競爭戰略的目標在于使公司在行業內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化目標管理由美國管理學家彼得·德魯克1954年提出的其基本思想是：企業的任務必須轉化為目標，企業管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業總目標的實現目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標目標管理的性質：目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：層次性，網絡性，可考核性，伴隨信息反饋，富有挑戰性，可接受性，多樣性目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統，它用系統的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現組織目標和個人目標目標管理會經歷如下過程：制定目標明確組織的作用執行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環第八章組織設計組織設計得人物與原則組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排組織結構可以用復雜性、規范性和集權性三種特性來描述為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作職能與職務的分析與設計部門設計層級設計組織設計原則專業化分工原則統一指揮原則控制速度原則權責對待原則柔性經濟原則職能部門化概念：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現缺點：不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合部門利益高于企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長管理幅度設計的影響因素工作能力：主管的能力，下屬的能力工作條件：助手的配備情況，信息手段配備情況，工作地點的相近性工作內容和性質：主管所處管理層次，下屬工作的相似性，計劃的完善程度，非管理事務多少工作環境：穩定的環境，多變的環境第九章人力資源管理員工招聘的來源與方法員工招聘的渠道：廣告應聘者員工或關聯人員推薦職業介紹機構推薦其他來源人力資源計劃中最為關鍵的一項任務是能夠招到并留住有才能的管理干部。依據來源不同，組織可以通過外部招聘和內部提升兩種方式來選擇和填補員管理崗位的空缺。外部招聘：含義：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工優勢：具備難得的“外部競爭優勢”有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏深入了解外聘對內部員工的積極性造成打擊內部提升：含義：組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而空缺了的管理職務內部提升的優勢：有利于調動員工的工作積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速展開工作內部提升的弊端：可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生可能會引起同事之間的矛盾管理人員培訓方法：工作輪換；設置助理職務；臨時職務與彼得原理企業在選擇招聘方式時應注意以下幾個方面的因素所需選聘人才的層次企業經營環境的特點企業所處的發展階段企業戰略以及與之相關的企業文化調整的需要員工招聘一般按照如下的程序進行：1.制定并落實招聘計劃2.對應聘者進行初選3.對初選合格者進行知識與能力考核4.選定并錄用員工5.評價和反饋招聘效果第十章組織變革與組織文化組織文化組織文化的概念：廣義的文化：人類在社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和狹義的文化：社會的意識形態，以及與之相適應的禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和組織文化具有以下幾個主要的特征：超個體的獨特性相對穩定性融合繼承性發展性一般認為組織文化有三個層次結構：潛層次的精神層指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態表層的制度系統又稱制度層，指體現某個具體組織的文化特色的各種規章制度、道德規范和員工行為準則的總和顯現層的組織文化載體又稱物質層，指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現，是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分組織文化的核心內容：組織的價值觀組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點組織精神組織經過共同努力奮斗和長期培養所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識倫理規范從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規范人們的行為組織文化的功能：整合功能適應功能導向功能組織文化的形成：管理者的倡導組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”組織文化的塑造需要經過以下幾個過程：鉆則合適的組織價值觀標準強化員工的認同感提煉定格鞏固落實在發展中不斷豐富和完善第十一章領導概論領導權力的來源領導的核心在權力領導權力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務達到目標的能力根據法蘭西和雷溫等人的研究，領導權力有五種來源:法定性權力：由個人在組織中的職位決定獎賞性權力：個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力懲罰性權力：通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力感召性權力：由于領導者擁有的個性、品德、作風而引起人們自愿地追隨和服從專長性權力：知識的權力，因為人在某一領域所特有的專長而影響他人管理方格論管理方格論：由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值以此為基礎，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領導類型對每種類型領導者進行分析P231.費德勒權變理論不存在一種“普遍適用”的領導方式或領導風格，領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環境的影響領導方式是領導者特征、追隨者特征和環境的函數：S=f（L，F，E）S－領導方式，L－領導者特征，F－追隨者的特征，E－環境菲德勒將權變理論具體化為三個方面：職位權力、任務結構和上下級關系（最重視）菲德勒通過詢問領導者對最不與自己合作的同事（LPC）評價來測定領導者的領導方式如果領導者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領導趨向于工作任務型的領導方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領導趨向于人際關系型的領導方式（高LPC型）費德勒模型第十二章激勵馬斯洛論需要層次論（必考）該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容的問題需要層次論有兩個基本出發點一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現馬斯洛認為，每個人都有五個層次的需要：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實現需求特征：多樣性，層次性，潛在性，可變性。成就需要理論由美國管理學家大衛·麥克蘭(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天獲得的，有三種需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困難的事情、獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人依附需要：指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼權力需要：指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職權的權威麥克蘭對人的需要及其在管理學上的意義研究了二十多年，他指出：有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業家的人有著強烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權力需要的人，經常有較多的機會晉升到組織的高級管理層公平理論美國心理學家亞當斯（J.S.Adams這種理論的基礎在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當的同類人“制度”：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/Ix<感到對自己不利的不公平>感到對自己有利的不公平Qp：自己對所獲報酬的感覺；Ox：自己對他人所獲報酬的感覺Ip：自己對付出的感覺；Ix：自己對他人的付出的感覺除了進行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl第十三章溝通有效溝通的障礙所謂有效溝通，簡單的說就是傳遞和交流信息的可靠性和準確性高它還表示組織對內外噪音的抵抗能力強