第一章組織激勵第一節(jié)需要與動機1.需要是指當缺少或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),涉及對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對歸屬、愛等的社會需要。２.動機是指人們從事某種活動、為某一目的付出努力的意愿,這種意愿取決于目的能否以及在多大限度上能滿足人的需要(1)內(nèi)源性動機(內(nèi)在動機)：是指人做出某種行為是由于行為自身，由于這種行為可以帶來成就感,或者個體認為這種行為是有價值的。2)外源性動機（外在動機）：是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免處罰而完畢某種行為，完畢某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為自身。?二、激勵及其類型(1)概念：激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目的的過程。(2）作用：可以調(diào)動人們潛在的積極性，使員工杰出完畢工作目的以及不斷提高工作績效。2．幾種常見的激勵形式

從激勵內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵

從激勵作用的角度：正向激勵、負向激勵

從激勵對象的角度:別人激勵、自我激勵第二節(jié)激勵理論一、需要層次理論1.馬斯洛劃分的五層次人類需要★(1)生理需要,指對食物、水、居住場合、睡眠等身體方面的需要。（２)安全需要,重要針對身體安全(如脫離危險的工作環(huán)境）和經(jīng)濟安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計劃)的需要，以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛的需要，涉及情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得和諧和睦的同事。(4）尊重的需要,涉及內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、認同、受重視等需要。(５)自我實現(xiàn)的需要,涉及個人成長、發(fā)揮個人潛能,實現(xiàn)個人抱負的需要。

2．重要觀點：

（1)人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈限度不同而已。

（２）未被滿足的需要是行為的重要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。?（3）這五種需要層級越來越高,當下一層次需要在相稱限度上得到滿足后，個體才會追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大類：前三個層次為基本需要，后兩個層次為高級需要，由于前三者的滿足重要靠外部條件或因素,后兩者的滿足重要靠內(nèi)在因素。?3.在管理上的應(yīng)用

1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的內(nèi)在激勵。?2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，由于不同人的需要是不同的。?3）該理論還表白，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。?4．局限性

五層次需要并不嚴格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用，也不是只有當?shù)蜋n需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。?二、雙因素理論赫茨伯格提出，又稱激勵—保健雙因素理論。

1.內(nèi)容激勵因素:成就感、別人的認可、工作自身、責任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。傳統(tǒng):滿意←—→不滿意（具有各種因素,員工滿意；不具有，不滿意)

赫茨伯格:滿意←—→沒有滿意(具有激勵因素，員工滿意;不具有，沒有滿意)

沒有不滿意←—→不滿意（具有保健因素，員工沒有不滿意；不具有,不滿意）

2．在管理上的應(yīng)用

讓員工滿意≠防止員工不滿意提供保健因素，只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工，必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。?三、ERＧ理論?１．ＥＲG理論：奧爾德佛對馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：各種需要可以同時具有激勵作用；挫折——退化(較高層次需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強）。2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵；不同文化、環(huán)境背景下，個體需要的差異。

四、三重需要理論?麥克里蘭提出。1.三種需要:成就需要:個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需要:促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。?2.觀點:1）成就需要高的人的特點-－選擇適度的風險；--有較強的責任感;--喜歡可以得到及時的反饋。在實際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。2)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”，十分重視地位和影響力,喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，并且一個人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強,越希望得到更高的職位。3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對管理的影響往往充當被管理者的角色。親和需要強,過度強調(diào)管理上的良好關(guān)系，會干擾正常的工作程序,因此杰出的經(jīng)理的親和需要相對較弱。

五、公平理論亞當斯提出。１.公平理論的內(nèi)容:（1）人不僅關(guān)心自己的絕對報酬,也關(guān)心產(chǎn)出投入比與別人的產(chǎn)出投入比的比較,以判斷是否公平。(2）員工比較的是對投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入、產(chǎn)出的客觀測量結(jié)果。?（３)比較的方法涉及縱向比較和橫向比較?2．恢復(fù)公平的五種方法（員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對照者的投入或產(chǎn)出（3)改變對投入或產(chǎn)出的知覺(4）改變參照對象(5）辭職

3．公平理論在管理上的應(yīng)用(1）根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多報酬,并保證不同的員工投入／產(chǎn)出比大體相同，以保持員工的公平感。(2）由于公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工應(yīng)予以及時地引導(dǎo)或調(diào)整報酬。?六、盼望理論1.重要內(nèi)容:

1)動機是三種因素的產(chǎn)物：一個人需要多少報酬(效價）；個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計（盼望）；個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計(工具）。?2）關(guān)系式：效價×盼望×工具=動機效價：個體對所獲報酬的偏好限度,是個體得到報酬的愿望的數(shù)量表達?盼望：員工對努力工作可以完畢任務(wù)的信念強度（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）?工具:員工對一旦完畢任務(wù)就可以獲得報酬的信念

七、強化理論重要內(nèi)容：（１）行為的結(jié)果對行為自身有強化作用，是行為的重要驅(qū)動因素。(2）是一種行為主義的觀點。（3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài),而是注重行為及其結(jié)果。第三節(jié)激勵理論在實踐中的應(yīng)用一、目的管理?理論基礎(chǔ):目的設(shè)立理論基本核心：強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。2.過程：自上而下+自下而上3.要素：（1)目的具體化（2)參與決策(3）限期完畢(4)績效反饋?二、參與管理?1.概念讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。?２.參與管理的因素：（１)當工作十分復(fù)雜時，管理人員無法了解員工所有的情況和各個工作細節(jié),若允許員工參與決策,可以讓了解更多情況的人有所奉獻。(１+1>2)?(２)現(xiàn)代的工作任務(wù)互相依賴限度很高，有必要傾聽其他部門的意見，并且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。?（3）參與決策可以使參與者對做出的決策有認同感,有助于決策的執(zhí)行。?（4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎賞，使工作顯得更有趣,更故意義。

3.參與管理的條件?（1)行動前,要有富余的時間（2)員工參與的問題必須與其自身利益相關(guān)(３）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等?(４）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅

（5)組織文化必須支持員工參與?4.質(zhì)量監(jiān)督小組?(1）是一種常見的參與管理模式。?（2)通常由８－１0位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的因素,并提出解決方案，然后監(jiān)督實行。

（3）作為小組成員的前提條件：具有分析和解決質(zhì)量問題的能力,懂得與別人溝通,宣傳各種策略。?三、績效薪金制?1．概念(1）績效薪金制,是指將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤提成、按利分紅等。（2）基礎(chǔ)：以公平、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)。2.優(yōu)點可以減少管理者的工作量，由于員工為了獲得更高的薪金會自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。３.方式：（１）計件工資：通過擬定每件產(chǎn)品的計件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。（２）按利分紅：把薪酬和公司效益(利潤）聯(lián)系在一起。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的含義:是一種影響群體、影響別人以達成組織目的的能力。

一、特質(zhì)理論?重要觀點：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具有這些特質(zhì)的人,才有也許成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)提成兩種類型：交易型和改變型。?1.交易型：（1）強調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完畢和員工的順從。(3)更多依靠組織的獎勵和處罰等手段來影響員工的績效。

2．改變型：(1)通過更高的抱負和組織價值觀來激勵他的追隨者們。（2)為組織制定明確的愿景，更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風格影響員工和團隊的績效。

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1．羅伯特·豪斯提出。2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者:具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的盼望,有抱負化的愿景，以及使用個性化風格。3.重要觀點:(1）其追隨者認同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對追隨者的影響:產(chǎn)生高于盼望的績效,以及對領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強烈歸屬感。(3)追隨者對魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當追隨者顯示出更高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會得到進一步強化。4)魅力自身是一個歸因現(xiàn)象，會隨情景發(fā)生變化。?四、途徑——目的理論羅伯特·豪斯提出。

1．領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)在于幫助下屬達成他們的目的,并提供必要的支持和指導(dǎo)以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿足感。?２.領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于：第一，使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；第二，為實現(xiàn)有效的工作績效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。?四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對他的盼望、成功績效的標準和工作程序。＊支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的規(guī)定。*參與式領(lǐng)導(dǎo):積極征求并采納下屬的意見。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。

3.權(quán)變因素（不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個人特性）：第一,下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊；第二，下屬的個人特性：經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。?重要結(jié)論:(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度。

(2)對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)也許被視為多余的。(3)內(nèi)控型下屬對參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿意，而外控型下屬對指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。?五、權(quán)變理論1．費德勒提出。２.重要觀點:團隊績效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)心生產(chǎn))與人際取向（樂于與同事形成良好的人際關(guān)系)測量量表:最不喜歡的工作伙伴?(2)情景因素:三個維度(八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:下屬對領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的限度＊工作結(jié)構(gòu):工作程序化、規(guī)范化的限度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。?六、領(lǐng)導(dǎo)——成員互換理論１.喬治·格雷恩等提出，簡稱LMX理論。2.重要觀點:１）團隊中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。(2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時,比“圈外人”有更少的困難,能感覺到領(lǐng)導(dǎo)者對他們更負責。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔更高的工作責任感,對其所在的部門奉獻更多，績效評估更高。５)領(lǐng)導(dǎo)——成員間的互換是互惠的過程。(6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個體,通過團隊進行反饋。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風格與技能一、初期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究一)勒溫的民主與專制模式

不同的領(lǐng)導(dǎo)風格（獨裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反映。放任型領(lǐng)導(dǎo)會產(chǎn)生最多的襲擊行為。?二）斯道格迪爾的研究1．194８年的研究：(1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì):智力、機敏、洞察力、責任、積極性、堅定、自信、善于社交。（2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標志著一個新的強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。

2.1９74年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素

二、俄亥俄與密西根模式

（一)俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度:１.關(guān)心人：注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更樂意建立互相信任的工作關(guān)系。2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達成目的而在規(guī)定或擬定自己與部屬的角色時所從事的行為活動，涉及組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目的。二）密西根模式、領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個維度:1．員工取向:關(guān)注人際關(guān)系，積極了解并積極滿足員工需要。2.生產(chǎn)取向:強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目的的達成。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風可產(chǎn)生高績效、高滿足感。?三、管理方格圖

布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標：關(guān)心人;橫坐標:關(guān)心任務(wù)。?１.（1，１）管理（無為而治)：投入少量的努力使必要的工作完畢和維持適合的組織成員關(guān)系。2.（１,9)管理（鄉(xiāng)村俱樂部型):更關(guān)心人的需要，通過建立良好的關(guān)系來發(fā)明一個和諧、舒適的組織氛圍。３.（9,1）管理（“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風格）：工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡也許小。4.(9，９）管理(最抱負的領(lǐng)導(dǎo)風格）:工作的完畢依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目的過程中的互相依賴促成信任的互相尊重的人際關(guān)系。5.（5，５）管理(中庸式）：組織績效的取得來自完畢工作的需要以及將使其保持在一個滿意水平之間求得平衡。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))它是對管理方格理論的擴展,保羅·赫塞和布蘭查德提出。重要觀點:１.影響領(lǐng)導(dǎo)者風格選擇的一個重要因素是下屬的成熟限度。成熟度是個體對自己的行為負責任的能力與意愿，涉及兩個方面：（1)工作成熟度:知識和技能水平-－－--－-能力２)心理成熟度:從事工作的意愿與動機-－-----意愿

２.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個維度,進而將領(lǐng)導(dǎo)風格劃分為四種類型:(1）指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系(2)推銷式:高工作、高關(guān)系(3)參與式:低工作、高關(guān)系（4)授權(quán)式：低工作、低關(guān)系

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在相應(yīng)關(guān)系?能力低,意愿低－－－－--指導(dǎo)式能力低，意愿高-----－推銷式能力高，意愿低-－－－-－參與式能力高，意愿高-－----授權(quán)式?五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種重要技能：（1)技術(shù)技能（事):對某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。（2）人際技能(人):有效地與別人共事和建立團隊合作的能力。(3)概念技能(思想、觀點）:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進行思考的能力。管理層級越高,工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。?2.技能發(fā)展，兩種途徑:（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng):通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法，并在此基礎(chǔ)上來得到提高。(２)輔導(dǎo):講師幫助。?第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過程?一）西蒙的決策階段(三個階段）智力活動階段—→設(shè)計活動階段—→選擇活動階段二）眀茨伯格的決策階段(三個階段）確認階段—→發(fā)展階段—→選擇階段

二、決策模型(股票為例）?一）經(jīng)濟理性模型決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個。?二)有限理性模型觀點:1.尋找滿意解2.認知的世界是現(xiàn)實世界的簡化模型3.滿意原則而非最大化原則4．可用經(jīng)驗啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門以及一些習(xí)慣來進行決策?三）社會模型完全非理性的決策?三、決策風格兩個維度:價值取向和模糊耐受性

1.價值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)自身，還是關(guān)心人和社會因素。?2.模糊耐受性：對環(huán)境擬定性的承受能力。當決策者規(guī)定結(jié)構(gòu)化和控制性時，是低模糊耐受性的;當在不擬定的環(huán)境中工作也可以時,是高模糊耐受性的。?兩個維度的四個組合相應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。

1．指導(dǎo)型:低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。解決問題時是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨裁風格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過度分析事物。獨裁風格。３.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會。視角寬,喜歡考慮不同的選擇以及將來的也許性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會。喜歡與別人很好合作、互換意見、避免沖突。第三章組織設(shè)計與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計第一節(jié)組織設(shè)計概述一、組織設(shè)計的重要概念

組織設(shè)計:是對公司的組織結(jié)構(gòu)及其運營方式所進行的設(shè)計，基本內(nèi)容涉及以下兩方面:二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1．組織結(jié)構(gòu)的定義是指為實現(xiàn)公司的目的,公司全體員工進行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是公司員工的分工協(xié)作關(guān)系;②設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目的,組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目的的一種手段;③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是公司員工在職、權(quán)、責三方面的結(jié)構(gòu)體系。

2）組織結(jié)構(gòu)又稱權(quán)責結(jié)構(gòu)，實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)這個結(jié)構(gòu)體系的重要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完畢公司目的所需的各項業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和互相關(guān)系。?(3）組織結(jié)構(gòu)包含三個要素（描述性維度）:①復(fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細致限度②規(guī)范性:使用規(guī)則和標準解決方式,及規(guī)范工作行為的限度③集權(quán)度:決策權(quán)的集中限度?2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要參數(shù):涉及特性因素和權(quán)變因素

1)特性因素（十個)：①管理層次和管理幅度★管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特性的一個概念。一個公司管理層次多少表白其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜限度。管理幅度也稱管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用②專業(yè)化限度★指公司各職能分工的精細限度,具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的公司,假如科室機構(gòu)多，說明其分工精細，專業(yè)化限度較高。③地區(qū)分布---公司在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機構(gòu)的狀況。

④分工形式--－即公司各部門的橫向分工所采用的形式。常見的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能即在公司組織結(jié)構(gòu)中處在中心地位、具有較大職責和權(quán)限的職能部門。⑥集權(quán)限度⑦規(guī)范化:員工以同種方式完畢相似工作的限度。★⑧制度化限度:公司中采用書面文獻的數(shù)量可以反映制度化限度。⑨職業(yè)化限度:指公司員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的限度。⑩人員結(jié)構(gòu):各部門人員、各職能人員在公司職工總數(shù)中的比例情況。

(2）權(quán)變因素涉及:公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、公司技術(shù)、人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司生命周期等。

三)組織設(shè)計的程序1.擬定組織設(shè)計的基本方針和原則;２.進行職能分析和職能設(shè)計;３.設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架;４.聯(lián)系方式的設(shè)計；5.管理規(guī)范的設(shè)計；6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計;7.各類運營制度的設(shè)計；8．反饋和修正。?二、組織設(shè)計的類型

一)行政層級式組織形式（德國學(xué)者馬克斯·韋伯一方面使用)

1.行政層級式組織形式的決定因素(評價是否屬于行政層級式組織的依據(jù)）?(1）權(quán)力等級:權(quán)力集中限度較高,對權(quán)力等級較為側(cè)重。（2)分工:分工較為精細。(3）規(guī)章：正式的書面規(guī)定。規(guī)章的增長可以使組織更加規(guī)范化，但是過多的規(guī)章會限制個體的自主判斷權(quán)。４）程序規(guī)范：員工執(zhí)行任務(wù)及解決問題時必須遵循的預(yù)定的環(huán)節(jié)程序。行政層級式組織往往比較強調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(５)非個人因素：對待組織成員及組織以外人員時，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個人屬性6)技術(shù)能力：決定工作地位的重要因素是技術(shù)能力和績效，而不是其他非個人因素。

2．合用范圍行政層級組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。（二）職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）

1.重要特點:

（1）職能分工：各管理機構(gòu)和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業(yè)務(wù)活動為整個組織服務(wù)。2）直線——參謀制：3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層——廠長(總經(jīng)理)

２.職能制的優(yōu)點(１)有明確的任務(wù)和擬定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,互相影響和互相支持的機會較多。２）對資源充足運用。3）各部門和各類人員實行專業(yè)分工,有助于管理人員注重并能純熟掌握本職工作的技能，有助于強化專業(yè)管理，提高工作效率。（4）每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構(gòu),專門從事某一項職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系可以長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。5）管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個公司實行嚴格的控制。

3.職能制的缺陷（1）狹隘的職能觀念;（2)橫向協(xié)調(diào)差；(3)適應(yīng)性差;(4)公司領(lǐng)導(dǎo)承擔重;(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì),可以經(jīng)營整個公司的管理人才。４.合用范圍:在簡樸/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

（三）矩陣組織形式1.重要特點：(1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);(2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào);(3)產(chǎn)品部門(或項目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。?2.矩陣組織形式的優(yōu)點:1)有助于加強各職能部門之間的協(xié)作配合；2)有助于順利完畢規(guī)劃項目；（3)有助于減輕高層管理人員的承擔;４）有助于職能部門與產(chǎn)品部門互相制約，保證公司整體目的的實現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺陷:１）組織的穩(wěn)定性較差;２)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;3）機構(gòu)相對臃腫，用人較多。4.合用范圍:在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中較為有效。?(四)其他組織形式:事業(yè)部制形式、團隊結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無邊界組織形式

1.事業(yè)部制形式（1)把公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。（2）事業(yè)部制實行相對的獨立經(jīng)營，單獨核算、自負盈虧。3)優(yōu)點：①有助于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；②增強公司活力;③有助于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。

４)缺陷：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個事業(yè)部的職能機構(gòu)反復(fù),會增長費用和管理成本。?2．團隊結(jié)構(gòu)形式3.虛擬組織形式實質(zhì)：“可以租用，何須擁有?”

4．無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制,取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。?第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念:控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡樸地說,就是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素?組織文化很大限度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。

三、組織文化的功能（六大功能）1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵作用5．創(chuàng)新作用6.輻射作用?四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)?一)組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）創(chuàng)新與冒險注重細節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向團隊導(dǎo)向進取心穩(wěn)定性?（二)組織文化的結(jié)構(gòu)：?1．三個層次:（1）物質(zhì)層:表層部分，如組織的名稱(2）制度層:組織文化的里層，如各種行動準則或規(guī)章制度(3）精神層：它是組織文化的核心和靈魂

2.三個層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),是組織文化的核心和靈魂。?五、組織文化的類型:

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型：

１.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才（如IBＭ公司、可口可樂公司、寶潔公司）

2.俱樂部型：俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等）

3.棒球隊型：棒球隊型組織鼓勵冒險和革新,重視發(fā)明發(fā)明,薪酬制度以員工績效水平為標準。（會計、法律、投資銀行、征詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域)?4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存,工作安全保障局限性。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司)。?六、組織設(shè)計與組織文化組織設(shè)計影響組織文化的形成。因此在組織設(shè)計時應(yīng)考慮公司想要形成什么樣的文化宗旨。

1.組織的制度化-－組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴謹。制度化越低,組織文化就越鼓勵創(chuàng)新和開放。?2.組織的規(guī)范化==＝高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。

3．組織的管理層次---管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的積極性。?4.集權(quán)限度--－集權(quán)限度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。?5.招聘制度--－-員工多樣化限度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。?6.績效評估體系０００公司希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。?7．薪酬制度－--不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化,不適合崇尚平等的文化。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：?一）組織變革概述組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對其自身進行的整理和修正。組織變革的因素是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

(二）組織變革的方法1.以人員為中心的變革０0一個組織中，人員的變革是最主線和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能,特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

2．以結(jié)構(gòu)為中心的變革00０組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，涉及重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負責人,明確責任和權(quán)力等。?３.以技術(shù)為中心的變革00是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完畢組織目的所采用的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達成組織變革之目的。

４.以系統(tǒng)為中心的變革00在變革某一因素時,必須注意到它對其他因素的影響，同時,應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。?(三)組織變革的程序1.擬定問題2.組織診斷3.實行變革4.變革效果評估?二、組織發(fā)展概述?(一）組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。?概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目的有以下幾個方面(含義）：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。?（二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法?1.結(jié)構(gòu)技術(shù)通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù),是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

2.人文技術(shù)通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。涉及：(1）敏感性訓(xùn)練（２)調(diào)查反饋(3)質(zhì)量圈（4）團際發(fā)展?三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

1．全面質(zhì)量管理整個公司共同努力,引進新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來滿足顧客的需要，甚至經(jīng)常超過顧客的盼望規(guī)定而采用的一系列管理措施。

2．團隊建設(shè)一個好的團隊具有四個方面的特性:規(guī)模小，能力互補，有共同的意愿、目的和工作方法，情愿共同承擔責任。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景?一)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展?１．戰(zhàn)略管理:將組織的重要目的、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。２.巴尼：1991年提出,帶來競爭優(yōu)勢的公司資源需要具有四方面特點,即能給公司帶來價值；稀有的或者獨特的;不能為競爭對手所模仿的;不能為競爭者所有的資源所替代。（舉例：可口可樂公司)?3.組織中的人力資源管理滿足公司優(yōu)勢資源的四個條件：★★(1）價值（２）稀缺性3)不可模仿性(４)不可替代性?(二）人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn)?戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開始于20世紀8０年代中期，標志是德文娜、馮布倫和迪奇于198４年發(fā)表的文章“人力資源管理:一種戰(zhàn)略觀”。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義?戰(zhàn)略性人力資源管理:是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實行和控制。

二基本觀念000戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特性是以投資的觀點來看待人力資源。

由此引出人力資本投資方面的兩難問題：不對員工進行投資的組織也許吸引不到所需要的員工,更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組織的競爭力下降,削弱組織的競爭優(yōu)勢；但是,對員工進行投資又必須可以保證投資不致流失。?組織是否樂意對人力資源進行投資的決定因素：★１．管理層的價值觀:人員是否被作為戰(zhàn)略的核心;人力資產(chǎn)的價值與作用是否成為組織的使命及戰(zhàn)略目的；組織的管理理念是鼓勵制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值,還是認為人力資本象物質(zhì)資本同樣可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓?2.對待風險的態(tài)度:人力資本投資風險遠大于物質(zhì)投資,信奉不樂意冒險管理理念的組織不太也許對員工進行重大投資3.員工技能的性質(zhì)：組織不樂意對員工培訓(xùn)那些可以被其他雇主運用的技能。4.人力資源服務(wù)外包的也許性：可以使用到便宜、專業(yè)的外包服務(wù)的組織會更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要原則是匹配或稱契合，即人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略間匹配?！锸胬蘸徒芸诉d指出:人力資源管理的兩種匹配類型?1）外部匹配(縱向整合):人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略間的匹配?2)內(nèi)部匹配(橫向聯(lián)合）:人力資源活動內(nèi)部互補?一)戰(zhàn)略管理的過程(確立使命→環(huán)境分析→組織資源自我評價→擬定目的與目的→擬定戰(zhàn)略)五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙一)大多數(shù)組織追求短期利益,專注于眼前的工作績效。二)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問題三)大多數(shù)部門管理者對人力資源的價值缺少結(jié)識，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出奉獻。

四)職能管理人員對技術(shù)問題的關(guān)注多于對人力資源管理問題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對待。五）人力資源管理活動的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引發(fā)變革，因此會受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源部門和人力資源管理者一、人力資源部門和人力資源管理者的角色

二)密歇根大學(xué)和RBL集團的人力資源管理者六項角色模型★

可信賴的行動家位于塔尖，是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和平常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力資源專業(yè)人員需具有的特性★一)專業(yè)技術(shù)知識：是指要掌握與人力資源管理所承擔的各類職能活動有關(guān)的知識，具有設(shè)計和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。二）業(yè)務(wù)知識：是指要了解本公司所在的行業(yè)、熟悉本公司所開展的業(yè)務(wù),具有一定的經(jīng)營活動的能力。三）管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，涉及建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。實踐者偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動的實行職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。三、人力資源管理者的職權(quán)

（一)人力資源管理是所有管理者的責任?戰(zhàn)略性人力資源管理的一個重要觀點是認為從高層到基層,幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任。(二)人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同★

1.職權(quán)及其劃分---在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理,擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，負責協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者解決選拔、評估和激勵等方面的事務(wù)。?２.直線管理者的人力資源管理職權(quán)000指導(dǎo)組織的新進員工,訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當?shù)娜藛T擔任適當?shù)墓ぷ?，培養(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系,協(xié)助員工改善工作績效,向員工傳達組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門的人事費用，開發(fā)員工的工作潛能,激發(fā)并維護員工的工作積極性,維護員工的身心健康,等等。?3．人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)?（1）人力資源經(jīng)理的直線職能涉及兩方面:第一，在人力資源管理部門內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;第二，在整個組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當作為上級指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。

(2)人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也涉及兩個方面:第一，作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層保證人力資源方面的戰(zhàn)略、目的、政策和各項規(guī)定的實行。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。?（三）人力資源管理部門與非人力資源部門在人力資源管理上的分工第三節(jié)人力資源管理部門的績效評價一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義一）保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的奉獻?(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績,提高人力資源管理部門的作用地位?三）有助于掌握人力資本增值情況，幫助公司靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動的績效評估方法★

一）對人力資源管理部門自身工作的評價

目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結(jié)合對人力資源管理的績效進行定性評估一般采用等級評估的方法。?(二）衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效?1.人力資源有效性指數(shù),是由美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)的6個用來衡量人力資源管理部門績效的指標：人力資源管理部門費用/總經(jīng)營費用,工資總支出/總經(jīng)營費用，福利總成本/總經(jīng)營費用,培訓(xùn)開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動比率。人力資源有效性指數(shù)是上述6個指標及其故意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入/員工總數(shù),資產(chǎn)總數(shù)/員工費用,經(jīng)營收入／員工費用，經(jīng)營收入／股東、股本總數(shù)。?2.人力資源指數(shù),是由美國學(xué)者舒斯特專家提出的：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項因素綜合而成。

第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義?人力資源規(guī)劃,有時也叫人力資源計劃,是系統(tǒng)評價人力資源需求,從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的互相匹配,以實現(xiàn)涉及個人利益在內(nèi)的組織目的的活動。目的--人力資源規(guī)劃的重要目的在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定期期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才作出安排。意義--１．有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于減少人力資本的開支

二、人力資源規(guī)劃的類型★★

(一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

重要指根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定的人力資源管理的總體目的和配套政策，一般是三年以上的人力資源計劃。

（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計劃?重要指三年以內(nèi)的人力資源計劃，經(jīng)常又被稱作年度人力資源計劃。重要是為了當前的發(fā)展,較多地考慮微觀的影響因素，為了達成公司的戰(zhàn)術(shù)目的而制定的人力資源計劃。這一類計劃經(jīng)常是戰(zhàn)略性計劃的具體化和專業(yè)化，一般涉及以下內(nèi)容:

1.晉升規(guī)劃根據(jù)公司的人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提高政策和方案。?2．補充規(guī)劃即擬定人力資源補充的政策,使公司可以合理地有目的地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補在也許產(chǎn)生的職位空缺上。

3.培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃目的在于為公司中、長期發(fā)展所需的一些職位準備人才，是圍繞著改善個人與職位規(guī)定的配合關(guān)系而制定的。

4.配備規(guī)劃是對中、長期內(nèi)處在不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。是擬定組織人員需求的重要依據(jù)。

5.繼任規(guī)劃是指公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。?6.職業(yè)規(guī)劃

是公司為了不斷地增強其成員的滿意感,并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個人的成長、發(fā)展與公司的需求、發(fā)展相結(jié)合的計劃。?三、影響人力資源規(guī)劃的因素★來自于組織內(nèi)部和外部兩個方面：?（一）外部環(huán)境因素?1．經(jīng)濟因素2.政府影響因素３.地理環(huán)境和競爭因素4.人口記錄趨勢?(二）內(nèi)部環(huán)境因素

1.技術(shù)與設(shè)備條件2.公司規(guī)模3.公司經(jīng)營方向４.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序★

（一)人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)１.組織目的與戰(zhàn)略分析2.提供人力資源信息3.人員預(yù)測-－是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。4.供需匹配５.執(zhí)行計劃與實行監(jiān)控6．評估人力資源規(guī)劃（１）事前的結(jié)果預(yù)期(２）實行后的效果評價?三)人力資源規(guī)劃的動態(tài)性原則?人力資源規(guī)劃的動態(tài)性重要表現(xiàn)在以下幾方面：1.參考信息的動態(tài)性。2.依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3．執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。

4.具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性。５．對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。第二節(jié)人力資源預(yù)測與平衡一、人力資源需求預(yù)測★★

（一)人力資源需求預(yù)測程序

采用自上而下的預(yù)測程序。１.預(yù)測組織未來生產(chǎn)經(jīng)營狀況2．估算各職能工作活動的總量3.擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負荷4.擬定各職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員的需求量?（二）人力資源需求預(yù)測的方法?１．定量預(yù)測法?(１）時間序列分析法即通過度析公司在過去五年左右時間中的雇傭趨勢來預(yù)測公司未來人員需求的技術(shù)。?（2)比率分析法計算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來擬定未來人力資源需求量。(3)回歸分析法即通過擬定公司的業(yè)務(wù)活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來預(yù)測公司未來人員需求的技術(shù)。2.定性預(yù)測法（判斷法）?(1）主觀判斷法

自下而上擬定，易出現(xiàn)“帕金森定律”。

（2)德爾菲法(專家決策術(shù))?①是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的見解達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。

②合用于對人力總額的預(yù)測。?③德爾菲法的特點:

－－吸取和綜合了眾多專家意見,避免了個人預(yù)測的片面性;

--不采用集體討論的方式,而是匿名進行,從而使專家們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為;

－-采用多輪預(yù)測的方法,通過幾輪反復(fù),專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。?④德爾菲法的基本程序：提出規(guī)定;提出預(yù)測問題;修改預(yù)測;進行最后預(yù)測。?⑤德爾菲法應(yīng)注意的原則:?-專家人數(shù)一般不少于30人,問卷的返回率應(yīng)不低于60%?-提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)符合預(yù)測的目的并表達明確,保證專家都是從同一個角度去理解問題

－-問題盡量簡化,所問問題應(yīng)當是被問者能回答的

--給專家提供充足的資料和信息

--不規(guī)定精確,允許專家使用估計數(shù)字，并讓他們說明預(yù)計數(shù)字的肯定限度

－取得專家的理解和支持，保證認真預(yù)測

--取得決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持

（３）銷售力量估計法?①合用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時對新增雇員的估計。?②當新產(chǎn)品投入市場時，規(guī)定銷售人員以他們以往的有關(guān)顧客需要和愛好的知識經(jīng)驗為基礎(chǔ)來估計對新產(chǎn)品的需求。然后去估計為滿足這種需求要雇用多少人員。

二、人力資源的供應(yīng)預(yù)測?（一）公司內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測方法

1．人員核查法（靜態(tài)）?對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進行核查,從而了解公司可供調(diào)配的人力資源擁有量及其運用潛力的方法。?是靜態(tài)的預(yù)測方法，不能反映人力擁有量未來的變化,多用于短期人力擁有量預(yù)測。

２.人員調(diào)配圖

是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動。顯示了每一位有也許成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當前的工作成績以及可提高限度。?3.馬爾科夫分析方法

基本思想：據(jù)過去人事變動的規(guī)律，推測未來的人事變動趨勢。?-－假定轉(zhuǎn)移率是一個固定比例

－-周期越長，預(yù)測結(jié)果越準確

-－關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移率矩陣表。但受各種因素影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準確擬定。

（二）外部供應(yīng)預(yù)測地方勞動力市場預(yù)測、全國勞動力市場預(yù)測。

三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡?（一）人力供應(yīng)與人力需求的平衡

1．供應(yīng)小于需求（1）從外部雇傭人員,涉及返聘退休人員，這是最直接的方法。(2)提高現(xiàn)有員工的工作效率(3）延長工作時間(４）減少員工的離職率（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包

2.供應(yīng)大于需求（1)擴大經(jīng)營規(guī)模(２）永久性的裁人（3)提前退休（4）凍結(jié)招聘(5)縮短工作時間(6)對富余員工實行培訓(xùn)

3．結(jié)構(gòu)性失衡1）進行人員內(nèi)部的重新配置2)進行針對性的專門培訓(xùn)３）進行人員置換?(二)專項人力資源規(guī)劃的平衡--－補充計劃、培訓(xùn)計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等之間的平衡。

第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的

1.人力資源信息系統(tǒng):用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。(人工或計算機化)2.建立人力資源信息系統(tǒng)的目的：(1）促進行政與運營效率(2）促進組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、人力資源信息系統(tǒng)涉及的內(nèi)容人力資源信息系統(tǒng)涉及的內(nèi)容:工作經(jīng)驗代碼、人口記錄特性、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)愛好、工作績效評價三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能★?1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案2.為其他的人力資源管理活動提供信息3.為管理部門的決策提供各種報告四、人力資源信息系統(tǒng)的類型★★

1.集中型--將所有的控制權(quán)與責任集中設(shè)立在一個節(jié)點上--可以使管理人員在最大限度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其別人的靈活性。

２.分散型--既有一個中心裝置尚有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點。-－給系統(tǒng)的設(shè)計和運營保存了較大限度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性?３.獨立型--有多個子系統(tǒng),既可相關(guān)也可無關(guān)--該系統(tǒng)給單個使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計來滿足自己的特殊需要?4.混合型－-將人力資源信息系統(tǒng)中的某些模塊集中在一起,同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用

五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序★選擇、設(shè)計與發(fā)展、實行、培訓(xùn)、評價六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題★建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問題:加強防范措施避免泄漏員工隱私。第六章工作分析一、工作分析概述★?工作分析即通過系統(tǒng)分析的方法來擬定工作的職責，以及所需的知識和技能的過程。?一)工作分析在公司管理中的作用?１.支持公司戰(zhàn)略。2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。3.優(yōu)化工作流程。4.優(yōu)化工作設(shè)計。5.改善工作方法。6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定。7、樹立職業(yè)化意識。?二）工作分析在人力資源管理中的作用?1.人力資源規(guī)劃。2.人員招聘。３.人力資源培訓(xùn)與開發(fā)。4.績效管理。5.工作評價。６.薪酬管理。7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、工作分析的流程一)擬定工作分析的目的二）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息三）運用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息四）整理和分析工作相關(guān)信息五）形成工作分析結(jié)果

六)核對與應(yīng)用工作分析結(jié)果?三、工作分析方法★★?一）通用的工作分析方法

１．訪談法(面談法）。-－國內(nèi)使用最廣泛、最成熟、最有成效的方法--唯一合用于各類工作的方法?2．問卷法。--讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作相關(guān)信息的方法。--操作程序簡樸、成本較低，大多數(shù)公司采用此方法。?3.觀測法。--直接到工作現(xiàn)場，觀測、收集、記錄有關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的互相聯(lián)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來，然后進行分析和歸納總結(jié)的方法。一種傳統(tǒng)的工作分析方法

4.工作實踐法。-－直接參與所研究的工作,掌握第一手資料

5.工作日記法。--規(guī)定任職者在一段時間內(nèi)實時記錄自己天天發(fā)生的工作，按工作發(fā)生的事件記錄下自己工作的實際內(nèi)容，形成某一工作職位一段時間以來發(fā)生的工作活動的全景描述。－-在缺少工作文獻時,日記法的優(yōu)勢尤為明顯。?６.文獻分析法。--對于工作相關(guān)的現(xiàn)有文獻進行系統(tǒng)分析－-經(jīng)濟且有效的信息收集方法

-一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿?7．主題專家會議法。--由熟悉目的職位的公司內(nèi)部人員和外部人員就目的職位的相關(guān)信息展開討論，收集數(shù)據(jù)，驗證并確認分析結(jié)果。

二)現(xiàn)代的工作分析方法1.以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法?1)職位分析問卷法(ＰAQ)-－是一套結(jié)構(gòu)化工作分析問卷,涉及194個項目,分為33個維度，每個維度包含若干工作元素。--可以分析商業(yè)、工業(yè)公司以及公共部門中的各種職位。?2)工作要素法(JEA)--是一種典型的開放式人員導(dǎo)向性的工作分析系統(tǒng)。－-分析對象通常是某一類具有相似特性的工作３）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)(TTAS)--是完全以個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)。－－臨界特質(zhì):基本完畢與高效完畢某項工作分別至少需要具有的品質(zhì)、特性。--臨界特質(zhì)一般分為兩大類：能力特質(zhì)與態(tài)度特質(zhì)。能力特質(zhì)涉及身體特質(zhì)、智力特質(zhì)和學(xué)識特質(zhì)；態(tài)度特質(zhì)涉及動機特質(zhì)和社交特質(zhì)。

4)能力規(guī)定法(ＡRA）--是指完畢任何一項工作的技能都可由更基本的能力來加以描述。?２.以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法?(１）關(guān)鍵事件法（ＣIＴ）--是一種由工作分析專家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，具體記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特性和規(guī)定的方法。重要應(yīng)用于績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計等方面。

（２)管理職位分析問卷法（ＭPDQ)--是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對象的工作分析方法。結(jié)果依靠計算機程序分析。

（3）功能性工作分析方法（FJＡ）-－是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。以工作者發(fā)揮的職能為核心，對工作任務(wù)具體分析,對工作內(nèi)容全面描述。(4)工作任務(wù)清單分析法（TＩA）是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問卷。?四、工作分析實行技巧?一)工作分析實行的時機＝==在以下幾種情形需要進行工作分析：新公司成立時，新的職位產(chǎn)生時,新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。?二）工作分析的實行主體-－-１．公司內(nèi)人力資源部門2.公司內(nèi)各部門3.征詢機構(gòu)三)標桿職位的選取---當職位多，且彼此相似時，使用標桿職位。選擇標桿職位可以參考以下標準:職位的代表性、職位的關(guān)鍵限度、職位內(nèi)容變化的頻率和限度以及職位任職者的績效。

四)取得相關(guān)人員的支持－－-工作分析是一項系統(tǒng)性工程,需要公司內(nèi)不同層級、不同部門的配合共同完畢。1.公司高層２.中層管理者3.一般員工?第二節(jié)工作分析的成果工作分析的成果文獻重要是職位說明書。職位說明書是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文獻，涉及兩個組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。一、工作描述是對職位自身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文獻。二、工作規(guī)范稱為任職資格。它界定了工作對任職者的教育限度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特性等方面的規(guī)定。工作描述重要涉及到工作任職者實際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書面文獻;而工作規(guī)范則說明工作任職者勝任工作所必需具有的知識、能力、技術(shù)以及其他規(guī)定。?第三節(jié)工作設(shè)計?一、工作設(shè)計概述工作設(shè)計是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新擬定工作的內(nèi)容和流程安排。

2．目的（1)為了使公司內(nèi)部職位的職責、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率;（2)希望通過改善工作的方法、流程使工作更加人性化，進而達成激勵的效果。

3.內(nèi)容：工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。?二、工作設(shè)計的原理與方法?(一)工作設(shè)計的原理

1.科學(xué)管理原理泰勒提出的科學(xué)管理主張用科學(xué)的方法擬定工作中的每一個要素，減少動作和時間上的浪費，提高生產(chǎn)率。?2.工效學(xué)原理工效學(xué)是從人、機、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā),研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機、環(huán)境各個要素的互相關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。?３.人際關(guān)系理論(１）工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”(2)公司中存在著非正式組織（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度（生產(chǎn)條件和工資報酬是第二位的)?４.工作特性模型理論每種工作都具有5個工作特性，即包含５個核心維度:

(1）技能多樣性完畢一項工作任務(wù)需要員工具有的各種技能和能力的范圍。?（2）任務(wù)的完整性在多大限度上工作需要作為一個整體來完畢并能明確看到工作結(jié)果。?(3）任務(wù)的重要性(4)自主性工作使員工具有多大限度的自由、獨立性、裁決權(quán)、支配權(quán)。(5）反饋性工作是否能使員工直接、明確地了解工作的績效。

前三者使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責任感，反饋使員工了解工作成果。?這五種職位特性通過影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)——工作意義性體驗、責任以及對結(jié)果的了解——決定了一個職位的激勵潛能。從這5個核心維度可以得出一個預(yù)測性指標,即激勵潛能分數(shù)（ＭPS），它反映了工作的內(nèi)在激勵度，反映了工作特性與激勵的關(guān)系。?MＰＳ的計算公式是：MＰS＝[（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/３]×工作自主性×反饋性?（二)工作設(shè)計的方法?1.基于工作效率的設(shè)計方法:機械型工作設(shè)計法?強調(diào)找到一種使效率最大化同時最簡樸的方式來對工作進行組合,通常涉及減少工作的復(fù)雜限度，盡量讓工作簡樸化。?２.基于工效學(xué)思想的設(shè)計方法:

１)生物型工作設(shè)計方法?通常用于體力規(guī)定比較高的職位的工作設(shè)計。?舉例：生物型工作設(shè)計法對工作特性的描述:（1）力量:工作只規(guī)定非常小的肌肉力量嗎？(2)抬舉力：工作只規(guī)定相稱小的抬舉力以及(或）只規(guī)定任職者舉起相稱輕的物體嗎？(3）耐力：工作只規(guī)定相稱弱的肌肉忍耐力嗎?(4）座位位置：工作中的座位安排恰如其分嗎(有足夠的機會坐下，有舒適的座椅以及良好的坐姿支持等）?（5）體格差異:從間隙距離、伸手距離、眼的高度以及腿的放置空間等來看，工作場合可以容納各種不同體格的人嗎?（6)手腕運動：工作允許人的手腕伸直而沒有過多的運動嗎？（７）噪音:工作場合中沒有過多的噪音嗎？(8)氣候:從溫度和濕度的角度看,工作場合的氣候舒適嗎？沒有過多的灰塵和煙霧嗎？（9)工作間隔:根據(jù)工作的規(guī)定，任職者有充足的工作間隔時間嗎?（１0)輪班工作：工作不規(guī)定任職者從事輪班工作或者過多的加班工作嗎？

（2)直覺運動型工作設(shè)計方法關(guān)注人的心理能力和心理局限。?舉例：直覺運動型工作設(shè)計法對工作特性的描述：?1）照明：工作場合的照明充足并且不刺眼嗎?2）顯示:工作中使用的顯示器、量具、儀表以及計算機化的設(shè)備容易閱讀和理解嗎？3)程序:工作中使用的計算機化設(shè)備中的應(yīng)用程序容易學(xué)會和理解嗎？?4）其他設(shè)備：工作中使用的其他設(shè)備(各種類型的)都容易學(xué)會并使用嗎？

5)打印式工作材料：工作中所使用的打印出來的材料容易閱讀和解釋嗎？?６)工作場合布局:工作場合的布置可以使工作者在完畢工作中很好地聽到和看到嗎？7)信息投入規(guī)定：完畢工作時所需要的注意力非常少嗎?8）信息產(chǎn)出規(guī)定：從思考問題和解決問題的角度來說,在工作中必須加工的信息數(shù)量是非常少的嗎？9)記憶規(guī)定:在工作中必須記住的信息數(shù)量非常少嗎？1０）壓力：工作中需要承受的壓力相對較小嗎？1１）厭煩:對工作產(chǎn)生厭煩的也許性非常小嗎?

3.基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論的設(shè)計方法：激勵型工作設(shè)計法?1)工作擴大化在橫向水平上增長工作任務(wù)的數(shù)目或變化性。重要涉及延長工作周期、增長職位的工作內(nèi)容和包干負責制三種方式。?2)工作豐富化關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面。重要涉及任務(wù)組合、構(gòu)建自然性工作單位、建立員工——客戶關(guān)系、縱向擴充工作內(nèi)涵、開放反饋的渠道等方式。

3)工作輪換?-－將員工輪換到另一個同樣水平、技術(shù)規(guī)定相接近的工作職位上去工作。

--應(yīng)當遵循的原則是：對于過于敏感或有高度機密性的職位，不適合經(jīng)常調(diào)動；明確哪些職位之間可以互相輪換。

--工作輪換的優(yōu)點:豐富了工作內(nèi)容，減少員工對工作的枯燥單調(diào)感,使員工的工作積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能，提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，也為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供參考。?--缺陷：使訓(xùn)練員工的成本增長；一個員工在輪換工作的最初時期效率低；增長管理人員的工作量和工作難度。?4)自主性工作團隊是工作豐富化在團隊上的應(yīng)用。

特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。

5)工作生活質(zhì)量

組織行為學(xué)專家西舍爾的定義：管理者與員工聯(lián)合決策，合作和培植互相尊重的過程。內(nèi)容如下:-－滿足員工參與管理的規(guī)定

-－滿足員工對工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富故意義的需求?--滿足員工輪流進行工作和學(xué)習(xí)的規(guī)定?--滿足員工個人享有更多非物質(zhì)激勵的規(guī)定?４.工作設(shè)計的綜合模式:社會技術(shù)系統(tǒng)20世紀80年代創(chuàng)建。強調(diào)確立工作群體的工作職責并平衡工作的社會和技術(shù)部分。核心思想是:假如工作設(shè)計要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿足他們的成就需要,就必須兼顧技術(shù)性與社會性,技術(shù)性任務(wù)的實行總要受到公司文化、員工價值觀及其他社會因素的影響。

三、工作設(shè)計中需要注意的問題

１．應(yīng)體現(xiàn)公司或部門的關(guān)鍵使命和功能;應(yīng)按照流程的規(guī)定，以客戶為導(dǎo)向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化;應(yīng)反映工作一般性的規(guī)定,突出核心,最低化，減少成本。2.應(yīng)考慮員工的接受能力和管理人員的成熟限度。3．工作設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層、公司文化和設(shè)計方法三個層面。第七章人員甄選第一節(jié)人員甄選概述一、人員甄選的含義是指通過運用一定的工具和手段對招募到的求職者進行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效,從而最終挑選出組織所需要的，填補恰當空缺職位的活動。?含義:第一，甄選應(yīng)涉及兩方面的工作,一是評價應(yīng)聘者的知識、技能和個性；二是預(yù)測應(yīng)聘者未來在組織的績效。而相應(yīng)聘者績效的準確預(yù)期對組織而言是最為關(guān)鍵性的事情。第二,甄選要以空缺職位所規(guī)定的任職資格條件為依據(jù)來進行，組織所需要的是最合適的人,并不一定是最優(yōu)秀的人。

第三，甄選應(yīng)當由人力資源部門和直線部門共同完畢,最終的錄用應(yīng)當由直線部門做出。?二、人員甄選的評價標準

有效的甄選系統(tǒng)應(yīng)達成以下標準:?（一)標準化要保證每位參與選拔錄用程序的應(yīng)聘者都經(jīng)歷同樣數(shù)量和類型的選擇測試和面試。?(二）有效排列將那些比較復(fù)雜、費用較高的程序放在系統(tǒng)最后。?(三）提供明確的決策點

所謂決策點是指那些能明確做出淘汰或保存的關(guān)鍵性內(nèi)容。(四）充足提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息(五)突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面

三、人員甄選的預(yù)測因素（挑選的依據(jù))★★?(一）勝任特性模型勝任特性是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績者所具有的任何可以客觀衡量的個人特質(zhì),是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特性。--深層特性是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。?－-表層的知識和技能相對而言易于改善和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟有效的方式。

-－自我概念位于中間,這些態(tài)度和價值觀需要更多時間,但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。?－核心的動機和特質(zhì)處在冰山底層,難于評估與改善,最具選拔和測試的經(jīng)濟價值。?--在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計過程中，應(yīng)當將對冰山下內(nèi)容的考察作為重點。

(2)效標參照

最常用于勝任特性研究的效標是：優(yōu)秀效標和合格效標。

３)因果關(guān)聯(lián)是勝任特性與所引起或預(yù)測的行為和績效的關(guān)系。

2、勝任特性的種類

斯彭斯（19９3）歸納了20個勝任特性,分為六大類:?（1)成就特性——成就欲，積極性，關(guān)注秩序和質(zhì)量

（2)助人/服務(wù)特性——人際洞察力，客戶服務(wù)意識

(3)影響特性——個人影響力，權(quán)限意識,公關(guān)能力?(４）管理特性——指揮,團隊協(xié)作,培養(yǎng)下屬,團隊領(lǐng)導(dǎo)?（5)認知特性——技術(shù)專長，綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力

（６)個人特性——自信,自我控制，靈活性,組織承諾?3、勝任特性模型的作用?(1）工作分析?(2）人員甄選?(３)績效考核

（４)員工培訓(xùn)

(5)員工激勵

４、勝任特性模型的建立

（１)明確目的?（2)定義績效標準?（３)選取分析效標樣本

(4)獲取有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料（5）分析數(shù)據(jù)信息

（6)建立勝任特性模型

（7)驗證勝任特性模型?（8)公司內(nèi)溝通與推廣?５、建立勝任特性模型需要注意的問題

（二)目前實踐活動中經(jīng)常使用的具體預(yù)測因素

1、知識。以概念及其關(guān)系的方式存儲和積累下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。?２、技能。以動作活動的方式固定下來的經(jīng)驗系統(tǒng)。

３、智力因素(1)感知力。對視聽信息、顏色、方位、空間與時間特性等方面的把握能力。(2）注意力。心理能量的指向性集中。

（3)記憶力。迅速獲取并鞏固大量信息的能力。(4)語言能力。理解、加工、解決和表達語言信息的能力。（５)思維能力。抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過程的能力。?4、非智力因素?（1）情緒（２)動機?(３)氣質(zhì)（4）個性／人格（5)綜合素質(zhì)?四、人員甄選的實行過程一、篩選申請材料?(一)個人簡歷和申請表的特點個人簡歷:形式靈活，有助于求職者充足進行自我表達；缺少規(guī)范性，隨意性較大,有時不能系統(tǒng)、全面地提供公司所關(guān)注的所有信息,還也許存在自我夸大的傾向。

申請表:克服個人簡歷的弊端,系統(tǒng)、具體地提供公司所關(guān)注的信息。二、專業(yè)筆試?這種方法可以有效地測量應(yīng)試者的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)知識以及綜合分析能力、文字表達能力等素質(zhì)及能力要素的差異。?筆試形式一般有兩種:

(一）論文形式的筆試

１．優(yōu)點:易于編制試題，能測驗書面表達能力,易于觀測應(yīng)聘者的推理能力、發(fā)明力及材料概括力;

2.缺陷:評分缺少客觀標準，不能測出應(yīng)聘者的實際操作能力。?(二）測驗形式的筆試

1.優(yōu)點:

①一次測試可以出題較多，題目較為全面，對知識、技能和能力的考察的信度和效度較高,可以大規(guī)模地進行評價。?②費時少,效率高。

③應(yīng)試者的心理壓力小，相對來說更容易發(fā)揮正常水平。

④成績評估較為客觀。

2.缺陷：不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。三、面試法（一）面試的特點?與傳統(tǒng)的筆試相比，面試有如下特點:

1.直觀性2．全面性３.目的性4.主觀性（面試最大的缺陷)?(二）面試的工作流程

1.面試前的準備2.面試初始階段(3～4分鐘)：努力發(fā)明一種和諧的面談氣氛?３．面試進一步階段：發(fā)問與聆聽是成功的關(guān)鍵。提問盡量采用開放性的題目，問題內(nèi)容盡量與應(yīng)聘者的過去行為有關(guān),盡量讓應(yīng)聘者用言行來回答,避免引導(dǎo)性的提問和帶有提問者本人傾向的問題。

４．結(jié)束面試?(三）面試的種類?1.結(jié)構(gòu)性面試?是根據(jù)特定職位的素質(zhì)規(guī)定，遵循固定的程序,采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應(yīng)聘者面對面的言語交流方式,相應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進行評價的過程與方法。?結(jié)構(gòu)性面試的優(yōu)點：可靠性和準確性比較高；主持人易于控制局面;面試通常從相同的問題開始。?缺陷:靈活性不夠。?合用于應(yīng)聘者較多且來自不同單位以及校園招聘中。

有兩種比較有效的形式:

（1）行為事件面談法通過收集、評價候選人曾經(jīng)做過的事情信息,從而預(yù)測其將來的行為。行為事件面談法的優(yōu)勢：①客觀性②針對性③準確性④真實性?(2)情景面試?面試者圍繞實際工作中會出現(xiàn)的情景提出問題。情景面試的最大優(yōu)點是，是能創(chuàng)擬動態(tài)的和可互相比較的情景來揭示人的心理特性，使評價結(jié)果更趨于客觀、真實。

2.半結(jié)構(gòu)性面試

只對重要問題提前做出準備并記錄在標準化的表格中。?3.非結(jié)構(gòu)化面試

漫談式的，面試者會提出探索性的無限制的問題,鼓勵求職者多談；面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方面展開；可以根據(jù)求職者的最后陳述進行追蹤提問。合用于招聘中高級管理人員。

四）面試常見偏差及解決辦法?1.常見的面試偏差往往損害面試效果,重要有：?1)最初印象傾向，也稱為第一印象或首因效應(yīng)?2)負面印象加重傾向?3)缺少職位的相關(guān)知識

4）雇用壓力５）應(yīng)聘者順序錯誤６)對比效應(yīng)7)非語言行為導(dǎo)致的錯誤

2.嚴格控制面試程序

（１)通過工作分析擬定工作規(guī)定。

（2)嚴格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計面試中的問題。

（３）編制涉及一系列評價標準的評價表格。?(４)面試過程中還要注意從應(yīng)聘者的非語言行為中獲取信息。?（5）面試者需要通過訓(xùn)練，可以客觀地評價應(yīng)聘者的反映。?四、心理測驗心理測驗是由測量專業(yè)人士開發(fā)的，通過提供一組標準化的刺激,以所引起的反映作為個體的行為代表，從而對被測試者的人文特性進行評價的客觀技術(shù)。

一）心理測驗的類型

1.能力測驗(１）智力測驗是對一般智慧能力的測驗。(2）職業(yè)能力測驗一般是針對某一職業(yè)類型的具體需求而設(shè)計,測量的不是一個人表現(xiàn)出的能力，而是從事某種職業(yè)可以取得成功的潛在能力,即對于某種職業(yè)的發(fā)展前景或也許具有的能量。?(3)特殊能力測驗是針對個體在崗位所規(guī)定的特殊才干方面的潛力而設(shè)計的。

2.人格測驗

（1)自陳量表按照事先編制好的人格量表,由應(yīng)聘者本人挑選符合自己特性的描寫，然后根據(jù)量表所得分數(shù)，判斷應(yīng)聘者的人格類型。(2)投射法由主試呈現(xiàn)一組未經(jīng)組織的刺激材料,內(nèi)容模糊的圖片或繪畫等，讓應(yīng)聘者在不受限制的條件下,盡量發(fā)揮想象力，描述自己從中看到的內(nèi)容,使其不知不覺地將自己的感情、欲望、思想投射在其中，從而了解應(yīng)聘者的人格。重要測試的是成就動機等深層次的個體特質(zhì)。(二)實行心理測驗需要注意的問題

１.把心理測驗作為補充工具?２.對心理測驗進行有效化

3.保持準確的記錄

4.聘用專業(yè)的心理學(xué)人士?５．保護測試者的隱私?五、評價中心是指在相對隔離的環(huán)境中，以團隊作業(yè)的形式進行一系列活動,從而客觀地評價個體能力的方法。

一)評價中心的形式?1.無領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察能力:組織能力、專業(yè)和技術(shù)能力?2．角色扮演重要是測評應(yīng)聘者人際關(guān)系解決能力的情景模擬活動。?3.文獻筐作業(yè)文獻筐測驗是評估中心運用得最廣泛,并且被認為是最有效的一種評估形式。４．管理游戲

（二）使用評價中心應(yīng)當注意的問題

1.評估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場，以保證標準環(huán)境。

2．評估人員一般為公司的直線經(jīng)理或相關(guān)專家，對工作比較熟悉，也容易為被測試者所接受。?3.參評人員要接受嚴格的訓(xùn)練,訓(xùn)練時間的長短視評價中心的復(fù)雜限度擬定。

４.評估人員與被測試者應(yīng)當不熟悉，評價過程中采用規(guī)范的評估形式,保證評估雙方互相依賴。

第三節(jié)信度與效度一、信度又叫可靠性或一致性,一個好的測量工具必須穩(wěn)定可靠,或不產(chǎn)生錯誤,或產(chǎn)生的是系統(tǒng)誤差,每次測試的錯誤相同。

一）常用的信度指標

１.重測信度又稱為穩(wěn)定性系數(shù)是指用同一方法對一組應(yīng)聘者在兩個不同時間進行測試,所得結(jié)果間的一致性。

往往采用兩次測試結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來擬定,反映的是一個測驗跨時間的可靠性。

2.復(fù)本信度又稱為等值性系數(shù)是指采用兩個測驗復(fù)本（功能相同但題目內(nèi)容不同）來測驗同一群體，所得到的兩個分數(shù)的相關(guān)性。?復(fù)本信度高低反映兩個測驗在內(nèi)容上的等值性限度。

3.內(nèi)部一致性信度重要反映同一測試內(nèi)部不同題目的測試結(jié)果是否具有一致性。是檢查測驗自身好壞的重要指標。?4.評分者信度

是指不同評分者對同樣對象進行評估時的一致性。

二)對信度指標的解釋?二、效度即有效性或精確性,是招聘者真正測試到的品質(zhì)與想要測量的品質(zhì)間的符合限度。兩者間的相關(guān)系數(shù)稱為效度系數(shù)。?常用的效度指標:?1.內(nèi)容效度是指測驗方法是否真正測出工作績效的某些重要因素。采用專家判斷方法檢查。多用于知識測驗和實際操作測驗,不合用于對能力或潛力的預(yù)測。

2.效標關(guān)聯(lián)效度也叫同測效度是指對現(xiàn)有的員工實行某種測驗，然后將所得結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大,說明此測驗與某項工作密切相關(guān)。

３.預(yù)測效度是指對所有應(yīng)聘者都施予某種測驗，但并不依結(jié)果決定錄用與否,待這些被錄用人員工作一段時間以后，對其工作績效加以考核，將考核得分與當初的測驗結(jié)果加以比較,求兩者的相關(guān)系數(shù),相關(guān)系數(shù)越大，說明此測驗的效度越高，可以依此來預(yù)測應(yīng)聘者的潛力。?4.構(gòu)想效度是指可以測量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的限度。構(gòu)想效度關(guān)心的是：是否可以對的反映理論構(gòu)想的特性。?第八章績效管理第一節(jié)績效管理概述績效:是具有一定素質(zhì)的員工在職位職責的規(guī)定下，實現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過程中表現(xiàn)出的行為?？冃Э己?是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果?？冃Ч芾恚海ǎ?是管理者與員工通過連續(xù)開放的溝通,就組織目的和目的實現(xiàn)方式達成共識的過程,(2)也是促進員工做出有助于組織的行為、達成組織目的、取得卓越績效的管理實踐。

績效考核與績效管理的聯(lián)系：(１）績效考核是績效管理的重要組成部分，績效考核的順利實行不僅取決于評價過程自身,更取決于與評價相關(guān)的整個績效管理過程。(2）有效的績效考核是對績效管理的有力支撐,成功的績效管理也會推動績效考核的順利開展。?績效考核與績效管理的區(qū)別：

第一:績效管理是一個完整的管理過程,而績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

第二:績效管理側(cè)重于信息的溝通和績效的提高，績效考核則側(cè)重于績效的辨認、判斷和評估。

（一)績效管理的作用?1.績效管理在組織管理中的作用

（1)有助于組織內(nèi)部的溝通?(2）有助于管理者成本的節(jié)約?（3)有助于促進員工的自我發(fā)展?（4）有助于建立和諧的組織文化

(5）是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段?2.績效管理在人力資源管理中的作用?(1）為其別人力資源管理環(huán)節(jié)（薪酬發(fā)放、人員配置與