ＨＲ二級考試復習提綱人力資源規劃S1.1.1公司組織結構設計一、組織設計原則：（我國５條、孔茨15條、厄威克8條)1.任務與目的原則2.專業分工與協作原則３．有效管理幅度原則４．集權與分權相結合原則5．穩定性與適應性相結合原則二、組織結構設計程序：1．分析因素,選擇最佳結構模式（根據公司規模、環境、戰略、信息溝通)2．根據所選模式,將公司劃分為不同的、相對獨立的部門3.選擇合適結構,進行機構設立４.將各部門組合，形成特定的組織結構5.根據環境變化不斷調整結構三、組織結構模式選擇：1.以成果為中心:事業部制、模擬分權制2．以任務為中心：直線制、直線職能制、矩陣制3.以關系為中心：契約制四、組織結構與公司戰略的關系：1.組織結構是公司戰略實行的手段2．根據公司戰略調整組織結構S１.１．2公司組織結構變革五、組織結構變革的程序:1.診斷:（1)調查:工作崗位說明書、組織體系圖、管理業務流程（2)組織結構分析:任務確認、分析核心競爭力、分析各種職能的性質和類別（3）組織決策分析（4)組織關系分析2．實行變革:改良式、計劃式、爆破式3.公司組織結構評價六、組織結構變革的征兆：1．公司經營業績下降2．組織結構自身病態的暴露:如指揮失靈,決策遲緩、信息不暢等3.員工士氣低落，合理化建議減少，曠工率離職率上升七、組織變革的阻力、因素及措施：1.阻力:(1)生產經營狀況惡化(2）工作效率減少(３）調職離職人數增多(４)提出反對理由2．因素：(１）習慣了以前的工作方式和組織結構,對變革有不安全感(2）思維落后,沒有理解組織變革的必要性３．措施:(１)組織員工參與變革（拉人）(2)對員工進行培訓,使其適應變革后的工作崗位(培訓)(3）起用年富力強有創新精神的人才（換人）八、組織變革應注意的事項:1.要仔細研究充足醞釀，避免心血來潮、朝令夕改現象2.先試點后推廣３.建立健全規章制度及相關配套工作S１.2人力資源規劃的基本程序九、人力資源規劃內容:狹義:人員配備計劃、晉升計劃、補充計劃廣義:外加薪酬激勵計劃、培訓計劃、職業生涯規劃、其他人力資源規劃的作用:1.滿足公司發展戰略的需要2.促進人力資源管理工作的開展3.協調人力資源管理各項計劃4.提高人力資源的運用率５．使員工個人目的與組織目的一致十一、人力資源規劃的環境：內部:公司行業特性、公司發展戰略、公司文化、人力資源管理系統外部:人口、經濟、科技、文化法律人力資源規劃的原則：保證人力資源需求原則與外部環境相適應原則與公司戰略相適應原則4．保持流動性原則十三、人力資源規劃的程序(核心:需求、供應、供求平衡）1．收集公司經營環境、發展戰略的信息2.擬定期限，了解公司人力資源現狀，準備資料3.定性與定量相結合,進行供求預測4.制定計劃,提出調整措施5．評價與修正S1.3人力資源需求預測十四、人力資源需求預測的內容:人力資源需求預測2.人力資源存量與增量預測3.人力資源結構預測4．特種人力資源預測十五、人力資源需求預測的作用:1.對組織方面:（1）滿足組織發展對人力資源的需求（2）提高組織競爭力（3)是人力資源部門與其他直線部門良好溝通的基礎２.對人力資源管理方面:（１)實行管理的依據(２)調動員工的積極性十六、人力資源需求預測的局限性：(1)代價昂貴（2)知識匱乏（3)環境不擬定(4）公司內部抵制＆影響人力資源需求預測的一般因素:人力資源需求預測涉及：現實人力資源預測(2）未來需求預測(３)未來流失預測分析S1.3人力資源的需求預測十八、人力資源需求預測的程序:1.準備階段:(１)構建預測系統:總體經濟發展預測、總量與結構預測、預測模型與評估系統(２）預測環境與影響因素分析SWOＴ、競爭五要素分析法(3）崗位分類（4）資料采集與初步解決２.預測階段：(１)擬定職務編制與人員配置，即定編(標準)2）盤點人力資源，記錄缺編超編人數(存量)３)討論得出現實人力資源需求量（標準-存量）４）記錄退休、辭職等未來人員流失狀況５)根據公司發展記錄未來需求量(未來需求)6）匯總得出整體人力資源需求預測結果3．編制需求計劃S1.3.2人力資源需求預測的技術路線和方法十九、人力資源需求預測原理：相關性原理、相似性原理、慣性原理二十、人力資源需求預測方法:1.定性方法：描述法、經驗預測法、德爾菲法（問卷調查法、2５個問題）2.定量方法:(1)轉換比率法（短期需求預測)(２）人員比率法(3）趨勢外推法：y＝a+b·ｔ(４)回歸分析法：y=a+∑bｉ·xｎi(5)經濟計量模型法:y=ｆ（x1，x2ｘ３…xｉ…ｘｎ）(６）灰色預測模型法(7）生產模型法（８）馬爾可夫分析法（９)定員定額分析法：工作定額分析法(N=W/Ｑ·(1＋R））、崗位定員法、設備看管定額法、勞動效率定額法、比率定員法(10）計算機模擬法Ｓ1.４人力資源供應預測與供求平衡二十一、人力資源外部供應預測影響因素：(１）地區因素(2）人口政策及人口現狀（3)勞動力市場發育限度(4）社會就業意識與擇業偏好二十二、人力資源外部供應來源:（1）大中專院校畢業生(2)復員轉業軍人（3）失業人員、流動人員(4）其他組織在職人員二十三、人力資源供應預測環節：(1)盤點現有人力資源分析歷史數據，得出調整比例向各部門主管了解人事調整狀況（４)匯總得出內部供應預測(5)分析外部因素，得出外部供應預測(６）綜合內、外部預測,得出供應預測二十四、內部供應預測方法:1．人力資源信息庫(１)技能清單：①員工的工作崗位、經驗、年齡②員工的能力、學歷、責任③對員工工作表現、提高準備條件的評價④對員工最近一次的工作表現的評價(２)管理才干清單2.管理人員接替模型2０23年例：55_高層_ (-) １16164中層 2+14(３)? 8292981823直接主管 781823(15)(15)２4?2+２０高層定員6人=年初5人+內部提高1人中層定員２0人=年初1６人-向上提高1人－流失３人＋下層提高8人直接主管定員35人=年初２9人-向上提高8人－流失1人+下層提高8人+外部招聘7人一般定員13０人=年初118人-向上提高８人－流失４人+外部招聘24人3．馬爾可夫模型二十五、應付人力資源供不應求的方案:1.將富余人員調往空缺崗位(調整)2.高技術職位：內部培訓、外部招聘（晉升與招聘)３．延長工作時間,增長報酬(延時）4．提高工作效率(提高效率）5.聘用非全日制臨時工(臨時用工）６.聘用全日制臨時工(臨時用工)二十六、應付人力資源供大于求的方案：1.永久辭退一些不適合的員工（辭退員工)2．合并組織機構(機構合并）3．鼓勵內退或提前退休(退休)4．加強培訓，提高員工素質(培訓,留一部分人在培訓中)５．加強培訓，掌握多種技能，自謀職業（培訓)６.減少工作時間，減少工資水平（減時）7．多個員工分擔以前一個員工的工作,減少工資水平(減少效率）第二章招聘與配置S２.1員工素質測評標準體系的構建員工素質測評的基本原理:個體差異原理２.工作差異原理：工作任務差異、工作職權差異3．人崗匹配原理:崗位與崗位匹配、員工與員工匹配、工作規定與員工素質匹配、工作報酬與員工奉獻匹配二、員工素質測評的類型：1．選拔性測評（用于選拔人才)特點：(1）強調區分功能(２）指標靈活（３)過程客觀（4）標準剛性(5)結果為分數或等級2．開發性測評(用于員工培訓)以員工素質開發為目的3.診斷性測評（需求層次調查)了解現狀查找根源，特點：細致全面、系統性強、結果不公開４.考核性測評（又稱鑒定性測評）。特點：概括性強、規定較高的信度和效度三、員工素質測評的原則:0+1110+111四、員工素質測評量化的重要形式:1．一次量化:序數詞：實質量化;基數詞:一次完畢2.二次量化：序數詞:形式量化;基數詞：二次完畢3．類別量化、模糊量化(為形式量化）4．順序量化、等距量化、比例量化(二次量化)5.當量量化：用于對不同類別的對象進行綜合(概念、方法）五、素質測評標準體系三要素：1.標準：表現為對行為特性的描述與規定(1)按內涵分:客觀形式、主觀評價、半主觀半客觀(2)按表達形式分：評語短句式、設問提醒式、方向指示式（3）按操作方式分：測定式、評估式２.標度:對標準的外在形式劃分，表現為對素質行為特性的范圍、強度和頻率的規定。（１）量詞式標度，如：多、較多、一般、較少、少(2)等級式標度，如：優、良、中、差;１、２、3、４、(一般5-9級)（3）數量式標度,如連續區間型、離散點標式（4）定義式標度（5)綜合式標度3.標記:相應于不同標度的符號表達。通常以甲乙丙丁、ABCD、１23４表達。六、測評標準體系的構成1.橫向結構：(1）結構性要素——靜態(身體素質、心理素質）(２）行為環境要素——動態(工作性質、組織背景）（3)工作績效要素2．縱向結構：測評內容、測評目的、測評指標七、測評標準體系的類型:１.效標參照性標準體系——飛行員2．常模參照性標準體系——國家公務員八、1．品德測評,方法：ＦＲＣ品德測評法、問卷法、投射技術（目的隱蔽、內容的非結構性與開放性、反映的自由性)2.知識測評:記憶、理解、應用3.能力測評:（１)一般能力測評——智力測驗:個別、團隊(2)特殊能力測評——文書能力、操作能力、機械能力(３）發明能力測評——托蘭斯、威廉斯、吉爾福德（４)學習能力測評——心理測驗、面試、情景測驗九、員工素質測評的具體實行：１.準備階段:（１）收集必要的資料(２）組織強有力的測評小組（3）制定測評方案:擬定對象、目的;設計指標;編制參照標準；選擇測評方法2.實行階段：(1)測評前的動員（2）測評時間和環境的選擇（3）測評操作程序：宣讀測評指導語、實際測評、回收測評數據3.測評結果的４．綜合分析測評結果(1)測評結果的描述:文字描述、數字描述(2）員工分類:調查分類標準、數學分類標準（3)測評結果分析方法:要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）、綜合分析法、曲線分析法Ｓ2．2．1面試的基本程序十、面試的類型:1.按標準化限度分：結構化面試、非結構化面試、半結構化面試2．按實行方式分：單獨面試、小組面試3.按進程分:一次性面試、分階段面試4．按題目內容分：情景性面試、經驗性面試十一、面試的基本程序：1.準備階段:（1)制定面試指南(2)準備面試問題（３)評估方式擬定（4）培訓面試考官2．實行階段：關系建立階段:可預料的問題、封閉式問題導入階段;有準備的問題、開放性問題核心階段：核心勝任力問題、行為性問題確認階段:開放性問題結束階段:開放性問題和行為性問題3．總結階段:綜合面試結果、面試結果反饋、面試結果存檔4.評價階段十二、面試中常見的問題：面試目的不明確；面試標準不具體;面試缺少系統性;面試問題設計不合理；面試考官的偏見十三、面試的實行技巧：(1)充足準備（2)靈活提問（3)多聽少說、(４)善于提取要點(5）進行階段性總結（6)排除各種干擾(７)不帶有個人偏見（８)在傾聽時注意思考(９）注意肢體語言溝通(１0）發明合諧的面試氣氛十四、員工招聘時應注意的問題:1．簡歷不能代表本人2.工作經歷重于學歷3.讓應聘人員更多地了解組織4．給應聘人員更多的表現機會5.注意特殊員工6．注意不忠誠和缺少誠意的應聘者7．慎重的做決定8．注意自身形象9.不要忽視應聘者的個性特性S２.2.2機構化面試的組織與實行十五、結構化面試問題的類型:(1）背景性問題、（2)知識性問題、（3)思維性問題、（4）經驗性問題、（5)情境性問題、（６）壓力性問題、(7)行為性問題十六、行為描述面試的實質:１．用過去的行為預測未來的行為；２.辨認關鍵性的工作規定3.探測行為樣本十七、行為描述面試的要素sｔar：s:情境、t：目的a:行動ｒ：結果十八、選拔性面試的環節:１.構建選拔性素質模型:組建小組,選擇樣本,總結素質，列出表格，建立模型2．設計結構化面試提綱：分解模型,設計問卷,預先測試,編寫大綱3．制定評分標準及等級評分表4.培訓面試考官,提高面試的信度和效度（考官規定:有知識、有經驗、有技術、有品德)5.結構化面試及評分6.決策十九、招聘的程序:1.組建招聘團隊：高層、用人部門主管、用人部門有經驗的員工、人力資源部門主管2．員工初步篩選：對簡歷進行篩選,決定要面試的人員3.設計測評標準4.選擇測評工具:(1）無領導小組討論（2）文獻筐（３)結構化面試(4)心理測評５．分析測評結果６．作出最終決策７.發放錄用告知S２．3.1無領導小組討論的操作流程二十、無領導小級討論的優、缺陷:優點:１.具有生動的人際互動效應2．能在被評價者之間產生互動３．討論過程真實,易于客觀評價４.被評價者難以掩飾自己的特點５．測評效率高缺陷：１．題目質量影響測評質量2．對評價者和測評標準的規定較高3.應聘者表現易受同組其他成員影響4．被評價者的行為仍有偽裝的也許性二十一、無領導小組討論程序:１.前期準備:（１)編制討論題目（2）設計評分表（3)編制計時表（4）培訓考官（４)選定場地（5)擬定討論小組6-9人2．具體實行階段：（1)宣讀指導語:任務、時間、注意事項(2)討論階段:協調能力、應變能力、溝通能力、決策能力的體現３.評價與總結階段:應著重評估:(１）參與限度（2)影響力(3）決策程序（4）任務完畢情況(5)團隊氛圍和成員共鳴感二十二、無領導小組討論題目類型：１．開放式問題２.兩難式問題3.排序選擇型問題４．資源爭奪型問題5.實際操作型題目二十三、無領導小組討論題目設計原則：1．聯系實際工作2.難度適中3．有一定沖突性二十四、無領導小組討論題目設計流程:１．選擇題目類型2.編寫初稿：團隊合作、廣泛收集資料3．調查可用性4．向專家征詢５.試測:題目的難度、平衡性6.反饋、修改、完善第三章培訓與開發S3.１．1員工培訓規劃的制定一、制定培訓規劃的規定：系統性、標準化、有效性(指可靠性、針對性、相關性、高效性）、普遍性二、培訓規劃的重要內容(１1個）:培訓目的、培訓目的、培訓對象和內容、培訓范圍(個人、基層、部門、公司）、培訓規模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實行三、制定培訓規劃的環節1．培訓需求分析2.工作崗位說明3．工作任務分析4.培訓內容排序5.描述培訓目的6.設計培訓內容７.設計培訓方法8．設計評估標準９．實驗驗證四、制定培訓規劃應注意的問題1．制定培訓的總體目的,依據:（1)公司總體戰略目的（2)公司人力資源的總體規劃(3）公司培訓需求分析２.擬定具體項目的子目的：實行過程、時間跨度、階段、環節、方法、措施、規定、評估方法等3.分派培訓資源4．進行綜合平衡：（１）培訓投資與人力資源規劃的平衡(2）公司正常生產與培訓項目的平衡(3)員工培訓需求與師資來源的平衡（４)員工培訓與個人職業生涯規劃的平衡（5）培訓項目與培訓完畢期限的平衡S3.1．2教學計劃的制定五、教學計劃的內容及設計原則：１.內容：教學目的、課程設立、教學形式、教學環節、教學時間安排2.設計原則:適應性原則、針對性原則、最優化原則、創新性原則S３．１.3培訓課程的設計六、培訓課程要素（11個）:課程目的、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員六、培訓課程設計原則１．課程設計要符合公司和學員的需求2.課程設計要符合成人學員的結識規律３.培訓課程的設立應體現公司培訓功能的基本目的，進行人力資源開發。七、培訓課程設計程序：１.培訓項目計劃:公司培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃2．培訓課程分析：課程目的分析，培訓語言環境3．信息資料的收集:征詢客戶、員工、專家,借鑒現有的資料4.課程模塊設計5．課程內容的擬定：內容的選擇（相關性、有效性、價值性)、內容的制作、內容的安排6．課程演練與實驗7．信息反饋與課程修訂八．課程內容選擇的基本規定：1.相關性2.有效性3.價值性八.課程內容制作的注意事項:P1６5/6點八.不同公司發展階段采用不同的培訓內容:P166S3.１.４公司培訓資源的開發八、外聘教師的優、缺陷:優點:1．選擇范圍廣，能獲得高質量的教師資源2．可以帶來全新的理念3．容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果4．提高培訓檔次,引起公司各方面的重視５.對學員的吸引力大缺陷：1.公司對教師缺少了解，加大培訓風險2.教師對公司及學員缺少了解,也許減少培訓的合用性3．沒有實際工作經驗，也許會紙上談兵4．培訓成本高九、內部開發培訓師的優、缺陷：優點:1.對各方面了解,使培訓更具針對性,提高效果2.與學員互相熟識,交流順暢3.培訓相對易于控制４.培訓成本低缺陷:1.不易樹立威望,也許影響學員的參與態度2.選擇范圍小，不易開發高質量的教師隊伍3.看待問題受環境限制，不易上升到新的高度十一、設計合適的培訓手段:1．課程內容和培訓方法２.學員的差異性3.學員的愛好與動力4.評估手段的可行性十二、開發培訓教材的方法:培訓課程教材應符合學員的實際需要２．資料包的使用3.運用一切學習資源組成活的教材４．開發一切能運用的信息資源5.設計視聽材料十三、培訓教師的選配:P１70S3.１.5公司管理人員培訓的設計十、公司管理人員的一般培訓內容：１.知識補充與更新；2．技能開發;3．觀念轉變;４.思維技巧十一、公司中層管理人員培訓目的:1.提高其勝任未來工作所必需的經驗、知識、技能2.使其可以適應不斷變化的環境3．使其可以宣傳和深化公司的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化4.培養個別骨干分子成為公司高層管理人員的接班人十二、管理技能開發的基本模式：(1）在職開發（２)替補訓練(３)短期學習(４）輪流任職計劃(5）決策模擬訓練(6)決策競賽(７)角色扮演(8)敏感性訓練（９)跨文化管理訓練S3.2公司員工培訓效果的評估S3.2．１評估系統的設計十二、培訓效果與培訓評估的含義十三、培訓評估的作用:１.培訓前評估的作用(1)保證培訓需求確認的科學性（2）保證培訓計劃與實際需求的合理銜接（3）幫助實際培訓資源的合理配置（4)保證培訓效果測定的科學性2．培訓中評估的作用（1）保證培訓按計劃進行(2)有助于執行情況的反饋和培訓計劃的調整(3)找出局限性,歸納教訓,加以改善，發現新的需求，為下一輪培訓提供依據(4)有助于科學解釋培訓的實際效果３．培訓結果評估的作用（1)對培訓效果評估，以便了解某一項目是否能達成原定的目的和規定(2)員工的能力提高或行為改變是否直接來自培訓自身(3）可以檢查出培訓的費用效益,有助于合理配置資金(４)可以客觀地評價培訓工作者的工作（5）可認為管理者決策提供信息十四、培訓效果評估的內容：1.培訓目的達成情況評估２．培訓效果效益綜合評估3．培訓工作者的工作績效評估十五、培訓效果評估的形式:1.非正式評估和正式評估2.建設性評估和總結性評估十六、培訓效果評估的基本環節：1.做出培訓評估的決定2.制定培訓評估的計劃3.收集整理和分析數據4．培訓項目成本收益分析5.撰寫培訓評估報告６．技師反饋評估結果S3.２．2培訓評估標準的建立十五、培訓成果的層級體系:反映評估、學習評估、行為評估、結果評估十六、培訓效果四級評估:1.反映評估：問卷調查、面談觀測、綜合座談、電話調查2．學習評估:測試、模擬、技能訓練、教師的評價3.行為評估：觀測、主管評價、客房評價、同事評價4.結果評估十七、制定評估標準的規定:相關度（標準干擾、標準缺陷）、信度、區分度、可行性十八、五種培訓成果的評估1．認知成果——學習評估的重要對象和內容(筆試、工作抽樣、訪談、口試）２.技能成果?——學習評估、行為評估(現場觀測、工作抽樣、專家評估)３．情感成果——反映評估(問卷調查、訪談)４.績效成果——結果評估5．投資回報率——結果評估S3.2.3培訓效果評估的方法十九、培訓效果的定性評估方法:1．問卷調查法：合用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查２.訪談法：合用于調查面窄，以開放式問題為主的調查3.觀測法:花費時間長,不能大范圍使用4.座談法//5．內省法6.筆試法7．操作性測驗8．行為觀測法十九、定量評估方法：成本節約、成本收益分析二十、S3.2.4評估報告撰寫規定：1.注意接受調查的受訓者的代表性，避免不充足歸納2．實事求是，切忌過度美化和粉飾評估結果3．綜觀培訓的整體效果,避免以偏概全４.以圓熟的方式論述悲觀方面,避免打擊培訓者的積極性５．評估方案連續1年以上時，要作中期評估報告6．注意文字表述和修飾二十一、撰寫評估報告的環節:1．導言2．概述評估實行的過程3.闡明評估結果4．解釋、評論評估結果和提供參考意見5.附錄6．報告提綱第四章績效管理S４.1．１績效考評方法一、績效考評效標的類別：特性性效標、行為性效標、結果性效標二、績效考評方法的種類:1.行為導向型主觀考評方法:（1)排列法(2)選擇排列法(３）逼迫分布法（4)成對比較法（5）結構式敘述法2．行為導向型客觀考評方法：（１）逼迫選擇法(２）行為觀測法(3)行為定位法(4)關鍵事件法(5)加權選擇量表法３.結果導向型考評方法(1)短文法(2)成績記錄法（3)直接指標法(4)績效標準法(5)勞動定額法（6)目的管理法4．綜合型考評方法(１)日清日結法(２）圖解式量表法(３)合成考評法（4）評價中心法結構式敘述法：簡便易行,但信度和效度受考評者文字水平、實際參與考評的時間和精力限制逼迫選擇法：能避免趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應等偏誤,結果不反饋成績記錄法：適合對從事教學、科研工作的教師、專家們采用圖解式評價量表法:有廣泛合用性，但效度取決于考評因素及項目的完整性和代表性,以及考評人評分的準確性和對的性,極易產生暈輪效應和集中趨勢等偏誤。日清日結法：設定目的、控制、考評與激勵（閉環原則、比較分析原則、不斷優化原則）評價中心技術：(１)實務作業或套餐式練習：決策能力、分析判斷能力、授權技巧、應變能力（２)自主式小組討論:人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力(3）個人測驗（4)面談評價（5）管理游戲:策略思想、謀劃能力、組織能力、分析解決問題的能力（6）個人報告三、績效考評誤差:1.分布誤差：（1）寬厚誤差(2）苛嚴誤差(３)集中趨勢和中間傾向２.暈輪誤差3.個人偏見４.優先效應和近期效應5.自我中心效應:(1）對比偏差(2)相似偏差６.后繼效應７.評價標準（客觀因素)S4.2．1績效考評指標和標準體系設計四、績效考評指標體系設計的內容及分類:1．按對象范圍分:（1）組織績效考評體系：生產性組織、技術性組織、管理性組織、服務性組織(2）個人績效考評體系：按崗位實際承擔者分：生產性崗位、管理性崗位按崗位在生產過程中的作用分：生產崗位、技術崗位、管理崗位、服務崗位2．不同性質指標構成的考評體系:(1)品質特性型考評體系:面試、人才甄選、職務晉升、績效考評（2）行為過程型考評體系（3)工作結果型考評體系五、績效考評指標體系的設計原則：(1)針對性(2)科學性(3)明確性六、績效考評體系的設計方法:1．要素圖示法：三檔或五檔２.問卷調查法３.個案研究法:典型人物研究、典型資料研究4．面談法:個別面談法、座談討論法５.經驗總結法6．頭腦風暴法：原則:（1)任何時候都不要批評別人的想法（２）思想愈激勵愈開放愈好(3）強調想法的數量(4）鼓勵別人改善想法七、績效考評體系的設計程序：1．工作崗位分析：初步擬定績效考評指標2．理論驗證：使指標具有一定的科學性3.進行指標調查：使指標體系更加準確、完善、可靠4.進行必要的修改和調整八、績效考評標準的設計原則1．定量準確的原則:起止水平合理，標準間的差距合理,等級檔次數量合理（3-9）2.先進合理的原則：以70%-8０％的員工能達成的水平為標準3．突出特點的原則4．簡潔扼要的原則九、績效考評標準的種類：(１)綜合等級標準（2）分解提問標準十、績效指標標準的評分方法:1．單一要素的計分方法（直接記分或間接記分）：(1）自然數法(單個，多個）(２)系數法(函數法、常數法)2．多種要素綜合計分法：(1)簡樸相加法(2)系數相乘法（３）連乘積法（4）比例法十一、績效考評標準量表的設計及分類:(１)名稱量表(又稱類別量表）(2)等級量表(3）等距量表（4）比率量表S４.3關鍵績效指標的設定與應用十二、關鍵績效指標法是檢測并促進公司宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評方法。它是公司根據宏觀戰略目的,經層層分解后，提出具有可操作性的戰術目的，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中、事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。十三、建立戰略導向的KPI體系的意義:１.使ＫPI體系不僅成為激勵機制,同時還要發揮其戰略導向的牽引作用。2．將員工的個人行為與部門目的相結合,使ＫPI體系成為實行公司戰略規劃的重要工具。３．徹底轉變傳統的以控制為中心的管理理念。十三、戰略導向的ＫPI體系與一般績效評價體系的重要區別:1.從考評目的來看：前者以戰略為中心;后者以控制為中心2.從考評指標產生的過程來看，前者是向上而下分解產生；后者是由下而上根據個人以往的績效與目的產生3.從考評指標的構成上看：前者通過財務與非財務指標結合，體現關注短期效益、兼顧長遠發展的原則;后者是以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價,績效改善行動與戰略需要脫鉤4.從指標的來源看：前者源于組織戰略目的和競爭的需要；后者來源于特定的程序,與個人績效相關。十四、設定KPI的因素或目的：1．績效管理的參與者對績效管理的結果并不很清楚2.績效管理的參與者即使知道工作績效應當從什么方面進行考評,也不知道該如何去衡量3．考評對象和范圍的多樣性，增長了考評指標選擇的難度十五、ＫPI應具有的基本特點：1．能集中體現團隊與員工個人的工作產出(即發明的價值)２．突出員工的奉獻率3．明確界定關鍵性工作產出（即增值指標）的權重４．能跟蹤檢查團隊與個人的實際表現，以便在實際表現與KPＩ間進行對比分析十六、選擇KＰＩ的原則:整體性（2)增值性（3）可測性（4)可控性（５)關聯性十七、擬定工作產出的基本原則:（1）增值產出的原則（2)客戶導向的原則（3）結果優先的原則(4)設定權重的原則十八、平衡計分卡的四個角度:客戶、財務、內部流程、學習與成長十九、平衡計分卡概念：及特點１.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行工具（管理工具）2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具（衡量工具)3．平衡計分卡是公司各級管理者與管理對象間有效溝通的重要方式（溝通工具）4．平衡計分卡是一種理念先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度(管理制度)平衡計分卡合用于：ＩT行業、生產制造業、服務業、上市公司、改制公司、非營利性組織(如:醫院、政府部門、警察局)二十、提取KＰI的方法:１．目的分解法：(1)擬定戰略的總目的和分目的（2）進行業務價值樹的決策分析（3)各項業務關鍵驅動因素分析2.關鍵分析法3.標桿基準法：本行業領先公司、國內領先公司、國際領先公司二十一、提取KPI的程序和環節:1.運用客戶關系圖分析工作產出2．提取和設定績效考評的指標(ＳＭAＲＴ方法)3.根據提取的KPI設定考評標準:先進的、平均的、基本的4．審核ＫＰＩ要點:（1)工作產出是否為最終產品（2）多個考評者對同一KPI進行評價,其結果是否具有可靠性和準確性（3）KPＩ的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目的(4)KPI和考評標準是否具有可操作性(5)KPI的考評標準是否預留出可超越的空間5．修改和完善ＫPI二十二、設定KPI時常見的問題及解決辦法常見問題解決辦法工作產出的項目過多刪除與工作目的無關的產出項目；比較產出結果對組織的奉獻率，合并同類項,將增值奉獻率的產出歸到一個更高的類別績效指標不全面設定針對性強的更全面、更進一步的指標對指標的跟蹤和監控耗時過多改為跟蹤“錯誤率”績效指標缺少超越空間如1００％的對的率為必須達成,就保存；如不是，就修改標準，留出超越空間二十三、公司KPI體系的構建路線：1.按組織結構層次縱向分解,采用目的——手段相結合的分析方法2.按公司重要業務流程橫向分解，采用目的——責任相結合的分析方法二十四、公司KPI體系的設計方法：１．依據平衡計分卡的設計思想構建KPI體系2.根據不同部門所承擔的責任建立KPI體系３.根據公司工作崗位分類建立KPI體系Ｓ4．４３6０度考評方法二十四、內涵二十五、3６0度考評方法的優缺陷：優點：(1）具有全方位、多角度的特點。取得評價信息全面，結果科學客觀,誤差較小(2)考慮的不僅僅是工作產出，還考慮深層次的勝任特性（3）有助于強化公司的核心價值觀,增強公司競爭優勢，建立和諧的工作關系（4)采用匿名評價方式,消除考評者的顧慮,使其能客觀地進行評價,保證評價結果的有效性(5)充足尊重組織成員的意見,有助于發明更好的工作氣氛,激發組織成員的創新力(6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性（７）促進員工的個人發展缺陷：（1)側重于綜合評價,定性評價比重較大，定量的業績評價較少（2)信息來源渠道廣,會導致信息不一致（3)增長了收集解決信息的成本(４）如解決不妥，也許會在組織內導致緊張氣氛,影響組織成員的工作積極性,甚至帶來公司文化震蕩,員工忠誠度下降等現象二十六、360度考評的實行程序：1．評價項目設計（1）進行需求分析、可行性分析,決定是否采用360度考評方法（2)編制基于崗位勝任特性模型的評價問卷(問卷來源：自行設計、向征詢公司購買)２.培訓考評者(1)組建隊伍：由被考評者自己選定或由上級指定(2)培訓考評者：溝通技巧、考評實行技巧、總結評價結果的方法、反饋結果的方法3．實行360度考評(１）實行考評(2）記錄信息并報告結果(3）培訓被考評人員如何接受別人的評價信息（講座、個別輔導)(４）公司管理部門針對考評結果反映的問題制定改善計劃4．反饋面談5.效果評價二十七、實行3６０度考評時應注意的問題:擬定并培訓公司內部專門從事36０度考評的管理人員2．選擇最佳時機3．使用客觀的記錄程序4．上級主管與第位被考評者進行溝通5.防止考評過程中有作弊、合謀等違規現象發生６.準確辨認因個人偏見、偏好等對評價結果產生的影響7．對考評者的個別意見實行保密,保證每位被考評者無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8.不同的考評目的決定了考評內容的不同,所應注意的事項也有所不同第五章薪酬管理S5.1.1薪酬市場調查一、薪酬調查的種類１．從調查方式看,分為（1）正式薪酬調查:商業性薪酬調查、專業性薪酬調查、政府薪酬調查（２）非正式薪酬調查2.從主持調查的主體看,分為(1)政府的調查(2）行業的調查(3)專業協會或公司家聯合會的調查(4）征詢公司的調查(5)公司自己組織的調查３．從具體內容和對象年看,分為：（1）薪酬市場調查(2）員工薪酬滿意度調查二、薪酬調查的作用：1．為公司調整員工的薪酬水平提供依據２.為公司調整員工的薪酬制度奠定基礎３．有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4.有助于控制勞動力成本,增強公司競爭力三、薪酬市場調查的程序1．擬定調查目的：（１）整體薪酬水平的調整（2）薪酬結構的調整（3）薪酬晉升政策的調整(４）具體崗位薪酬水平的調整2.擬定調查范圍和對象：（1）擬定調查的公司(２)擬定調查的崗位（３)擬定調查的信息:①與員工基本工資相關的信息②與支付年度和其他獎金相關的信息③股票期權或影子股票計劃等長期激勵計劃④與公司各種福利計劃相關的信息⑤與薪酬政策諸方面有關的信息(４)擬定調查的時間段3．擬定調查的方式：（1)公司之間互相調查（2）委托中介機構進行調查（3）采集社會公開信息(４）調查問卷４.對薪酬調查的數據進行記錄分析（1)數據排列法(２)頻率分析法（３)趨中趨勢分析：簡樸平均、加權平均、中位數(4）離散分析:百分位法、四分位法(5）回歸分析法（6)圖表分析法5．提交薪酬調查的分析報告（1)薪酬調查的組織實行情況分析（２)薪酬數據分析(3）政策分析（4）趨勢分析(4)公司薪酬狀況與市場狀況對比分析（5）薪酬水平或制度調整的建議Ｓ５.1.２員工薪酬滿意度調查四、薪酬滿意度調查的程序1．擬定對象：公司內部所有員工2．擬定方式:發放調查表３．擬定內容五、工作崗位分類的基本概念：橫向分類:職門——職系——職組縱向分類:崗級(同一職系不同崗位）——崗等(不同職系相似崗位）六、工作崗位橫向分類的原則:１．層次宜少不宜多2.生產崗根據工作性質分，管理崗根據具體職能分3．類別粗細以實用為第一原則,不宜過細（大類不超過4，小類不超過10）七、生產與管理統一崗等的基本規定：1.要充足考慮崗位工作任務的難易限度2.要考慮對員工行為的激勵限度３．要體現公司員工工資管理的策略八、崗位分類的重要環節:1.崗位橫向分級:依據工作性質及特性劃分2．崗位縱向分級:依據工作難易限度、責任輕重、所需經驗劃分3.制作崗位說明書4.建立崗位分類圖表九、生產性崗位縱向分級的方法：點數法，環節:１．選擇崗位評價要素２．建立崗位要素指標評價標準表(１)先擬定最低和最高要素，并賦予它們點數（2）采用相對比較的方法，擬定其他要素的位置，并賦予它們相應點數(3）將評價要素由高到低劃分檔次,每個檔次為等距３．按照要素評價標準對各崗位打分,并根據結果劃分崗級４．根據各個崗位的崗級統一歸入相應的崗等:方法（1）經驗判斷法(2)基本點數換算法(３)交叉崗位換算法十、管理崗位縱向分級方法:1．精簡公司組織機構，加強定編定崗定員管理,對公司崗位進行科學的設計和改善：（1)一方面考慮崗位的任務和地位(２)需要信息和提供信息（3)一定的職責和權力2．對管理崗位進行科學的橫向分類３．評價要互的項目分檔要多，崗級數目為直接生產崗位的１.4-2.6倍4．對管理崗位崗級進行統一列等（方法同生產崗位)Ｓ5.3公司工資制度設計與調整十一、工資制度的內容：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結構、工資等級級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規定等十二、公司工資制度的分類１.崗位工資制：以員工的崗位為基礎擬定工資等級標準(發展主流）特點:根據崗位支付工資、以崗位分析為基礎、客觀性較強（1）崗位等級工資制1）一崗一薪制:合用于專業化自動化限度高、流水作業、工種比較單一的公司2）一崗多薪制:合用于崗位劃分較粗、崗位間存在工作差別、崗位內員工存在純熟限度差異的公司（2)崗位薪點工資制:在崗位評價的基礎上，用點數和點值來擬定員工工資的工資制度1）薪點數的擬定：崗位薪點+個人薪點+加分薪點2)薪點值的擬定：基值（公司的整體經濟效益)、浮動值(部門的生產經營狀況)3)優點:①體現了效率優先的原則,符合市場取向的原則；②更容易做到工資分派向關鍵崗位、技術崗位傾斜,充足發揮工資的激勵作用;③有助于提高團隊協作精神２．技能工資:以員工的技術和能力為基礎的工資（1)前提：①明確對員工的技能規定；②制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系;③將工資計劃與培訓計劃相結合（2）種類：１)技術工資：應用于藍領工人2）能力工資：應用于專業技術和管理人員①基礎能力工資②特殊能力工資：制度設計過程由上而下;給予對象重要為技術或經營方管理面的專門人才3．績效工資:以員工的工作業績為基礎支付的工資,支付的重要依據為工作成績和勞動效率(1)特點:①注重個人績效差異的評估②人個績效信息由上級評估③反饋頻率不高，并且是單方向的由上而下反饋(2)績效矩陣:依據①個人的績效評價等級,②個人在工資浮動范圍中的位置(3)局限性:①基礎缺少公平性②過于強調個人的績效③假如員工認為評價方法不公平，整個績效工資制度有崩潰的危險(4）重要形式：①計件制②傭金制(提成制），缺陷:公司發明的收入過多的依賴營銷人員的工作，從而導致公司生存和發展潛力弱化;增大了公司生存和發展的不可控性4.特殊人群的工資(1)管理人員的工資制度:基本工資＋獎金和紅利+福利與津貼(2）經營者年薪制：固定工資+可變工資（浮動工資)應具有條件:①健全的經營者人才市場,完善的競爭機制②明確的經營者業績考核指標體系③健全的職工代表大會制度,完善的群眾監督機制年薪的組成形式:①基本工資+風險收入②年薪+年終獎金（3)團隊工資制度：基本工資+激勵性工資+績效認可獎勵十三、公司工資制度設計的重要內容:１.工資水平及其影響因素:（１)工資水平

＝工資總額/公司平均人數(2）影響因素:１)外部：①市場因素②生活費用和物價水平③地區影響④政府的法律法規２）內部：①公司自身特性（行業、規模、發展階段）的影響②公司決策層對工資的態度２.工資結構及其類型(１）以績效為導向的工資結構(績效工資制）合用于:任務飽滿,有超負荷的必要,績效能自我控制的公司（2）以工作為導向的工資結構(崗位工資制)合用于：各工作之間責、權、利關系明確的公司(３）以技能為導向的工資結構(技能工資制）合用于：技術復雜限度高、勞動純熟限度差別大的公司（４）組合工資結構（組合工資制)全面考慮了員工對公司的投入，合用于:各類公司3.工資等級(１)工資等級(2)工資檔次(3）工資級差（4）浮動幅度(5)等級重疊十四、公司工資制度設計的原則：1.公平性原則:（1）內部公平性:通過崗位評價達成工資的內部公平性(2）外部公平性：進行工資市場調查是保證外部公平性的重要工具2.激勵性原則3．競爭性原則4.經濟性原則5.合法性原則十五、公司工資設計程序圖:擬定工資制度---工資水平公司工資擬定公司工資-工資結構----制度的貫徹原則與策略-----工資等級實行與修正----－------工資的市場調查1．擬定公司工資策略:（1)高彈性類：績效工資與獎金所占比重大,即以績效為導向的工資結構（2）高穩定類:基本工資所占比重相稱大，如日本的年功工資（3）折中類：以能力位導向,以崗位為導向的工資結構及組合工資結構屬于此類２.崗位分析評價與分類:崗位分析、崗位評價及分類分級3．工資市場調查4.工資水平的擬定（1)將工資水平完全建立在市場調查數據的基本上(2）根據工資曲線擬定工資水平５.工資結構的擬定(1）工資構成項目擬定(２)工資構成項目的比例擬定①高層浮動比例大，低層浮動比例小②銷售浮動比例大,管理浮動比例小6.工資等級的擬定(1）等級類型的選擇：①分層式工資等級類型:特點：工資等級多，呈金字塔排列，在成熟的、等級型的公司中常見②寬帶式工資等級類型：特點：工資等級少，呈扁平狀，在不成熟的，業務靈活的公司中常見(1)工資檔次的劃分（2)浮動工資(獎金或績效工資）的設計①擬定浮動工資總額②擬定個人浮動工資份額7．公司工資制度的實行與修正十六、寬帶式工資結構的作用:１．支持扁平型組織結構,打破等級制，保持公司組織結構的靈活性和競爭力2．能引導員工自我提高3.有助于崗位變動4.有助于管理人員及人力資源專業人員的角色轉變5.有助于工作績效的促進十七、寬帶式工資結構的設計程序1.明確公司的規定：公司的規模、發展戰略是否適合采用寬帶式工資結構2．工資等級的劃分：即寬帶數量的擬定3．工資寬帶的定價4．員工工資的定位5.員工工資的調整十八、公司工資調整分類1．個體工資標準的調整（1）工資等級調整:在崗位調整后的次月開始執行(2)工資檔次調整：技變、學變（當月），齡變、考核(每年1月５日)２.整體工資標準的調整：(1)定期普遍調整工資標準（2)根據業績決定加薪幅度3.結合內部分派制度改革對工資結構的調整十九、工資調整的項目:（1）工資定級性調整(２)物價性調整(3)工齡性調整(4）獎勵性調整(5）效益性調整（６）考核性調整二十、制定員工薪酬計劃的準備工作:收集資料，對信息分析檢查制定員工薪酬計劃的方法：(1）從下而上法：實際，靈活，可行性高,但不易控制成本（２）從上而下法:成本可控,但缺少靈活性，主觀因素多，不利于調動員工積極性二十一、制定員工薪酬計劃的程序1．通過薪酬市場調查,比較公司各崗位與市場相應崗位的薪酬水平（比較水平）２．了解公司財力狀況,根據人力資源策略擬定公司薪酬水平（擬定水平)3．了解人力資源規劃(了解需求)4.編制薪酬計劃計算表（編計劃）５.計算薪酬總額/銷售收的比值，如≤同行業(或公司往年）該比值,則計劃可行（比較同行、往年數據)6．各部門編制計劃,由人力資源部門匯總（匯總）７.匯總計劃與整體計劃不一致,再調整(調整)8.將擬定的計劃報領導審批（報批）二十二、公司建立公司年金應具有的條件１．依法參與基本養老保險，并按期足額繳費２.