日出東方希望中國績效管理之指標設計與目標設定總部人力資源部日期：2013年10月內

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KPI關鍵指標的設定方法24

績效目標體系31

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KPI關鍵指標定義案例分享

35練習績效目標體系高層管理者績效考核中層管理者績效考核基層管理者績效考核崗位業(yè)務重點部門業(yè)務重點公司業(yè)務重點企業(yè)戰(zhàn)略目標績效目標公司KPI部門KPI崗位KPI組織任職者企業(yè)目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司部門崗位績效目標體系步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標是企業(yè)在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業(yè)中的領先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關鍵績效領域和關鍵績效指標也就成了無源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。績效目標體系步驟2：確定公司業(yè)務重點（魚骨圖法）公司戰(zhàn)略目標工藝改進利潤增長客戶滿意市場領先管理改進成本降低流程和IT改善

績效目標體系步驟3：確定公司KPI方法：外向導向法——標桿基準法（Benchmarking)內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactors）綜合平衡計分卡—BalancedScorecard0績效目標體系步驟4：目標層層分解落實，建立公司KPI指標體系部門關鍵績效指標部門的目標和策略部門關鍵績效實施和控制崗位關鍵績效指標部門公司關鍵崗位實施和控制公司戰(zhàn)略公司關鍵績效領域公司關鍵績效指標明確公司戰(zhàn)略與公司記分卡目標確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措需要哪些關鍵績效指標如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到關鍵崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？內

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35練習績效目標體系方法：外向導向法——標桿基準法（Benchmarking)內部導向法——基于企業(yè)愿景與戰(zhàn)略的成功關鍵設計法（KeySuccessFactors）綜合平衡計分卡—BalancedScorecard績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）含義：企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)化策略的程序和方法。要點：尋找標桿→向標桿靠攏種類：內部標桿行業(yè)標桿社會標桿績效目標體系KPI設計法之一：外部導向設計法（標桿基準法）企業(yè)自身的關鍵業(yè)績行為業(yè)界標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績行為企業(yè)的關鍵績效指標比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點：幫助企業(yè)明確目標，認清差距，以更好的確定業(yè)務重點和改進方向；缺點：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿。績效目標體系KPI設計法之二：內部導向設計法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標而建立的指標體系，它強力支撐組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。戰(zhàn)略研究，進行流程和職責分析形成關鍵業(yè)績指標體系

公司級（競爭力要素分析）系統(tǒng)級（價值鏈、使命分析）部門級（職能分析）KPI設計法之三：綜合平衡計分卡平衡計分卡是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度來衡量企業(yè)經營目標和戰(zhàn)略議題的一套衡量工具。幫助企業(yè)衡量其經營現(xiàn)狀和目標形成績效管理的基礎績效目標體系KPI設計法之三：綜合平衡計分卡績效目標體系結果指標過程指標短期指標中長期指標內部指標外部指標財務指標非財務指標KPI設計法之三：綜合平衡計分卡

績效目標體系愿景與戰(zhàn)略我們如何為企業(yè)創(chuàng)造價值？財務為了滿足客戶需求，我們必須在哪些流程上擅長？內部流程學習與成長我們的客戶期望得到什么產品和服務？他們重視什么？市場與客戶為了實現(xiàn)我們的目標，我們必須如何學習、創(chuàng)新和成長？對企業(yè)過去評價對企業(yè)未來評價外部對企業(yè)評價內部對自我評價KPI分解

自下而上實現(xiàn)自上而下分解個人績效目標崗位KPI集團戰(zhàn)略目標集團級KPI子/分公司戰(zhàn)略目標子/分公司KPI部門目標部門KPI宏觀微觀部門KPI例：人力資源部招聘培訓績效管理薪酬管理員工關系管理部門是公司的一個業(yè)務模塊體系，如人體的一個系統(tǒng)（如消化系統(tǒng)的消化道）部門KPI來自于部門的主要任務目標和職責（是公司KPI的分解）人力資源部KPI提取案例職能關鍵領域指標質量成本時間數(shù)量…負責公司績效考核工作負責公司的培訓工作負責公司招聘錄用工作負責勞動合同與勞動糾紛管理負責公司薪酬管理負責人力資源基礎管理工作…人力資源體系的運行水平人力資源部費用指標流程制度完成的時間新模塊的開展數(shù)量績效體系的執(zhí)行效果績效指標的質量水平績效考核的時間成本、費用成本績效考核工作的及時性部門投訴的次數(shù)培訓效果培訓費用培訓規(guī)劃完成時間培訓時間數(shù)招聘工作的質量招聘費用招聘的及時性招聘人數(shù)勞資關系的和諧度辭退及勞資糾紛費用額結案及時性發(fā)生勞動糾紛，主管部門出面干預的次數(shù)薪酬體系的質量水平薪酬總額薪酬發(fā)放的及時性薪酬計算錯誤的次數(shù)分享案例部門KPI舉例

崗位KPI崗位的產生是因為需要有人去做某些事情，履行相應的崗位職責崗位示例：銷售員（業(yè)績KPI）銷售額市場占有率新增客戶銷售比率銷售成本回款1、崗位說明書從主要職責提煉出關鍵指標2、考核期內的主要工作任務提煉出主要業(yè)績目標3、新的業(yè)務模塊或關系的變動調整指標或增加臨時指標崗位KPI工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定。工作內容變化較大，或工作目標不太清晰的部站可以先由主管提供一個較粗的框架，員工本人進行細化，再經雙方溝通后確定。目標設定目標設定是實現(xiàn)確定員工考核期內應該完成什么工作和什么樣的績效的過程1、目標設定是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、目標設定是管理者和員工之間的事情目標設定主管和員工：1、就績效考核目標達成共識績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點2、制訂目標/計劃應符合SMART原則3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。

以終為始，期初多問幾個為什么，可以減少大量無效率的工作，破除“忙就是好”的誤碼區(qū)。Specific具體的Measurable可衡量的Attainable可達到的Realistic實際的Time-bound有時限的Superiority優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅去年考核存在的問題1、部分指標沒有分解，上級和下級都是承擔了共同的指標；2、部分崗位的職責比較雷同，承擔的指標相似；3、部分指標的得分計算方式出現(xiàn)問題，以至于如何打分都90多分；4、部分指標的目標值設定要么過嚴、要么過松，出現(xiàn)一邊倒現(xiàn)象；5、部分指標沒有日常數(shù)據(jù)作為參考評價；6、360考核中未按照一定比例評價，出現(xiàn)全“A”等現(xiàn)象。內

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績效目標體系31

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35練習KPI指標定義方法

從質量、數(shù)量、時間、成本四個緯度來確定標準。質量——即在規(guī)定條件下完成工作的質量，通常采用比率，評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示。數(shù)量——即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。時間——即指規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示。成本——即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預算控制等表示。

定量與定性指標賽場裁判游泳、短/中長跑、跨欄等；體操、跳水、花樣滑冰等；可測量

評委打分

定量（客觀）定性（主觀）KPI指標定義定量與定性指標的衡量以定量指標考核為主的崗位（績效貢獻者）特點：結果輸出能在報表上體現(xiàn)，直接來源于結果數(shù)據(jù)統(tǒng)計，通常為業(yè)務部門

典型崗位：◆銷售：銷量，成本，貨款回收等◆生產：產量，合格率，能耗等◆研發(fā)：研發(fā)周期，上市時間，新產品銷量◆采購：供應商數(shù)量，產品驗收通過率，采購成本，采購周期等KPI指標定義定量與定性指標的衡量B.以定性指標考核為主的崗位（績效促進者）特點：結果輸出體現(xiàn)在過程中，難于直接用數(shù)據(jù)統(tǒng)計，業(yè)績評價主觀性較大，通常為支持服務部門。典型崗位：行政、人力資源、財務、服務衡量標準：主動、準確、及時KPI指標定義定性指標量化的方法—通過等級描述使定性指標間接量化定性KPI五級制等級描述表類別很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）報告類文件的質量等級描述：通過文字表達將五個等級的主要特性表現(xiàn)出來理解有困難，有時會誤導完全無法理解能基本清楚和正確地表達和分析問題表達清晰簡潔，正確且全面采用創(chuàng)新的方式進行表達，深刻、正確和全面KPI指標定義KPI績效指標制定—SMART原則明確性（Specific）：是指績效考核要切中特定目標，不能籠統(tǒng)；

--重要性原則

衡量性（Measurable）：是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

--可衡量原則可接受性（Attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；

--可控性原則實際性（Realistic）：是指實實在在的，可以證明和觀察；時限性（Time-bound）：是指要注重完成績效指標的特定期限。KPI指標定義-權重設定的原則成功經驗原因1指標數(shù)控制在10個以下過多的考核指標容易導致部門和員工分散注意力，并且指標過多容易重復和彼此沖突2每個KPI的權重一般不高于30％過高的權重容易導致該部門和員工“抓大頭扔小頭”對其他與工作質量密切相關的指標不加以關注；而且過高的權重使考核風險過于集中，萬一完不成指標，對薪酬有很大影響，難以執(zhí)行3每個KPI的權重不低于5％太低會對考核得分缺少影響力4權重一般取5％的倍數(shù)簡化計算難度（不強制）目標設定的原則:挑戰(zhàn)同時可實現(xiàn)挑戰(zhàn)值：完成的可能性在20%-30%目標值：完成的可能性在50%左右否定值：完成的可能性在80%以上銷售、生產等比較容易量化的部門直接分解部門的目標值以過去該任職者完成的目標值為依據(jù)以過去所有任職者平均完成目標值為依據(jù)以行業(yè)參照值為依據(jù)以管理或操作常規(guī)職責的部門以管理某業(yè)務條線過去平均目標值相加為依據(jù)以該管理條線行業(yè)參照值為依據(jù)以相關的法規(guī)標準為依據(jù)在缺乏具體的參考依據(jù)的情況下，上級主管和員工需要估計一個數(shù)值，或者通過調研獲得一個基準值，作為第一年的目標值參考。KPI指標定義-目標值確定否決性指標是指在生產經營過程中，在一定的職責范圍內不允許出現(xiàn)的行為，此行為可以大到重大質量事故，小到工作過程中的行為標準。具體指標的設立，應根據(jù)該崗位的實際內容來綜合考慮。具體運用在：

?否決職業(yè)生涯

違反集團核心價值觀的行為，如嚴重誠信或廉潔問題等，一票否決直接解雇；

?否決年度考核收入（或部分）

發(fā)生安全傷亡或質量等比較嚴重的事故、事件，否決年度績效收入的一定比例或某特殊項目獎；

?否決月度考核收入（或部分）在具體工作中，發(fā)生本崗位不允許發(fā)生的某些行為，如客服與顧客吵架等，否決其月度績效收入中的部分或全部；在本次深化績效管理的過程中，各公司應更關注于一線崗位中的否決性指標的設立，突出各個崗位的工作標準的執(zhí)行，規(guī)范員工對工作標準的執(zhí)行。KPI指標定義-否決性指標的設定例：計件制員工月度考核中否決性指標的設定

某運輸部重型卡車司機，月度收入的考核以運輸量為計量考核標準計算，但如果不考量車輛的維護、GPS定位、油耗等各類指標，將不利于運輸部的整體運營。如果考核，各個指標如果設立權重的話所占比重太小，員工犯錯后扣除部分不痛不癢。解決方法：將上述這些指標統(tǒng)一為一項月度駕駛否決性指標，并根據(jù)實際情況設立此否決性指標所占績效收入的權重（可從1%—100%），一旦當月任何一項具體標準不合格都將扣除此部分的績效收入。KPI指標定義-否決性指標的設定內

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KPI關鍵指標定義

案例分享

35練習如果你是模特公司的經紀人，你下屬的模特六個月后要參加世界模特大賽，你需要如何設立目標并帶領你的下屬朝這一目標奮斗？如何尋找到關鍵績效指標（KPI）？案例1.戰(zhàn)略目標3.關鍵成功因素4.行動計劃5.績效指標6.指標定義獲得模特大賽冠軍2.四大維度明晰目標1234561.戰(zhàn)略目標3.關鍵成功因素4.行動計劃5.績效指標6.指標的定義2.四大維度分析四大維度123456成為模特冠軍財務：收入費用客戶：評委團媒介內部流程：體形控制人員發(fā)展：自我素質提升1.戰(zhàn)略目標3.關鍵成功因素4.行動計劃5.績效指標6.指標的定義2.四大維度提煉關鍵成功因素123456成為世界小姐財務：客戶：內部流程：人員發(fā)展：

財務：

增加廣告收入增加贊助控制費用支出客戶：提升在評委團中的知名度增加媒體曝光率內部流程：身材：有李汶的身材大腦:有希拉里的頭腦愛心:戴安娜的愛心行頭:范思哲的衣服名聲：無任何丑聞，有很多緋聞人員發(fā)展：顧問:上三屆冠軍的顧問英語：提升英語聽說能力社交禮儀1.戰(zhàn)略目標3.關鍵成功因素4.行動計劃5.績效指標6.指標的定義2.四大維度羅列行動計劃123456成為世界小姐財務：客戶：內部流程：人員發(fā)展：

廣告：贊助：費用：知名度：曝光率：身材：大腦:愛心:行頭:名聲：顧問:英語：社交禮儀：很多的鍛煉健康的飲食健康的心態(tài)整形（如果需要）………….1.戰(zhàn)略目標3.關鍵成功因素4.行動計劃5.績效指標6.指標的定義2.四大維度設定績效指標123456成為世界小姐財務：客戶：內部流程：人員發(fā)展：

廣告：贊助：費用：知名度：曝光率：身材：大腦:愛心:行頭:名聲：顧問:英語：社交禮儀：鍛煉：

飲食：心態(tài)：整形：重量

一天的進餐數(shù)量進餐的時間吸收的卡路里吸收的酒精男性的反應