實戰：品牌電商成本稽核與精細化成本控制

有了上篇(《品牌電商成本稽核與精細化成本控制》)介紹ROPG的成本公式，本文重點放在分享成本控制的思路：珍惜自己的品牌；接地氣；不做大創新。文章有些觀點值得借鑒，缺憾之處在于沒有結合ROPG來做更多的對照闡述。相比上篇來說，下篇閱讀起來會比較輕松。成本控制有了ROPG的公式作為基礎，有很多成本完全可以精細化控制。平臺成本一般很難由商家控制，但貨品成本、人力成本和運營成本我們都可以按照公式來做對照。貨品成本的精細化控制主要集中在庫存管理，需要商家自己對自己的商品有預期管理，不同行業很不一樣，我不多講。人力成本涉及到公司人員管理細節，也很難細講，這部分這里主要來講講我們在運營成本上的一些體會。我們用比較少的運營推廣費用，能取得不錯的銷售業績，很多客戶覺得我們的運營成本控制非常好，也有很多電商朋友要我們介紹經驗，我仔細思考其中的關鍵點，覺得可以歸結為三個方面：珍惜自己的品牌接地氣不做大創新最近受鬼腳七文章的影響，把我之前熟讀的《老子》又撿起來，發現《老子》第67章就很好對應了我提的原則。我有三寶，持而保之。一曰慈。二曰儉。三曰不敢為天下先。—-《老子》第67章珍惜自己的品牌：一曰慈“慈”，有翻譯是“慈愛”，抑或有翻譯是“大愛”，但無論如何都是用“心”去付出的一種感情。給大家舉一個我們自己客戶血淋淋的例子。我們同時服務了幾家上市公司和大集團，一般大集團內部是跨部門合作的，電商渠道屬于電商部、傳統渠道屬于督導部、廣告屬于策劃部；我們合作的過程中發現客戶對于P4P和CPM廣告需求很強烈，P4P與他們相關的關鍵詞必須擺在“直通車的前三位”，不管單次的CPC是多少；CPM廣告要求每天必須要有，不管是首頁焦點還是一屏通欄。三個月以后，客戶的結果可想而知，就是硬虧損。每個月200w左右的廣告費甚至不能換來200w的銷售額。雖然這個例子比較極端，但是確實是很多大集團的詬病：員工們其實沒有很愛他們的品牌，只是為了完成自己部門的KPI。這就是我們說的“一曰：慈”你有多愛你的品牌，你的成本就能節省多少。我們經常在團隊頭腦風暴的時候說“品牌商就是我們的孩子，當我們服務一個品牌，就好像看著我們的孩子一點一點長大”。父母對待子女都是悉心培養，選擇對他們有益的教育方式，而非盲目給予。盲目就是推廣過程中的硬傷。我們常用的推廣費用的計算公式，供大家參考：分子的部分越小、分母部分越大，最后費用越少，直通車的運營過程中我們可以縮小單次點擊成本(即CPC)，找到更細化的關鍵詞來縮小成本，CPM和CPT大多是固定數值，因此我們應該提升轉化率和點擊率來是單品推廣費用減少。接地氣：二曰儉“儉”，是“樸實”，亦或說“不做的太過火”，但無論哪種解釋都是與“接地氣”這個詞相關。首先，體現在供應鏈的優化上。上一篇文章《快電商與快時尚》發表之后，出現了兩種聲音，正面的稱贊就不用講了，負面的評價是一些讀者抱怨作者不知道“深SKU淺庫存”要付出的成本有多大。其實我們要考慮“數據深入發掘”的問題。例如我們一個男裝客戶，存在多個地區的賣場，每個月盤點一次貨品。這就會導致庫存同步的問題會滯后一個月，沈陽的賣場185尺碼暢銷斷貨，杭州的賣場185的滯銷成為庫存。月末盤點的時候，當季服裝可能已經過季下架了，那么供應鏈的優化就顯得尤為重要。電商供應鏈優化能為品牌商解決如下問題：(1)多點庫存管理及庫存的同部更新(2)大數據的挖掘用以針對性的對產品規格進行分倉(3)各地暢銷寶貝的補貨周期壓縮上述全部是可以靠供應鏈優化來解決的。新品更新及時，銷售周期快，庫存減少，貨品部分占用成本自然減少了。其次，體現在品牌本身的渠道運營上。用服裝舉例，ONLY是一個品牌，在A類賣場、步行街能很輕松的被找到。假設莫邪也注冊了一個“ABC女裝”，“ABC旗艦店”開張了，客戶要如何找到我？這一點很重要，因為人們獲取信息的途徑大多不是天貓，而是搜索引擎、新媒體、SNS、線下和PR。顧客會更相信自己親眼看到的東西，而非廣告。目前ONLY的知名度顯然高于ABC品牌，某一天ABC和ONLY同時出現在首頁“二屏輪播”的位置，如果當天活動夠給力，單品夠吸引客戶，ONLY的投入產出比，一定要高于ABC。很多人抱怨小品牌在天貓運營，運營成本、人員成本日趨上升，品牌商的毛利越來越低，賺不到錢。目前很多品牌所做的模式是不能順應成本日趨提升的大環境，因此生存情況并不如預期。怎么辦？可以考慮做渠道的創新和新媒體下的精細化運營，提升品牌整體調性，然后反過來做平臺類推廣，同等投入下會產生出更多的回報。用戶已經信任淘寶或者天貓，那么我們的宣傳可以在其他渠道做，最后引導到淘寶和天貓上成交。淘寶天貓的營銷成本提升，其他渠道的營銷成本不一定高，但其他渠道用戶沒有信任度，就算得到曝光，最后也不一定成交，如果把二者結合起來，就很好玩了。很多人已經想到了微博、微信、SNS的推廣，最終引導到天貓和淘寶上成交，這種小嘗試不會花很多錢，但比較容易有突破，這都是接地氣的做法不做大創新：三曰不敢為天下先這個觀點好像有些不合常理，因為在倡導我們不要創新。運營就是要新思路好創意，為什么本文會不倡導做創新呢？注意本文說的觀點是不做大創新。我們是服務我們的品牌商，用得都是品牌商的錢，在這方面我一直堅持這個原則：不敢為天下先。通俗的講是：永遠不要在世界上當第一。做天貓很多商家很有創意，很大膽而且投入不小。歌莉婭女裝曾經一次的廣告創意大致是：每日登陸歌莉婭旗艦店，去當天的國家簽到，獲取歌幣，憑借一定數量歌幣參加抽獎，大家跟隨歌莉婭去簽到地點旅行。活動后的一些數據曾一度為一淘很多做業務的小二當做標桿來表明廣告及大促的效力。首先歌莉婭是一次十分勇敢的嘗試，當次廣告費江湖中大致流傳為50萬，不包含最后抽獎獎品的成本、網頁及系統搭建的成本。當然是歌莉婭當次獲得了很高的簽到，擁有了很高的知名度，并且現在的銷量也不錯，如果不考慮最后的成交額，歌莉婭做了一個十分成功的活動。如果是中小品牌，廣告投入是有限的，甚至是短時間就要收支持平情況，該如何衡量歌莉婭的活動？顯然，領取“歌幣”不是一個淘寶買家習慣的做法，他們習慣的做法可能是靠淘金幣、集分寶、天貓積分來換購產品。如果已經有歌莉婭活動成功了，效果很好，又可衡量，我們自己再策劃類似的活動，也就會更有把握。沖在第一的是勇士，但經常也是烈士。有人覺得跟著別人做，有點拾人牙慧，只是臉面換不來交易額，參考別人的成功經驗，風險會小很多。因此我們做運營活動的時候，經常在一些小地方創新，遇到大的活動，從不冒然創新，必須是詳細了解是否有成功例子。寫在最后戒凡和莫邪用這種類似論文的方式來分享我們這幾年的經驗，我們相信文章中很多例子和參數與大家理解的會有些不一樣。其實電商真的很復雜，不同的行業環境、人員經驗差別很大，想有一個通用的公式和控制成本的方法幾乎不可能。但我們還是