目錄一、精益生產的歷史二、關于成本三、消除浪費四、同期化生產五、精益生產的五大原則六、快速換型七、看板管理什么是精益生產?1985年美國麻省理工學院組織了世界上14個國家的專家、學者，花費了5年時間，耗資500萬美元，對日本等國汽車工業的生產管理方式進行調查研究后總結出來的生產方式，在日本稱為豐田生產方式。LeanProduction

—“精益”一詞取“精”字中的完美、周密、高品質和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含義。精益生產的發展歷史精益生產又有人稱之為瘦型生產方式，從直觀上看精益生產在生產過程中盡量減少了人力、設備、空間的浪費，生產的組織利用了準時化、單件流、全員品質管理和全員設備維護等方法減少了緩沖區域。精益生產既是一種以最大限度地減少企業生產所占用的資源和降低企業管理和運營成本為主要目標的生產方式，同時它又是一種理念，一種文化。實施精益生產就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程。精益生產的發展歷史企業在市場（WTO）環境下的

競爭要點有哪些？成本——為了在市場上取得競爭優勢，企業必須以低成本進行生產，并為利潤的獲得騰出空間。質量——建立適當的產品質量標準，目的在于集中全力滿足客戶要求。質量超過標準的優質產品會因為價格昂貴而無人問津，質量不足的產品又無法滿足客戶需求，使之轉向尋覓其它的產品。交貨速度——從客戶下訂單到完成產品交付需要多少時間？客戶能否都對企業承諾的交貨期保持信任？企業在市場（WTO）環境下的

競爭要點有哪些？對需求變化的應變能力——在市場需求增長時，企業是否能充分滿足？在市場需求下降時，企業的制造系統能否適當地縮減市場能力。品種柔性——企業能否為客戶提供多個品種的產品？客戶有沒有選擇甚至是定制的權力？新產品開發速度——企業研制新產品以及建立可生產的新產品工藝流程所需的時間。同期化生產追求的目標一、基本目標工業企業是以盈利為目的的社會經濟組織。因此，最大限度地獲取利潤就成為同期化生產的基本目標。二、終極目標精益求精，盡善盡美，永無止境地追求“七個零”(1)“零”轉產工時浪費(Products?多品種混流生產)(2)“零”庫存(Inventory?消減庫存)(3)“零”浪費(Cost?全面成本控制)(4)“零”不良(Quality?高品質)(5)“零”故障(Maintenance?提高運轉率)(6).“零”停滯(Delivery?快速反應、短交期)(7).“零”災害(Safety?安全第一)企業教育、開發、人力資源、5S全面質量管理防錯體系低成本自動化LCIA設備的快速切換SMED設備的合理布置LAYOUT標準作業作業標準多能工作業員良好的外部協作不斷暴露問題，不斷改善尊重人性，發揮人的作用看板管理質量保證小批量生產均衡化生產同步化生產

JIT生產方式消除浪費降低成本柔性生產提高競爭力經濟性適應性

公司整體性利潤增加同期化生產的技術體系全員參加的改善和合理化活動（IE）制造業的歷史敏捷生產精益生產同期化批量生產大規模批量生產工匠單件生產特性單件生產方式大量生產方式精益生產方式工藝勞動力協作廠關系產量產品品種三種生產方式特性比較制造業的歷史福特生產系統生產線大量生產大批量標準化產品工人掌握單一技術豐田生產系統(TPS)JIT生產(按客戶需求品種和數量準時生產)拉動生產強調生產數量和庫存數量與市場匹配按照客戶需求定制產品制造業的歷史

TPS競爭優勢

滿足不同的市場需求能提供給客戶他們所需要的在他們需要的時候以他們樂意接受的價格

浪費!!!制造業的歷史豐田公司認識到答案就是:精益生產他們認識到傳統的生產經營活動中，存在著大量對最終產品及客戶沒有意義的行為，這就是關于成本成本+利潤=售價售價-利潤=成本賣方市場買方市場只增加成本的費用

各企業基本相同成本的構成各個企業不同增加附加價值的成本其他認識浪費(b)(c)(d)改變條件即可消除的浪費＝（a）如何提高制造系統的運營效率

——消除浪費浪費的定義——不為產品增加價值的任何事情——不利于生產不符合客戶要求的任何事情——顧客不愿付錢由你去做的任何事情——盡管是增加價值的活動，但所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費消除浪費的四步驟第一步：了解什么是浪費第二步：識別工序中哪里存在浪費第三步：使用合適的工具來消除已識別的特定浪費第四步：實施持續改進措施，重復實施上述步驟七種浪費

1.2.3.4.5.6.7.七種浪費過量制造－－浪費之罪魁（1）產生新的浪費。?材料、零部件的過早消耗?托盤、物料箱的占用?鏟車、物料車的占用

（2）為什么會過量制造？?對開工率的錯誤認識?停線是不可以的錯誤想法?可以對付設備故障、不良品、缺勤等問題?對付生產負荷的不均衡?生產組織的不合理，非單件流。掩蓋了應暴露解決的問題過量制造的后果:難以判斷什么時間什么地方會發生問題消除浪費/使浪費最小的技巧、方法浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工浪費的表現進行額外的檢測增加量具檢測站廢品/返修品/分類存放區額外的庫存按照預測進行生產倒班/生產能力不均衡原材料供應次數少大型容器信息交流不暢過度的伸手/彎腰額外的走動工具不在生產線側放置人等機器等待原材料存儲/占用空間計算機處理/計算工序之間存在大的緩沖區不必要的加工要求以上的精密加工消除浪費的技巧穩定供應商原材料質量在線檢測差錯預防/減少變化小批量生產拉動系統連續流暢加工指定路線/頻繁供應小型容器/工具箱/原材料分包裝拉動系統改進工作站設計、標準操作規程緊縮設備布局和零件呈現在生產線側設立工具區域標準操作規程多技能工培訓柔性生產單元連續流暢加工拉動系統/看板生產改進運行效率檢查工藝要求分析工藝浪費的類型修正超量生產材料移動動作等待庫存加工消除制造系統浪費的系統方法

——同期化生產同期化生產的定義：

通過持續改進措施，識別和消除所有產品和服務中的浪費/非增值型作業的系統方法。同期化生產（SynchronizingProcesses）流暢制造必須使生產過程與最小的產品生產周期保持同步，同步化可以通過加工過程的物理連接、工序之間使用緩沖庫存（先進先出）或者建立生產拉動系統而實現。根據需要數確定生產節拍（T/T）TaktTime必須在幾分或幾秒內生產一臺或一個產品（每月不同）T.T＝每班工作時間（定時）÷必要數（每班生產臺數）實際T.T每班工作時間（定時）＋許可的加班時間必要數（每班生產臺數）CycleTimeC/T

實際測定的生產一臺或一個的時間同期化生產的六個要素流暢生產工作場地組織質量生產可運行性物料移動員工環境和參與六個要素之間的相互關系利潤和效益

目標

流暢生產的保證同期化生產的基礎

員工環境和參與流暢生產工作場地組織質量生產可運行性

物料移動同期化生產要素——流暢生產定義：流暢生產是一個基于時間的過程，它拉動物料按照用戶要求的速度不間斷地通過生產線，迅速地從原材料變成成品。——產品生產周期——價值流分析——客戶節拍——生產流程分析——生產周期分析——生產流程布局——人工平衡同期化生產要素——流暢生產目的：以高質量和高價值的產品迅速地響應用戶地要求，并且在這一過程中能夠安全和高效率地使用制造資源我們的生產線是均衡的，可以滿足用戶的要求由于實現了快速調整，我們每天可以生產各種所需要的零件我們的人員是靈活的，由于采用了單件流，減少了在制品產品生產周期

（TotalProductCycleTime-TP/ct）生產工廠TP/ct是衡量流暢的一項指標，是指從接收原材料到產品發運所花費地最長時間路徑（關鍵路徑）原材料產品過程1過程2過程i過程j過程m過程n從原材料到成品的流動過程生產過程中的瓶頸同期化生產要素——員工環境與參與定義：使公司內所有人員象一個團隊一樣工作，以不斷改進 實現目標——企業信仰和價值觀——團隊管理法/自然工作組——崗位輪換與多技能——表彰系統——合理化建議——健康與安全——教育和培訓——交流與溝通目的：健康和安全產品和質量服務生產的競爭力增強工作保障通過持續不斷的改進消除浪費提高解決問題能力通過多功能和被授權的團隊對用戶的需求做出響應同期化生產要素——現場組織定義：是一種應用標準操作規程來促進產品和信息流動的可視化管理工具，是消除浪費和進行持續不斷改進的基礎。它為操作工人提供了一個安全、清潔和組織有序的工作環境，使得非增值時間減到最小程度。——清理：弄清什么需要/不需要——整理：整理并保存需要的物品——清潔：明確每人的職責，使問題暴露——維護：制定書面程序，明確每人的職責，定期和突擊檢查。——自律：持續不斷的改進同期化生產要素——現場組織目標：工作場地組織提供了一個容易理解的氛圍。眼光一掃就能夠觀察到生產中的不工常情況；工作場地組織并不僅僅是清潔，而是要消除浪費并作為持續不斷改進的基礎。它為操作工人提供了一個安全、清潔和組織有序的工作環境，也有助于操作者和機器以及操作者之間的相互協調，使得非增值時間減到最小程度；工作場地組織也有助于迅速地作出正確的決定。同期化生產要素——生產可運行性生產可運行性定義最大限度減小停機時間(包括設備故障時間和其他損失時間)5.工位器具和操作準備

3.快速換型4.快速反應2.計劃性維護1.生產實時報表同期化生產要素——質量系統生產運行時間質量成本質量計劃質量控制質量改進基層的支持領導層的承諾和介入交流和溝通質量計劃領導層的承諾質量系統要求

QS9000/ISO9000質量手冊/程序文件生產件批準程序（PPAP）潛在失效模式及后果分析（D/PFMEA）產品質量先期策劃及控制計劃（APQP）質量控制供應商質量管理內審測量系統分析穩定生產設備狀態工藝控制/防錯/SPC作業指導書兩點法/失效模式邊界樣品控制質量改進改進程序解決問題方法/實驗設計（DOE）客戶保護/提高售后服務質量記錄/數理統計與質量改進同期化生產要素——物料移動地址系統流動方案數據收集物料搬運搬運路線內部拉動系統小批量周轉箱計劃上料方法物料計劃出貨進貨外部拉動系統超市庫存大件庫存定義：一種有效的原材料移動到生產線各環節，使用戶要 求的供貨數量得到保證同期化生產在制造系統在制造企業,同期化生產就是—— 激勵員工在最短的時間以內滿足我們客戶的需求,并消除所有的浪費,以取得最大的利潤的經營戰略。同期化生產被世界一流企業廣泛地應用在各地的各種制造系統中。同期化生產的結果國際汽車計劃小組研究指出:通過同期化生產能使我們該小組的研究表明,實行同期化生產以后,企業生產時間、場地、工裝、庫存和人員等的投入可在短時間內降低50%。并在數年以后，再次降低50％。降低生產時間

50%

降低庫存

50%

降低生產錯誤

50%

降低報廢

50%

降低工傷事故

50%什么是精益生產?精益生產的五大原則

詹姆斯.沃麥克(JamesWomack)的回答:

根據客戶的需求來定義你的工作價值按照價值鏈重新組織全部生產活動使整個價值流流動起來讓客戶的需求拉動價值流追求盡善盡美

DesignRawMaterialsAssemblyPlantsDistributionCustomerPartsManufacturingRequirementsnext從概念到正式發布產品的設計流程；2.從原材料到顧客手中產品的生產流程；價值流就是使一個產品通過這些主要的流程所需的行動（包括增加價值的行動和不增加價值的行動）價值流？

價值流工序3裝配工序2焊接工序1

沖壓FinishedProductRawMaterial價值流圖：按照從顧客到供應商的順序跟蹤產品的生產路徑，仔細地畫出物流和信息流的每個過程。然后對這張圖進行分析、提出問題，畫出其未來的狀態圖，以指明價值應該如何流動。價值流圖FIFO超市信號Kanban提取Kanban生產Kanban均衡化拉動Kanban回收Kanban路線KanbanPostFirst-InFirst-OutFlowMAX50PCS過程改善價值流圖中使用的符號CustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQ第一步：確定顧客需求， 繪出生產流程價值流圖InventoryPartA=PartB=PartC=#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=ChangeoverDowntimeFTQCustomerDemand/month:PartA=PartB=PartC=#ofshifts=2x/dayI2x/weekSupplier1,200pcsI1,500pcsI800pcsI500pcs第二步：繪出當前物流過程價值流圖CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder第三步：繪出當前信息流價值流圖CustomerDemand/month:PartA=705pcs.PartB=600pcs.PartC=1650pcs.#ofshifts=InventoryPartA=750pcsPartB=600pcsPartC=1650pcs#ofshifts=ShippingAssemblyWeldingStampingTakt=C.T.=D.T.=FTQ=90%C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=550pcs.Takt=C.T.=D.T.=20%FTQ=C/OTime=LotSize=#ofShiftsWIP=60pcs.Takt=C.T.=D.T.=FTQ=C/OTime=4hrs.LotSize=#ofShiftsWIP=25pcs.ChangeoverDowntimeFTQIIII2x/day2x/weekSupplier1,200pcs1,500pcs800pcs500pcsPC&LWeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6weekrollingforecast6weekrollingforecastWeeklyOrderWeeklyOrder.27days.17days.4days.5days1.0days.18days.02days.008daysTPc/t=2.5days第四步：計算全部生產周期TPCT未來狀態圖畫出當前狀態圖分析當前狀態設計將來狀態Tues.&Fri.PC&LWeeklyOrderMRPMSSWeeklyOrder#times/daySteelSupplierSteelPin#pcs#daysorshiftsIIIIStampingDowntimeChangeoverTime=4hr2ShiftsTAKT=2PressesCycleTime=ChangeOverWeldingLayoutScrap/ReworkDowntime=20%Uptime#OperatorsCycleTime=WeeklyBuildScheduleDailyShipSchedule6WeekRollingForecast6WeekRollingForecastFinishedGoodsOvertime=#Shifts=AssemblyDT,ScrapReworkWIP=CycleTime=TAKT=ChangeoverTime=Layout=10%Scrap?days?days?days?days?days?days?daysInventoryTimeProcessingTimeTPc/t=?TAKT=WIP=WIP=WIP=Xpcs/monthStd.PackQty.#shiftsCustomerCurrent

FinishedGoodsAssemblyLayoutWeldingRolling6-wkForecastWeeklyOrder6x/DayPC&L6-wkforecastDailyLevelBoxDA1DA2DA3C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap=Stamping0Overtime2ShiftsMaxSize#MaterialHandlersC/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=C/OTime=CT=TAKTTime3ShiftsDT=Scrap/Rework=SmallLot#OperatorsCustomerXpcs/monthStdPackQty#ShiftsWIP=WIP=WIP=SteelSupplierInv.TimeProc.TimeTPc/t=??days?days?days?days?days?days?daysFuture制定改善計劃并具體實施1ST2ND3RD4TH1ST2ND3RD4THEstablishTAKT&FlowinTankAss'yStampingChangeoverReductionReduceStampingBufferMoveAss'ytoPlant10EstablishTAKT&FlowinSenderAss'yPullToSenderAss'yTraining19992000ActivityPLANDO如何應用價值流圖

CURRENTONDITIONFUTURECONDITIONMETRICSReq.CurrentTarget20012002QTR2nd1st2nd3rd4th1stCHARACTERISTICSCHARACTERISTICSFGFINISHEDGOODSSCSUPPLIEDCOMPONENTSPRODUCTFLOWCOMPLETEONSCHEDULEPASTDUEGYR

TPc/t23day17dayUptime(w/oc/o)93%95%ACTIVITIESRawmaterialbiginventoryLevelscheduledproductionbasedonmaterialavailabilityCoverassemblynottoaccommodatecapacityflexibility

MilkrundeliveryrandomPullsystemmaturewithstrategicbufferIncreasemilkrundeliveryfrequencyfrom2times/dayto5times/dayLevelscheduledProductionErrorproofingdeviceimprovedonbushingpressSuppliermilkrunimproved,inventoryindoorsfrom20daysto15days.operators1210Movetonewfacilityandre-layoutImproveC/OtimebyexternalChangeoverF/GpackagingprocessimprovementErrorproofingfunctionimprovementonbushingpressTeamleader,excellentemployees,&IEdiscussthewayofPFP.Operatormulti-skilltraininginbondingBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……Part#15daysFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770515day144s147.5sTPc/t=17daysValueAddedTime

=291.5s1day1dayBDWValueStream---FutureStateMRA(S1500)TPc/t=23daysValueAddedTime=291.5sBoat&AirPC&LRolling6-wkforecastWeeklyOrderDailyshipSchedule24-wkforecastMIWeeklyProd.ScheduleManualInformationFlowWeeklyOrder1X/dayCustomerSupplierUSA,Europe,KoreaChina……IPart#20daysIFinishedGoodsMRAS1500LayoutC/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1519Second5Minutes1198%C/TWIPOperatorsProcessCTSHIFTUPTIME1725Second15Minutes796.6%GenIVPumpLayoutP/N:2532056925342664253470782532770520day144s147.5sI1days2days1day2dayBDWValueStream---CurrentStateMRA(S1500)價值流分析練習產品價值流及同步生產過程外購原材料配套單元外購原材料部件總裝配庫存——平均件數生產過程日需求量原材料在制品產品總庫存庫存天數庫存天數等級部件裝配12000602000零件A24007200281086000零件B244007000016600024000零件C1375041250060000零件D12600660001200014000零件E640018000027840零件F2900130003002000零件G1375041250030000零件H42001260070002000零件I2400072000044250零件J1375041250025000零件K210042505100672零件L1300039000018900零件M1200030000600012000零件N310030004002000生產過程庫存天數表按價值流確定產品生產周期配套單元外購原材料部件總裝配7.2外購原材料TPc/t=

天

（零件A）+

（裝配成品）價值流分析練習Justintime

均衡化生產?將所生產的品種和數量平均化客戶需求節拍車型月產量每班生產量

Ａ

50

9.2分/輛

◎

◎

◎

◎

◎

Ｂ

2518.4分/輛

○

○

○

Ｃ

592分/輛

▲

▲

5.8分/輛1,100550110輛/月1760輛/班80月工作22天后工序批量需求造成前工序緊張前工序(加工）后工序（裝配）

TaktTime

TaktTime1分３分零件

Ａ３分零件Ｂ３分零件Ｃ每分鐘取用一個ＡＡＡＢＢＢＣＣＣ前工序必須增加人員和設備來保證后工序的批量拉動，從而產生浪費前工序仍按3分鐘T/T生產TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化.Fri.Part

DPartCPartA&BPartDPartDMon.Tue.Wed.Thu傳統生產計劃DailyProductionMon4370PartDTue4370PartDWed4370PartDThu4370PartCFri3277B1092A均衡化計劃Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.PartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDPartAPartBPartCPartDDailyProductionPartA218PartB655PartC874PartD2622批量生產與均衡化生產BatchProcess批量生產與單件流生產ContinuousFlow(One-PieceFlow)Process

“A”Process

“B”Process

“C”Process

“A”Process

“B”Process

“C”IIElapsedTime:

60MinutesElapsedTime:

01Minute追求彈性作業人數（被稱為另一大支柱）（將人的工作和機器的工作分離）＊消除浪費、提高增加附加值的操作比率，這是非常重要的思想。方法節省人員的一種方法省人T,TABCDABC

D①③②①②③T,T分分徹底地消除浪費、用更少的工人進行生產（省人）柔性生產線布局根據生產量的增減相應調整操作工（工時）的生產線被稱為少人化柔性生產線很多自動化專用生產線雖可減少操作工，但難以根據實際生產量進行人員配置

方法：通過對小U型生產線的組合形成柔性線，隨時進行人員的調配。三種生產方式

①同連方式

②多混方式③公寓方式①同連方式將生產節拍相同的生產線組合在一起，重新布局，并將作業內容重新組合。

生產線必要數／班TaktTime工時數／個必要人工實際人員A５００55"

76"1.38２B計５００55"

78"1.412.79２４改善后１．３８＋１．４１＝２．７９人工４人３人②多混方式０．６１人＋０．２７人＋換型工時＝０．８８人＋換型工時（１人）（１人）（２人）

通過增加換型，將生產類似產品的生產線集成將C線和D線集成，通過改進在C線上也可以生產D線上的產品，可將人員和工時有效集成生產線必要數/班T.T工時/個必要人工人員C350

78

"48"0.61１D143193"52"0.72１

計0.88２２人１人③公寓方式（異集方式）＊＊公寓方式定居者４人針對6.13個必要人工自由人２人自由人根據各生產線的生產內容、進展快慢節奏，及時協助生產線內的定居者，上例中短缺的0.13人工，可通過加班或生產線的改進加以解決。＊將負荷不同的單元集中到一起，根據負荷的不同增減人員，不斷追求１人工

改善前改善后生產線必要數/班必要人工定居者自由人AＢ1000

2.79２ＣＤ493

0.88０

２Ｅ800

2.46２計22936.13４＋２生產線必要數/班必要人工TTと個當工數人員AＢ1000

2.79４ＣＤ

493

0.88２Ｅ

800

2.46３計2293

6.13９人三種生產方式的不同之處同居方式、公房方式（同連）（多混）公寓方式（異居）

G社工場裝配工廠零部件生產工廠節拍器傳送帶均衡化生產指示（看板生產指示BOX）援助形式援助者離線援助者工場

出現異常后由援助者協助解決

C/T須盡量接近T/T

離線援助者

實際工作量超過理論工作量節拍將T/T相同的生產線相連將T/T不同的零部件生產線集中生產節拍控制器節拍控制器的例子

＊等間距傳送帶、＊均衡化POST＊ANDON、＊生產管理板。目的

＊作為管理者控制生產節奏的尺度，使生產線具有自律性，出現問題可以立刻被發現。。為什么用節拍器

＊可以知道給定的工作量是多還是少＊可以知道自己的工作進度是快還是慢以一臺或一個為單位控制生產節奏快慢的手段通過節拍控制器可以知道生產節奏的快慢，以便盡快采取措施快速換型內換型：必須停止生產作業方可進行的換型內容，如更換模具、調整等。外換型：A產品生產過程結束前，為生產B產品所做的準備工作，如模具、工具、 刀具、原材料準備等內換型外換型快速鎖緊機構專用工具、調整塊規、小車等人員合理分工換型程序合理安排Step1–區分內換型和外換型內換型外換型外換型換型時間產品A產品B內換型：必須停止機器運轉方可進行的換型內容，如更換模具、調整等。外換型：A產品生產過程結束前，為生產B產品所做的準備工作，如模具、工具、刀具、原材料準備等，機器仍再運行生產過程快速換型使用換型查檢表:確認所有內換型步驟分析所有內換型，是否有可能將內換型變為外換型可否將在機器上的調整變為調整塊調整可否將模具事先加熱可否將換型程序安排的更合理，使所需要的工具、設備、材料等在機器設備停止運轉前，就已被準備好放在最靠近機器的區域換型結束機器重新開始運轉后，是否進行工具、材料的整理，數據的確認以及下一次換型的準備工作。Step2–變內換型為外換型如何變內換型為外換型快速換型Step3–縮短內換型時間AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRINGSTOPSpring-loadedcheckpinstopsinsidediameteroftoolingClampFastenAttach&RemovePEAR-SHAPEDTOOLINGStoptopreventcollarfromrotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerInsert&removeC-washerwithoutcompletelyremovingnut.ThreadsremovedThreadsremovedSLOTTEDNUT-BOLT/SPLITTHREAD快速擰緊固定技術使用以下換型擰緊技術技術可以幫助提高換型效率

Quicktoolattachments:“Onemotion”&“oneturn”methods快速換型U-SLOTCOLLARMaleDieFemaleDieMaleDieFemaleDieDimensionX=StandardDieHeightX模具標準化技術Step3–縮短內換型時間快速換型Spacerforadjustingtothestandarddieheight快速換型車Step3–縮短內換型時間快速換型ProductionOverProductionOverReplacementdie21TopViewReplacementdieBallTransfersFrontView滾輪傳送臺Step3–縮短內換型時間快速換型將夾具、模具、工具、原材料和文件等放置在最靠近使用的地點：按使用順序擺放使用凹形板指定地址并表識顏色碼Step4–縮短外換型時間使用組合工具箱或車可以集中擺放工具、夾具、擰緊工具等可以集中放置模具的組成部件也可以擺放原材料快速換型June1999Date123456789101112131415161718192021222324252627282930Changeovers231242312423124312312312312312Time98195551062001301805811020010215045140260180581141866098135448411745801053160AveTime496555535065605855505150457065605857626049454442394540353130010203040506070Minutes123456789101112131415161718192021222324252627282930DayofMonthAverageTimeperChangeoverGOAL=10MIN.Why?Step5–不斷改進跟蹤換型時間快速換型拆裝模具4‘拆裝吸盤4‘取洋件調整左右、前后位置，試燙頂蓋9‘1234567891011121314151617181920212223242526272829303112345678910111213141516171819202122232425262728293031調整輸送帶升擋3‘調整支撐架上下高度，試燙中蓋2‘首件熱封及檢查記錄2‘調整氣密導向升擋1‘調整氣密機，首件記錄5‘(-0.5’)(-0.5’)(-4’)(-3’)(-1’)(-2’)(3’)(2’)(2’)(5’)(3.5’)(3.5’)快速換型案例分析之一510203040506012345671234567打孔擴筋20’打孔擴筋15’COS30’COS20’EF28’熱封30’端柱10’氣密10’端烙10’端烙8’氣密6’端柱7’熱封20’EF26’35min60min快速換型案例分析之二原材料產品過程1過程2過程i過程j過程m過程n從原材料到成品的流動過程生產過程中的瓶頸標準作業①標準作業

實施準時化生產、智能自動化、１人工生產時「浪費最少、效率最高的生產作業組合方法」

②前提條件

?以操作工的動作為中心?循環往復的作業

③標準作業的三要素．生產節拍．作業順序．標準在制品確定標準作業的過程＊各工序能力表＊標準作業組合表＊標準作業書基于標準作業的改善改善步驟①明確改善的需求和目標②通過已有標準作業組合表和標準作業書把握現狀

③發現問題根據現狀找出問題④實踐⑤總結、確認

⑥改善改善后的標準作業

標準作業組合表

標準作業書改善的具體方法

降低工時數把握現狀（測定所有工序的實際生產節拍）經常停機的生產線很少停機的生產線TT

TT

A

BCD

A

B

C

D新的標準作業TT

A

B

C

D進一步改善或者通過生產線的組合實現省人、少人化（確定改善的方向）．縮短C.T或者消除生產中的不均衡。

（改善）

．針對每一個操作工進行標準化作業指導，達到生產作業的均衡。提高生產能力＊指出瓶頸工序和瓶頸設備（各工序生產能力表）＊具體分析是人員瓶頸還是設備瓶頸（標準作業組合表）

＊進一步確認人的操作和機器的組合的合理性＊確定所需提高的時間，然后進行改進。改善時的著眼點１）人員瓶頸時＊通過改變作業組合實現作業均衡。＊設法減少步行距離。＊設法縮短手工作業時間。＊將人的工作和機器的工作分離。２）設備瓶頸時＊確認啟動設備的時機是否可以再提前。＊工作行程是否可以再縮短。＊充分利用設備的往復行程，縮短非加工時間。＊快進、快退的速度可否再調整。后工序領取．后補充生產后補充生產＊前工序只領取被后工序取用的部分后工序領取＊后工序到前工序只取用所需的量XX看板（KANBAN）看板的作用１．生產、搬運的指示信息（什么零部件生產多少，向哪里搬運）２．目視管理的工具（控制過量生產……...不做沒有看板的東西）（判斷生產進度的快慢……..根據剩余看板的張數）３、改善的工具（生產過量，物料過多……..減少看板張數）（從后工序返回的看板張數不平均）．．．未遵守均衡化原則．．．未遵守看板取放原則．．．停線過多等，由此可以發現問題進行改進。準時化生產的管理工具看板的種類和各自的作用①生產看板．．．

A)工序間看板（工序間生產指示）

B)信號看板（批量生產時的生產指示）②搬運看板．．．．C)工序間搬運看板（搬運指示）

D)外購件供貨看板（零部件訂貨、發貨指示）③臨時看板．．．．E)（臨時生產時用）④電子看板．．．．F）工廠間搬運需3－4天時使用（例）零部件生產客戶庫存清洗焊接P庫存沖壓供應商鋼材生產廠CACDD

DB

成品發貨看板卡說明

前工序供應商或工序名

パーツナンバー縮編號連號包裝數/器具所在地址后工序客戶接受NO.或工序名背面

PARTNO.所在地址縮編號PARTNO.工序包裝數/器具品質檢測點1．一個料箱一張看板2．從料箱中取用第一個零件時，將看板取出放入POST中3．后工序到前工序取用零部件4．前工序按后工序取用的順序生產5．前工序只補充生產后工序取用的部分6．出現斷料時，前工序要優先生產所缺的料，并負責送到后工序7．看板由使用的生產單元制作管理8．將看板視為金錢9．特別原則：不向后工序傳送不合格品看板運行的基本原則周均衡計劃PartCPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(PartA)Card(PartA)Card(PartA)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartC)Card(PartC)Onecolumnperpitch(Equals10minutes)Kanban(pullcard)OnerowperpartnumberStdPack=10pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡計劃GenⅣPumpTBI&RVPPumpFuelModuleDCACBracketFuelRail成套發貨運送生產控制供應商顧客訂貨訂貨□△

○ECM,KnockSensorICE4Gen2,ConverterOxygenSensor,CrankSensorMAPSensorThrottleBodyAsm.PurgeSolenoidCoolantTemoSensor看板拉動系統案例之一（1）將材料供給KANBAN與生產KANBAN組合放入POST中進行材料搬運指示（2）物流工將材料供給KANBAN按順序從POST中取出，到倉庫取出材料實物供給生產線各生產單元（3）操作工從料箱開始取用第一個材料后，將材料供給KANBAN放入相應POST中材料供給KANBAN回收POST每天分幾次定期回收物料超市，按Part/No分別設定地址材料供給KANBAN運行流程生產KANBAN及材料供給KANBANPOST看板拉動系統案例之二搬運?物品和信息組合搬運?．．．小批量搬運（多次供應）＊將后工序的生產信息詳細、快速傳遞到前工序，反映生產實際狀況，發現異常問題盡快解決＊以最小限度的庫存進行最大限度的生產?搬運的原則?｛不定時（期）定量｝……J

I

T原則＊后工序使用一個單位物料后，立刻（不定時）從前工序或庫存處搬運，保證及時供應。｛定時（期）不定量｝……最理想的方式＊前工序或供應商距離較遠不能立刻供應，按規定的時間（定時）供應所用掉的部分。搬運的特征搬運的形態混載搬運

用一輛車搬運幾種物品或幾家供應商的物品組合搬運

根據后工序的要求，將前工序的產品組合搬運接力式搬運

一個人開兩輛車，一輛車裝卸時另一輛搬運，歇車不歇人。出租車式搬運

對于大型零部件，因生產線旁空間有限，存量少，快用完時呼叫供給順序搬運

根據裝配的順序或主生產線的指示，按順序和時間搬運小批量高效率智能自動化質量在工序中保證

?不良品不能流到下工序?智能自動化和自動化區別智能自動化自動化異常自動檢測STOP自動設備防錯裝置利用工件形狀的不同，防止安裝反缺少零件時通知裝置智能自動化的輔助手段HeavenTech工件焊接件停止按鈕鈴燈機械主軸工件（反安裝）機械主軸工件正常安裝擋板（防止反安裝）手工作業線的自動化進度落后時停止生產線出現異常時停止生產線也是操作工的工作

１２３４５６７８９１０１００３１００１１００２定位置停止STOP７８６（ANDON）同期化生產差距評估流暢生產工作場地組織質量生產可運行性物料移動員工環境和參與價值與信仰全廠范圍的交流計劃全廠范圍的健康與安全教育和培訓表彰制度自然工作組結構和支持多技能/上崗合格證。。。。。。工作場地組織可視控制地址系統零件呈現工廠交流中心區域交流中心質量領導質量體系要求(ISO/QS9000)保護用戶測量系統分析工藝能力檢查和測試確保改進。。。。。。理解和進行持續不斷的改進生產報告快速響應系統有計劃的維護系統快速換型、調整備件按計劃發運均衡生產計劃制定每個零件計劃（PFEP）指定存儲地點合理容量的的容器拉動系統廠內供應路線外部材料供應工作場地計劃價值流映射差距評估按照價值流組織生產全產品生產周期節拍周期同步加工制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 雇員環境和參與自然工作組達到級別級別1234級別結構沒有結構化的工作組非正式的工作組開始使用．但職位和責任沒有真正定義和記錄正式的工作小組剛剛開始啟用，職位和責任已明確和記錄，得到整個組織的理解和支持自然工作組的成員，小組領導和部門領導根據規定進入職位，責任明確，自然工作組被整個組織認可，并被證明是成熟的和有成效的2.0團體協作活動沒有真正的團隊協作活動小組的活動在一定的領域可見，這些活動是偶爾的和非正式的工作小組的活動是明確的和正式的。大多數自然工作組定期會面并且按定期會面的結果工作所有的工作小組定期全面．他們能完成他們的工作，目標和用戶的需求．他們連續地提高在他們領域內的地位3.5建議建議沒有被有效地鼓勵改進了建議程序以鼓勵個人的建議建議計劃是有效的并且鼓勵小組的安排和實施各部門定期提交建議作為他們日常正式活動的一部分1.5交叉功能多技能交叉技能不被鼓勵，工作輪換偶爾發生一些部門和經理通過對操作者的在崗培訓鼓勵工作輪換，但它還不足正式的全廠政策自然工作組的一個目標是發展交叉功能和多技能．制訂一個培訓計劃來實現這個目標．認證/多技能圖表是公布的部門成員得到提前培訓，能操作所在區域的所有設備并且能勝任小組成員的職位和承擔責任，他們定期輪換，一個認證/多技能圖表被公布和不斷更新，每個新成員都得到培調并且能跟上其他成員的輪換2.8表彰系統沒有正式的表彰系統，每天的管理不真正知道雇員的工作和進展．非正式表彰是大多數主管/小組領導的管理方法，這種表彰基本上是針對個人制定了正式妁表彰系統．這個計劃是基于個人的同時也是基于小組工作和實踐的表彰系統被整個組織理解和使用，主管/小組領導和小組全部參與小組的運作和改進3.2制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 工作現場組織可視控制達到級別級別1234級別對非正常和正常條件的判斷對有經驗的操作員來說也很難判斷正常和非正常條件之間的區別只有有經驗的操作員才能判斷正常和非正常條件之間的區別經過培訓的人員能判斷正常和非正常條件之間的區別所有人都能判斷正常和非正常條件之間的區別1.5信號和響應速度非正常條件沒有顯示或者沒有響應，仕號全郊是手動的非正常信號發出太慢或者響應太慢，信號大多數是手動的，只有少數的信號是自動的非正常信號發出有一些滯后或者響應有一些滯后．組織有多一些的自動信號和較少的手動信號非正常條件信號快速地發出井得到響應，所有信號是自動的2.3可視控制的合適性可視控制太多了，對那個區域的秩序造成不良影響或者使用太多，現有的可視控制是無意義的一些可視控制沒有價值或者缺乏一些需要的可視控制大多數是有用的．還需要增加一些可視控制可視控制是合適的，有價值的并且對那個區域的秩序作出了貢獻3.0標準化沒有標準化，工廠的不同區域使用不同的格式制訂了一個通用格式并且得到了有限的實施大多數區域采用了通用標準通用視覺輔助在整個設施中得到處用．它們是精心準備和精心制訂的3.5工作輔助沒有工作輔助存在或者它們是過時的工作輔助對一些工作公布但是很少得到遵守工作輔助對大多數工作公布并且通常得到遵守所有工作輔助是合適的，有效的，可理解的并且被所有雇員遵守1.8平均制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 質量系統質量提高達到級別級別1234級別不斷改進質量提高的機會不被識別區域小組識別了提高的機會但是沒有把注意力集中到關鍵的幾個上，在問題的解決中只得到了組織的有限支持區域小組把注意力集中到關鍵的地方，操作行動計劃，工廠資源和支持人證對確定所有的機會有困難整個組織把注意力集中到關鍵的幾個質量提高機會上，提高機會的目標日期能滿足，車間連續地實施質量的提高1．5查找，解決和預防質量問題沒有文件記錄系統來支持問題解決行動，質量體系能指示問題但是不明確不一致的原因被識別和記錄．只有很少表彰到的經驗教訓被共享汜錄系統被用于支持問題解決行動，不可逆改正行動發生，表彰到的經驗教訓被共享表彰到的經驗教訓被整個組織交流共享，在DFMEA/PFNEA程序中信息被捕捉到2．5平均評注：建立班組質量指標跟蹤（FTQ,不合格品，SCRAP等）質量保證的提高：1.5，完善目前的質量指標體系制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 運行效率運行效率達到級別級別1234級別理解和進行持續不斷的改進缺少運行效率的概念．在損失時間和停機時間之間沒有區別對運行效率的概念有基本的理解，開始區別損失時間和停機時間整個組織都理解運行效率的概念，已制訂了縮短停機時間的計劃，它們與有計劃的保養相結合，工作部門制訂了結合來縮短損失時間運行效率的概念已經調試。持料時間和損失縮短計劃已經實施，工作部門使用停機時間和損失時間的數據未不斷改進運行效率2.0數據制表/生產日報已經意識到制訂停機時間和損失時間圖表的重要性，目前還沒有或者很少有圖表在全廠偶爾使用圖表，圖表主要由管理人員使用圖表在區域信息中心可以見到并且是當前圖表，圖表制訂的責任是分擔的操作員制訂的停機時間和損失時間的圖表被用來作為提高的努力，并且與支持部門共享信息3.0關鍵設備關鍵設備不被識別在有優先級的系統中，優先保養維修關鍵設備制訂了計劃來提高關鍵設備的操作可能性所有關鍵設備都被識別并且在控制之中2.5平均評注：1、建立生產日報表制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 流暢制造流暢分析達到級別級別1234級別總生產循環時間對TPc/t開始有初步理解；注意力投向單個生產區域(以產量為基礎)，而不是生產流水線，重要的途徑未知；TPc/t的評估在2到4周TPc/t已經知道并且被跟蹤，開始有減少浪費的初步嘗試，通過拉動來進行小批和流動的工作；TPc/t在1到j2周的范圍TPc/t明顯地縮短了；工作單元通過工藝連接；單獨產品流動線在幾個區域，小批生產流動線在其他區域，TPc/t在3到7天的范圍TPc/t由用戶決定-非常有響應力，單獨產品流動線主導工藝流程；TPc/t在1到3天的范圍-接近增值的滿意時間(周期時間，增值時間)1.8 設備／人力分析粗略的應用圖表存在，能力利用與產量相聯系-保持它的運轉而不考慮需求，工廠人員過剩，運轉沒有效率-形成例行公事的局面初步的耗用時間暴露工作開始了，人力效率仍然在較低水平上，在可行的地方單元開始使用按照輸入PFP和單元安排使用能力/人力，工作要素被理解，增減單元生產量的能力與人員數量成線性關系能力與用戶的制造要求直接相聯系-設備組成根據需要重新評估；操作員有能力勝任從開始到結束的產品生產2.5平均評注：設備耦合、調整定義物料的拉動方式、批量、生產循環時間、庫存數據、周轉箱工位上的輔助設施，區域定置，文件架，工裝定義制造系統差距評估地點： 日期： 評估人： 材料移動級別達到級別1234級別廠內分送(WIP)材料被放在大容器里用叉車運送，材料由操作巡查員分送，叉車司機，材料分送員和操作員都參與材料的移動．零備件裝在大容器內，沒有標準的包裝數量減少材料尺寸的努力正在進行，材料被叉車和拖車混合運送，材料根據可視控制分送(例如燈光，旗幟，黑板)，叉車司機將材料運送到工作區，材料分送員將材料送到操作員，標準的包裝數量已經調試，容器基本不變．90％的材料尺寸被減小并且由拖車移動，其他的材料由叉車運送，材料根據合適的信號分送，按照在間歇時間基礎上預先確定的路線行駛，材料由路線司機和材料分送員聯合送到操作員處，標準數量包裝，并且尺寸減少到容器可手持，歸還的容器作為憑證材料尺寸減小到盡可能小的程度．100％的可手持的材料用拖車運送材料的運送根據使用者的消耗率進行，材料由路線司機送到操作員處，材料按通用份額分送(例如，裝備，無原料儲備的生產戰)，容器在其材料使用完時用裝滿材料的容器更換2.0信息流動（計劃）很少或者沒有使用拉動系統．有過量生產的跡象．時間，地點，人員和數量不明確，大多數生產指令根據時間表產生(例如推動系統)，領導或者操作員根據特定的工序確定時間表拉動系統開始用于訂貨和生產之中，但是一些替換系統依然存在，系統需要多方面的修正，因為信號放錯了地方，并且在循環中需要的信號數量沒有滿足，生產經常被中斷因為材料不足，或者工廠工藝不能滿足用戶要求的變動拉動系統被用于訂貨和生產之中，規則偶爾被破壞．較小的份頗劃分更加頻繁的補充循環，定位系統和指定的存放區域(例如超級市場和大批存儲區)都已使用．生產的中期不頻繁，因為使用了拉動系統保持（信號的數量和循環的大小），以及有了更加有力的工廠工藝拉動系統在整個工序中使用，訂貨信號化的生產以及將材料搬出指定的存儲區域，拉動系統的規則被嚴格遵守，拉動信號循環大約1小時或者更少．拉動系統被作為平衡幫助減少對生產流中斷的工序的工具，有指定人員進行拉動系統的管理．存在一個系統來提高對用戶的發送能力并且減少同時存在的庫存級3.0庫存控制在工序之間存在大的庫存緩沖區，占地面積和材料的可能性通常決定庫存的級別，零備件儲運損耗在以日計算的基礎上工序內庫存開始從生產線旁移動到超級市場/大批存儲區，每周或者每日計算庫存的級別并且已經被縮減20%，零備件的儲運損耗的發生在以月計算的級別上工序內的庫存存放在超級市場／大批存儲區．數日或者是小時計算存貨的級別并且庫存已經被縮減20%至50%，零備件的儲運損失的發生在以季度計算的級別庫存按通常數量存儲生產線上，并且不影響操作員的操作，周期時間分析和以時間/$為基礎的存貨計算被使用以便推動連續的庫存縮減．零備件的儲運損耗很少發生1.5Location:Date:LevelofAttainmentI.FlowManufacturing2.8SitePlanning2.5ValueStreamMapping2GapAssessment3ManufacturingisOrganizedbyValueStreams1.5TotalProductCycleTime(TPc/t)2.8TaktTime3.2FlowImprovement(ValueStreamSegment)3.5ProcessSynchronization4II.EmployeeEnvironmentandInvolvement2.6BeliefsandValues3.5Plant-wideCommunicationPlan2Plant-wideHealth&SafetyPolicy,Awareness,andCultureChange2.8Education&Training3.3Cross-Functions/Multi-Skills/Certification1RecognitionSystem2.5SuggestionSyst