第七章

戰略規劃內容1、戰略規劃基本過程2、企業任務陳述3、建立共同愿景4、戰略實施計劃與目標體系5、財務預算6、時間與資源配置計劃7、發現推動規劃方法1.戰略規劃(StrategicPlanning)基本過程企業追求什么：想成為什么樣的組織，經營范圍的界定,愿景vision企業為了什么而追求：經營目的goal,使命mission,所關注的利益應該如何追求：價值觀、行為準則或經營理念戰略方案選擇共同愿景、目標與步驟(目標體系)策略(措施、手段)、所需資源與可能的結果(財務預算)現狀如何SWOT戰略實施計劃企業任務陳述戰略實施計劃的構成萬科2008年報關于未來發展的展望基本判斷2008年底以來，政府從提振整體經濟的角度出發，推出了一系列旨在降低居民購房負擔、鼓勵住房消費的政策，眾多開發企業也順應市場趨勢，以更加理性的心態應對調整，積極促進銷售。從數據上看，四季度東部地區商品住宅成交同比調整的幅度較前有所趨緩，在最早展開調整的深圳地區，近期住房市場成交量出現了明顯的回升。考慮到宏觀經濟形勢和住宅市場的諸多不確定性，這一態勢能否持續還需要進一步的觀察。對企業而言，只有回歸最基本的商業邏輯，回歸市場和客戶的原點，才是應對市場波動的最有效的手段。2009年度計劃2009年公司將在確保經營安全的同時，力爭促進業績增長；另一方面，公司將重新審視在牛市氛圍下暴露的不足，盡最大努力提高專業能力，提升組織效能，推進技術創新，為長遠發展奠定基礎。2009年公司發展策略的重點方向之一，是提升萬科產品的市場競爭力。而產品的市場競爭力涵蓋了開發過程中客戶定位、產品設計、市場營銷、工程質量、成本管理等各項核心業務能力。戰略實施計劃案例:萬科(1)客戶定位:公司將利用已有的客戶滿意度調查、客戶市場調研、物業管理、網上投訴等系統和工具，對現有的產品分類、客戶細分進行調整和充實。客戶研究的重點不僅僅局限于了解客戶目前的需求，還包括充分挖掘客戶未來和潛在的需求，以確保公司的客戶研究能力始終處于領先水平，確保公司的客戶定位具有高度的創新能力和前瞻性。(2)產品設計:產品設計是公司的傳統優勢，2009年公司將在設計創新、標準化、工廠化、精裝修、技術研發等多個方面，繼續保持和發揚這一優勢。(3)市場營銷:隨著社會和生活方式進一步的多元化，傳播手段和載體也必然呈現多元化趨勢。公司認為，高投入的傳統方式已經不適應新的要求，市場營銷方式需要轉型。2009年公司將對目標客戶的生活方式、工作狀態、家庭結構、交際圈層甚至是消費習慣進行全方位的研究，以期找到精準的營銷渠道，在提高效率的同時，降低營銷費用。(4)質量管理:工程質量的不斷提升有賴于高度務實的質量文化，2009年公司要求工程系統的關注重點進一步從制度、流程、規范向工程現場管理、實體質量轉移。公司將對工地現場管理職責、監理工程公司定位、工程管理團隊構成進行優化。(5)成本管理:2008年各主要市場的住房價格普遍下調，而2009年結算資源中相當部分來自2008年的銷售。預計2009年住宅行業毛利率將可能出現較為明顯的下滑。低毛利率背景下，成本管理更顯重要。2009年公司將深入開展成本優化。首先是不斷檢視開發中的各個流程，通過集團內的橫向比較，將部分過高的成本降到合理的水平；然后通過與行業內規模品牌相當企業的成本對標，獲取成本進一步優化的動力。因各地項目所采用的部件和工藝標準種類繁多，為便于管理和進行成本評估，公司將通過標準化手段予以規范，在此基礎上確定最具經濟性的部件選擇和工藝標準方案，并充分運用集中采購機制，使規模優勢得到有效發揮。在裝修房方面，針對此前部分項目存在的裝修標準與項目售價不匹配的問題，公司將通過制定裝修成本售價比等指標，提高裝修成本投入的合理性。鑒于從成本投入到最終結算存在較長的時間跨度，上述努力的成果，要在未來兩到三年才能逐步體現出來。2009年公司將加強對期間費用的控制，提升經營效益水平。目前，在管理費用方面，已經采取提升工作效率、簡化管理動作，實行費用預算硬約束和嚴格執行與監督信息反饋等措施；在營銷管理上，已經開展加強市場和客戶研究、優化廣告投放與銷售渠道等行動，以進一步降低銷售費用。公司計劃在2009年將管理費用、銷售費用占營業收入的比例較2008年降低20%。在融資管理上，將通過提高資金使用效率、選擇融資方式等，降低融資費用。在項目獲取上，公司總體上仍將保持謹慎，同時，公司也會靈活把握行業整合帶來的機會，通過并購、合作等多種方式獲取真正質優價廉的土地，為未來的業績發展儲備必備的資源。公司將進一步完善投資管理體系，整合投資分析工具和方法，兼顧效益和風險，切實提高投資質量。(6)項目開發:在項目開發方面，公司仍然會堅持開發節奏和銷售節奏相匹配，產品類型與市場需求相匹配的原則。在存貨上堅持“量出為入”，加強對項目新開工、新開盤的管理，確保產品的適銷對路。公司2009年新開工面積計劃約403萬平方米，比2008年實際完成數下調約23%。竣工面積計劃為619萬平方米，比2008年竣工量增加約17%。考慮到09年市場的不確定性較大，公司現有的可售資源仍然比較充足，在項目開發上堅持謹慎的策略有助于提高公司在行業調整中的安全性和靈活性。公司的開發節奏也會根據市場形勢的變化隨時調整，一旦市場銷售呈現出好轉，公司隨時可以增加新的開工面積。作為未來萬科競爭優勢的重要組成部分，2009年萬科將繼續積極推動工業化。公司將在標準化產品基礎上，選擇適宜的項目，積極推動工業化與節能環保的研發和應用。(7)組織結構:公司將進一步打造并完善與現階段發展規模相適應的管理體系，提高管理效益。公司將推進“簡政強兵”計劃，減少管理層級，優化管理人員，強化績效導向。此外公司依托原深圳區域所屬萬創建筑設計顧問有限公司，在總部設立萬創設計管理中心，以強化總部的專業管理能力。(8)資本融資:2009年，行業資金整體緊張的局面不會改變，市場調整在帶來挑戰的同時，也為企業以相對較優的價格獲取未來發展所需的資源創造了有利的條件。為此，公司將進一步拓展融資渠道，并在條件許可的情況下考慮進行一次股權融資。但正如公司此前所表示過的，在此問題上公司將高度謹慎，充分考慮資本市場和投資者的承受力。2、企業任務陳述基本的社會經濟目標價值觀與利益關注業務范圍長期目標短期目標與指標任務陳述案例中國移動通信企業文化的核心內涵是“責任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟天下、善盡責任、不斷進步的優秀企業公民。企業價值觀：正德厚生臻于至善;企業使命：創無限通信世界，做信息社會棟梁;中國移動的愿景：成為卓越品質的創造者.中國移動企業文化理念體系的核心內涵是“責任”和“卓越”，體現了中國移動作為企業、中國移動人作為社會中的一員，將以成為“負責任”和“最優秀”的企業和個人作為自己的追求。中國移動選擇了“正德厚生，臻于至善”的信仰，中國移動肩負著“創無限通信世界、做信息社會棟梁”的使命，企業責任秉持做優秀企業公民的誠意，以誠信實踐承諾，以永不自滿、不斷創新的進取心態，精益求精，追求企業、社會與環境的和諧發展。中國電信企業使命：讓客戶盡情享受信息新生活戰略目標：做世界級綜合信息服務提供商核心價值觀：全面創新求真務實以人為本共創價值經營理念：追求企業價值與客戶價值共同成長服務理念：用戶至上用心服務;企業行為準則：恪守承諾，為客戶提供卓越服務;誠信合作，在共創中尋求共贏;穩健經營，持續提升企業價值;精確管理，科學配置資源;關愛員工，讓每塊金子發光;回報社會，做有責任心的企業公民員工行為準則：持續學習，高效工作;愛崗敬業，遵章守紀;尊重他人，坦誠溝通;服從大局，忠于企業企業形象口號：世界觸手可及中國聯通：“讓一切自由連通”體現了中國聯通可以滿足人們渴望與外界自由溝通的愿望，幫助人們隨時隨地，以多種方式進行聯絡和獲取信息的功能需求。

“讓一切自由連通”體現了中國聯通將致力于通過現代通信與信息服務，滿足人們“隨心如意，心想事成，事事順利”和渴望“社交與歸屬，受人尊重”的情感需要，通過滿足人們更高層面的精神需求，體現公司的品牌價值。

“一切”體現了“廣泛”，“自由”體現了“順暢”，“連通”體現了“和諧”。“讓一切自由連通”充分體現了中國聯通將以現代化的通信與信息服務報效社會，團結社會各方力量，按照“開放、合作、共贏”的原則，致力于人類和諧的社會責任感和追求。3.建立共同愿景現狀共同愿景(未來)目標1目標2目標3··········戰略戰略戰略愿景：希望在若干年內成為什么樣的公司,目標和目的達到時的狀態毛毛蟲指著遠處的蝴蝶說：“那就是我的愿景”。1920年代，福特：“使每個家庭都擁有一輛汽車”1980年代，蘋果：“使每個家庭都擁有一臺電腦”1990年代，微軟：“使每個家庭、每臺電腦都安裝微軟軟件”

如AT&T：“我們致力于將人們聯系在一起，使他們更容易相互交流和獲得信息，滿足人們在任何時間和任何地點的需求（電報電話到通訊再到信息行業）目的：定性的意圖目標：具體的定量的預期結果，是達到愿景的里程碑彼得·圣吉《第五項修煉》提出學習型組織的五項修煉——自我超越改善心智模式建立共同原景團體學習系統思考共同愿景：組織中人們所共同持有的和真心追求的愿望的景象，是目標達成的狀態。建立共同愿景的目的：使團隊成員真心地奉獻、真正投入和負起職責、創造性地進行工作，而不是只執行命令和完成任務建立共同愿景的原則必須做到：可信（Credible），即建立在成員共同價值觀、期望和利益之上；有吸引力（Attractive），是一種有意義的、值得追求的和富有挑戰性的未來事業；現實性（Realistic），即要對愿景進行具體、明確和生動的刻畫。建立共同愿景的要領(過程)告知想要什么推銷測試他人的反應溝通與磋商使個人愿景融入組織愿景,讓人真心向往共同創造塑造整體圖像審查共同愿景組織中人們對共同愿景的支持程度及其所反應的組織狀態（水平長度指對共同愿景所持態度的比率）克服共同愿景的阻力人們的看法分歧——寬容、聆聽、溝通愿景與現實的差距使人們產生氣餒——使愿景可信、有吸引力和可實現專注于愿景的時間不足——花在處理目前問題和危機的時間過多，應分工負責人們的一體化關系受到破壞而出現不同的愿景——重建互信4、戰略實施計劃與目標體系總目標、分部目標和年度目標業務單元項目實際（××年）預計（××年）呼吸道心血管胃腸合計呼吸道心血管胃腸合計銷售量單價總銷售額成本費用息稅前利潤某制藥公司新藥品開發計劃職能部門目標與計劃研發實驗組織實施計劃研究實驗項目計劃設備購置計劃激勵措施中試和推廣應用計劃人力資源研發和技術人員配置計劃新增員工招聘、培訓計劃工資福利和獎勵制度改革措施等營銷市場調研計劃市場分析和定位方案新產品促銷計劃和推銷方案渠道安排人員安排制造生產工藝流程設計設備投資和改造計劃質量控制戰略方案實施計劃的作用

資源配置和活動開展的基礎；明確各部門和各環節的工作重點和職責；業績衡量的尺度；戰略檢查和控制的工具。

財務預算的總體結構5、財務預算財務預算實例

研發費用投入從250萬（占銷售額5%）增加到1000萬（9.1%）。其中：800萬內部解決，200萬銀行貸款，新增實驗設備400萬，研發人員獎勵100萬，新藥實驗、中試和推廣應用費500萬。1000萬研發費按預計各業務單元新藥利潤占新藥總利潤比率分配。另外新增固定資產投資（生產設備和工藝購置與改造）2000萬，其中：呼吸道類藥分部600萬心血管藥分部1000萬胃腸藥分部400萬新增流動資產1500萬，其中：呼吸道藥分部200萬心血管藥分部1200萬，胃腸藥分部100萬。財務預算關系銷售預算成本費用預算預計現金流量表資本與籌資預算預計損益表預計資產負債表預計財務比率分析表附表：2009年中央企業財務預算報表預算資金分配方法預算資金分配可變性低(穩定)高(不穩定)資金分配決策權集中度集中(高)(1)公式化:由總部制定分配標準,然后按標準分配(2)指定優先級:總部按各分部在戰略執行中的重要性排序分散(低)(3)討價還價:各分部集中討論分配標準,總部協調并修訂標準(4)績效競爭:按分部的業績表現分配增量預算：基于上一時期的預算，在原來預算基礎上按一定的比例增加預算資金。零基預算：不管原來的預算多少，從戰略的需要重新進行重要性排序，各部門和各環節的預算資金有增有減。上述預算分配方式:指定優先級屬于零基預算；公式化和討價還價屬于增量預算；績效競爭介于增量預算和零基預算之間。

6、時間與資源配置計劃提出新產品原型產品設計14原型產品機器配5制造原型產品8原型產品市場調研10原型產品修改6配置投產機器10外包裝設計5培訓工人2制定生產計劃4樣品制造設備調試2規模生產專業包裝制造商制造14產品推廣計劃5樣品展示策劃3聘請和培訓展示人員9接到第一批定單5送貨招標18運輸2制作廣告6做廣告10制作宣傳品10制作手冊產品15投放市場數字是需要的時間如天數網絡規劃圖時間與資源配置計劃:甘特圖ABCDEFGHIJK活動小組第X月或日355213設每項活動需派一個小組去完成虛線框表示相關活動允許的寬限期ABCDEFGHIJK活動小組第X月或日321資源與時間配置計劃:資源平整7、發現推動規劃方法傳統規劃的缺陷實例1：迪斯尼（WaltDisney）公司的歐洲主題公園項目（法國）發現推動規劃——新的規劃方法實例2：日本卡奧（Kao）公司1988年進入軟盤市場的財務規劃（1988—1993年）

實例：迪斯尼公司的歐洲主題公園項目(法國)

基于過去的經驗和知識提出事業假設，而不經過檢驗，結果往往導致新業務最終失敗，即使是過去相當成功的公司，特別是當這些公司進入不熟悉的新領域時，如進入新市場，開發新技術和產品，建立新的戰略聯盟等不確定性和風險巨大的業務領域。基于過去經營美國和東京迪斯尼樂園的經驗，沒有對其假設進行檢驗，結果從1992年開業到1994年累計虧損40億美元項目假設實際情況門票價格預計每張價格可達40美元以上價格高于歐洲其他景觀，加上歐洲經濟衰退，導致入園人數大大低于目標人數，1993年大幅降價，損害其口碑旅館住宿預計游客平均將在公園5家旅館住宿4天實際只有2天，因為只有15條游覽線，一天可游完，而假設基于“迪斯尼世界”45條的游覽線。餐飲預計歐洲游客也會象美國和日本游客那樣邊玩邊吃，不在固定時間用餐實際上在固定時間用餐，結果全天候開放的餐廳在高峰時間爆滿，其他時間閑置，引起游客極大不滿購物預計游客會購買紀念品實際遠低于預期傳統規劃錯誤的原因（1）沒有可靠的數據證實假設，將假設當事實（2）有檢驗假設的數據，但沒有弄清真正的含義，即沒有進行檢驗（3）有經檢驗的數據，但對自己的能力及競爭優勢估計過高（4）有正確的數據，但沒有考慮環境是在不斷變化的發現推動規劃——新的方法

對于進入新的業務領域，由于充滿著不確定性和風險，需擺脫過去的經驗和做法，采用新的、不同于傳統的預計方法：初步的信息→假設→檢驗和發現新數據→調整→形成新知識（不斷的學習過程）

規劃的流程第一步根據初步數據（假設），快速預計新業務能否滿足所需的回報,形成初步的逆向預計損益表第二步展示開展新業務所需的所有活動（假設），形成預計經營活動說明書第三步檢驗上述假設第四步修正逆向損益表第五步形成詳細的財務規劃與預算方案實例：日本Kao公司1988年進入軟盤市場背景：原來核心業務是洗滌用品和化妝品及向磁性材料業提供表面活性劑。由于擁有生產軟盤所需的核心技術——表面活性劑技術，并自信能比現有軟盤生產商更低的成本和更高的質量（可靠性）生產軟盤。1988年決定進入軟盤生產（前向一體化戰略），主要供應計算機行業的原設備制造商（OEM）等軟盤購買大戶，如IBM、微軟等。第一步初步逆向預計損益表

目標和預計（1993年）主要依據（貨幣單位：日元）新業務應使公司總利潤提高10%，即新業務期望利潤40億元原利潤400億×10%=40億銷售利潤率10%（假設1）公司當時銷售利潤率為7.5%，考慮到新業務的競爭力和風險，提高到10%銷售額400億元（假設2）按10%銷售利潤率和40億利潤計（40/10%=400億元）目標價格160元/張（假設3）預測價格180元，但為保持價格有競爭力給以折扣銷量2.5億張期望銷售額400億元/目標價格160=2.5億張公司需占有全球OEM市場份額25%（2.5億張/10億張）（假設4）1986年末軟盤需求量：美國5億張，歐洲1億張，日本0.5億張，到1993年預計達30億張，其中OEM需求1/3即10億張平均成本（上限）144元/張目標價格160元/張×（1－10%利潤率）=144第二步形成預計經營活動說明書(1)銷售

所需軟盤銷量：2.5億張平均訂單規模：1萬張（假設5）所需訂單：2.5億張/1萬張=2.5萬份每筆銷售進行的拜訪次數：4次（假設6）每年必需的銷售拜訪：2.5萬份×4次=10萬次每個銷售人員每天拜訪次數：2次（假設7）每天所需銷售人員數：10萬次÷2次÷250天（一年）=200人（假設8）每個銷售人員年工資：1000萬日元（假設9）銷售人員年工資成本總額：1000萬日元×200人=20億日元

(2)生產

所需生產線：2.5億張/每條生產線1250萬張=20條生產人員配備:每條生產線30人×20條=600人(三班輪流)（假設10）每個工人工資:500萬日元（假設11）年生產工人工資:600人×500萬元=30億元每張盤原料成本:20日元/張（假設12）年原料總成本:20×2.5億張=50億日元每10張盤包裝費:40日元（假設13）年包裝費:40×(2.5億張÷10)=10億日元

(3)運輸

每份訂單（1萬張）所需集裝箱：1個（假設14每個集裝箱的運輸成本：10萬日元（假設15）年運輸成本：2.5萬份訂單×10萬日元=25億日元運輸人員:2.5萬份訂單÷5份訂單/人·天×250=20人運輸人員年工資:500萬元×20人=1億日元(計入間接費用)(4)設備與折舊固定資產投資與銷售額之比：1：1，需投資400億日元（假設16）設備壽命：3年（假設17）每年折舊：400億/3年=133億日元設備安裝,調試和維護人員:22人設備人員工資:22人×700萬元=1.54億日元(計入間接費用)第三步檢驗假設第四步修正逆向損益表(億日元)原預計修正(1)銷售利潤率%=(12)－(13)÷(12)(2)利潤=(1)×(3)(3)銷售收入=預計銷量2.5億張×(12)(4)允許的成本=(3)－(2)10%404003608.75%35400365(5)銷售人員工資(6)生產人員工資(7)原料成本(8)包裝費(9)運輸費(10)折舊(11)允許的管理成本和間接費用203050102513392203055102513392單位產品數值(日元/張)(12)銷售價格(13)成本費用(14)其中:原料成本16014420160146

22第五步形成詳細的財務預算方案財務預算方案分年度計劃與預算分部門計劃與預算預算資金分配方案銷售與運輸部門第1年