接手新項目，如何順利搞定項目方案？/>工作中老板經常會安排我們去梳理或者優化某一個項目，比如最近老板就安排了優化老帶新這個項目。拿到這樣的“命題作文”我們應該怎么辦呢？關于類似中小型項目的業務梳理以及方案規劃，我整理了4個關鍵步驟，可以幫助我們在遇到此類問題的時候順利上手。一、了解項目現狀了解項目現狀，即找到項目當前的問題點。項目現狀摸的越清楚，越有利于規劃優化方案，對癥下藥。建議將大部分時間花在這個環節，我通常會將70%左右的時間放在這個版塊。初識項目，做到心頭有數。自己先反復使用產品，熟悉每一個環節第一遍以用戶的角色去使用這個產品。從用戶的視角去體驗功能的流程和內容，看看自己是否也能夠被這個產品所吸引，進而去完成產品所要求的一些任務。如果過程中有你疑惑或者不感興趣的地方，可以記錄下來，它可能成為你優化的突破口。第二遍以運營者的角色去使用這個產品。從上帝的視角去審視剛才用戶走過的流程和內容，試著去分析為什么我們要有這樣的流程設計以及內容呈現。這個時候更多的要去找沖突，尋找那些用戶的角度和運營者的角度會發生分歧的沖突點，你能找到的沖突越嚴重，說明兩方利益在這個點越沒有平衡好，這就是機會點。第三遍以老板的角色去看這個產品。這一遍只需要靜靜的思考，如果你是老板，你認為這個項目在公司眾多項目中所處的定位是什么，是引流、促活、留存、轉化、還是收入，等等。走完這三遍產品思考，你將對這個項目有相對完善的思考和理解，從定位到運營策略，再到用戶體驗，你都對它有了宏觀的認識。定性和定量兩手抓，進一步梳理業務現狀，找到問題節點內部找同事聊，了解更多的項目故事。不要局限于自己對項目初步的認識，應該要去找到以前和這個項目有過接觸的同事，和他們了解這個項目的歷史故事。主要從項目的目標定位、做過的運營策略、結果反饋、困難點幾個角度去進行深入的溝通，在交流過程中可以將過去已經踩過的坑標記出來，將過去嘗試過比較有成效的一些方法標記出來。外部找用戶聊，了解詳細的用戶需求。可以做用戶訪談，也可以做用戶調研，可以從產品使用的滿意度、某些具體功能的使用情況、是否有效解決用戶的問題等方向去設計問題，可以設計一些開放性問題，聽聽用戶的聲音。用戶的聲音可以幫助我們更加準確地去判斷當前項目存在的問題，或者還沒有解決的用戶需求。找同事和用戶聊是從定性的角度梳理當前的項目現狀，定量的手段則是從數據角度來對項目進行分析。首先繪制項目的業務流程，然后根據流程節點填充對應的數據，從而形成一份項目的數據報告。數據的時間周期最好是最近1個月到半年，會比較切近項目當前的運作情況，統計維度也要保持一致。比如可以要求所有的數據都是以“事件操作”為維度，“用戶數”為指標進行統計，這樣才能保證數據的一致性。接著對項目當前數據進行分析，可以著重關注各環節之間的轉化率，轉化率低的地方即為當前比較薄弱的地方，然后順藤摸瓜找到轉化發生的環節，進一步分析可能出現的問題。小結一下，從定性和定量兩個角度，可以更加全面且有深度地熟悉了項目的現狀，同時找到當前存在的問題。在這個過程中我們得到的信息有：項目的定位用戶的需求現有的業務流程以及數據表現從第2、3點中提煉出來的項目問題項目以前踩過的坑，以及一些好的實操經驗二、制定優化方案通過對項目現狀的梳理，找到存在的問題點，就可以根據問題的輕重緩急一一制定優化策略。但是針對發現的問題挨個攻破的方法可能會使項目跑偏，建議在該環節再上升一個維度，從全局出發，圍繞著核心指標進行設計優化方案，這樣才能保證所有策略都是朝一個方向進行的。.明確項目定位，確定核心指標雖然在前文通過項目的熟悉，已經了解過一次項目定位，在這個環節是需要與領導和團隊明確項目的定位，達成共識。首先明確項目的對象，針對新用戶還是老用戶，又或者是全部用戶；其次明確目的，是要做拉新、促活、留存、還是收入變現，可根據海盜模型中的環節進行確定；接著是時間，項目有沒有時間預期，希望在多久內時間期限達成什么樣的數據指標；最后是角色和資源，這個項目是核心角色還是輔助角色，角色意味著可以調用資源的優先級。如果以上都沒有，老板也沒有想清楚，那就需要我們自己來進行定位和梳理指標。這個后面再單獨出一個板塊來詳細講解，本文暫且跳過。.圍繞核心指標進行公式拆解，確定優化杠桿公式化拆解應從業務層的角度來思考影響因素，公式的第一級應盡量將業務進行抽象化的表述。比如一個老用戶通過分享能帶來的新用戶數二老用戶的社交影響力x新用戶參與動機。圍繞這個公式，把老用戶的“社交影響力”繼續拆解就可以往分享渠道、老用戶的圈層等方向進行分解；將“新用戶參與動機”繼續拆解就可以往分享的內容、新用戶參與流程、新用戶參與獲利力度等方向分解。但如果一個老用戶通過分享能帶來的新用戶數二老用戶邀請人數X新用戶轉化率，這個公式的問題是在第一級就直接拆解到了具體的數據指標化，沒辦法繼續往下進行發散和分解，從而導致項目在優化的時候失去了很多的可能性，最終導致項目失敗。老帶新=參與邀請人數X人均拉新數=（新用戶數+老用戶數）X邀請動機X人均社交影響力X新人動機+▲讓更多新用戶善與到裂變中來I一個好的指標拆解公式，應該能幫助我們圍繞這個公式分解出很多的影響因素，最終在這些因素中尋找到最佳的杠桿點，進而實現以小博大。在指標拆解的過程中，結合業務梳理中發現的問題點，將問題融合在指標公式中綜合分析。可能你會發現之前梳理出來的問題當放在全局去看的時候，并不是核心的問題，這時候你才會對項目整體有了一個更加全面的判斷，也能夠相對準確地找到更棘手更重要的問題。.圍繞指標公式，規劃業務框架規劃業務框架是一個將指標公式進行結構化的細化過程。將指標公式中梳理出來的因素再次進行抽象、組合、分解，最后形成一套完整的業務方案。對模塊的拆解尤為重要，應該一級一級地往下拆解，總體方法是一級模塊定方向，二三級模塊定策略。根據指標公式，先將項目的核心板塊拆解出來成為一級模塊，確定了核心板塊，也就確定了業務的方向。比如老帶新項目，拆解出來的一級模塊可以是：流量引入模塊、分享激勵模塊、新人轉化模塊。

確定一級模塊后，對單個一級模塊再進行策略拆解，即通過什么策略方法可以實現一級模塊的業務目標。這個過程需要比較強的業務抽象能力，不過可以嘗試先將能想到的辦法不重不漏地羅列出來，然后提取它們的共性，將其進行分類，最終形成二三級策略模塊。拆解過程中每一級策略數量不要過多，一般控制在3-5個，如果太少可能需要重新抽象提煉，如果太多則需要再精簡分類。比如老帶新相關模塊的拆解如下：結構化前的拆解再心腫子用戶宿選工

□---由更用戶臺傳*|商域外都引流「引流渠道湎城內圜引肅（引流柔道商域外都引流「引流渠道湎城內圜引肅（底時常理信SL廣些后包嶷卡片.業務模式圖是用一張圖表明業務框架中各個板塊之間的關系業務模式圖要圍繞著模塊與模塊之間的流轉關系來進行繪制，分別體現信息流、資金流、物流這3個方面。繪制業務模式圖，首先需要明確核心指標對應的對象，對象一定是業務的核心；接下來繪制針對該對象采取的一些列策略，依次梳理出策略之間的邏輯關系，即信息是如果傳遞的；最后搞清楚每一個信息節點是否會帶來資金和貨品的流轉，資金或貨品流向的對象是誰。通過一張圖搞清楚業務各個模塊、策略的流轉關系，可以幫助我們更加全面的來審視業務規劃的合理性。接受好友邀請新摩戶根據懣話人數階罰件獲褥優惠券.

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用自優忠力度歸的監OFF者用戶裴將科心固定用金小結一下，項目方案的規劃包括一個指標、一個公式、一個框架、一張圖，以指標為起點，層層深入。三、搭建財務數據模型財務數據模型可對項目作出合理性的預期，同時對優化后的效果數據提供糾偏參考。基于業務流程完善數據結構前面業務流程板塊已經搭建了信息、資金、貨品的流轉邏輯，數據模型要求在此基礎上完善數據維度，信息板塊則主要包括流量、轉化率等和用戶行為相關的數據；資金板塊則需要梳理出收入結構、成本結構、利潤結構。數據結構中需要明確不變參數和可變參數，做到只需改變可變參數，數據模型就可以進行相應的改變，以便進行反復的數據測算。根據數據模型檢驗業務規劃的合理性項目進行到該環節，我們對項目應該怎么調整以及具體應對策略已經有了充分的理解，接下來需要我們綜合業務每個環節的現狀和對應的優化策略，評估可優化的提升率，從而確定所有的提升參數。更改參數后即可評估項目的可行性，通常可以從ROI的合理性、是否輕投入、行業經驗等角度進行評估。比如老帶新以前的參與度是10%，通過優化后直接提升至90%，在用戶結構不變的情況下，僅運營策略的變動帶來如此大的參與率提升，是有悖常理的，這就需要警惕數據的合理性。又如優化后希望平均一個用戶邀請20新用戶參與，而每個人的社交圈相對固定，如果平均邀請數據為3-5人，這個提升策略就可能不具備合理性，需要重新審視。財務數據模型的重要性也由此可見，財務模型對于項目的可行性可以持一票否決權，一個項目只有在合理的財務模型的架構下運轉，才能健康成長。優化后的數據糾偏也依賴財務模型上線前的預測并不能做到百分百精確，項目上線后的表現是否健康更需要通過財務模型來進行評估。將運轉一段時間后的項目數據輸入財務模型中，即可對比前后的數據差異。可能會出現兩個結果，一個是業務數據和模型中預估的差不多，那可以不斷優化以提升該項數據；另一個結果是表現數據和之前預估的完全不一樣，那就說明業務方向發生了偏差，這個時候應該立即尋找原因，重新調整業務或者策略，同時修正財務模型，再次進行合理性測算，直至達到正確的預期狀態。小結一下，財務模型是一套定量算法，既保證項目事前的可行性，又保證事后的健康運轉。四、落地任務拆解以上三步已經完成了一個項目方案的規劃，接下來要考慮項目的實際落地執行，就需要針對規劃中的模塊和策略進行具體的任務拆解，即確定“事”，然后將“事”和“人”與“時間”進行匹配，則可完成落地任務的拆解。首先是“事”和“時間”的結合，即階段性的里程碑事件這種模式下事情的顆粒度由時間跨度的大小來決定，時間跨度可以由大到小，先以年或半年為單位確定不同階段要實現的目標；第一個年周期內再以月為單位確定要實現的目標；最后以周為單位確定最近幾個月內要實現的階段性目標。由此將項目事件拆分為小至一周大致一年的目標計劃。接著是“事”和“人”的結合，即階段性的組織架構由于事已經通過時間進行切割，每個階段有不同的事情需要完成，所以每個階段都應該配置不同的能力結構的團隊成員。需要多少人就可以按照該階段的工作量進行測算，從項目規劃的模塊中進行團隊成員能力適配的模擬，每個崗位工作量大致平均，成員之間的協同互相之間有銜接，形成不同階段的組織架構規劃。最后對“事”的拆解，需要將顆粒度細化到具體的可執行的事件該階段為落地任務拆解，不能還停留在抽象層面，需要能夠具象到實際的某一個動作或事件。比如關于即將到來的圣誕節我們要做一些拉新動作，在任務拆解中如果將模塊確定為“策劃一個圣誕活動”，那接下來的策略拆解就很容易會變成思考活動方案、設計活動方案、完成活動方案，這種拆解方法的問題就在于沒有可具體執行的事項，即沒有內容：到底是什么活動？所以在拆解過程中要求拆解的人在腦子里實際策劃一遍這個活動，可能思考下來是要做一個抽獎活動，那應該包含哪些具體的環節。相對可行的拆解方式是將模塊定為“策劃邀請新用戶抽獎的圣誕活動”，而對應的任務為分享邀請新用戶流程設計、拉新ROI數據核算、獎品采購與發放、產品方案落地跟進。每一項任務有時間節點，有