第2章服裝零售企業組織架構2.1組織結構設計要求2.2組織結構設計程序2.3組織結構類型2.4組織文化2.5零售分銷與信息系統學習目標了解組織、組織結構、組織結構設計的含義；了解零售組織文化的定義、內容及組織文化建設的方法和步驟熟悉零售組織結構設計的具體要求和方法步驟掌握不同零售組織結構的類型，掌握主要零售企業組織結構的設計內容和方法重點和難點：重點:掌握零售企業組織結構類型，包括小型獨立商店、百貨商店、連鎖商店、大型零售企業的組織結構類型及特征難點:如何根據需要建立職責明確、目標一致、高效廉潔、責權利統一的組織機構

組織是一個人為的系統；組織必須有特定目標；組織必須有分工與協作；組織必須有不同層次的權利與責任制度。

2.1組織結構設計要求－組織的含義企業的組織結構是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。2.1組織結構設計要求－組織結構的含義組織設計是對企業的組織結構及其運行方式所進行的設計，根本內容包括：第一，企業的組織結構設計，包括對新建企業的組織結構設計和現有企業的組織結構的再設計，即組織結構的變革。第二，保證企業組織結構正常運行的各項管理制度和方法設計，包括對組織結構運行過程中的橫向協調、管理標準、績效評估制度、鼓勵體系、人員配備和培訓體系等方面的設計。2.1組織結構設計要求－組織設計的內容2.1組織結構設計要求－四大任務戰略管理高層管理人員商品管理職能部門、店長、經理商店管理職能部門、店長、經理行政管理人力資源、財務、會計、信息系統、廣告、調研2.1組織結構設計要求－目標市場的需要提供舒適的購物環境以適當水平的價格提供各種效勞提供品種齊全的產品保證貨源充足滿足下屬各商店顧客的特殊需求適應顧客需求的變化及時反響顧客需求信息及時處理顧客投訴意見2.1組織結構設計要求－公司管理的需要人際關系和諧權責關系明確信息及時傳遞和反響決策得到迅速執行各部門協調一致，配適宜當管理幅度適宜具有靈活性以適應業務拓展具有連續性以便內部提升要考慮企業經營與商品采購的協調

零售商經營活動的本質是商品買賣，買是為了賣，賣后又才能繼續買，所以購銷關系的協調最為重要。如對于連鎖經營的零售商來說，由于分店只負責銷售，這種重要性就更加突出。2.1組織結構設計要求－公司管理的需要要考慮企業經營與物流配送的協調企業經營與物流配送的協調問題，主要集中在連鎖零售公司，是自建配送中心還是接受社會化物流企業的配送效勞。2.1組織結構設計要求－公司管理的需要2.1組織結構設計要求－員工的需要人際關系和諧權責關系明確聯系渠道暢通良好表現得到及時鼓勵職位具有充分的開展前途具有有序的晉升方案和內部提升制度職務內容具有挑戰性采購職能銷售職能倉儲職能運輸職能加工職能信息職能

2.2組織結構設計程序－職能說明2.2組織結構設計程序－履行的商業職能主要職能采購、銷售、倉儲、運輸、加工、信息注意點只有目標市場迫切需要的且沒有更適宜的承擔者的職能才由自己去執行即零售商的核心職能但外包會失去對某些活動的控制力2.2組織結構設計程序－職能說明舉例某分店經理上下級高級副總裁、分店全體員工職位目標配備適當人員并經營管理好某分店任務和職責員工招聘培訓鼓勵評價等，商品陳列，庫存盤點控制分店間商品調動，銷售預測，預算，銀行業務往來顧客抱怨處理，平安，業務檢查，提交報告，會議在確定零售商必須執行的根本職能之后，需要將其進一步分解位具體的工作任務。職能是按業務范圍的大類劃分的，一種職能可能包括多種具體的工作任務，例如儲存商品職能包括商品驗收、堆碼、維護等任務。2.2組織結構設計程序－主要日常任務2.2組織結構設計程序－主要日常任務商品采購洽談豐富花色品種確定價格廣告商品陳列店面清潔衛生商品驗收商品維護控制存貨數量商品統計財務會計設備維修保養處理消費者投訴消費研究招聘解雇、薪酬培訓平安

弄清楚需要完成的商業職能和工作任務之后，就須將任務劃分為職務，并明確相應的職責，使每一個職務包括一組類似的工作任務，擔當一定的責任，也就是說具有確定的職責。這些職責在整個公司組織中應該有相對持久和穩定的特性。

2.2組織結構設計程序－崗位和職責2.2組織結構設計程序－崗位和職責舉例舉例理貨員－商品陳列、商品標價、貨架清潔倉管員－商品驗收、商品堆碼、商品維護專業化分工優勢明確任務、技能專業、降低培訓和人員費用劣勢工作單調、士氣低落、雇傭更多員工職能劃分方法職能、商品、地區明確地規定和劃分各項職務及其相應職責，還必須規定各項職務之間的關系。也就是說，不應該孤立地看待各項職務，而應該從系統觀點出發，把它們看作整體中有機聯系，相互作用的各個組成局部。這樣，就能按照綜合的、協調的方式，根據各項職務及其相互關系的要求建立相應的組織機構，形成健全統一、有機協調的公司組織。2.2組織結構設計程序－建立組織機構組織設計是一個動態的過程，在組織結構運行過程中，很可能會發現以上設計中尚有不完善的地方，并且新情況也可能不斷出現。這就要求企業定期或不定期地收集組織結構運行狀況的反響，及時發現和修正原有設計中的缺乏，使之不斷完善，適應新的情況。2.2組織結構設計程序－反響和修正2.3組織結構類型－小型獨立商店店主負責－采購監督－陳列、廣告、銷售、送貨等事務工作留意－各項作業、防止損耗、控制費用、籌劃業務、爭取生意時機、發揮團隊精神經理定價，管理和訓練員工，協助采購，籌劃廣告，檢查標價及變動，設計櫥窗和內部陳列，控制存貨等員工售貨員－銷售，安排存貨，報告商品動態，店面清潔等送貨員－商品正確送達，收回貨款，協助銷售等會計和財務管理〔外包〕店主送貨員．．．．．．．．售貨員2售貨員1經理小型獨立商店的組織結構2.3組織結構類型－百貨商店11920左右美國零售學會的MAZUR〔梅熱〕方案總經理研究部門副總經理總經理助理經理會財務部經理商品部經理公關宣傳部經理商店管理部經理商品分部經理商品分部經理2.3組織結構類型－百貨商店2財務部商品統計和編制報表、銷售查核、開支預算和控制、信用審查、發放薪金商品部商品采購、銷售、庫存方案和控制公關宣傳部櫥窗設計店內陳列、廣告、促銷、市場調研、公共關系商店管理部商品保管、顧客效勞、行政采購、人員培訓、清潔保安2.3組織結構類型－百貨商店3問題：商品部的采購和銷售是否應該獨立？贊同者專業化分工，采購費時較多，技能不同，信息技術反對者增加經營管理困難，信息的局限性，銷售可替代常用溝通渠道確保溝通：如設置地區經理，采購員的銷售訓練參觀商店：增加與顧客的交流，沃爾瑪的漫步管理專人協調：商品聯絡員分散采購：銷售人員參與采購或分區采購2.3組織結構類型－百貨商店4分店組織母子型總店權力大，分店標準化，適用于分店少需求同獨立性分店分散規模大，滿足當地需要，重復設置運行本錢、統一形象平等型采購集中銷售分散，旗艦店，數據收集重要〔購銷脫節〕2.3組織結構類型－區域連鎖商店1主要特征和標準連鎖超市結構圖示根據管理專業化程度劃分多個職能部門權責高度集中，總店采購、分店銷售運營標準化和控制體系使管理保持一致適當的分權，如分店10％－20％的自由經營總經理企劃部店面經營部發展部配銷部信息服務部財務部行政部各區域分店A區、B區……各商品采購室A室、B室……法律參謀2.3組織結構類型－區域連鎖商店2各部門職責企劃部參謀部門，把握公司經營現狀和宏觀環境動態，就組織開展和經營事業制定和調整戰略目標與規劃。開展部新開店址調查、投資預算，制定店面建設、裝修、設計統一標準，設備采購安裝并制定使用保養制度。店面經營部經營業績考核，崗位責任、作業標準的制定和監督，分解商品銷售方案，經營指導，制定實行促銷方案。2.3組織結構類型－區域連鎖商店3配銷部制定實行采購制度、分品種銷售采購方案、商品開發政策、定價策略、促銷策略、物流配送倉庫管理制度財務部資金籌措分配使用，投資預算和活動經費，財務核算，貨款結算，繳稅，會計報表財務分析，內部審計行政部工資福利，人力資源，后勤，文化，公共關系，平安，辦公用品信息效勞部系統開發維護，統計分析，調研，內外部信息收集///作為一個現代零售商，由于其經營的規模、領域、范圍不斷擴大，其職能不斷增加，其組織結構設計要涉及到企業經營和開展戰略規劃；采購、運輸；消費者投訴的處理；人員管理；售后效勞；財務管理以及財務運營指標監督；一般性管理工作等多方面職能。2.3組織結構類型－現代大型零售企業1職能型組織結構，其優點是可以實現專業化管理、縱向指揮容易，橫向事權劃分清楚；其缺點是容易形成多頭管理、沒有一個部門承擔最終經營責任、有時部門只顧自己的利益、往往缺乏創新。2.3組織結構類型－現代大型零售企業2董事會CEO商品部儲運部財會部人力資源部拓展部信息系統部營運部商品采購/計劃、廣告促銷倉儲運輸配送庫存財務/會計/資本營運人事/薪酬福利/培訓/規劃地產/選址/開店/門店建設運營支持營運門店門店營運職能型組織結構事業部型組織結構，總部一般負責戰略管理、資源規劃、財務和法律事務管理，對各事業部提供營運支持，而各事業部擁有相對的獨立運營權利，承擔損益指標，而且每一個事業部都有獨立的職能部門。它的最大缺點有兩個，一是職能部門重復配置，管理本錢上升，二是總部對經營的控制能力有所減弱。2.3組織結構類型－現代大型零售企業3

董事及總經理百貨事務部連鎖事業部超市事業部便利店事業部配送事業部國際事務部人事部商品部財務部部營運部門店D門店C門店B門店A門店E事業部制組織結構2.3組織結構類型－本卷須知分權與集權、授權、組織文化〔見下文〕店面經營部和采購部的協調員工交流、負責人例會、總經理將兩部合成商品部，按商品類別和職能再分類配送中心設置：是否自建？可控、信息順暢，但投資大、升級難地區性管理組織和事業部設置介于總部和分店之間事業部一般會轉化為地區性管理組織2.4組織文化－根本概述概念作用強文化和弱文化組織文化塑造組織文化〔OrganizationalCulture〕是指一系列指導組織成員行為的價值觀念、傳統習慣、理解能力和思維方式。2.4組織文化－概念2.4組織文化－舉例1沃爾瑪降低經營本錢，三米微笑，給我一個W…，圖例復印機上的杯子，雙面寫的紙，胸前的笑臉牌子價格錯誤后的白送，每個員工認領商品，店中店諾頓公司個性化、選擇性、顧客價值和顧客效勞，倒金字塔穿諾頓出售的服裝，把車停在停車場邊上迎上顧客，接受退貨〔即使非本公司出售〕隨時隨地幫助顧客2.4組織文化－沃爾瑪十大商業規那么獻身事業，熱愛工作和員工共享盈利鼓勵合伙人把所有能交流的事告訴合伙人感謝合伙人為你做得每一件事慶祝你的成功認真傾聽每個人的意見超過顧客的期望比競爭對手更好地控制支出逆流而進，不循常規組織文化作用的發揮有賴于該文化的強弱，因而組織文化有強文化和弱文化之分。文化的力量指組織成員間關于特定價值觀重要性的意見一致程度。如果對某些價值觀的重要性存在普遍的一致性意見，那么該文化就是具有內聚力的且是強勢的。如果很少存在一致意見，那么這種文化就是弱勢的。當組織文化處于強勢時，它會對組織施加強有力的影響，但并不一定總是正面的影響。

2.4組織文化－強文化和弱文化訂立根本價值準那么要想建立一個適應企業競爭戰略的組織文化，你首先必須告訴員工怎么做是對的，怎樣的行為是不允許的。一部價值準那么陳述了那些為管理者所期望的和那些不會被管理者容忍或支持的行為和價值觀。2.4組織文化－重塑組織文化建立組織架構和鼓勵機制設計并建立符合組織文化的組織架構，是重塑組織文化的另一個關鍵。即使公司的組織架構只是表示方式的改變，它也意味著一種被鼓勵的價值觀。2.4組織文化－重塑組織文化基于正確價值觀的領導在文化的塑造中，領導者扮演著重要角色。領導者必須牢記他的每一個表述和行動都會對組織文化和價值觀產生影響，可能他們自己并沒有意識到這一點。員工通過觀察他們領導者的一言一行來學習組織價值觀、信念和目標。

2.4組織文化－重塑組織文化2.5零售分銷與信息系統－零售分銷1名詞DC(distributioncenter)分銷中心POS(pointofterminal)銷售點終端UPC(universalproductcode)條形碼EDI(electricdatainterchange)電子數據交換零售分銷中心(retaildistribution)有組織管理商品流的過程供給商－內部加工－存儲和運輸－顧客協調進貨運輸，收貨，檢查，存儲，貼標記，充足訂貨，協調發貨運輸教材P104圖7－32.5零售分銷與信息系統－零售分銷2進貨管理采購員和供給商共同決定商品種類、價格、折扣、促銷手段、折扣、物流等商品驗收(receiving&checking)商品抵達分銷中心并檢查驗收，一般采用條形碼存儲分銷中心成為商品聚集區(stagingareas)商品標記(ticketingandmarking)貼上條形碼或套上衣架的商品稱為(floorready)補充訂貨提貨單(pickticket)管理發貨運輸2.5零售分銷與信息系統－零售分銷3分銷中心的優點緩沖存貨彌補銷售偏差減少額外存貨支出降低本錢和更好的存儲設備和空間現在的趨勢從供給商直接運往零售商店2.5零售分銷與信息系統－信息系統根本狀況費用支出約為銷售額的0.5％信息流和商品流程相反快速反響銷售系統(quickresponsedeliversystem)降低零售商用于接受商品的引導時間，以降低存貨，改善顧客效勞，降低分銷本錢。兩個互補條件零售商和供貨商的數據分享和EDI711案例〔教材P109〕頻繁小批量進貨JIT，批發商負責配送中心引例一個小型超市的組織結構診斷

背景：美滿超市位于A市的繁華地段，超市雖然不大，但由于占了天時地利，這幾年也在市內連續開了3家小連鎖超市。由于美滿超市選址不錯，這3家連鎖店人流量也逐漸增長，可超市的日營業額卻沒有較大幅度提升，營業員普遍反映工作強度大太累而跳槽不斷，導致該超市營業人員處于長期招聘狀態。美滿超市三家連鎖店共有員工70余人，其組織結構見圖5－1。

圖5－1美滿超市診斷前組織結構圖總經理采購部配送部人力資源部辦公室財務部保安部營業部美滿超市三家連鎖店共設7個部門，其中采購部編制為5人，配送部15人，人力資源部5人，辦公室5人，財務部4人，保安部12人，營業部24人。診斷：總體判斷：超市的業務重心應該是以配送和零售為主，故超市在人員配置上應該此為重點。而美滿超市的組織結構太過繁瑣，各部門的人員配置不合理。具體意見：第一，沒有必要設立保安部，且編制到達12人之眾。因為美滿僅有3個連鎖店，超市的職能是賣商品不是抓小偷。第二，一個小規模超市沒有必要設置人力資源部。第三，做為小企業，一定要盡可能防止冗員，簡化管理部門，提高銷售效率。改進方案：第一，重新設計美滿超市的組織結構，將采購部和配送部合并為采購配送部，以更好地銜接采購和配送的銜接。第二，將人力資源部、保安部和辦公室三個部門合并為辦公室統一管理。財務部、營業部不變。第三，對于各個部門的編制進行了調整，調整后采購配送部有20人，辦公室5人，財務部5人，營業部30人，總人數為60人。見以下圖5－2改進效果：第一，新的組織結構方案過去減少了10名員工，僅工資一項就減少支出每月8000元。第二，營業部增加了6名員工，每個超市增加2名，緩解一線營業人員的工作強度，跳槽現象也得到了抑制，連招聘費用也省了不少。總經理采購配送部財務部辦公室營業部【思考與分析】:通過對美滿超市的組織結構分析，我們對企業的組織結構有了新的認識。對組織結構理想化的追求往往使一些小企業做出不理智的決策，如例所述，一個小小的超市，竟多達7個部門，光部門經理就有近10人，占企業總人數的15%，這樣的一個比例和組織扁平化顯然是背道而馳，也是對先進的組織結構設置的曲解。本章小結組織為了到達某些特定目標，在分工合作的根底上構成的人的集合，組織結構是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。零售組織結構設計要滿足零售目標市場、企業管理者及企業員工的需要；要滿足零售企業特殊的業務流程的要求。零售組織結構設計程序包括零售組織的商業職能確定，職能活動的任務描述，組織崗位設定，組織機構的建立及組織結構運行反響和修正等步驟。主要的零售企業組織包括小型獨立商店、百貨商店、連鎖商店、大型零售企業的組織結構模型及特征。零售組織文化建設，要堅持根本價值準那么、鼓勵機制及正確價值觀的導向，打造先進的商業文化和良好有序的競爭氣氛。實踐訓練老鼠偷油失敗后引發的思考？問題源起于一個故事，說的是三只老鼠一同去偷油，老鼠們找到一個油瓶，通過協商達成一致意見，輪流上去喝油。于