目錄TOC\o"1-3"\h\u1.導言 42.SF公司現狀分析及市場競爭策略規劃 52.1.SF所處的行業環境分析 52.1.1.現在：諸侯割據困境重重 52.1.2.未來：前景美好路在腳下 52.2.SF公司內部營運能力分析 62.2.1.SF快件的細分 62.2.2.SF的運輸網絡 72.2.3.SF的時效產品種類 72.2.4.SF的服務 82.2.5.SF所面臨的問題 82.3.SF公司SWOT分析法的應用 92.4.SF公司的市場競爭策略 102.4.1.細分市場，使產品和服務差異化 102.4.2.實施BPR，使流程標準化 102.4.3.建立良好的企業文化 112.4.4.提升從業人員素質 112.4.5.采用“一對一”營銷策略 122.4.6.建立物流戰略聯盟 122.4.7向第四方物流進軍 133.快件業務流程優化、服務網點布局、選址戰略及路由優化設計 143.1.業務流程優化設計 143.1.1.快件業務流程優化設計的重要性 143.1.2.SF公司快件業務現狀分析 143.1.3.分析收件派件流程的問題 153.1.4.收派件業務流程優化的設計原則以及約束條件 153.1.5.改進流程 153.1.6.該流程改進說明： 163.2.調整優化粵閩干線的方案設計 163.2.1.粵閩干線現狀分析： 163.2.2.基本假設 173.2.3.快遞運輸網絡布局研究的模型構建 173.2.4.針對本方案，我們采取改進后的Floyd算法進行分析： 193.2.5.利用上述方案針對SF粵閩干線實際情況進行優化 213.3.華東地區一級中轉場選址，優化問題的解決方案 263.3.1.華東區干線網絡現狀 263.3.2.級差地租理論的應用 293.3.3.可行性分析 303.4.新的一級中轉場的選址模型 313.4.1.中轉場選址問題的描述 313.4.2.中轉場選址模型的建立 323.4.3.算例分析（舉例說明） 364.SF待進一步發掘的利潤源泉——作業成本管理 404.1.SF現行成本管理體系的問題分析 404.1.1.SF采取的成本分類方法及缺陷 404.1.2.SF在成本管理中面臨的主要問題 404.2.SF成本管理改進方法 424.2.1.作業成本管理法簡介 424.2.2.SF實施作業成本管理法的可行性 444.2.3.SF實施作業成本管理法關鍵性問題 444.2.4.SF實施作業成本管理的步驟 454.2.5.SF采用作業成本法的效益 495.加強全面預算管理，實現精細化 515.1.SF公司預算管理中存在的主要問題 515.1.1.全面預算管理制度不夠健全，缺乏經營計劃和財務預算編制細則。 515.1.2.對全面預算管理認識不夠、執行不力 515.1.3.計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發揮 525.1.4預算分析和計劃相脫節，缺乏符合實際、行之有效的分析模式 525.1.5預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強 525.2.全面預算管理推進精細化管理 535.2.1.精細化管理的重要性 535.3.做好全面預算管理應該完善的相關工作 545.3.1.完善公司的全面預算管理的相關基礎工作 545.3.2.建立完善的預算管理業務流程 555.3.3.建立完善的預算管理預警體系 555.3.4.建立完善的預算執行措施 565.3.5.完善預算考評制度 575.4.改進預算管理工作的措施 576.針對客戶需求，開拓個性化增值服務 596.1增值服務--SF新利潤增長點 596.2.SF的增值服務方案設計 596.2.1.倉儲增值服務 606.2.2.配送增值服務 606.2.3.國際貨運代理增值服務 616.2.4.第四方物流咨詢增值服務 616.2.5.物流金融服務 626.2.6.信息型增值服務 626.2.7.特殊物品增值服務 636.3.以客戶為導向的增值服務實施過程 636.3.1獲取客戶信息 646.3.2.建立客戶檔案 646.3.3.相應的客戶分類 666.3.4.針對不同客戶制定增值服務 666.3.5.跟蹤服務提高服務質量 666.3.6.客戶對服務效果的評價 67參考文獻： 691.導言順豐速運（集團）有限公司成立于1993年（以下簡稱SF），總部設在深圳，主要經營國內、國際快遞及相關業務。經過短短十幾年時間，SF集團已經發展成為一家年業務量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業網點2500多個、服務網絡覆蓋全國32個省市區（含直轄市、香港、臺灣、澳門）、員工7萬2千多人、自有營運車輛4千余臺的大型綜合性速遞企業。在國內速遞企業中，SF集團的經營規模、網絡覆蓋和市場份額僅次于中國郵政集團公司（EMS），排名第二位。公司發展歷程可以分為四個階段，具體情況如圖1-1所示。93年93年-97年97年-02年08年-24創業起步期業務整合期102年-07年3管理優化期競爭領先期從SF公司的發展歷程圖可以看出，現在的SF處于競爭的領先期，產品定位于中高端市場，具有獨特的企業文化，是國內第一家真正意義上的民營快遞航空公司，與其他民營快遞公司相比具有更先進的技術和設備，但是居安思危的思想是每一個企業必須具備的，比爾蓋茨告誡微軟的員工說：“我們離破產永遠只有十八個月”，強如微軟尚且如此，SF公司更應在鞏固優勢的基礎上，彌補自身的不足，一步一腳印，以“振興民族快運事業”為己任前進著。在深入分析了比賽案例后，我們對SF公司進行了進一步調查，對SF公司的經營狀況和業務流程等方面有了一定的了解，面對著SF公司在案例中提及到的各種紛繁復雜的運營問題，我們現針對其在市場競爭策略及運作、快件業務流程以及服務網點布局選址、增值服務項目、物流成本與財務管理四大塊，進行流程優化和項目設計。我們秉著實用性、針對性和前瞻性的方案設計原則，以及結合SF公司未來的發展需要，完成了整份關于SF公司物流方案設計。2.SF公司現狀分析及市場競爭策略規劃2.1.SF所處的行業環境分析.現在：諸侯割據困境重重中國的快遞業已經形成了國際快遞四巨頭（FedEx、UPS、DHL、TNT）、中國郵政EMS為主體的國有快遞企業，以及迅速成長由弱變強的民營快遞企業三方鼎立、相互競爭的格局。民營快遞公司大致可以分為三種類型：有港資背景、在廣東發家的SF速運，所有網點直營，運價高，派送快，后臺技術強，工資也高出平均水平，員工素質較高；日資背景、緣起北京的宅急送也采取直營，運作也比較規范，價格、速度相對順豐較低；第三類就是總部在上海、隊伍最為龐大的“江浙系”，包括申通、圓通、中通、韻達、天天等，以最低的成本支撐最低的價格，速度和準確率一般，員工工資低，互相之間競爭非常激烈，可以用諸侯割據來形容。2.1.2.未來：前景美好路在腳下2008年中國快遞業及相關產業占GDP的比重僅為0.68%，而同期美國快遞業及相關產業的規模達到9000億美元。由此可以看出來，雖然中國快遞業發展迅猛，但與歐美快遞業相比尚處在一個初級階段，歐美的快遞企業已經達到了相當高的水平（僅FedEx一家公司就有約670架全貨機）。中國快遞和歐美快遞，還處于兩個時代（比硬實力差距更大、更難追趕的是軟實力方面的差距）。就中國市場而言，無論從宏觀政策、法律法規、市場需求方面來看，整個快遞行業的前景毋庸置疑是廣闊而美好的，還將持續高速地發展，民營快遞勢必要成為整個快遞業的一個重要角色。第一，在宏觀政策方面國家現在非常重視服務業，快遞業是現代物流業一個非常重要的組成部分，也是物流行業的高端產業，國家已經把它列入十大振興發展規劃之一，同時要大力發展快遞服務等。第二，2009年出臺的新《郵政法》為民營快遞企業確定了它們的法律地位，也為今后快遞企業的經營和發展提供了一個法律保障。同時新《郵政法》對快遞公司資金規模設定了較高標準，從事同城快遞業務注冊資本必須在50萬元以上，異地快遞服務在100萬元以上，國際業務在200萬元以上，與其配套出臺的《快遞業務經營許可管理辦法》為該條款的實施規定了一年的緩沖期。目前約70%以上的民營快遞企業不符合注冊資本最低限制條件。除此之外，快遞企業員工也必須拿到快遞從業初級資格證書，才能從事快遞等相關工作，這有利于提高快遞行業人員素質和服務質量。面對新的行業許可制度，一些達不到服務標準要求的小快遞公司，必將被淘汰出局，對規范行業競爭起到一定的正面作用。先前的彩電、航空業發展的歷程已經充分證明規范的市場競爭機制才是行業生存的命脈。大、中型民營快遞企業正可以借此機會重塑市場秩序，走出低價惡性競爭的怪圈，利用聯盟形式做大做強，進軍利潤豐厚的中高端市場。第三，市場需求方面，由于我國國民經濟的一種持續高速增長，特別是我國的這種外向型經濟的發展，以及人民生活水平的迅速提高，為快遞業提供了一個巨大的需求市場，特別是電子商務物流已成為快遞產業發展新的增長點。快遞產業與電子商務平臺、網商企業的合作日趨密切，合售額達到1320億元，約占社會商品零售額的1%。僅淘寶網的日交易規模就達到300萬筆，其中75%的交易商品需要通過實物遞送。據估算，2008年中國電子商務帶動的包裹量達到5億件，約占中國郵政速遞物流公司在內的快遞服務1/3的業務量。即便受到經濟危機的影響，2008年全國規模以上快遞企業業務收入仍然完成408億元，同比增長19.2%，業務量累計完成15億件，同比增長25.9%。毋庸置疑，快遞業已成為我國經濟高速增長中的朝陽產業，同時競爭也日趨激烈，民營快遞公司要跨過的坎還有很多，能在未來生存下來的民營快遞公司，現在所要做的完善和提升工作還有很多，這些需要解決的問題，伴隨著新郵法越過生死線也好，新經濟周期把握先機實現經營模式的轉型也好，都是同步推進的過程。2.2.SF公司內部營運能力分析SF公司具備完善的營運管理體系，公司的營運網絡以各個基地為中心，輻射周邊地區，調配各級資源，進行優勢整合。公司的目標是以優異的運作質量、高效率的服務和相對優越的性價比，滿足客戶日益增長的服務需求?？爝f最重要的就是速度，在確保貨物安全到達的同時，誰能更快的送達誰就更有希望贏得客戶的青睞，自1993年成立開始，公司就把“速度第一”作為自己的經營理念。要提供讓客戶滿意的高品質的產品和服務，自然需要一系列的規范制度來保證。.SF快件的細分讓我們先來看看SF所規定的快件基本動作流程：接單—下單—收件—交件入倉—分拔—轉運—分拔—快件出倉—派件。對于一般人來說如此簡單的快遞過程，在SF那里卻毫不含糊的精確刻畫出每一步，而這只是每一次快遞的基本過程而已。根據快件的性質，順豐對于快件的分類也同樣細致。根據快件目的及運輸方式，分為如下幾類：(1)香港件：原寄地或目的地為香港區的快件(主要通過深圳機場海關，廣州機場海關、廣州郵辦、東莞常平海關報關出口)(2)航空件：所有走航空的快件(目前開通的有上海、杭州、和新北線)(3)區內件：原寄地和目的地的電話區號相同的快件(部分可實現四小時送達)(4)省內件：同一個省的非區內件和非航空件(5)省外件：不同省的非航空件(目前開通的有粵閩淅閩干線)(6)陸運件：全程經陸路運輸的快件(7)同城件：原寄地和目的地在同一個城市的快件。2.2.2.SF的運輸網絡SF自成立以來，采用自建、自營方式建設服務網絡，并致力于加強公司的基礎設施建設，構建SF服務運轉樞紐，保障服務的安全與穩定。SF現擁有38家直屬分公司，2500多個自營網點，覆蓋國內32個省、直轄市以及港澳臺地區，覆蓋地級市達186個，縣級市達958個。自有服務網絡具有服務標準統一、服務質量穩定、安全性能高等優點，能最大程度的保障客戶利益。SF擁有3個先進的分撥中心，100余個一、二級中轉場，應用大批先進設備，配備自動/半自化分揀系統，全部實現流水線作業，實現快件分揀數據傳輸信息化。SF擁有各類陸運干線1200余條，4000多輛自營車輛，并配備先進的全球GPS定位系統，全程監控，為快件中轉、速遞服務提供強有力的支持。SF目前擁有11架專機，日執行30個航段，全網設有45個航空組，簽約多家航空公司400余條航線，每日800個以上的常用航班，為客戶提供飛一般的服務。.SF的時效產品種類針對不同客戶的需求及各個片區所具有的運送能力，SF推出了各種類型的產品。主要有一下幾種：1在江浙滬、京津地區、廣東省三個區域特別提供晨到和午到系列產品，①晨到系列產品：晨收晨到、午收晨到、夜收晨到。在當日(上午、下午、夜晚)規定的截單時間前確認的收件，在次日上午10：30前送到(部分偏遠地區12：00前送到)。②午到系列產品：晨收午到、午收午到、夜收午到。在當日(上午、下午、夜晚)規定的截單時間前確認的收件，在次日下午18：00前送到。2、即日到：在規定的電話截止下單時間前向客服確認的取件，并在當日送達的快遞產品。包括華東跨市即日到、廣東省即日限時遞、深圳同城即日限時遞。3、隔日達：在江浙滬、廣東省、京津冀、山東省四區域內互相寄送快件提供隔日達服務。在當日規定的截單時間前向客服確認的收件，并在第三個工作日下午18：00前送達的快遞產品(局部偏遠地區需加工作日)。.SF的服務這一點從SF的服務理念就能反映出來：“顧客至上，客戶永遠是對的”，對于每一位業務員來說，他們需要做到“笑容多一點、嘴巴甜一點、想得細一點、說得清一點、站得直一點、坐得直一點、走得直一點、穿得雅一點、態度誠一點、應變活一點”。SF也在努力實踐自己的目標，為顧客提供更好的服務，它實行限時收派件服務，上門收送快件，付款方式靈活，提供簽回單，而出口件也不會額外加收其它費用(如報關費)。SF也在不斷推出新的增值服務，如短信服務，只要客戶在寄件時在運單上留下自己的手機號碼，快件在到達收方后就會收到順豐公司的短信，注明快件簽收的情況。.SF所面臨的問題在快速的發展中，SF速運也不可避免的面臨著管理、策略、服務等各方面問題。但對于順豐來說，首當其沖的許多客戶敏感的價格問題。簡單的比較一下順豐與中通的價格就不難看出差別。以江浙滬互相發件為例，SF的跨省即日件的首重是20元，續重為2元；而中通的首重僅為7元，續重為6元。有一次作者與SF的業務員聊天時，該業務員就說道，不少顧客就曾向他抱怨過SF的價格為何一直高居不下，而他也很無奈的說公司的價格也是根據提供的產品制定，他們只負責根據規定辦事。而在激烈的市場價格之爭中，SF要承受許多小公司帶來的低廉價格的挑戰也無疑不是一件容易的事。另一方面，隨著SF觸角的不斷擴張，跨度的增加帶來的是成本的增加，如何有效的控制成本是SF需要解決的問題。另外，SF所提供的產品和服務也并不是毫無差錯。對于SF的投訴也不時出現于網絡上，有顧客抱怨SF提供的網上訂單狀態查詢系統根本沒有即時反應快件的真實運送情況，存在嚴重的滯后；又有顧客反映收派員的態度極其惡劣，而且效率低下；還有顧客投訴所寄送的物品在運送中丟失或者收到時物品已經損壞，而SF卻拒絕為此負責，于是顧客只能自己承擔一切損失。這些問題的存在對于SF而言無疑是它必須直面的挑戰，同樣也是激勵SF掀起更深刻的自我改革的動力。只要SF速運堅持優質的產品和服務，始終將客戶的利益放在首位，相信它一定能夠在我國快遞市場占據一席之地。2.3.SF公司SWOT分析法的應用通過對SF所處的行業競爭環境以及公司內部能力分析之后我們可以得出其SWOT矩陣，如下表：外部機會和威脅內部優勢和劣勢外部機會和威脅內部優勢和劣勢優勢（Strength）劣勢（Weakness）●與國內物流企業相比技術實力，信息化水平，質量控制體系，大規模采購技能處于領先?！衽c國內企業相比先進的設備，先人一步的航運能力，雄厚資金能力?！窳己玫钠髽I形象，良好的商業信用，積極進取的公司文化?！衽c外資企業相比，具有本土運作優勢?！衽c其他民營快遞相比有明顯的速度優勢，與供應商良好的伙伴關系，市場定位明確（扎根于中端市場），市場份額的領先地位。●與EMS相比網絡覆蓋率不高。●與外資物流公司的品牌影響力存在差距。●與國際巨頭相比流程標準化不夠?！窨蛻羧狠^為單一，客戶忠誠度不高?！駨臉I人員的素質不高?！袢谫Y困難機會（Opportunities）SO戰略WO戰略●物流業被列入了2009年至2011年國家十大產業調整和振興規劃之中?！窠洕母咚僭鲩L，貿易量增導致物流需求擴大，行業物流市場潛力依舊巨大。政府不斷追加基礎設施投資，蘊藏了巨大的物資配送商機。●先進技術的推廣應用與信息化技術的提高。●國際快遞進入，提供學習和合作的機會●細分市場，加強差異化產品?！窦訌姾娇者\力網絡樞紐運營中心建設。●制定市場競爭策略及運作方案?！裨黾游锪骶W點，優化路由。●流程標準化，提升信息化水平?！窦訌娖髽I文化建設，提升從業人員素質?！駥嵤耙粚σ弧睜I銷策略●加強預算管理，實現精細化管理?！耖_展物流增值服務威脅（Threat）ST戰略WT戰略●國際快遞公司涌入我國物流市場。●行業競爭激烈，價格競爭的壓力大?！窆痰恼勁心芰μ岣摺！駝趧恿?、燃油及外部經營風險等因素導致成本增加●與供應商結成戰略聯盟，努力降低成本?！衽c客戶建立戰略聯盟實施供應鏈一體化管理。●引進風險投資●加強與國際快遞公司合作?！裢卣箻I務，將觸角延伸到第四方物流。表2-1SF公司的SWOT矩陣在對SF公司進行內外部環境分析之后，再結合SF的SWOT分析，我們制定了以下發展策略和營銷策略。2.4.SF公司的市場競爭策略.細分市場，使產品和服務差異化通過細分市場，設計差異化產品，可以在很大程度上避免同質服務低價惡性競爭，同時可以產出較高的利潤空間。就像地面交通一樣，可以選擇大巴、TAXI、地鐵，不同的費用對應不同的服務。只要市場細分定位準確，總有一片專屬的天地。在此方面SF先人一步，SF按照客戶需求細分自己的產品價格體系，與國際快遞四巨頭重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，將剩下的中端客戶設定為目標客戶。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的費用，全國聯網，上門送貨，36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，SF一直堅持著自己的產品定位。SF快遞公司可以根據市場需求進一步細分市場，如按物品性質可以分為專營藥品運輸、化工品運輸、鮮活類產品運輸、手機類運輸、精密儀器運輸、危險品運輸等；按路線分，可將部分線路作為精品線路，如上?！本?、北京—廣州業務，以安全、快速、準確、低價在行業內取得卓越的口碑。通過細分市場做出自己的特色，提高市場競爭力。2.4.2.實施BPR，使流程標準化除硬實力外，國際快遞巨頭在軟實力上將民營快遞遠遠地拋在了身后。飛機、場地、設備都有資金都可以購買，但流程的標準化管理是有錢也買不來的，這才是民營快遞所最難以追趕的差距所在。實行流程標準化管理，用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、崗位，每個人都有自己的目標和工作流程，配套的有合理的績效考核，實行目標管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么，該怎么做。建立企業各項流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經”?？茖W的運作體系是企業高效運行的基礎，沒有體系作為基礎，再好的企業也不行，管理也不會上道。為確保投送得準確、及時、安全和良好的公眾形象，UPS為自己的貨運司機規定了340個標準技術動作，例如：車鑰匙不能裝進衣兜里，必須用右手小指勾著，以節省開車門的時間。SF速運應該結合自身運營情況進行BPR(業務流程再造)，進一步改進優化現有的業務流程，規范員工工作標準。.建立良好的企業文化企業文化是企業的靈魂和精神所在，是構建企業競爭優勢、穩健發展的支柱，它支撐企業贏得客戶和未來。良好的企業文化可以統領員工的行為和思想。企業在運行的過程中，要總結提煉自己的經營理念系統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神、人才觀等等，通過組織活動、制度等形式灌輸和傳播給企業內外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作，工作又能體會到大家庭的溫暖，更具人性化，企業更具凝聚力、向心力，能留住員工的心，使企業與員工能長期永存，共同成長發展，永續經營。SF速遞的愿景是成為最值得信賴和尊敬的速運公司，同時有自己的核心價值觀。此外SF在形象識別體系建設上已經取得一定的成績，醒目的墨黑色的SF企業LOGO，出現在大到貨機機身、卡車車身，小到一線快遞員統一的制服、背包、圓珠筆、工作證掛繩等諸多細節上。.提升從業人員素質由于快遞行業技術含量低，且廉價勞動力市場充足，快遞行業的從業人員大多數為流動性人口，整體素質不高?？爝f人員只是把“貨”送到目的地，卻忽略了服務態度和快遞物品的安全保障。SF快遞在提高員工素質方面重視不夠，投入較少，結果使得快遞人員的素質普遍不高，而且參差不齊，嚴重影響了企業的形象，削弱了客戶對企業的忠誠度。反觀國際快遞四巨頭，他們一直格外重視提高快遞人員的素質，每年投入大量人力物力對員工進行培訓。UPS員工的培訓從品德、儀表到對客戶說話的語氣甚至走路速度等都形成了一套完整的規范?？爝f服務最終是要人員來實現，快遞人員要直接面對面地與客戶打交道，快遞人員綜合素質的高低對企業開拓新客戶、維護老客戶無疑是至關重要的。民營快遞對從業人員實施培訓考試，具備相關資格者方能從業，這也是新《郵政法》的要求之一。在從業后，根據相關業務規定進行考核，不合格者應淘汰。在此方面順豐還需提高，盡管SF的遞送員要經過培訓才能上崗，但抱怨其素質不高的網民不在少數。其次，遞送員的法律意識也有待提高。.采用“一對一”營銷策略一對一營銷是以“顧客份額”為中心，通過與每個客戶的互動對話，注重客戶的保有與開發，與客戶逐一建立持久、長遠的“雙贏”關系，把“關系”建立在“客戶—服務”層，為客戶提供個性化、制定化的產品或服務，隨著經濟全球化的不斷加深，客戶的需求也在不斷的發生變化，物流服務已經成為信息流、管理流、資金流和貨物流四位一體的有機聯系、協調運動的綜合體系。開展“一對一”營銷能夠更好的把握好客戶的需求，適應快速變化的物流市場增強企業的競爭力。在比賽案例中我們發現SF公司面臨著大客戶流失的現象，客戶投訴也時有發生，建立以“顧客份額”為中心的一對一營銷，在公司與客戶之間提供一個交流平臺，能更好的把握客戶需求，及時解決客戶與公司之間的誤會，從而達到吸引和保留大客戶的目的。.建立物流戰略聯盟公司在物流市場競爭成功并非只有競爭戰略可以選擇，通過與其他公司一起行動的合資戰略，來實現競爭實力的提升，優秀的戰略合作伙伴能夠在高品質、高效率，避免質量成本，避免不確定性風險，分享經驗等多方面提供獨特的價值，這些對于高品質產品是十分重要的，并且大幅降低不確定性所導致的各種隱性成本和風險。物流公司的之間的合作是未來中國物流發展的趨勢。通過引進風險投資和與物流鏈相關企業進行合作也是民營快遞借外力提升競爭力的有效途徑。行業企業規模效應日益突出，必將導致快遞行業大洗牌，做得好的企業做到一定程度，就需要引進風險投資，加快建設和布局。世界物流先進企業，都是能提供快遞、庫存、運輸、代理及售后服務等多項服務。SF快遞可以與物流相關的一些行業或者新領域的優秀企業進行聯合或者兼并，借以鞏固或者占領新的市場，從而實現利潤增長點，提升競爭力。1、橫向互補型戰略聯盟：國外物流公司有技術上的優勢，但是在中國市場，這些企業在運作的時候往往比不上本土企業，因為在國內混亂的物流環境本土企業更加了解本地的物流情況，運作更靈活。SF可以利用在本土運作上的優勢與國外物流公司合作，以學習國外物流企業的先進的管理技術與服務，從而達到在技術和管理層面縮小與國際巨頭間的差距。2、縱向互補型戰略聯盟：與供應商合作。許多采購關系都是企業和供應商雙方在供應鏈管理上的合作。這種關系通常只是作為企業之間現有產品和服務的交換關系而存在，而很少超越互相可接受的合作范圍。供應鏈關系中的共同成本是雙方協商的結果。SF與供應商一起努力降低這些成本，對庫存進行管理，同時對整體質量水平進行控制。此外，雙方還共享有關銷售、客戶回饋以及交易信息，從而使得雙方的經營更有效率。2.4.7向第四方物流進軍在現今中國物流市場第三方物流公司眾多，但是由于一些企業的自身運作能力、專業素質、對客戶需求理解等方面的原因，以及物流客戶在與第三方物流企業合作過程中表現出的對物流及其服務主體多一點控制的強烈愿望，所給予物流企業的規劃設計空間的限制和在許多業務模式和管理方式上的約束，使得第三方物流在實際運作中，也存在諸多不盡人意的地方。主要表現就是第三方物流在供應鏈管理中的地位提升很慢，在供應鏈管理中所體現出的作用與理想情況相比有較大差距，安盛咨詢公司于1998年提出了第四方物流的概念，強調第四方物流是一個供應鏈的集成商，其使命就是提供一整套供應鏈解決方案。在基于SF自身情況分析之后，我們選擇方案集成商模式。該運作模式下，SF公司作為企業客戶與第三方物流的紐帶，將企業客戶與第三方物流連接起來，這樣企業客戶就不需要與眾多第三方物流服務供應商進行接觸，而是直接通過SF公司服務供應商來實現復雜的物流運作的管理。在這種模式下，SF公司作為方案集成商除了提出供應鏈管理的可行性解決方案外，還要對第三方物流資源進行整合，統一規劃為企業客戶服務。3.快件業務流程優化、服務網點布局、選址戰略及路由優化設計3.1.業務流程優化設計.快件業務流程優化設計的重要性快件業務流程直接關系到物流快遞系統的源頭效率問題，同時這個流程也是直接與客戶打交道接觸，對公司的服務質量要求高，只有合理的業務流程才能贏的顧客的認同感。所以一個合理有效的快件業務流程無論是對公司內部還是外部都是至關重要的，對內可以提高物流效率，對外可以爭取到更大的市場容量。3.1.2.SF公司快件業務現狀分析說明：上述硬件技術設備和快件操作流程是SF公司暫時執行的。作為快件的流程中，收件和派件是關鍵提升客戶影響的流程，是業務流程的核心流程，與客戶接觸時間長。本項目針對這兩個方面進行優化設計，以顧客為導向，以求達到提高效率，提升服務質量的目的。下圖是原有收派件業務流程圖，本項目對其在原有的流程上進行合理的優化設計。圖3-1收件流程圖圖3-2派件流程圖3.1.3.分析收件派件流程的問題SF公司的收件流程產生的問題有以下幾個方面1、收件員工作時間花費在移動上過多，與客戶接觸時間少。2、收件具體流程環節復雜3、針對不同客戶沒有細分工作.收派件業務流程優化的設計原則以及約束條件1、設計原則：收派員工作時間最短，最大程度達到客戶要求，最大效率使用現有硬件技術設備。2、約束條件：不需要增加其他技術設備的基礎，收派工作人員不增加，客戶是公司的穩定客戶。.改進流程針對上述問題，本項目采取ESIA分析法解決快件業務流程優化問題：即取消（eliminate），合并（combine），重排（rearrange），簡化（simplify）。收派件流程優化設計目標：重新改進收派作業的流程，提高效率，減少不必要的時間。優化后的收件流程圖如圖3-3所示圖3-3優化后的收件流程圖.該流程改進說明：改進后流程，在客戶辦公處定期放好定量運單，包裝材料，前提是針對一些公司企業辦公大樓穩定客戶。由一名固定收派員與之聯系，同時在業務人員前往收件時，請客戶人員填好運單，節 省不必要的時間等待，收件員只需前往檢驗確認即可。這樣既增進了與客戶之間的信任關系，同時也拉近了雙方的距離。3.2.調整優化粵閩干線的方案設計.粵閩干線現狀分析：廣東省和福建省作為中國發達的沿海省份，其物流企業之間的競爭更加激烈，而SF物流公司在粵閩干線上也面臨著相應的困難。目前，粵閩之間還沒有全貨機運行，互寄快件主要是通過陸運干線和散航兩種運輸方式，福建省的三個中轉場也承擔著相當大的快件日吞吐量?，F今，粵閩干線主要包括深圳——泉州干線，深圳——福州干線及深圳——廈門干線共五組，從以上干線網絡和區位示意圖可知，隨著現在經濟的發展，粵閩之間的運輸量越來越大，按照此發展趨勢，運載量必定超負荷，而這毫無疑問會影響SF公司高效的運輸快件效率。因此，是較大投資的增加運輸車輛還是充分利用企業自身的資源來應對，也就成了SF公司亟需解決的問題。3.2.2.基本假設要研究的所有節點的地理位置即相對距離都是已知的。(2)任意兩點間的貨量及流向是給定的。企業根據運作的歷史數據和發展趨勢進行合理的預測，明確節點間的貨物流量及流向數據。(3)任意節點（或者稱為場站、集散等）的貨物操作總成本（含節點租賃費用、設備折舊、水電費用、人工成本、信息處理成本、損耗等）費率是給定的，貨物在場站的處理費用與貨量呈線性遞增關系。(4)任意兩個節點間貨物運輸費率（噸公里費率，包含運輸環節所有相關費用）是給定的，且隨著總貨量遞增呈分段遞減關系。(5)快遞運輸網絡的場站和集散中心只會在目前有業務發生的網點中選擇，而不會放在其它無關位置。即，網絡的樞紐點全部在節點中產生。(6)快遞運輸網絡的每一條班車線路都可以選擇適合大的車型來完成輸，不會因為貨量的變動而增加車次或過度浪費運力。即，節點間的同一班車運輸成本符合運輸費率函數。(7)快遞班車已經選擇高速交通，對于中長距離的快遞服務時限具備基本的保證條件。關于服務時間的設定，按照正常班車線路的運行能力來承諾。即，本文中網絡設計不以服務時間為限制條件。(8)設計樹型軸輻式網絡，以滿足班車數量最小的原則。.快遞運輸網絡布局研究的模型構建本方案綜合考慮運輸成本和操作成本來確定總成本最低的選擇。故建立數學模型如下：目標函數：······································（1）其中：·························（2）約束條件：·······································（3）·············································（4）············································（5）··········································（6）············································（7）·········································（8）且互不相等··········（9）變量與集合：N：所有節點的集合，是底層站點經過聚類后的節點總數量，是本文算法的初始對象；N：網絡設計的節點總數；經由節點i到節點j的單向流量，這個流量隨著網絡樞紐點的布局變化而變化；所有流入到第i個節點的流量；所有流出第i個節點的流量,所有節點的流入量之和與流出量之和是相同的；單位流量單位距離的運輸成本，即運輸費率，是貨量的分段常數。節點i至節點j的距離；節點i的單位流量操作成本，即操作費率，為常數；若節點i到節點j無直通班車則為0；否則為1。目標函數解釋說明：目標函數分兩步，第一步是計算任意兩個節點i和j之間的成本，如式（2）所示。第二步是計算所有節點之間對應發生的成本之和，即網絡總成本，并求取最小值為目標函數，如式（1）。相對應的網絡總成本最小的班車方案就是選定的最優方案。其中第一步，任意兩個節點i和j之間的成本，首先考察是否有班車線路，如果節點i到j之間沒有班車，則其成本由參數調節為0,如式（8）所示。根據式（2），節點間成本分為兩部分：第一部分為班車線路i到j之間發生的運輸成本，運輸成本是貨量、運輸里程和運輸費率的積；第二部分為節點i和j的操作成本，班車的貨量在節點i和j都需要進行操作處理，所以分別計算操作成本并求和。任意兩個節點i到j之間發生的總成本為上述兩部分之和。其中第二步是計算所有節點之間發生的成本之和，即網絡總成本，并求取最小為目標函數，如式（1）。約束式（3）是為保證班車數量最小，防止產生環形班車線路。約束式（4）是為保證每一節點都有班車線路連接。約束式（9）是為保證節點最多為三級，即中心樞紐點、樞紐點和節點。綜上所述，網絡規劃的目標函數是在任一節點間距離、貨量、流向、運輸費率已知且任一節點的操作費率已知的條件下，求解班車數量最小、網絡層級三級以內、總成本最低的樹型軸輻式網絡。在給定的條件下，優化網絡的主要方向有樞紐點的貨量集聚效應、樞紐點的貨量局部分流效應、班車線路調整帶來的運輸里程節約等。.針對本方案，我們采取改進后的Floyd算法進行分析：1、Floyd算法Floyd算法又稱為弗洛伊德算法，是用于尋找給定的加權圖中每一對頂點間最短路徑的算法。Floyd算法的基本思想是，任意起點與終點的最短路徑中選一個中間點，則中間點到起點（或終點）的最短路徑必定包含在起點到終點的最短路徑中。2、改進后的Floyd算法根據目標問題的要求，對Floyd算法改進后解決思路如下：(1)按照每一節點的流入和流出貨量總和由小到大排列，并分別編號為到。(2)建立矩陣分別表示任意兩個節點之間的距離、貨量、物流總成本等信息。(3)定義矩陣表示任一節點所有進入的流量之和和流出的流量之和。(4)定義矩陣表示任一節點的上層節點（樞紐點）的信息。(5)定義矩陣表示所有節點的操作費率矩陣(6)當選取中心樞紐點為j時,對于節點i和節點k，如果把班車由和調整為，即k成為i的樞紐點時，利用式（10）計算節省的總費用為：其中cost'(x)函數與cost(x)函數運算法則一樣，但cost'(x)函數中的正逆向流量和運輸費率是假設k成為i的樞紐點時，i與j之間的流量和根據這個流量獲取的運輸費率數據，是變化后的數據。（7）當k從1到n計算后，如果costdown>0，則選取costdown最大值的k，，否則D(i,2)=j。如果k≠j，則調整中的為（其中到的貨量調整為，到的貨量調整為）。(8)繼續進行i從1到n的計算（若D(i,2)≠j則i=i+1），得到對于固定j的完整網絡配置方案及總運行成本信息。(9)初始化所有數據，j=j+1，重新計算下一個方案，直至j=n結果之后。分析n個網絡配置方案后，根據每一方案的總成本，得到最優方案。3、通過對Floyd算法的改進，最優方案具備如下特征：(1)實現了運費的動態調整，體現了每一次線路合并和貨量集中帶來的即時變動，使算法更具有針對性。(2)實現了樞紐點的全搜索，不必采取預先小范圍指定的主觀決策過程。(3)圖5是改進的Floyd算法的流程圖示。3.2.5.利用上述方案針對SF粵閩干線實際情況進行優化1、SF快遞公司粵閩干線現存的一些主要基礎數據：數據展開路線、距離、貨量如下表所示:起點終點貨量（kg）距離（km）車輛噸位（T）泉州深圳6335.527207.3泉州深圳5705.727207.3泉州深圳3877.9672011.2廈門深圳2484.366507.3福建深圳1559.7684011.2深圳泉州6378.47207.3深圳泉州6951.927207.3深圳泉州6083.672011.2深圳福州9428.2484011.2深圳廈門5756.646507.3表3-1路線、距離、貨量表各節點進出貨量表如下表所示：中心樞紐流入（kg）流出（kg）總和（kg）泉州19413.9215918.235332.12深圳19962.3231103.0851065.4福州9428.241559.7610988廈門5756.642484.368241表3-2進出貨量表考慮到目前場站的運作情況，對各個節點的場站操作費率（含設施、硬件、人工及耗材等固定成本折舊和變動成本分攤），暫設定為統一值，50元/噸/次，發運站和接收站各計費一次。本案例的運費費率采用實際費率的平均值作為分段函數的值，不再具體區分各城市和各線路的情況，統一按下表的分段函數來設定。最小重量（T）最大重量（T）費率（元/噸公里）00.31.50.330.8350.6580.4810000.3表3-3運輸費率表2、構建三級樹型軸輻式網絡根據分析，作為一個完整的快遞運輸網絡，有底層（取派操作層）的路線、區內班車（節點與樞紐點之間）和區間班車（樞紐點與中心樞紐點之間）三個層面。在本案例中，由于取派操作層的聚類已經預先完成，所以接下來的工作主要就是在這些節點中合理選擇樞紐點、中心樞紐點并確定其與其它各節點之間的相互關系，從而構建成三級樹型軸輻式網絡。構建后的運輸網絡的基本模型如圖所示：圖3-4本方案只考慮干線班車的運輸，其他的不考慮在內。這一快遞運輸網絡布局應屬于單分配模式的軸輻式網絡布與一個上層樞紐點（或中心樞紐點）連接，形成樹型班車將班車線路減少到最低，即(n-1)條班車線。將上述基礎數據導入Acess數據庫，運用上面中給出改進后的Floyd算法轉化為VB編程進行優化方案的分析。首先，各節點按照進出總流量從小到大排序。然后，根據算法的步驟，逐步分析，得出每一個節點作為中心樞紐點后的最優方案和費用。如下表所示：中心樞紐點最優總成本（元）泉州12501.0208深圳19575.0396福州3873.4752廈門3200.6436表3-4各節點總成本運算表通過表可以分析出：在本案例中選擇廈門為樹型網絡的中心樞紐點的方案是總成本最優的。相應的，廈門作為中心樞紐點的最優方案中，各個樞紐點和節點分派分別如表所示：節點樞紐點深圳廈門泉州廈門福州泉州表3-5分派表在表中，任意兩個節點之間的貨物流轉通過其相鄰的班車或區間班車配合完成。可以看出，任意兩個節點之間所需的班車數量不超過4個。班車數量(n-1)個，符合模型要求。根據上表的分析，各節點及其上層樞紐點的所建構的三級樹型軸輻式網絡如下表所示：中心樞紐點樞紐點節點廈門深圳泉州福州表3-6三級樹型軸輻式網絡表3、根據上述分析可以繪制出改進后的路線圖：泉州泉州深圳上海杭州廈門福州圖3-5路線貨量（kg）路程（km）深圳廈門31103.08650廈門深圳19962.32650廈門泉州16380.16110泉州廈門17477.96110泉州福州9428.24170福州泉州1559.76170表3-7路線、貨量、路程表4、模型經濟型評價本案例中，由于采用了三級樹型軸輻式網絡來取代直通式物流網絡和星型軸輻式物流網絡，在總成本方面也有了較好的改進，對比分析了直通式網絡模式和我們構建的三級軸輻式物流網絡的總成本之間的差異。方案直通式網絡（元）三級軸輻式（元）降低成本費用39150.1816563.6057.69%表3-8模型經濟評價表根據上表，在統一的噸公里運輸費率狀況下，三級軸輻式物流網絡可以在完全直通式物流網絡的基礎上下降50-60%，有較好的優化空間。在現實運營中，快遞公司調度通常會采取各種經驗的方法來提高班車的滿載率和改進班車線路，所以實際運營成本應該已經有所改善，但尚未進入一個基于分析的最優化的布局，也就無法把成本控制在較好水平。通過構建三級軸輻式物流網絡，快遞公司進一步降低成本，空間還是很可觀的。3.3.華東地區一級中轉場選址，優化問題的解決方案服務網點的布局就是快遞企業的命脈。目前，網點的布局已經成為各種所有制快遞企業的主要競爭領域。如何規劃網絡，是決定服務效率和質量的關鍵。雖然快遞企業對網點的建設沒有明顯加強，但重要的是要意識到網點對企業的意義。不能盲目開發網點來擴張服務范圍，更不能重市場，輕運營。因為它擔負著開發市場，操作運營，客戶服務三大職能，既是營銷前沿，又是客服接觸點。快遞業要求速度快，成本更低，時限短，基本不具有倉儲功能，這些特點決定了網點布局優化的重要性。3.3.1.華東區干線網絡現狀華東地區（浙江、江蘇、上海）是中國經濟最發達的地區之一，也是SF速運業務量較大，發展勢頭最為迅猛的區域。華東地區的航空資源優勢突出，SF在該區域設置有三個可供全貨機起降的航空樞紐（一級中轉場），分別位于上海，杭州和無錫。地面網絡覆蓋華東地區24個大中城市。區域干線網絡圖如下所示： 圖3-6從此圖可知，上海，杭州，無錫這三個中轉場的年吞吐量分別為2.4，12，2.3萬噸。而由下表：010021023024027028029371510536571591731755852886991總計010135852339921935414825341834831143311911119784923214321460179915213986111566021204251974690931063810225324168803215721265578022162045831600237505893383541881734592735983081151766539236064160246190307351960083942551320702207299765736441887352045292611202728221827520464101040756514688251930989502937524645618934028303610596046624744621281105714166545573628157214565158250291760815140382266454316952396714338159178913394467917537117261106290465536445310102964113117192482685204128271121145101633116975880312948072364271182471783337848294257914659307253690926419784253389016997979595006567219969541244628291024685537835712385745249332436691454773408813788276458370188525152363616264759175256931894148019228551367295610545715356210383006273114707991442656281712216867061105478388462612217811483755531384407569251498411754137465754967348691244096375399922501181603400658522309634714285821521071115642221259601267514030665234350886104714235433916040292519767432527242333120334154327008991895294841461222432087521618450919864116416104430總計15237281412208305461331181438252249627159816907927110411216359225261834934972445242238961040202表3-9中轉場的年吞吐量表注：以上黃色底紋為始發地代碼（電話區號后三位），綠色底紋為目的地代碼（電話區號后三位），SF公司目前主要的航空運輸業務量（日均：公斤）。我們可以計算得出這三個中轉場的目前年運輸業務量（以一年365天計算），分別為：上海：60068.780t無錫：63788.130t杭州：97367.035t將這三個中轉場的數據整理得下表：日均吐件量日均吞件量年運輸量年吞吐能力上海83.160t81.412t60068.780t24000t無錫93.072t81.690t63788.130t23000t杭州162.647t104.112t97367.035t120000t表3-10由表可以看出上海和無錫的年吞吐能力已經嚴重不能滿足運輸的需求，急需解決中轉場的優化問題。我們知道符合快遞企業網點布局的理論有：級差地租理論，中心地理論，商圈理論，集聚效益理論。我們在此采用級差地租理論。因為根據網點的收益決定其付租能力，從而影響網點布局?？爝f企業的中轉場功能比較復雜，從事著快遞匯總，分撥，中轉等職能，占地面積廣，但由于中轉場并不直接產生收益。因此，支付地租能力不強，決定了中轉場只能布局在地租低廉的城市邊緣地帶。而其他終端網點負責收件，派件的基本工作，客戶群的密集度決定著網點的收益，收益越高，則支付能力越強。一般來說，客戶密集度程度隨中央商務區的距離由近至遠而依次降低，因此快遞企業網點的密集度程度隨中央商務區的距離由近至遠而依次降低。3.3.2.級差地租理論的應用格蒂斯首次將土地級差地租理論思想應用于商業區位格局分布中，格蒂斯揭示了總零售量隨離地價最高中心地帶的距離增加而減少的規律。并證實了城市地租變動與商業經濟活動之間的規律。隨后，加納近一步對商業區位結構進行了研究。他根據一系列的城市地地租的投標曲線，構造了不同等級的商業中心的空間模式，形成了城市地理學中的加納模式。加納認為，具有高門檻的商業職能，具有較高的支付地租能力，因而能夠居于城市中高地價的地位。加納模式的要點主要為：（1）按城市土地級差地租的能級，商業布局分為城市中心區，社區和街區等若干等級。（2）在城市中心區域，具有最高門檻的商業活動，占據了地價最高的土地，并按照門檻遞減的順序，在其周圍依次環繞其他商業職能活動。（3）任何商業中心的核心區，總是被那些能夠顯示該商業中心最高級別的職能部門所占據，其他商業職能則按照門檻大小的系列排列。隨著商業中心級別的提高，低級職能部門占據的位置，將越來越被排斥到商業中心的邊緣，即地價較低的地方。級差地租理論是通過土地價格或房租價格的信號來推進商業布局的合理化調整，體現了地價對商業區位布局的影響。雖然目前不同門檻商店的選址不總是與地租峰值的距離有關，且商用土地的地租也不全由距城市中心區域的距離來決定，但在宏觀方面，加納模式的理論在一定程度上對城市商業布局起著制約作用。因三個機場之間的距離本身并不遠，而上海的地租卻比無錫的要高。加上SF現有的全貨機航線覆蓋面小，部分航段裝載率過低，往返流向上貨量極不均衡，故我們考慮將上海的機場取消，并在江蘇省內再重新選址，另建一個一級中轉場。3.3.3.可行性分析降低因上海地租貴而造成的成本居高。上海機場取消后，原屬于上海的業務可由杭州，無錫兩個機場分擔。這樣的話，一是可以提高航段裝載率，而由上海各地到無錫和杭州比較近，交通發達，運輸成本不至于過高；二是可以減少江蘇省境內的運輸費，因無錫的區域劃分是歷史遺留下來的，并沒有經過嚴格的選址，故地處江蘇省邊緣，離各大中轉場距離都較遠，這必將導致江蘇省境內的運輸成本增加。而在其境內另再選一址，便可減少其境內的運費。在江蘇省內再選一址，新的中轉場可承擔江蘇省大部分的運輸量，這樣便可解決原本無錫中轉場不能滿足其運輸量的問題?？梢越档腿笠患壷修D場全貨機的單小時成本。全貨機運行成本表機型單小時成本業載（噸）每天飛行四小時每天飛行六小時每天飛行八小時B7374.543.514B7577.576.528A3008.587.540表3-11成本表SF航空貨量每年以40%的速度增長，華東地區的航空貨量也必然增加。在飛機數量一定的情況下，運輸量的增加將導致飛機每天飛行的時間提高，而由上表可知，這將帶來單小時成本的減少?？梢猿袚\輸量的增長所帶來的壓力，符合SF的長期發展戰略。3.4.新的一級中轉場的選址模型 3.4.1.中轉場選址問題的描述將區域內的網點看成是分布在某一平面范圍內的物體系統，各網點的業務量看成為物體的重量，物體系統的重心位置將作為中轉場的最佳設置點。另外，中轉場不僅與本區域內網點聯系緊密，作為本區域的連接紐帶，中轉場還與機場來往頻繁，且提發貨量較多，因此將機場也視為一個質點，其提發貨量視為其重量，作為系統一并考慮。問題假設如下：（1）各網點與中轉場間每單位貨量，單位距離所產生的費用相同，但與中轉場與機場間每單位貨量，單位距離所產生的費用區別對待：（2）區域內的交通迂回系數一致，兩點之間的行車距離即為兩點之間直線距離與交通迂回系數的乘積：（3）區域內中轉場位置的確定，對此中轉場與其它中轉場進行干線運輸所產生的影響忽略。圖3-7中轉場重心示意圖3.4.2.中轉場選址模型的建立符號定義如下：中轉場；網點；機場；與間每單位貨量單位距離所產生的費用；交通迂回系數；到的直線距離；的業務量；則這種費用為：則目標函數為：若使取得最小值點，由于公式是凸函數，則最優解的必要條件需滿足：令則有：上式兩等式右端仍含未知數，，故不能一次求得顯式解，但由此可以導出關于x，y的迭代公式：應用上述迭代公式，則可以采用逐步逼近的不動點算法求的最優解。逐步逼近不動點法求解輸入：n—網點數；（xi，yi）—各網點的坐標（i＝1，2，3，····，n）；mi—各網點每單位貨量，單位距離的費用（i＝1，2，3，····，n）；wi—各網點的業務量（i＝1，2，3，····，n）；α—交通迂回系數。輸出：H—總費用；（χ*，y*）—中轉場的坐標。Step1：初始化。選取一個初始的迭代點A（χ0，y0），不妨取然后計算A到各網點的直線距離di和費用H0：Step2：迭代令則有Step3：若費用已達極小值，輸出最優解（χ0，y0）和H0;否則轉下一步：Step4：轉Step2。應用上述逐步逼近的不動點算法，則可求得中轉場的最優位置坐標（χ*，y*）。3.4.3.算例分析（舉例說明）SF公司在江蘇北區有9個可供選擇的網點（包括二級中轉場），位置業務量見下表所示，現根據業務增長需要建立一個一級中轉場對此區域網點進行綜合集散服務，假設機場與中轉場間每噸貨物運輸一千米產生的費用為1.125元，即m10=1.125，一級中轉場與二級中轉場間每噸貨物運輸一千米產生的費用為2元（運費的差異主要來自于車型與裝載率的不同），即mj=2(j=1，2，3…9)，區域內交通迂回系數α=1.2.供選網點坐標(xj，yj)wi業務量（萬噸）P1(徐州)（3795545，776826）0.5P2（宿遷）（3767266，870265）0.7P3（連云港）（3841694，959352）1.0P4（淮安）（3719502，965344）1.0P5（鹽城）（3702225，1059750）0.9P6（揚州）（3595463，971251）1.1P7（鎮江）（3573248，972290）0.8P8（南京）（3554482，878381）1.2P9（泰州）（3608422，970642）0.6表3-12網點坐標及業務量表說明：九個二級中轉場坐標采用坐標轉換COORD軟件得知，例如徐州坐標轉換圖3-81）根據模型算法，首先，選取初始解，不妨設：p0＝（χ0，y0）＝（3719500，965340）則dj＝｛（χ0-χj）2+（y0-yj）2｝1/2（j＝1，2，···，9）計算得：d1=334573.6d2=3450626.0d3=122340.6d4=4.5d5=95977.5d6=3324042.2 d7=14647.0d8=186528.3d9=111204.5令：（（j=1，2，·····，9）計算得：d1=3799852.1d2=106056.5d3=121560.9 d4=779.0d5=96115.2d6=124957.6d7=147196.9d8=187222.4d9=111984.3由于H'<H0，則令H0＝H'＝3141041.9，(3)再次計算，，，得到：計算得：d1=204195d2=107730d3=126816d4=4607d5=96144d6=119711d7=141949d8=3360635d9=106738由于H'<H0，則令H0＝H'=11370017.3，如此重復計算直到則H0最小，輸出最優解：（X0=3761750.63，Y0=941199.10）（5）利用坐標轉換軟件COORD將平面坐標轉換成地理坐標（經緯度）。由下圖得知：經緯度為：（33：53：23.272608；118：46：02.429720）圖3-9（6)把經緯度輸入谷歌地球搜索得知，改點為淮安市某一處。故我們將中轉場建立在淮安市。4.SF待進一步發掘的利潤源泉——作業成本管理SF作為中國民營企業中最強的速遞企業，業務量僅次于中國郵政。但隨著中國加入WTO，外國速遞企業巨頭UPS、FedEx、TNT等紛紛涌入中國，搶占速遞市場份額。現階段，外國速遞企業主要承擔中國的國際快件、部分國內快件，即在中國速運中高端市場發展。因此，成為以中高端市場為主要細分市場的SF的主要競爭對手。外國速遞企業巨頭憑借先進的科技水平、管理水平、全球速運網絡等優勢達到了規模效益，單件成本明顯低于SF。而且，現在SF仍然存在服務質量與價格并不完全不匹配的現象。因此，SF如果想在這次激烈的競爭中取勝，有必要重新審視自己的成本管理體系和定價模型，以求有新的突破。4.1.SF現行成本管理體系的問題分析.SF采取的成本分類方法及缺陷第一種：按作業環節劃分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、輸單成本、中轉成本、航空運輸成本、水陸運輸成本、派件成本、關務成本和理賠成本等部分。第二種：會計核算，成本按其性質分為主營業務成本、操作費用、管理費用和銷售費用四類。第三種：按成本與業務量之間的關系分為固定成本、可變成本、混合成本三類，其中混合成本因包含固定成本和可變成本，難以細分，造成對其中變動成本難以控制。不能凸顯固定成本的規模效應。由以上可知SF企業成本管理還局限在可控成本、變動成本和混合成本，成本核算既按環節核算，又按成本性質核算的傳統成本核算方法。這樣的成本核算與管理既無法提供準確的成本信息，又不能有效地降低成本，事實上已成為制約SF發展的主要障礙。4.1.2.SF在成本管理中面臨的主要問題1、快遞屬于全程全網聯合作業的行業，而且產品種類繁多，在