37/42華東理工大學畢業設計（論文）任務書題目淺析企業中知識型員工的激勵20年月日至20年月日共周院系專業班級商務管理學號姓名院長系主任教學科研組主任指導教師20年月日自選本文的探討目的是，通過企業不斷改進對知識型員工激勵的方法，提高知識型員工滿足度和忠誠度，提高企業效率和利潤水平，扶植企業留住人才。本文的探討意義是，使每位員工始終處在良好的激勵環境中，是企業追求的志向狀態。知識員工與非知識員工有所不同，在激勵制度中應區分對待。我國很多企業在知識型員工激勵中并沒有針對性，存在一些問題，本文對知識型員工的特點進行分析，并提出幾點關于知識型員工激勵方式的改進建議，盼望我國企業能依據自身特點，制定適合自己企業知識型員工的激勵制度，并有效實施。以此來削減企業中知識型員工的流失，并使知識型員工得到滿足，為企業創建更多的利潤。理論結合實際，用所學專業知識，尤其是知識型員工激勵的理論和方法，依據提出問題—分析問題—解決問題的思路進行探討。盼望能為企業中知識型員工的激勵供應借鑒作用。課題主要內容:1緒論；2文獻綜述；3企業中知識型員工激勵存在的問題；4激勵效果不佳的緣由；5改進激勵知識型員工的建議；6結束語進程支配：第1周～第4周文獻查閱，確定論文題目與寫作大綱；第5周～第8周撰寫開題報告初稿，文獻翻譯；第9周～第16周修改開題報告，撰寫論文初稿；第17周～第20周修改論文，定稿，打印成論文正稿，遞交正式論文；第21周～第22周準備答辯，論文答辯。注：以上各項由指導老師填寫摘要自從彼得·杜拉克首次提出“知識員工”的概念后，企業從沒有像現在這樣重視知識型員工的激勵策略。在21世紀的知識經濟時代，知識和技能在企業中占據越來越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現將成為確定企業效率凹凸,發展快慢的關鍵所在。本文分析了企業中知識型員工激勵存在的問題，以及激勵效果不佳的緣由。通過對微軟亞洲公司中知識型員工激勵的分析，提出幾點激勵知識型員工的有效方法。本文對企業中知識型員工激勵具有肯定的借鑒意義。關鍵詞:知識型員工,激勵,員工激勵AbstractPeterDruckerforthefirsttimesincethe"knowledgeworkers",thebusinesshasneverbeensogreatimportancetoaknowledge-basedstrategyforincentivesforemployees.Inthe21stcenturyknowledge-basedeconomy,knowledgeandskillsintheenterprisetooccupyanincreasinglyimportantlocation,knowledgeandskillsoftheowner——theperformanceofknowledgeworkerswillbedecidingthelevelofefficiency,speedthedevelopmentofthekey.

Thispaperanalyzestheenterpriseemployeesinknowledgeincentiveproblems,aswellastheeffectofencouragingthepoor.TheMicrosoftCorporationAsiainknowledgestaffincentives,incentivestomakeafewpointsofaknowledge-basedemployeesinaneffectivemanner.Inthispaper,knowledgeenterprisesmotivateemployeeswithacertaindegreeofreference.Keywords:Knowledgeworker,Motivation,EmployeeMotivation目錄摘要…….………………….……ⅠAbstract…………Ⅱ1緒論…….………………………11.1探討背景………………11.2探討意義………………11.3探討方法和思路………………………12文獻綜述.…….……………….22.1知識型員工的概念……………………42.2知識員工與非知識員工的對比………52.3知識型員工的特點……………………52.4企業中激勵知識型員工的重要性……………………72.5探討涉及的基本理論…………………83企業中知識型員工激勵存在的問題…….……93.1員工流淌頻繁………….……………...93.2績效難以考核……….………………...93.3自我管理效果不志向……………….………………...94激勵效果不佳的緣由…….………………….……….………114.1重視組織價值，忽視個體須要…….………….……114.2薪酬制度欠合理…………………….……….………114.3重視激勵的短期作用,忽視激勵的長期作用…….……….………114.4激勵政策過于統一化………………….…….………115改進激勵知識型員工的建議…….………….………….……135.1加強成就激勵——滿足員工個體須要…….………….……………135.2建立合理的薪酬制度…….…………….……………145.3實行股權激勵，加強長期激勵…….……………….………………155.4實施差異化的激勵政策…….…….…165.5加強文化激勵——增加員工的歸屬感…….……….………………16結束語…….…………………….18參考文獻…….………………….19致謝…….……………………….20附件1：開題報告…….……….21附件2：文獻翻譯（中,英文）…….……….261緒論1.1探討背景知識經濟的到來意味著“腦力產業取代自然資源產業成為主流，創建,運用,組織腦力,自然資源與資本成為新的競爭關系”。而伴隨著知識技術全球化創新的出現，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環境下，企業要生存，要保持可持續發展，歸根究竟要靠高素養,高效率的知識員工隊伍。也就是說，隨著知識經濟的發展，創建性的,富于變化的,不可預料的知識型工作將成為新經濟的主要工作形式，知識管理實力成為了企業核心競爭實力的關鍵，在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業之間的競爭,知識的創建,利用與增值,資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現。企業只有相識到知識員工的作用，并能夠真正實行有效措施，將其價值實現建立在企業價值實現的基礎上，企業才能在知識經濟時代順當發展。近幾年，越來越多的企業在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰。企業普遍存在激勵手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現象。因此，如何管理知識員工，了解他們的須要，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，全部的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效的激勵知識員工已成為廣袤學者探討的一個重要課題，成為了企業人力資源管理的重心，也成為了現代企業可持續發展的一個核心命題。1.2探討意義美國哈佛大學的教授威廉·詹姆士探討發覺，在缺乏激勵的環境中，員工卻可發揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環境中，員工卻可發揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的激勵環境中，是企業追求的志向狀態。知識員工與非知識員工有所不同，在激勵制度中應區分對待。我國很多企業在知識型員工激勵中并沒有針對性，存在一些問題，本文對知識型員工的特點進行分析，并提出幾點關于知識型員工激勵方式的改進建議，盼望我國企業能依據自身特點，制定適合自己企業知識型員工的激勵制度，并有效實施。以此來削減企業中知識型員工的流失，并使知識型員工得到滿足，為企業創建更多的利潤。1.3探討的方法和思路本文采納文獻探討,實證探討,案例分析,閱歷總結相結合的探討方法，從企業實際動身，對企業知識型員工的激勵策略進行了比較深化和細致的探討，旨在揭示知識型員工的特點，了解他們與一般員工不同的需求，提出對知識型員工的比較有效的激勵措施。這對于提高知識型員工工作效率,提高企業經營管理水平和增加企業市場競爭實力具有重要的意義。本文基本依據找出問題分析緣由解決問題的思路進行探討。首先，介紹了探討涉及的基本理論和概念；其次，指出企業中知識型員工激勵存在的問題；第三，分析激勵效果不佳的緣由；最終，改進激勵知識型員工的建議。2文獻綜述2.1知識型員工的概念什么樣的員工才是真正意義上的知識型員工呢？美國聞名的管理學家彼得·德魯克隊知識型員工是這樣定義的:知識型員工實質，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的實力。知識創新實力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的敏捷性。所以，知識型員工間具知識型,創建性,敏捷性等方面的特征。加拿大聞名學者,加拿大優秀基金評比主審官弗朗西斯·赫瑞（FrancesHoribe）認為：“簡而言之，知識員工就是那些創建財寶是用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意,分析,推斷,綜合,設計給產品帶來附加價值。”對于知識型員工，我們可以這樣說，知識性員工是指在一個企業組織之中用智能所創建的價值高于其動手所創建的價值的員工。如：企業管理人員,新產品開發人員等。后工業經濟社會里，企業之間實力的抗衡，將不再依靠自然資源和廉價的勞動力了。其關鍵資源漸漸成為人力資源以及附著在人力資源上的智力,知識。企業只有取得了競爭對手的人力資源，并充分發揮他們的智力能量，才能在競爭中取得成功并保持優勢。所以企業競爭進入到了知識資本競爭時代，而面對知識經濟的挑戰，轉變管理觀念燃眉之急。2.2知識員工與非知識員工的對比從知識員工和廢止使員工在工作方面的差異來看（表2.1），二者的本質區分在于前者擁有知識資本這一生產資料，也就是說知識員工是知識全部者，他與資本全部者一樣，具有對所謂剩余價值的索取權。傳統的經濟理論和企業實踐都把勞動力看作是“成本”。而現在的知識員工則應被看成是企業的一份“資產”，是知識資本結構中的主要組成部分。成本必需限制和降低，而資產則應當不斷得到增值。知識員工可以通過自己的智力是價值得以實現。當知識員工把他們的智力資本投資在一個組織中，結果既能使員工得到滿足，又能為公司創建利潤。假如他們不是用自己的智力資本，也會給公司造成嚴峻問題。[12]表2.1知識員工與非知識員工的區分知識員工非知識員工工作形式腦力勞動為主體力勞動為主對工作環境要求通常較高一般，甚至較低工作時間一般超出明示工作時間的限制，工作的時空界限不明顯一般限于明示的工作時間之內，超出則企業需支付加班費工作自主性較強較弱監視與督導一般不須要，甚至反感通常須要2.3知識型員工的特點知識型員工具有比其它員工更強的競爭性，必需調整企業的激勵模式，并建立有利于知識員工彼此進行合作的創建性方式。彼得·德魯克從兩方面來描述知識型員工的特點。“首先，他們可能會由于心情不佳而導致生產率下降；其次，他們不是雇員，而是志愿者，盡管他們也獲得相應的酬勞。”“知識以及知識工作者的生產率都是比較低的。”“造成知識工作者生產率低下的主要緣由是我們讓知識工作者干的活并不是我們雇他們來要干的那些活。”他還說：“知識員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其它人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”為此，必需充分了解以及駕馭知識員工的提點，才能管理好知識員工。知識員工是追求自主性,特性化,多元性和創建性的群體。下面簡單的概括知識員工的特點：1自主性,獨立性。知識員工不再是組織這個大機器的一顆螺絲釘，而是富有活力的細胞體。與流水在線的操作工人被動地適應設備運轉相反，只是員工更傾向于擁有一個自主的工作環境，不僅不情愿受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我指導。這種自主性也表現在工作場所,工作時間方面敏捷性要求以及寬松的組織氛圍。2勞動具有能動性。知識員工從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的狀況，推動著技術的進步，不斷使產品和設備得以更新。3勞動過程的不可控性。知識員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，其它人很難知道應當怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程監控既沒意義，也不可能。[1]4勞動成果不易計量。在知識型企業，員工一般并不獨立工作，他們往往組成工作團隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果是團隊才智和努力的結晶，這給衡量個人的極限帶來了困難，因此分割難以進行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，緣由不僅在于營銷效果的滯后性，而且在于影響營銷業績的因素的多樣性。5劇烈的成就動機。與一般員工相比，知識員工更在以自身價值的實現，并劇烈期望得到社會的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性任務，而是盡力追求完備的結果。因此，他們共熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。6流淌意愿強。知識經濟時代對傳統道德雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在知識經濟時代資本不再是稀缺經濟要素，只是取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性減低了。7劇烈的學習動機。為了和專業的發呈現狀保持一樣，他們須要常常更新知識，他們對專業的投入意味著他們很少把工作日定義為每天工作5～8個小時，每周工作5天。他們（她們）強調工作的內在價值。知識員工的工作觀念發生了顯著變化。楊克洛維基（DanielYankelovich）認為，由于社會發展和物質豐足，人們的工作觀正漸漸由“工具性”工作觀（工作時達到目的的手段）向“精神面”的工作觀（尋求工作的內在價值）轉變。這一點在知識員工身上表現得尤為明顯。8角色的互動性。在知識型員工團隊中，領導和被領導的界限模糊了，雙方即是一種互動關系，又是一種角色置換關系，尤其是高科技企業，領導的有限性在于相識這種互動性，有意識地管理這種動態性。溝通,重視,信任,承諾,支持,創新,學習,合作等成為新的人力資源管理準則。9成功越來越依靠于組織資源。一方面，擁有生產工具的知識員工流淌性增加；但另一方面，由于社會分工的進一步精細和加強，越是優秀的知識員工越來越依靠于組織為他供應優越的,獨一無二的工作資源。知識員工對組織資源的依靠是因為：在知識型企業中知識員工的創新性探討的成果有風險性，可能成功也可能失敗；創新探討出成果的時間具有不確定性,可能時間較短也可能較長，而一般的績效考核有固定的時間期限；在知識型企業，由于所需知識系統的困難性，只是員工一般并不獨立工作，他們往往組成相互協作,技能互補的工作團隊，通過團隊成員的精誠協作更能夠獲得綜合效益，因此，致使原告的創新成果都市團隊集體才智和努力的結晶，這同時對知識員工個人的績效評估提出了挑戰。[4]2.4企業中激勵知識型員工的重要性在當今知識經濟時代，管理者正面領著管理冠冕的變革，管理者如何看待當今社會最重要的知識型人才，已經成為管理者能否管理好現代企業的關鍵，是企業管理者成功實施管理活動的前提條件。企業珍貴的財寶是知識型員工，知識型員工是生產力的代表，知識型員工的工作效率確定了企業的競爭實力。因此，如何激勵知識型員工成為企業探討的一個重要問題。只有有效地激勵好知識型員工，才會使企業得到更好的發展。1激勵知識型員工是企業發展的必定須要。隨著知識型員工在數量上的日益增多和對組織資源限制程度的進一步加深，他們的一舉一動,一言一行事關重大，組織要想穩步健康地發展，不僅要使人在組織，而且最關鍵的是要使人心在組織，即不僅是利益共同體的交換關系，而且是命運共同體的伙伴關系，這就有賴于激勵機制的設計，來解決知識型員工的動力問題，是他們為實現組織目標而全身心投入。2可以促進企業尤其是高新技術企業的資本價值增值。在企業的資本價值增值過程中，知識型員工起著舉足輕重的作用。知識型員工不但能夠提高企業中物質資本如機器設備的技術含量，從而提高物質資本的運作效率和價值增值實力。美國微軟公司生產的“Windows98”,“Windows2000”等系列軟件產品，只不過是一種制造成本不到1美元的軟盤，但是由于它凝合了豐富的人力資本，市場價值一度達到1000美元之多；而耐克公司生產的耐克鞋，由于含有流體動力學和空氣動力學的知識含量，價值昂貴；一種粒子，由于它的培育過程中凝合了遺傳學,基因工程的知識，身價倍增。有效地激勵知識型員工，可以促進這種資本增值，提高企業的競爭實力。3有利于企業吸引和留住人才。美國哈佛大學的詹姆士（W.James）教授在對員工激勵探討中發覺，按時計酬的安排制度僅能讓員工發揮20%～30%的實力，假如受到充分激勵，員工的實力可以發揮80%～90%。兩種狀況之間60%的差距就是激勵的結果。管理學的探討表明，員工的工資績效是員工實力和受激勵程度的函數，即績效=F（實力×激勵）。績效與激勵效果正態相關。同時激勵知識型員工有利于企業留住不可多得的人才。只有當知識型員工對企業做出的對“將來的人力發展”的“貢獻”感到滿足時，他才會留在企業中。一向對員工7大離職緣由的調查結果表明：除了“對薪水不滿”和“公司福利不佳”兩項外，其它幾項均與“經濟利益”無關。他們分別是：想嘗試新工作；公司沒有供應成長學習環境；與當時所期望的工作不合；追求升遷機會；職業倦怠，與公司理念不合。因此，我們可以看出知識型員工是資本而不是成本，要把他們與一般的員工區分對待。知識型員工不同于一般員工的本質特征是他們擁有知識資本這一生產數據，也就是說知識型員工是知識全部者。詳細而言，知識型員工具有個人素養高，獨立自主性強，其勞動過程難以監控，成果難以衡量，員工流淌性強等新時期的員工的特點。知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發展的,挑戰性的工作，他們對知識,對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給與自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業交給的任務；獲得一份與自己貢獻相襯的酬勞并共享自己創建的財寶，這仍舊是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長,自主和成就相比，金錢的邊際價值已經退居到相對次要地位。從馬漢·坦姆的探討成果看，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展,成就和成長為主。換一種說法就是：留意長期效應還是留意短期效應。作為知識型員工來說，應當是以長期效應為主。[11]所以，我們當今的管理者要用最好用,最有效的策略來激勵知識型員工創建最大的效益，針對知識型員工的詳細特點和要求，應實行相應的激勵措施。我們可以從美國一些企業的事例中看到對知識型員工激勵的重要性。每年，在美國的得克薩斯州農業機械大學里，由后勤人員組成的團隊都要在學生活動中心舉辦“奧林匹克競賽”。在這一別開生面的賽事中，他們細心設計了一些項目，以測試團隊成員的辦事效率，其中甚至包括拖地,給地板打蠟等好玩的項目。猶如真正的奧林匹克大賽一樣，在參與決賽之前，參賽者要經過預賽的選拔。全部這些競賽都以團隊為單位綻開。通過這樣的活動，各團隊增加了成員之間協作實力；在開心友好的氣氛下，增加了團隊的凝合力。可見，企業在培育與激勵知識型員工的時候是一種自主與協作并存的企業文化，從而提高了員工的活力和企業的凝合力。綜上所述，金子的光線使磨礪出來的，知識型員工就是企業的一塊金子，金子要想發揮其絢爛的光線，是靠管理者去有效地激勵的，是須要很好的磨礪才會使其最終發出絢麗的光線，為企業創建更大的財寶。總之，知識型員工是企業中把知識變成財寶的人群，使企業中特別重要的資源，是企業發展的有力保證。[4]2.5探討涉及的基本理論馬斯洛的須要層次理論美國心理學家拉罕·馬斯洛的須要層次理論（hierarchyofneedstheory）是最聞名的激勵理論。它假設每一個人內部都存在著以下5種須要層次：1.生理須要：這是人類為了維持其生命最基本的須要，也是須要層次的基礎。這些基本的物質條件包括饑餓,干渴,寒冷,炎熱等引起對維持生存所必需的各種物質的須要。2.平安須要：既愛護自己免受生理和心理損害的須要。包括平安,穩定,依靠；免受恐嚇,焦躁,混亂的熬煎；對體制,秩序,法律,界限的須要；對于愛護者實力的須要。3.社會須要：因為人類是有情感的動物，他盼望與別人進行交往，盼望與伙伴和同事之間和諧相處，關系融洽，盼望得到關切,愛惜,支持,友情和忠誠。“我信任我們社會的流淌性,傳統的團體的瓦解，家庭的分崩離析，代溝,持續不斷的都市化，以及消逝的鄉村式的親密；還有美國式友情的膚淺，加劇了人們對接觸,親密,歸屬的無法滿足的渴望，以及戰勝目前廣為擴散的異化感,孤獨感,疏離感的須要。”這句話充分描述了人的群體性，相識須要愛他人和被他人所愛的，所以人有社會的須要，即歸屬和愛的須要。4.敬重須要：既盼望別人對自己的工作,人品,實力和才能賜予承認并賜予高度的評價。詳細可以分成兩類：一類是對于實力,成就,優越,勝任,面對世界時的自信,獨立和自由欲望；另一類是對于名譽或威信的欲望（如名譽,名聲,地位,名望,受人留意,尊嚴與感謝）。敬重與自卑感的關系特別微妙，有的人由于存在自卑感，則更多的表現出沽名釣譽,自我夸耀,自我炫耀,自我表揚。5.自我實現須要：這是最高層次的須要，是指一個人須要做他最相宜的工作，發揮他最大的潛在實力，表現個人的情感,思想,愿望,愛好,實力,意志和特性，實現自己的志向，并能不斷的自我創建和發展。馬斯洛的說明為“一個人能夠成為什么，他必需忠實于自己的特性。”他認為在這一層次上，個人之間的差別是最大的。自我實現的須要就是要實現個人志向和志向，最大限度地發揮個人潛力并獲得成就的須要。它是一種追求個人實力極限的內驅力，包括成長,發揮自己的潛力和自我實現。這種須要往往通過勝任感和成就感來獲得滿足。[2]自我實現人的特點主要表現在自動,思想集中于文體,超然,自治,不死板,同別人打成一片；具有非惡意的幽默感,有創建性,無偏見,不盲從,同少數特定的人關系親密。馬斯洛把5種須要分為高層次的和低層次的。生理須要和平安須要是較低層次的須要，社會須要,敬重須要和自我實現須要是較高層次的須要。區分這兩個層次須要的前提是：較高層次的須要從內部使人得到滿足，較低層次的須要從內部使人得到滿足，較低層次的須要從外部使人得到滿足。當任何一種須要基本上得到滿足后，下一個須要就成為主導須要。如圖2-1所示，個體順著須要層次的階梯前進。生理生理須要平安須要社會須要敬重須要實現須要自我圖2-1須要層次理論從圖中可以得出以下結論：1.排在前面的那些須要得到滿足（相對滿足），才能產生更高一級的須要。即人類基本須要組成一個相對優勢層次。2.在特定時刻中，人的一切須要假如都也得到滿足，則最主要的滿足就比其它須要的滿足更迫切。同一個人可能存在幾種須要，但是總有一種占支配地位。3.當某一須要得到滿足，就不再具有激勵作用，只有為滿足的須要才有激勵作用。從激勵的觀點來看，這種理論認為，雖然不存在完全獲得滿足的須要，但那些獲得基本滿足的須要也不再具有激勵作用。所以，假如要激勵某個人，依據馬斯洛的須要理論，你須要知道他現在處于須要層次的那個水平上，然后去滿足這些須要及更高層次的須要。[5]2.520世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點，認為調動人的主動性主要是從人的內部，從工作本身來調動人的內在主動性，工作對人的吸引力才是主要的激勵因素。其結論來自于他對9個企業中203名工程師和會計師的調查，探討成果發表于《工作的激勵》（1959年）,《工作與人性》（1966年）等專著中，他提出了獨具匠心的“雙因素理論”。他本著這樣的信念:個人與工作的關系是一種基本關系，他對工作的看法在很大程度上將確定其成敗。雙因素理論分為：激勵因素和保健因素。激勵因素：1.成就，2.賞識，3.提升，4.工作本身，5.發展前途。激勵因素能改善職工的主動性，提高生產率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術監督，3.與上級之間的人事關系，4.與同級和下級之間的人事關系，5.工資，6.職務保障，7.個人生活，8.工作條件，9.職位。當存在這些問題時，職工首先感到不滿，但解決了問題，只能消退不滿，不能使職工變得滿足，不能提高生產率。[6]從以上可以總結出赫茨伯格的新觀點主要有：1.修正了關于滿足與不滿足的觀念。2.不是全部的須要得到滿足都能激勵起人們的主動性，只有那些被稱為激勵因素的須要得到滿足，才能起到極大地調動主動性的作用。3.不具備保健因素是將引起很多不滿，但是具備時并不肯定會調動為劇烈的主動性；另一方面，具備激勵因素會引起劇烈的主動性和滿足，但是缺乏失去并不會引起很大的不滿。4.激勵因素是以工作為核心的。換言之，它是在人工作時發生的。(1)得到滿足就沒有不滿，得不到滿足則產生不滿——保健因素。(2)得到滿足則感到滿足，得不到滿足則沒有滿足感（但不是不滿）——激勵因素。赫茨伯格認為，使員工感到滿足的因素與使員工感到不滿足的因素是大不相同的。使員工感到不滿足的因素往往是由外界環境引起的，使員工感到滿足的因素通常是由工作本身產生的。從調查結果中，赫茨伯格總結出，某些特征總是與工作滿足有關，而某些特征與工作不滿足有關。內部因素，如工作富有成就感,工作成果得到認可,工作本身,責任大小,晉升,成長等，看起來都與工作滿足有關，赫茨伯格把這類因素稱為激勵因素。當調查者對工作滿足時，他們傾向于把這些特征歸于自己。這些因素的改善，能夠激勵員工的工作熱忱。另一方面，他們不滿足時，他們傾向于埋怨外部因素，如公司政策及行政管理,監督者,與主管的關系,工作條件和生活條件等。這些因素改善了，只能消退員工的不滿，但不能使員工變得特別滿足，也不能激發他們工作的主動性。赫茨伯格認為，統計資料表明滿足的對立面不是不滿足，清除工作中的不滿足因素并不必定帶來工作滿足。依據赫茨伯格的觀點，帶來工作滿足的因素和導致工作不滿足的因素是不相關的和迥然不同的，因此，管理者若努力消退帶來工作不滿足的因素，即如公司政策,監督,人際關系,工作環境和工資等保健因素，可能會帶來安靜，卻不肯定有激勵作用。他們能安撫員工，去不能激勵他們。假如想在工作中激勵人們，赫茨伯格提出，就要強調激勵因素如成就,認可,工作本身,責任和晉升，這些因素使內部嘉獎。雙因素理論是在須要層次論基礎上的補充。主要表現在以下幾個方面：(1)雙因素理論中的激勵因素或滿足因素相當于馬斯洛的較高層次的須要，這是激勵人們去完成任務的因素，為激勵人的行為供應了環境條件。(2)雙因素理論中的保健因素或不滿足因素相當于馬斯洛的生理的,平安的和社交的須要，他們基本上是預防性的因素，沒有它會導致不滿，但它本身的存在也不能挖掘人的內在潛力，激勵人更好地工作。(3)雙因素理論比馬斯洛的須要層次論更近了一步。雙因素理論認為，并不是全部須要的滿足都能激勵職工的主動性，有的須要的滿足指會使人感覺到外在的,有限的激勵作用，而有些須要的滿足則可以極大地激發人的工作動機，調動職工的主動性。[10]雙因素理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的主動性，首先要留意保健因素，以防止不滿心情的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱忱，努力工作，創建奮勉向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿足感。3企業中知識型員工激勵存在的問題當今世界信息技術飛速發展，世界面臨著信息化,全球化的兩大趨勢。競爭環境不斷改變，激烈程度日趨增加，企業發展的速度越來越快，尤其是高科技企業，從而導致對知識型員工的激勵與管理跟不上企業的發展。存在問題主要表現在以下幾個方面：3.1員工流淌頻繁現今社會的科學技術飛速發展，人才的競爭戰愈演愈烈。社會對科學技術和信息的渴求，一方面為知識型員工的流淌供應了宏觀的社會環境；另一方面國與國之間界限變得模糊，空間距離已不是很重要，這為知識型員工的流淌供應了可能。以新興行業為例，據國際資料公司介紹，2000年全世界共有160萬的左右的職位空缺。一個精彩的人才通常被幾家公司爭奪，人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。一些企業的知識型員工的流淌率高達50%以上。由于流淌的加速，企業人力投資風險由誰來擔當成為企業面臨的一個逆境。知識型員工的流失，對企業來說，損失的不僅僅是人才，還會給企業帶來很多風險。如：核心技術和商業機密泄漏；經營發展戰略的更改；對企業績效的損害；企業成本大幅上升；知識型員工的離職可能導致企業關鍵崗位的空缺；使團隊士氣渙散，造成企業內人氣損傷等。[9]3.2績效難以考核知識型員工從事的工作具有較高的知識含量和較強的創建性。因此，對其工作業績考核面臨著與一般工作考核不同的新問題。第一，工作過程難于監控。由于知識型員工的工作內容在很大程度上是創建性的，工作過程往往是無形的，沒有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規則。這給人力資源管理帶來了一個困難：如何監控和評價知識型員工的勞動過程，以扶植企業和員工及時了解其工作進展中的問題。第二，工作成果難以衡量。知識型員工工作成果的評價更多的是留意其工作完成的質量而非數量。如何進行公正合理的定量化考核，是知識型員工績效考核必需面對的一個難題。另外，介于工作的困難性,不確定性,風險性，這就不得不允許其在工作中出現某種程度上的失誤。但是，什么樣的失誤，多大程度上的失誤是允許的呢？第三，個人績效難以評定。知識型員工的勞動成果多是團隊才智的結晶，工作更多依靠于團隊合作而非個人力氣。這使得考核個人績效變得困難，其團隊合作的成果如何分割到每個人身上成為考核難題。第四，考核標準難以設定。知識型員工的工作內容往往是高知識含量,高挑戰性的，完成須要較長時間，工作成果在短期內難以體現出來。[13]因此，如何對知識型員工進行階段性考核，如何設定工作過程的考核標準成為考核中的一大問題。3.3自我管理效果不志向人們一談到管理，往往過多強調了“約束”和“壓制”。隨著知識經濟時代的到來，人們漸漸意識到管理中“敬重”和“激勵”的重要性。推行知識型員工的自我管理，培育員工的責任感和自我管理精神，讓員工認同企業目標，憑自己的良心做事。管理大師杜拉克說：“留意管理行為的結果而不是監控行為，讓管理進入一個自我限制的管理狀態。”企業管理者給知識型員工創建寬松,自由的工作環境，授權給知識型員工讓其通過自我引導,自我管理來發揮其工作戰斗力，提高企業競爭力，促進企業發展。[14]然而，知識型員工的集體跳槽,集體應聘仍普遍存在。過分授權的失控造成的企業損失,風險屢有發生。知識型員工自我管理的成效不如預期志向，是否該廣泛推行，仍是人力資源管理中一個富有爭議的問題。4激勵效果不佳的緣由知識型員工激勵中存在的問題歸其緣由主要有以下幾個方面：4.1重視組織價值，忽視個體須要知識型員工是企業最重要的資源，已經成為很多企業及人力資源管理者的共識。但是這種相識基本上還是停留于“組織本位論”的水平上。即僅僅把知識型員工及其它人力資源看作組織運作過程中的投入要素；看重這種投入要素對組織目標的貢獻價值，而忽視了知識型員工這種特殊生產要素自身目標價值的實現。沒有考慮知識型員工的職業生涯發展，更沒有把員工的職業生涯發展與企業目標的實現相匹配，形成互為動力的綜合發展途徑。[8]4.2薪酬制度欠合理在新經濟時代，員工價值貢獻差異很大，對價值回報的渴望也大。物質待遇雖是低層次需求，但它已是一個人社會聲望的標記，變成一種成就層次上的滿足。與其它員工相比，知識型員工更多的是考慮個人發展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的酬勞。而很多企業對知識型員工的酬勞一般采納基薪加獎金或基薪加提成的方法，明顯不能滿足知識型員工的多樣化需求，也無法滿足企業長遠發展對留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發揮薪酬制度的激勵作用。4.3重視激勵的短期作用,忽視激勵的長期作用企業的管理者激勵制度是短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是黨旗的經營績效，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經營者假如片面追求短期利益，可能會影響到企業的長期發展，很多決策行為的成效往往須要幾年之后才能顯現，假如沒有相應的長期激勵，皆可能誘發經營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但很多長期激勵的措施，如股票期權,經營者持股等，盡管很多企業有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，短暫還難以實行。[15]4.4激勵政策過于統一化很多企業在實施激勵措施時，并未對員工的需求進行詳細的分析，而是“一刀切”地對全部人采納同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，統一激勵措施在不同的企業環境下，會得到不同的激勵結果；從企業內部看，激勵至少存在兩個層面，一是全部者對經營者的激勵，另一層次是管理人員對員工激勵。不分對象和層次的激勵就猶如泛濫藥方，不能充分發揮其應有的作用。劉力和李兵是同事，兩人的實力相當，在過去的一年當中都為公司新產品的研制付出了辛勤的勞動并最終取得了成功，為企業成功地占據市場立下了豐功偉績。企業確定每人嘉獎兩萬元，盼望他們在以后的工作中接著努力。但不久公司領導就發覺了劉力的干勁更大了，而李兵卻顯得無精打采的，其工作績效明顯不如從前。經過調查才明白，劉力剛從學校畢業，而且家庭比較困難，所以獎金能夠緩解他的經濟困難；而李兵參與工作已經幾年，所期望的并不是高額的嘉獎，他更盼望自己事業的發展，也就是說，從短期來說更期望得到提升。[16]從以上的案例可以看出，激勵政策統一化不能達到預期的激勵效果，在實踐中肯定要遵循特性區分的原則，要因人而異,按需激勵，要防止“一刀切”的激勵方式。5改進激勵知識型員工的建議企業應依據自身的實際狀況，制定合理有效的激勵體系，并嚴格執行。只有這樣才能有效地激勵知識型員工，為企業創建更多的財寶。下面提出幾點詳細激勵措施的改進建議：5.1加強成就激勵—滿足員工個體須要成就激勵因素只所以更能激發人們的工作熱忱，提高工作績效，是因為很少有那種須要會像實現自己的幻想，即達到自己力所能及的目標這種須要更為劇烈。我們常常可以發覺，有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及主動性并不高且人員流淌率比較大。究其緣由，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現在對知識型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。因此，為了提高知識型員工的工作績效，增加他們對組織的忠誠度，就必需在人力資源管理方面進行徹底的變革，變“以工作為中心”的管理為“以人為中心”的管理。為此，企業可從以下幾個方面著手：5.1當一名新員工進入公司后，部門經理與他進行一次深化的長談，了解他到本公司后，對個人的發展有什么準備，一年之內要達到什么目標，三年之內要達到什么目標，為了實現目標，除了個人努力之外，須要公司供應什么扶植。每年年末，部門經理都要和員工一一比照上一年的規劃進行檢查，然后制訂下一年的規劃。職業生涯支配不僅為員工架起了成長的階梯，而且使公司的發展獲得永不衰竭的能量。也正是這種為員工的長遠發展著想的制度，使員工產生一種歸屬感，真正感受到自己得到了公司的重視，從而極大地激發了員工的工作熱忱。尤其是在國內公司在這方面欠缺的狀況下，這無疑是吸引大量人才的“殺手锏”。微軟亞洲公司激勵知識型員工的五大法則的第二條：依據員工個人的愛好和追求，扶植他們實現職業幻想。微軟亞洲公司每年會召開兩次大型的內部會議，分別是“年中職業探討”和“年底職業評審”。年中的會議主要是由員工談他們對職業生涯長期發展的構想以及學習所得與不足，同時員工們還要給自己的老板打分——我們盼望通過這種形式把握到員工的思想變化，及時了解他們的需求。[2]5.1.2為員工供應假如條件允許，管理者應當為員工供應無比廣袤的舞臺——知識型員工對其個人職業生涯的構想大致可以分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發展軌跡，這群人目標明確，他們渴望折服,渴望超越,渴望挑戰更高——針對此類需求。微軟亞洲公司為員工們供應了沒有天花板的上升空間。晉升不靠論資排輩，更不靠老板的“一語定乾坤”，只要員工在某一個職別上表現出了超越平凡的實力，他們便會被發覺和拔擢。另一種員工總是盼望嘗試開拓新的職業領域，例如，軟件設計和開發人員想從事ProgramManager(PM)的工作，此時他們便可向管理者提出要求，而管理者則會支配他們做一些本屬PM職能范圍內的事，并對其表現進行評估。若他們的業績能夠滿足工程院對PM的要求，很快地，這些人將得償所愿地走上新崗位。換言之，微軟亞洲公司敬重員工轉換角色的愿望，并為他們供應“角色平移”的奇妙機遇。[2]5.1.3為員工找到一個員工實力存在著“階梯差異”的環境可以激勵人們正視自身存在的不足并主動設法去改進。企業的新員工中“來之能戰”,“戰之能勝”的人才是比較少的。企業可以一邊從國內高校招募有潛質的人才，一邊請到一批閱歷豐富的“高手”，請他們引領著那些無比刻苦但卻閱歷不足的“新手”，使之漸漸熟識自己的業務領域。新員工的學習實力很強，很快的，他們又成為下一批員工的楷模和榜樣。梯級的自然形成總能讓員工找到實力上升的空間。[19]微軟亞洲公司主動借鑒了總部的人才培育閱歷，建立了“卓越軟件培訓部”，每周都會對員工進行90分鐘的技術與流程管理培訓，激勵他們在ProgramManager,軟件設計,開發及測試等各領域建立起“學習組”(StudyGroup)，從而培育出了一批諳熟軟件研發流程,擅長于項目管理的人才。此外，微軟亞洲公司還有一個“將來之星”人才培育項目，該項目旨在全面釋放優秀軟件人才的潛力。微軟亞洲公司為部分員工量身定制了培訓支配，并為他們供應各種資源(例如去總部工作)，以最大程度地加速其成長。今后，該項目還將被推廣至微軟全部產品研發部門。[2]5.2建立合理的薪酬制度5.2薪酬是最重要的激勵因素，但并不是說只有付給員工豐厚的薪酬就可以達到激勵的目的。要想使薪酬起到應有的激勵作用，必需實行合適的薪酬支付方式。也就是說，同樣數量的薪酬以不同的方式支付，其作用是不一樣的。第一，績效工資制度比年功序列工資制度更具有激勵性，因為在績效工資制度中薪酬與工作績效之間具有很大的正相關性。第二，強化理論認為，不定期嘉獎比員工可預料的定期嘉獎更具有激勵性。第三，年齡,性別等特性因素差異導致人們對不同的支付形式（照實物支付和延期支付等）有不同的偏好。因此，企業可制定諸如薪酬自助餐一類的支配供不同偏好的人群選擇，以達到更好的激勵效果。福姆——帕克公司是一家制定生產塑料產品的主要供貨商。其領導者杜夫制定了一個易于明白得依據年度績效計算個人獎金的方案。此方案以公司的財務報告（利潤和銷售額）作為計算的主要依據，每個月，杜夫都在餐廳公布兩個指標。員工可以通過這些資料比較自己的工作和公司設定的目標，從而了解自己是領先,持平還是落后于公司的目標。同時，在生產率趨勢數據旁邊公布的是利潤安排方案，60%的利潤分給全部的員工，剩下的40%分給計時工人和主管人員。而且，這個方案還拿出一筆錢來建立績效酬勞基金，每個員工得到的數額，取決于他們的工資和資格。這是杜夫提議設立的，他認為“忠誠和參與”也應當受到嘉獎。福姆——帕克公司按績效付酬的新的獎金安排方案取得了很大的成功，員工們獲得的獎金在10%的范圍內，而公司的利潤則上升了25%，同時生產提高了20%。[18]這個案例告知我們：在設定目標或供應參與機會的時候，人們很簡單遺忘金錢是多數人工作的緣由。以績效為基礎的加薪及其它酬勞的激勵，對調動員工的主動性來說特別重要，我們在這個案例里可以很清晰地看到薪酬激勵所起到的巨大的激勵作用和為企業帶來的巨大的經濟效益。5.2員工福利激勵主要包括保健支配,養老金和帶薪休假,帶薪讀書。給員工購買福利項目而不是直接給他們支付較高的工資或獎金的一個主要緣由在于可以給員工帶來免稅的好處，并且企業實行批量購買的方式也可以將成本降低的好處賜予員工。假如公司購買的福利項目的價格與市場價格相同，公司也有可能給員工發放福利而不是直接給他們支付金錢。因為企業有可能想引導員工實行健康的消費方式。當企業資助員工部分費用后，原來不愿去健身的員工也會參與這些項目。加入健身俱樂部可以使員工身體更加健康，削減病假帶來的產量損失。其實這樣的福利形式對于公司，不僅是一項成本，而且可以成為一項投資。有些企業在其辦公樓內建立健身俱樂部。這可以削減員工運用健身俱樂部的時間成本，從而進一步降低加入俱樂部的費用。更為重要的緣由是，建在大樓內的俱樂部能在員工中培育同志友愛的感覺，以及與公司的親切感。在健身樂部四周張貼公司的標記，可以讓員工們感覺到，他們之所以在一起熬煉身體，是因為他們都是團隊的一部分。[17]員工福利作為激勵手段其形式很多，關鍵是要能體現知識型員工的須要特征。一些發達國家的社會保障制度比較完善，美國已有接近一半的企業開始實施彈性福利制度。這一制度是指企業投入的成本相同，但是福利涉及的內容不同，不同須要的員工可以自行選擇不同的福利組合，就像快餐一樣。同樣是知識型員工，但年齡,性別不同，學歷,職務不同，家庭狀況不同，以及愛好愛好不同都會有不同的需求特點，而且需求的產生還會因時,因事而變化。并非全部的福利對全部人都有相同的吸引力，譬如年齡較大的員工更留意退休后的保障，健康狀況不太好的員工更留意醫療保險，年輕人可能更期望嘉獎旅游。彈性福利制度的最大優點是在滿足知識型員工福利須要的同時更滿足了他們精神的敬重須要。5.3實行股權激勵，加強長期激勵股權激勵是以股票為基礎的激勵，包括股票期權,股票升值權,限制股票和延期股票發行。股權激勵在員工激勵的制度中具有特殊意義。對知識型員工實行股權激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創新實力的發展，特殊是有利于核心技術人員潛心探討專業技術，增加企業和組織的核心競爭實力。此外，建立股權激勵制度，對企業資本規模的快速擴大和知識資產的升值與規模的擴大均具有巨大的推動作用。杜邦公司在運用股票期權制度激勵知識型員工方面堪稱典范。杜邦的股票期權支配開始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的員工都得到了100股股票期權的嘉獎。股票期權的價值取決于公司的成長,盈利實力和在市場上的表現。每個員工都對這些結果的實現負有責任。員工們都對這些結果的實現負有責任。員工們在得到股票期權的同時，公司還對他們進行了大量的教化。公司管理層探討了實施該支配的緣由，以及怎樣把它納入整個人力資源管理體系，是公司和每個員工結成利益共同體。“杜邦股票期權支配”不僅把高級執行官的愛好和全部員工安心的話題調整到一起，而且他在員工和股東之間建立了一種聯系。這樣，雇傭雙方就有了一個共同目標，即把杜邦公司建成一個世界級的一流企業并共享這一成就所帶來的收益。這個收益并沒有保證，但是，假如人們實行那些把公司導向成功的行動，它就能實現。至少現在，這個支配已經竄改造了一個共同的利益紐帶。[20]從以上案例可以看出，利用一種長期潛在收益激勵企業員工尤其是知識型員工，能夠促使企業管理者的目標與企業股東的目標最大限度地保持一樣，從而保證企業價值的持續增長。5.4實施差異化的激勵政策激勵因素并非放之四海而皆準。每個員工的須要并不相同。有些員工僅僅是想做自己的工作。他們以適當而平穩的節奏工作，既不表示滿足業不生怨，他們并不是力爭上游的一群。有些員工須要被不斷的鞭策。把門的經理人總是努力想出一些頗具新意的方法供應刺激和提高生產率。有些員工則是精力旺盛的生產者。他們是自我激勵者。他們的工作環境好像不須要任何激勵，然而仍能夠堅持不懈的達到極限或者超越極限的工作。關鍵是，每個員工都是不一樣的。每位員工對不同的激勵因素和嘉獎措施都會有獨特的反應。管理層要確定適合不同員工的激勵手段。首先是以對人的相識為基礎的。通過對不同類型的人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，這樣的激勵措施最有效，即實施特性差異化的激勵措施最有效。[3]某公司在深圳的工廠的雇員絕大多數是簡單的裝配工人，也有一些技術人員和管理人員，公司對這兩類雇員的激勵做法是迥然不同的。公司依據工作量的完成狀況給與裝配工人薪酬，除此并無其他嘉獎。而對于那些技術人員和管理人員，公司除提高工資外，還有很多福利待遇，如低租金的公寓，各種福利保險等，同時還有很多培訓的機會，更重要的是，公司要他們提出盼望得到的嘉獎，并盡量給與滿足。這種依據貢獻大小而區分制定的激勵措施對員工的激勵性有極大的促進，并使這個企業的管理工作得到了改善。[21]從這個案例中，我們可以看出：公司實行了兩種迥然不同的激勵措施。簡單的裝配工人創建的價值低，人力市場供應足夠，對他們采納物質激勵時運用的和經濟的。相反，技術人員和管理人員來自于內在精神方面的成就的須要跟多一些，而且他們是企業價值的重要創建者，公司盼望他們留住。因此公司除盡量供應優厚的物質待遇外，還留意精神激勵（如優秀員工獎）和工作激勵（如晉升,授予重要的工作），創建寬松的工作環境，供應有挑戰性的工作來滿足他們的須要。了以看出，該公司對知識員工的重視程度，主動很好地避開了一視同仁的不合理的激勵方式，從而避開了人才流失給企業造成的損失，真正的留住了人才，推動了企業的發展與壯大。5.5加強文化激勵—增加員工的歸屬感當企業員工一旦樂于接受并遵循企業文化時，會使他們產生劇烈的歸屬感，并情愿奉獻忠誠,責任心和創建力。國外高新技術企業在中國成功的分公司如惠普,NEC，都有公司特有的文化，它創建了一種吸引人,激勵人的氛圍，充分運用了員工的聰慧才智。因此，形成一種具有激勵作用的企業文化對企業特殊是高新技術企業顯得更為重要與必要。[7]從Mentor制度可以窺見微軟宇宙公司文化之一——“Mentor”一詞源自荷馬史詩。Mentor是奧德賽的良師益友，阿西娜通過裝扮成他而成為忒勒馬科斯的愛護人及老師。為使每一位新員工都能在最短的時間內適應企業的環境,了解自身的職能定義,駕馭相關的知識與技能，微軟亞洲公司施行了Mentor“制度”——每個新人加入時，公司都會給他支配一個資深的員工作為其Mentor。新人可以從Mentor那里獲得一切必要的扶植。另一方面，微軟亞洲公司強調軟件開發流程的“美國化”——美國是當今世界軟件業最發達的國度，以往，國內學子想要洞悉這個“軟件王國”的奇妙，只能選擇遠離故土,出國深造；而今，在微軟亞洲公司，每位員工都能在同事的扶植下接受軟件開發的實戰考驗——無須飄洋過海，他們也可以獲得到業內頂尖的知識,技能與閱歷。而在不久的將來，這些才華橫溢,閱歷豐富的知識型工作者肯定會成為中國軟件產業的中流砥柱。為中國培育好用型科技英才，這也可以視為微軟兌現其承諾的一種方式。優秀的企業文化有以下幾個方面：激勵創新和寬容失敗。企業為了生存必需加快產品更新換代的速度，這就要求一方面在企業內部營造崇尚創新的氛圍，讓每一位員工都成為創新的源泉，讓他們自主地開展工作，才能使他的才能充分發揮。另一方面對于創新中遇到的挫折和失敗，應實行大度寬容的看法。敬重人才和提倡學習的風尚。國外高新技術企業實行“柔性管理”,堅持以人為本正是為了滿足人才的精神需求。另外，培育學習氛圍,樹立學習性價值觀成為高新技術企業文化的重要組成部分。評價客觀公正，重視個人情感。留意多種文化模式的結合。結束語激勵是一個既古老而又常新的問題。它包含著科學的理論，但更多的是藝術。由于它的多因性，不存在任何可適應于一切狀況的,現成的“萬應靈丹”。但激勵這一技能終歸是有肯定規律可循的，尤其是對知識型員工的激勵，我們的企業管理者更應當加以重視。只要管理者細心思索，留意時間并積累自己的閱歷，同時關注國內外理論界的前沿進展，借鑒別人的珍貴閱歷，就肯定能逐步探究并創建出適合企業自身發展的對知識型員工的激勵理論系統和行之有效的實踐體系。參考文獻[1]李劍.員工管理.北京:企業管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京:經濟管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自激勵.哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識型員工激勵策略.北京:中國經濟出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學出版社.2005[7]彥博.激勵員工的藝術.中國商業出版社.2006[8]黃維德.知識員工的激勵.高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工.機械工業出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識管理:一種新的管理模式.社會科學輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識型企業的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤彤,朱曉敏.知識管理學.北京:中國鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識管理的理論與實踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機械工業出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅激勵理論及應用.中國人力資源開發.2004[18]鄭國鐸.企業激勵論.北京:經濟管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工激勵妙法.上海財經大學出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006致謝在本文的撰寫過程中，得到夏小寧老師正確的指導和耐性的修改，使我在寫作過程中有了明確的思路及完整的體系。收集資料的時候，在同學的扶植下，來到圖書館查閱,借了與論文寫作相關的書籍，從中得到了不少的啟示和寫作靈感。最終，感謝全部扶植過我的人，讓我有信念,堅決地完成了這篇論文。淺析企業中知識型員工的激勵商務管理(540407300318)李麒摘要:自從彼得·杜拉克首次提出“知識員工”的概念后，企業從沒有像現在這樣重視知識型員工的激勵策略。在21世紀的知識經濟時代，知識和技能在企業中占據越來越重要的位置，知識和技能的擁有者——知識型員工的表現將成為確定企業效率凹凸,發展快慢的關鍵所在。本文分析了企業中知識型員工激勵現狀和存在的問題，以及激勵效果不佳的緣由。通過對微軟亞洲公司中知識型員工激勵的分析，提出幾點激勵知識型員工的有效方法。本文對企業中知識型員工激勵具有肯定的借鑒意義。關鍵詞:知識型員工,激勵,員工激勵1探討背景探討背景知識經濟的到來意味著“腦力產業取代自然資源產業成為主流，創建,運用,組織腦力,自然資源與資本成為新的競爭關系”。而伴隨著知識技術全球化創新的出現，現代企業正面臨著一種新的競爭環境——不間斷的變革和高度的不確定性，在這種環境下，企業要生存，要保持可持續發展，歸根究竟要靠高素養,高效率的知識員工隊伍。也就是說，隨著知識經濟的發展，創建性的,富于變化的,不可預料的知識型工作將成為新經濟的主要工作形式，知識管理實力成為了企業核心競爭實力的關鍵，在人力資本和知識資本成為企業競爭優勢源泉的知識經濟時代，企業之間的競爭,知識的創建,利用與增值,資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體——知識員工來實現。企業只有相識到知識員工的作用，并能夠真正實行有效措施，將其價值實現建立在企業價值實現的基礎上，企業才能在知識經濟時代順當發展。近幾年，越來越多的企業在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰。企業普遍存在激勵手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現象。因此，如何管理知識員工，了解他們的須要，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者首要考慮的問題。美國人力資源管理大師德斯勒指出，全部的人力資源活動都有激勵的含義，人力資源管理制度就是廣義的激勵制度。因此，如何有效的激勵知識員工已成為廣袤學者探討的一個重要課題，成為了企業人力資源管理的重心，也成為了現代企業可持續發展的一個核心命題。探討意義美國哈佛大學的教授威廉·詹姆士探討發覺，在缺乏激勵的環境中，員工卻可發揮出小部分即20%～30%；但在良好的激勵環境中，員工卻可發揮出潛力的80%～90%。因此，使每位員工始終處在良好的激勵環境中，是企業追求的志向狀態。我國企業在知識型員工激勵中存在問題，本文對知識型員工激勵提出幾點建議，盼望對我國企業在知識型員工激勵方面有所扶植。探討的方法和思路本文采納文獻探討,實證探討,案例分析,閱歷總結相結合的探討方法，系統分析了知識型員工的特點，企業中知識型員工激勵現狀和存在的問題，并對成功案例進行分析總結，提出幾點改進建議。2文獻綜述本文歸納有關激勵理論的探討成果，并且這些理論都將在本文中得以體現。2.1馬斯洛的需求層次理論美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛的需求層次理論（hierarchyofneedstheory）是最聞名的激勵理論。他假設每一個人內部都存在著以下5種須要層次：生理須要平安須要社交須要敬重須要自我實現須要其中生理須要為低層須要，依次增高，自我實現須要為高層須要。排在前面三那些須要得到滿足（相對滿足），才能產生更高一級的須要。同一時期，一個人可能存在幾種須要，但是總有一種占支配地位。當某一須要得到滿足，就不再具有激勵作用，只有未滿足的須要才有激勵作用。所以，假如要激勵某個人，依據馬斯洛的須要理論，你須要知道他現在處在須要層次的那個水平上，然后去滿足這些須要以及更高層次的須要。2.2赫茨伯格雙因素理論20世紀50年代末，赫茨伯格提出了一個新觀點：雙因素理論。他本著這樣的信念：個人與工作的關系是一種基本關系，他對工作的看法在很大程度上將確定其成敗。雙因素理論分為：激勵因素和保健因素。激勵因素：1.成就，2.賞識，3.提升，4.工作本身，5.發展前途。激勵因素能改善職工的主動性，提高生產率。保健因素：1.公司的政策和制度，2.技術監督，3.與上級之間的人事關系，4.與同級和下級之間的人事關系，5.工資，6.職務保障，7.個人生活，8.工作條件，9.職位。當存在這些問題時，職工首先感到不滿，但解決了問題，只能消退不滿，不能使職工變得滿足，不能提高生產率。雙因素理論對企業管理的基本啟示是：要調動和維持員工的主動性，首先要留意保健因素，以防止不滿心情的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發員工的工作熱忱，努力工作，創建奮勉向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿足感。3技術路線（探討路徑/論文框架）3.1課題主要內容近幾年，越來越多的企業在知識員工的管理方面受到了嚴峻挑戰。企業普遍存在激勵手段匱乏,員工跳槽頻繁,管理成本上升等現象。因此，如何管理知識員工，了解他們的須要，激發他們的干勁，成為新經濟時代的管理者首要考慮的問題。本文分析了企業中知識型員工激勵現狀和存在的問題，以及激勵效果不佳的緣由。通過對微軟亞洲公司中知識型員工激勵的分析，提出幾點激勵知識型員工的有效方法。一,緒論(1)探討背景(2)探討意義(3)探討方法和思路二,文獻綜述(1)知識型員工的概念(2)知識員工與非知識員工的對比(3)知識型員工的特點(4)企業中激勵知識型員工的重要性(5)探討涉及的基本理論三,企業中知識型員工激勵存在的問題(1)員工流淌頻繁(2)績效難以考核(3)自我管理效果不志向四,激勵效果不佳的緣由(1)重視組織價值，忽視個體須要(2)薪酬制度欠合理(3)重視激勵的短期作用,忽視激勵的長期作用(4)激勵政策過于統一化五,改進激勵知識型員工的建議(1)加強成就激勵——滿足員工個體須要(2)建立合理的薪酬制度(3)實行股權激勵，加強長期激勵(4)實施差異化的激勵政策(5)加強文化激勵——增加員工的歸屬感3.2探討重點和難點探討重點本文的探討重點為：在21世紀的知識經濟時代，知識型員工成為企業最重要的財寶，“水激石則鳴，人激志則宏”，如何讓他們發揮最大的效能，貢獻最大的價值，將成為本文探討重點。探討難點本文的探討難點為：如何激勵知識型員工，使其人盡其才，才盡其用，是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。因此，企業的激勵必需講究方法和策略。只有做到物質激勵和精神激勵的有機結合，才能最大限度地調動員工的主動性和主動性，提高員工企業歸屬感，促使員工為企業創建更多的財寶。4進度支配4.1第1周┄第4周(1)查閱文獻資料(2)結合課題的探討支配，搜集有關數據和資料(3)做好文獻摘要(4)確定論文題目，列出論文的寫作大綱4.2第5周┄第8周(1)外文資料的翻譯(2)撰寫論文的開題報告初稿(3)進一步搜集與課題探討有關的數據和資料4.3第9周┄第16周(1)撰寫文獻綜述(2)修改論文的開題報告(3)撰寫論文初稿(4)論文預審4.4第17周┄第21周(1)修改論文(2)定稿(3)打印論文4.5第21周┄第22周(1)準備論文答辯(2)答辯5參考文獻[1]李劍.員工管理.北京:企業管理出版社.2006[2]孫新波,樊治平,秦爾東.知識員工激勵理論與實務.北京:經濟管理出版社.2006[3]約翰·鮑爾多尼.成功源自激勵.哈爾濱:哈爾濱出版社.2006[4]韓大勇.知識型員工激勵策略.北京:中國經濟出版社.2007[5]彼得·德魯克.下一個社會的管理.機械工業出版社.2006[6]諶新民.人力資源管理概論.清華大學出版社.2005[7]彥博.激勵員工的藝術.中國商業出版社.2006[8]黃維德.知識員工的激勵.高等教化出版社.2006[9]弗朗西斯·赫瑞比.管理知識員工.機械工業出版社.2000[10]廖三余.人力資源管理.清華大學出版社.2006[11]王偉光,李繼祥.知識管理:一種新的管理模式.社會科學輯刊.2000(1)[12]AndersFahlander,AngelaSchwartz.留住隱藏的人才.商學院期刊.2008(2/3)[13]李東.知識型企業的管理溝通.上海:上海人民出版社.2002[14]張潤彤,朱曉敏.知識管理學.北京:中國鐵道出版社.2002[15]李華偉,董小英,左美云.知識管理的理論與實踐.北京:華藝出版社.2002[16]杰克·韋爾奇.卓有成效的管理者.機械工業出版社.2004[17]邵建平,何雁汀.威脅激勵理論及應用.中國人力資源開發.2004[18]鄭國鐸.企業激勵論.北京:經濟管理出版社.2002[19]伊恩·梅特蘭.員工激勵.上海人民出版社.2006[20]戴爾.員工激勵妙法.上海財經大學出版社.2002[21]杰夫·史密斯.管理知識員工并不難.中國水利水電出版社.2006知識工作者須要更好地管理AllanAlter知識工作者可以發揮更好，假如我們只知道如何管理他們，托馬斯說，達文波特。他的建議：不要對待他們的全部相同的，他們奇妙的措施。他們不喜愛被告知該怎么做。他們享有更多的自主權比其他工人。他們的大部分工作是無形的，難以衡量，因為它內部的負責人或辦公室以外的地方。他們越來越多的美國勞動力，他們的技能是難以替代。他們是知識型工人，他們的表現遠遠低于它們的潛力，因為公司仍舊不知道如何管理他們，達文波特說，托馬斯教授的信息技術和管理Babson學院，在韋爾斯利，馬薩諸塞州與探討部主管為巴布森的行政教化課程。“知識工人將成為主要力氣確定哪些經濟是成功的，哪些是沒有，”他說。“他們的主要增長源在大多數組織。新的產品和服務，新的方法，市場營銷，新的商業模式，全部這些來自于知識型工人。所以，假如你想你的經濟增長，您的知識工作者最好做了搞好。”然而，在探討100多個公司和600名個人的知識型工人，達文波特已經得出的結論是，舊的格言雇用聰慧的人，使他們本身的最佳途徑獲得最大的知識型工人。正如他寫在他的最新著作“思索的生活：如何獲得更好的性能，結果知識工人”（哈佛商學院出版社，2005年7月），但知識型工人“不能被管理的傳統意義上的總之，你可以進行干預，但是你不能這樣做了繁重的手，分層的方式。”執行編輯阿蘭隨后改變了達文波特的職業生涯從他的天，是一項開創性的思想家的業務流程重組和知識管理。他會見了達文波特在他的辦公室在巴布森學院的學校執行教化，以了解如何管理人員，CIO們尤其可以提高性能的這一關鍵部分的勞動力。經過編輯的探討如下。CIO的洞察：你如何定義知識型員工？達文波特：人民，其主要工作是做一些知識：創建，分發，適用于它。大多數時候，他們也有高度的教化或專業知識。它們包括從地方四分之一到三分之一的勞動力，但不是每個人都誰運用知識。假如您是挖溝渠，你可能有一些知識的工作，但不是主要目的，你怎么做。是企業搞好管理和改善性能的知識工作者？他們不是。大多數組織是什么做的是HSPALTA：租用聰慧的人并讓他們獨立。我們已經花了很多努力招募知識型工人和評估實力，他們如何可能在我們聘請他們。但是，一旦他們雇用我們不會做很多事情來提高它們的性能。工藝改進主要是對其他工人：交易工人，生產工人，人民的呼叫中心。全部這些嚴峻的方法，改進工作基本上逃脫知識的工作。我們讓知識工作者逃脫說，沒有進程，他們的工作，每天是不同的。我們沒有衡量的事情很多知識的工作。假如我們不這樣做衡量知識的工作，你為什么認為有改善的空間知識工作者的生產力和業績？這是特別明智的預感。人民改善流程的時候，他們只是還沒有做到與知識的工作流程多。這是一個推斷同樣的邏輯在其他的工作，這過程可以得到改善。這是一個數字，顯示業績和生產力可提高：IDC公司發覺，1000個知識工作者會失去多達600萬美元的一年剛剛找尋不存在的數據，或重復的工作，已經做了大量工作。是否有可能每一個知識工作者正在努力他或她的潛力？這有可能，但可能性不大。我們能夠做很多更好的改善他們的業績。為什么沒有更多的企業獲得更好的性能從知識工作者？其中一個問題是我們對待全部知識工作者一樣。明顯，這是更便利和有效的實施同樣的解決方法大家。當然，在IT，廣泛意義上來講，我們嘗試。這是麻煩的，假如每個人都盼望不同的軟件和計算環境，所以我們創建共同的環境。但是，人們的工作方式不同。在政治上，我們不想承認，一些知識型工人均優于其他國家，而且有些人可能會得到不同的