電力公司點檢定修管理培訓課程

現代項目管理[2]

本資料提供：中旭股份ⅳ.項目費用管理1.費用估算2.費用預算3.費用控制項目費用管理計劃

費用管理計劃工作在項目計劃早期進行,為每項費用管理過程設定了框架,以便確保過程實施的協調一致和有效率。費用管理計劃中列出了模版并制定了費用計劃、結構、估算、預算和控制的標準。費用管理過程及其使用的工具和技術因應用領域的不同而變化。例如，費用管理計劃可制定：精確等級。基于活動范圍和項目規模，計劃活動費用估算數據將精確到規定的精度，并可以包含應急費用。測量單位。定義了每種資源的測量單位，如人.時、人.日、周、一次總付款額等。組織程序鏈接。用于項目費用核算的WBS單元被稱為控制帳目（CA），每個控制帳目都被分配一個編碼或帳號，該編碼或帳號與實施組織的會計系統直接連接。如果工作包的費用估算包含在控制帳目內，則計劃工作包預算方法也包括再內。控制下限。可定義項目執行的某一時間點的費用或其它指標的偏差下限，以顯示允許的偏差數值。實現值規則。例如：定義完成估算所使用的實現價值管理估算工具；建立實現價值信用標準（如0-100，0-50-100等）；定義WBS中哪個級別應該進行實現價值技術分析。報告格式。定義了各種費用報表的格式。過程說明。記錄了每個費用管理過程的說明。上述所有內容和其他信息都包含在費用管理計劃中，可以在計劃的正文內，也可能作為附錄。費用管理計劃包含在項目管理計劃中，或是作為項目管理計劃的從屬計劃。..\Didacticalhyperlink\費用管理計劃內容注釋表格.ppt1.費用估算依據成果技術與工具事業環境因素組織過程資產項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞典項目管理計劃進度管理計劃人員配備管理計劃風險登記1.2.3.4.5.6.1.類比估算2.確定資源費率3.自下而上估算4.參數估算5.項目管理軟件6.供貨商投標分析7.準備金分析8.質量成本1.活動費用估算2.活動費用估算支持細節3.請求的變更4.成本管理計劃更新項目費用估算的分類

種類初步估算控制估算最終估算進行時期可行性研究后期項目計劃階段，伴隨項目工作內容的精確確定而進行。項目實施階段主要依據項目組的可行性研究和報告中所做的估算。最新的市場價格。項目進程中一些重大工作的詳細估算，及最新的估算和預測。特點較為粗略。用流程示意圖而非結構圖等詳細資料來表示項目設施的組成情況。當主要資源的規格已經確定時，也可進行一些較為詳細的估算。比較精確。由項目團隊全面負責制定，但其中的部分可分別由財務、或專業咨詢部門完成。主要資源按照實際價格詳細估算，投資較少又不易確定的部分采用類比或預測。精確程度-25%～+75%-10%～+25%-5%～+10%作用為管理部門提供初步的經濟情況，并為籌措資金提供依據。是肯定項目經濟價值繼而轉入計劃階段的必要條件。能夠為籌措資金提供依據，也可用來明確責任和實施成本控制。宜與正式的風險分析同時進行。依據不同時期的項目情況為項目管理提供精確信息，是控制項目成本的工具。1.1費用估算：依據1、事業環境因素費用估算過程考慮：市場條件在市場中從誰、在何種條件和條款下能夠得到何種產品、服務和結果。商業數據庫商業數據庫可跟蹤反映技術和人力資源費用，提供材料和設備的標準費用。從商業數據庫經常可獲得資源費用率信息。公布的賣方價格清單是另外一種數據來源。2、組織的過程資產在編制費用管理計劃時，將考慮現存的正式和非正式的計劃、方針、程序和指導原則，選擇使用的費用估算工具、監測和報告方法。費用估算方針一些組織已預先定義了費用估算的方針。如果有這些方針，則項目應在這些方針確定的邊界范圍內操作。費用估算模版一些組織已建立了供項目團隊使用的模版（或格式標準）。根據模版的應用領域和在以前項目中的使用情況，組織能夠持續改進模版。歷史信息從組織內部不同的地方獲得的與項目產品與服務有關的信息將影響到項目費用。項目文檔參與項目的一個或多個組織將留存以前項目實施記錄，這些記錄非常詳細，能夠對編制費用估算提供幫助。在一些應用領域，團對成員也可能會存留這種記錄。項目團隊知識項目團隊成員可能回憶起以前的實際費用或費用預算。雖然這種回憶是有用的，但總的來講，他們遠遠沒有文件記錄的情況可靠。吸取的教訓吸取的教訓包括從以前執行的類似項目中（范圍和規模類似）獲得的費用估算。4.項目范圍說明書項目范圍說明書描述項目的商業需求、依據、要求和當前邊界。項目范圍說明書提供了在費用估算中需考慮的關于項目要求的重要信息。項目范圍說明書包括制約因素、假設和需求。制約因素是限制費用估算的特定因素。多數項目中，最常見的制約因素之一是有限的項目預算，其他的制約因素涉及要求的交付成果、可用的技術資源和組織方針。假設是指假定認為是真實、現實、確定的因素。有些要求，如健康、安全、保護、績效、環境、保險、知識產權、平等就業機會、許可等，會造成合同和法律影響。所有這些因素都需要在編制費用估算時考慮。項目范圍說明書也提供了可交付成果清單和項目及其產品、服務和結果的驗收標準。在制定費用估算時，將考慮所有要素。項目范圍說明書中的產品范圍說明提供了產品和服務的描述，以及在費用估算中考慮的技術問題或擔心方面的重要信息。4、工作分解結構5、工作分解結構詞匯表6、項目管理計劃1.2費用估算：工具與技術1、類比估算費用類比估算，指利用過去類似項目的實際費用作為當前項目費用估算的基礎。當對項目的項目情況了解甚少時（如在項目的初級階段），往往采用這種方法估算項目的費用。類比估算是一種專家判斷。類比估算費用通常低于其他方法，但其精確度通常也較差。此種方法在以下情況中最為可靠：以往項目的實質相似，而不只在表面上相似，并且進行估算的個人或集體具有所需的專業知識。2、確定資源費率確定費率的個人或編制估算的集體必須知道每種資源的單位費率，如沒小時的人工費和每立方米散裝材料的費用，從而來估算計劃活動費率用。收集報價是獲得費率的一種方法。對于合同項下獲得的產品更新換代、服務和成果，可在合同中規定考慮了通貨膨脹因素的標準費率。從商業數據庫和買方印刷的價格清單中獲得數據，是獲得費率的另外一種方法。如果不知道實際費率，則必須通過費率本身進行估算。3、自下而上估算這種技術是指估算個別工作包或細節最詳細的計劃活動費用，然后將這些詳細的費用匯總到更高層級，以便用于報告和跟蹤目的。自下而上估算估算方法的費用與準確性取決于個別計劃活動或工作包的規模和復雜程度。一般，需要投入量較小的活動可提高計劃活動費用估算的準確性。4、參數估算參數估算法是一種運用歷史數據和其他變量（如施工中平方米造價，軟件編程中的編碼行數，要求的人工小時數）之間的統計關系，來計算計劃活動資源的費用估算的技術。這種技術估算的準確度取決于模型的復雜性極其涉及的資源數量和費用數據。與費用估算相關的例子是，將工作的計劃數量與單位數量的歷史費用相乘得到估算費用。5、項目管理軟件項目管理軟件，如費用估算軟件、計算機工作表、模擬和統計工具，被廣泛用來進行費用估算。這些工具可以簡化一些費用估算技術，便于進行各種費用估算方案的快速計算。6、供貨商投標分析其他的費用估算方法包括供貨商投標分析和項目應開銷費用分析。如果項目是通過競價過程發包的，則項目團隊要求進行額外的費用估算工作，檢查每個可交付成果的價格，然后得出一個支持項目最終總費用的費用值。7、準備金分析很多費用估算在計劃活動費用估算中加入準備金或稱為應急儲備。但這有可能存在夸大計劃活動費用估算的潛在問題。應急儲備是由項目經理自行使用的估算費用，用來處理預期但不確定的事件。這些事件被稱為“已知的未知事件”，是項目范圍和費用基準的一部分。應急儲備費用的一種管理方法是，將相關的單個進度計劃活動的應急儲備費用匯集成一組，將其作為一項獨立的應急儲備費用，分配到一項進度計劃活動。這個持續時間可能為零的進度計劃活動，貫穿這組進度計劃活動的網絡路徑，控制使用應急儲備費用。這種應急儲備管理方法的一個示例是，在工作包水平，將應急儲備賦予一個持續時間為零的活動，該活動跨越該工作包子網絡的開始到結束。隨著進度計劃活動的進展，根據對持續時間不為零的進度計劃活動消耗資源的測量，可以調整應急儲備。因此，相關的那組進度計劃活動的費用偏差就精確得多，因為他們是基于并非悲觀的費用估算。在關鍵鏈法中,進度計劃活動可能是一個緩沖活動,被特意安排在那組進度計劃活動網絡路徑的緊后面。隨著進度計劃活動的進展，根據對非緩沖進度計劃活動資源消耗的測量，可以調整應急儲備。因而，那組相關的進度計劃活動的費用偏差就更加精確了，因為他們是基于非悲觀的費用估算。8、質量成本質量成本也能被用來準備計劃活動的費用估算。1.3費用估算：成果1、活動費用估算活動費用估算是指完成計劃活動所需資源的可能費用的定量估計，其表述可祥可略。所有應用到活動費用估算的資源均應列入估算范圍，其中包括但不限于人工、材料、物資，以及諸如通貨膨脹或費用應急儲備等特殊范疇。E:\Didacticalhyperlink\項目成本分解結構.ppt2、活動費用估算支持細節計劃活動費用估算的支持細節的數量和類型，隨應用領域不同而不同。無論支持細節詳細程度如何，支持文件應提供清晰的、專業的、完整的資料，通過這些資料可以得出費用估算。活動費用估算的支持細節應包括：計劃活動工作范圍的描述。依據的文字記載，即如何編制的估算。所做假設的文字記載。制約條件的文字記載。關于估算范圍的記載。例如，10000美圓（-10%-—+15%）表明此項工作的費用預期在9000美圓與11500美圓之間。3、請求的變更費用估算過程可以產生影響費用管理計劃、活動資源要求和項目管理計劃的其他組成部分的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程進行處理和審查。4、費用管理計劃更新如果批準的變更請求是在費用估算過程中產生的并且將影響費用的管理，則應更新項目管理計劃中的費用管理。工作包費用估算表

工作包名稱：______________日期：自________至________制表人：__________項目時間數量（單位）預計費用開始結束A、人力資源（a）項目團隊成員（b）承包商（c）咨詢商或顧問

……B、原材料（a）（b）（c）……C、設備和工具（a）（b）……合計：依據成果技術與工具項目范圍說明書工作分解結構工作分解詞匯表活動費用估算活動費用估算支持細節項目進度資源日歷合同費用管理計劃1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.費用匯總2.準備金分析3.參數估算4.資金限制平衡1費用基準2.項目資金要求3.項目管理計劃更新4.請求的變更2.費用預算費用預算

項目成本預算就是為了確定測量項目實際績效的基準計劃而把費用估算分配到各個工作項（或工作包）上去的費用計劃。費用估算與費用預算既有聯系又有區別，下表列出了它們之間的關系。費用估算與費用預算的區別與聯系

區別與聯系費用估算費用預算含義編制一個為完成項目各項工作所需經費的近似估計。把整個項目估算的費用分配到各項活動和各部分工作上，進而確定測量項目實際執行情況的費用基準。又叫制訂費用計劃。依據工作分解結構、資源要求、資源單價、活動歷時估算、歷史信息、賬目表工作分解結構、費用估算、項目進度計劃工具與方法類比估算法、參數模型法、自下而上估算、計算機工具、不可預見活動費類比估算法、參數模型法、WBS全面詳細估算、計算機工具成果費用估算、詳細依據、費用管理計劃費用基準計劃2.1費用預算：工具與技術1、費用匯總

計劃活動費用估算WBS匯總到工作包，然后工作包的費用估算匯總WBS中的更高一級（如控制帳目），最終形成整個項目預算。2、準備金分析

通過準備金分析形成應急準備金，例如管理應急儲備金，該準備金用于應對還未計劃但有潛在需要的變更。風險登記中確定的風險可能會導致這種變更。管理應急準備金是為應對未計劃但有潛在需要的項目范圍和費用變更而預留的預算。它們”是未知的未知“，并且項目經理在動用或花費這筆準備金之前必須獲得批準。管理應急儲備金不是項目費用基準的一部分，但包含在項目的預算之內。因為他們不作為預算分配，所以也不是實現價值計算的一部分3.參數估算參數估算技術指在一個數學模型中使用項目特性（參數）來預測總體項目費用。模型可以是簡單的（如居民房屋所花費的費用，按每平方米居住面積花費的費用計算），也可以是復雜的（如軟件編制費用的參數估算模型，使用3個獨立的調整系數，每個系數有5—7個點）。參數模型的費用和準確度起伏變化很大。它們在下列情況下最有可能是可靠的：用于建立模型的歷史信息是準確的；在模型中使用的參數是很容易量化的；模型是可以擴展的，對于大項目和小項目都適用。4.資金限制平衡對組織運行而言，不希望資金的階段性花消經常發生大的起伏。因此，資金的花費在由用戶或執行組織設定的項目資金支出的界限內進行平衡。這需要對工作進度安排進行調整，以實現支出平衡，這可以通過在項目進度計劃內為特定工作包、進度里程碑或工作分解結構組件規定時間限制條件來實現。進度計劃的重新調整將影響資源的分配，如果在進度計劃制定過程中以資金作為限制性資源，則可根據新規定的日期限制條件重新進行該過程。經過這種交疊的規劃過程形成的最終結果是費用基準。2.2費用預算：成果1.費用基準

費用基準是按時間分段的預算，用做度量和監控項目整體費用的基準。它按時段匯總估算的費用而成，通常以S曲線的形式表示如下圖所示。費用基準是項目管理計劃的一個組成部分。許多項目，特別是大項目，可能有多個費用基準或資源基準和消耗品生產基準（如每天的混凝土立方米），來度量項目績效的不同方面。例如，管理層可要求項目經理分別監控內部費用（人工）和外部費用（合同商和建筑材料）或總的人工小時數。現金流、費用基準和出資金額累計價值時間最大資金需求和費用基準末端值的差異就是管理儲備。費用基準期望現金流資金需求E:\Didacticalhyperlink\項目的成本基線.ppt2、項目資金需求資金需求無論是整體需求還是階段性需求（如每年或每季度），都是根據費用基準確定的，可設定包含一定容差，以應對提前完工或費用超支問題。出資一般不是連續性的出資，而是漸增性出資，因此在上圖中呈現梯形結構。所需的總體資金等于費用基準加管理應急儲備金。管理應急儲備金可在每個階段的出資中加入，或在需要時才動用，這取決于組織的政策。在上圖中，管理儲備金是在項目結束點反映的，而事實上，在獲得管理儲備金開支授權并實際支出之后，費用基準和現金流曲線都將提高。項目結束時，已分配資金和費用基準、現金流金額之間的差值代表未被使用的管理儲備金。3.費用控制輸入輸出技術與工具費用基準項目資金需求績效報告工作績效信息批準的變更請求項目管理計劃1.2.3.4.5.6.1費用變更控制系統2.績效衡量分析3.預測4.項目績效審核5.項目管理軟件6.偏差管理1.費用估算更新2.費用基準更新3.績效衡量4.預測完工5.請求的變更6.推薦的糾正措施7.組織過程資產更新8.項目管理計劃更新項目費用控制包括：對造成費用基準變更的因素施加影響；確保變更請求獲得同意；當變更發生時，管理這些實際的變更；保證潛在的費用超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；監視費用績效找出與費用基準的偏差；準確地記錄所有的與費用基準的偏差；防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入費用或資源使用報告中；就審定的變更通知利害關系者；采取措施，將預期的費用超支控制在可接受的范圍內。3.1費用控制：技術與工具1.費用變更控制系統費用變更控制系統在費用管理計劃中記錄。它規定費用基準變更應遵循的程序，包括表格、問檔、跟蹤系統和核準變更審批級別。費用變更控制系統與整體變更控制過程緊密聯系。2.績效衡量分析績效衡量分析技術有助于評估必將出現的偏差及其大小。實現價值技術（EVT）是將已完工作的預算費用（實現值），按原先分配的預算值進行累加獲得的累加值與計劃工作的預算費用（計劃值）和已完工作的實際費用（實際值）進行比較。這個技術對費用控制、資源管理和生產特別有用。費用控制的一個重要部分，是確定偏差產生的原因、偏差的量級和決定是否需要采取行動糾正偏差。實現價值技術利用項目管理計劃中的費用基準來評估項目績效和發生的任何偏差的量級。實現價值技術需要為每項計劃活動、工作包或控制帳目確定這些重要數值，即計劃值PV（PlannedValue）：PV是到既定時間點前，計劃完成活動或WBS組件工作的預算費用。以前被稱為BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled），我國習慣上把它稱作“計劃投資額”。實現價值EV（EarnedValue）：EV是在既定時間段內，計劃活動或WBS組件的實際完工工作的預算費用。以前被稱為BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），我國習慣上把它稱作掙值或“完成計劃投資額”。實際費用AC（ActualCost）:AC是在既定時間段內，完成計劃活動或WBS組件的工作發生的總費用。以前被稱為ACWP（ActualCostofWorkPerformed），我國的習慣上將其稱作“消耗投資額”。AC在定義和內容范圍方面必須PV和EV相對應綜合使用PV、EV、AC值能夠衡量在某一給定時間點是否按原定計劃完成了工作。費用偏差CV（CostVariance）CV等于EV減AC。項目竣工的費用偏差將等于完成時預算BAC（BudgetatCompletion）和實際花費兩者之間的差值。

CV=EV-AC進度偏差SV（ScheduleVariance）SV等于EV減PV。當項目完工時，因為所有的計劃值都已實現，因此進度偏差最后等于零。

SV=EV-PVCV和SV能夠轉化為反映任何項目費用和進度績效的效率指標。費用績效指標CPI

（Cost－PerformanceIndex）CPI值若小于1則表示費用超出預算，CPI值若大于1則表示費用低于預算。CPI等于EV和AC的比值。CPI是最常用的費用效率指標。

CPI=EV/AC累加CPI（CPIc）廣泛用來預測項目完工費用。CPIc等于階段實現價值的總和（EVc）除以階段實際費用的總和（ACc）。

CPIc=EVc/Acc進度績效指標SPI

（Scheme－PerformanceIndex）SPI除了進度狀態外，還預測完工日期。有時CPI聯合使用來預測項目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。

SPI=EV/PV在項目實際執行過程中，最理想的狀態是AC、PV、EV三條線靠得很近，平穩上升，表示項目按預定計劃目標前進。如果三條線離散度不斷增加，則預示可能發生關系到項目成敗的重大問題。如上圖所示，CV＜0，SV＜0,這表示項目執行效果不佳，即費用超支、進度延誤、應采取相應的補救措施。3.預測技術預測技術幫助確定完成一個計劃活動、工作包或者控制帳目中剩余工作所需的估算ETC，從而幫助評估完成計劃活動的工作量和工作費用EAC。

基于新估算計算ETC。ETC是由實施組織確定的，對剩余工作修訂的估算。這是一種更加精確和全面的完成估算，它是對所有剩余工作進行獨立的、非數學推理的完成估算，并且考慮了生產資源的績效和可用日期。*另外，也可以通過實現價值數據來計算ETC，兩個典型的公式如下：基于非典型的偏差計算ETC。如果當前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預期以后將不會這種發生類似偏差時，這種方法被經常使用。ETC等于BAC減去截止到目前的累加實現價值（EVc）。

ETC=BAC–EVc*其中BAC等于計劃活動、工作包和控制帳目或其他WBS組件在完成時的總PV。基于典型的偏差計算ETC。如果當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時，這種方法被經常使用。ETC等于BAC減去累加EVc后除以費用績效指數CPIc。

ETC=(BAC-EVc)/CPIcEAC是根據項目績效和定性風險分析確定的最可能的總體估算值。EAC是在既定項目工作完成時，對計劃活動、WBS組件或項目預期活動最終總價值的估算。基于實施組織提供的剩余估算ETC，進行EAC預測的技術是：使用新估算計算EAC。EAC等于截止到目前的實際費用ACc加上由實施組織提供的新ETC。當過去的執行情況顯示原先的估計假設沒有根本性的缺陷，或由于條件發生變化假設條件不再成立時，這種方法被經常使用。

EAC=ACc+ETC*兩個常用的使用實現價值計算EAC的預測技術是下述兩種技術或其某種變形。使用剩余預算計算EACEAC等于ACc加上完成剩余工作所需的預算，而完成剩余工作所需的預算等于完成時預算減去實現價值。如果當前的偏差被看作是非典型的，并且項目團隊預期在以后將不會發生類似的偏差時，這種方法被經常使用。

EAC=ACc+（BAC–EV）使用CPIc計算EACEAC等于截止目前的實際費用ACc加上完成剩余項目所需的預算。完成剩余項目所需的預算等于BAC減去EV后再由績效系數修正（一般是CPIc

）。這種方法在當前的偏差被看作是可代表未來偏差的典型偏差時常用。

EAC=ACc+（BAC–EV）/CPIc完工估算完工預算BAC（budgetatcompletion)完工估算EAC(EstimateatCompletion)：1、工程早期EAC=BAC—CV2、工程30%以后EAC=BAC×（ACWP/BCWP）完成剩余估算ETC（estimatetoComplete)ETC=EAC—ACWP=(BAC-BCWP)/CPI費用偏差VAC=BAC—EACE:\Didacticalhyperlink\定量偏差分析技術.ppt4.項目績效審核績效審查指比較一定時間階段的費用績效、計劃活動或工作包超支和低于預算的情況、應完成里程碑、已完成里程碑等。績效審查通過會議來評估計劃活動、工作包或費用帳目狀態和績效。它一般和下列一種或多種績效匯報技術結合使用：偏差分析。偏差分析指將項目實際績效與計劃或期望績效進行比較。費用和進度偏差是最常見的分析領域，但項目范圍、資源、質量和風險與計劃的偏差也具有相同或更大的重要性。趨勢分析。趨勢分析指檢查一定時間階段的項目績效，以決定績效是否改進或惡化。實現價值分析。實現價值技術是將計劃績效和實際績效進行比較。E:\Didacticalhyperlink\績效衡量分析和預測技術應用舉例.pptE:\Didacticalhyperlink\項目成本控制狀態報告示例.ppt5、項目管理軟件6、偏差管理項目費用管理過程流程圖費用估算費用預算費用控制事業環境因素組織過程資產項目管理計劃范圍管理計劃項目范圍說明書工作分解結構工作分解結構詞匯表制定項目管理計劃范圍定義制作工作分解結構賣方選擇活動資源估算制定進度表項目收尾指導管理項目執行績效報告監控項目工作整體變更控制歷史信息;組織政策市場情況;商業數據庫合同資源日歷項目進度組織過程資產更新工作績效信息績效報告費用估算更新;績效衡量;完工預算項目管理計劃更新推薦的糾正措施費用基準更新請求的變更費用管理計劃更新項目資金需求費用基準詳細支持信息活動費用估算批準的變更請求批準的糾正措施ⅴ.項目質量管理1.質量計劃2.實施質量保證3.實施質量控制值得關注的幾個質量管理技術質量改進成本效益分析..\Didacticalhyperlink\質量改進成本效益分析曲線.ppt項目質量規劃路線圖..\Didacticalhyperlink\項目質量規劃路線圖.ppt帕累托分析..\Didacticalhyperlink\帕累托分析.pptⅵ.項目人力資源管理1.人力資源計劃2.獲取項目團隊3.開發項目團隊4.管理項目團隊1、人力資源規劃過程輸入結果活動資源估計環境和組織要素項目管理計劃1.2.3.1.角色和職責2項目組織結構圖3.職員管理計劃依據1.組織圖和職位描述2.人力資源模板3.網絡4.組織原理技術與工具1.1人力資源規劃：依據1、事業環境因素應基于現有組織與項目的各種方式的理解，以及對各技術專業和技術人員之間的交互作用方式的理解，來界定項目角色和職責．以下是一些涉及組織文化和結構的事業環境因素，包括：組織性的哪些組織或部門將參與項目？他們之間目前的工作安排如何？他們之間存在何種正式或非正式關系？技術性的完成項目將需要什么專業和專門技術參與？是否有不同類型的軟件語言、工程方法或設備需要協調？從項目生命期的一個過程過度到另外一個過程是否存在獨特的困難？人際性的項目團隊候選人之間的正式或非正式的報告關系如何？主管和下屬之間的關系如何？供應商與客戶之間的關系如何？團隊成員之間的工作關系將受到哪些文化或語言差異的影響？現有的信任水平和尊敬水平如何？后勤保障性的項目參與人員或單位之間的距離如何？人員是否處于不同的時區？是否在不同的國家或辦公樓工作？政治性的項目潛在的各利害關系方的各自目標或意圖是什么？哪些組織和人員在項目的某些重要領域內有非正式權力？存在哪些非正式的聯盟？除上述各項因素之外，制約條件也可以限制團對的選擇余地。對人力資源規劃過程起到限制作用的一些制約條件包括：組織結構組織結構為弱矩陣型式，項目經理角色和地位相對較弱。集體談判協議與工會或其他雇員團體的合約協議可能要求有某些角色或通報關系.經濟條件一些經濟條件,如暫停招工、培訓基金削減、差旅費預算不足等，都將限制人員配備方案的選擇。2、組織的過程資產隨著組織內項目管理方法的逐漸趨于成熟，組織可以依據以前人力資源規劃過程的經驗教訓即組織的過程資產，協助制定當前項目的計劃；模版文件和核對表格可以減少項目初期的規劃時間，并降低遺漏重要職責的概率。模版文件在人力資源的規劃中比較有用的幾種模版包括：項目組織圖、崗位描述、項目績效評估和標準沖突解決方法。核對表格人力資源規劃中可借用的核對表包括：常見的角色和職責、常見的能力要求、應考慮的培訓方案、團隊規則、安全事項、合格性問題和獎勵。3、項目管理計劃項目管理計劃包括活動資源需求和項目管理活動的描述。例如，質量保證、風險管理、采購、這將有助于項目管理團隊識別所有所需的角色和職責。活動資源需求人力資源計劃借助活動資源需求確定項目的人力資源需求。作為人力資源規劃過程的一部分，對項目團隊成員所需的人選及能力的初步要求將得到完善。1.2人力資源規劃：技術與工具1、組織機構圖和崗位描述2、交際與組織和行業中的其他人進行非正式溝通交往，有助于了解那些對影響各種人員配備方案效力的政治和人際關系要素。人力資源人際交往活動的形式包括積極溝通、午餐會、非正式交談和行業會議。頻繁的溝通交往是項目初期的一項有用的技術，項目開始前的定期溝通交往也很有效。3、組織理論組織理論向我們闡述的是人員、團隊和組織單位的行為方式。應用經過驗證的原理，可縮短獲得人力資源計劃結果所需的時間，并可提高計劃有效性的概率。1.3人力資源規劃：成果1、角色和職責:當列出完成項目需要的角色和職責的時候，下列條款應該被描述：角色。對負責項目部分工作的人員責任的分類描述。例如項目角色有:土木工程師、法院聯絡官、商業分析員和試驗協調員。清楚的角色授權、職責和邊界,對項目成功是必要的。授權。正當地使用資源和進行決策。例如,在項目進行期間需要做出的決定,包括為完成一項任務選擇一種方法、接收質量和如何對項目偏差進行應對。當項目團隊成員的授權水平與他所負的職責匹配的時候，工作的效果是最佳的。能力。完成項目活動所需要的職能和技巧。如果項目團隊成員不具有需要的能力，可能會危害項目的執行。當發現這些配合不當的時候，預先的反映,例如培訓、增加雇用人員或者變更范圍就必須啟動了2、項目組織圖項目組織圖是項目報告關系的圖形展示。它根據項目的需要可以是正式或非正式的，高度詳細的或廣泛框架的。例如，一個內部的有五個人的項目組織圖，未必需要類似一個有三千人的高風險項目的組織圖那樣嚴密和詳細。3、人員配備管理計劃人員配備管理計劃是項目管理計劃的一個從屬部分,描述何時及何種方式滿足項目人力資源需求。根據項目的需求，人員配備管理計劃可以是正式的或非正式的，詳盡的或寬泛的。在項目期間，將不斷進行更新以指導團隊成員的招募和團隊建設活動。人員配備管理計劃內的信息因應用領域和項目規模的不同而異，但應考慮的內容包括：項目團隊組建在規劃項目團隊成員招募過程中，會出現一些問題需要考慮。例如，人力資源來自于組織內部還是外部？團隊成員需要同地辦公還是遠距離分散辦公？項目所需的各種不同技術水平的費用如何？組織的人力資源部門可為項目管理團隊提供多大程度的協助和支持？時間表人員配備管理計劃說明了項目對各個或各組團隊成員的時間安排要求，以及招募活動何時開始。一種制定人力資源圖表的工具是資源直方圖。該直方圖可反映一個人、一個部門或整個項目團隊在整個項目期間每周或每月需要工作的小時數。圖中可以加入一條水平線，代表特定資源的最多可用工作小時數。超過最多可用工作小時數的豎條表明需要采用資源平衡策略，例如，增加更多的資源或延長進度。E:\Didacticalhyperlink\資源計劃表格圖形.ppt成員遣散安排確定團隊成員的遣散方法和時間，對項目、團隊成員都有益。在最佳時間，將團隊成員撤離項目，可消除工作職責已經完成人員的費用支出，并降低成本。如果已經為員工作好了平滑過度到新項目的安排，則可以提高士氣。培訓需求如果預期分配的員工不具有所要求的技能和能力，則可作為項目的組成部分制定一份培訓計劃。計劃也可包括如何協助團隊成員獲取對項目利益的證書等各種方法。表彰和獎勵用明確的獎賞標準和有計劃的獎賞系統來促進并加強期望的行為。要想有效，獎賞應基于受獎者控制范圍內的工作和績效。例如，如果某團隊成員因實現了費用目標而被獎賞，則該團隊成員應對影響費用的決策有適當的控制權。制定獎賞計劃，確定獎賞時間安排，將確保獎賞兌現不被遺忘。獎賞的實施屬于項目團隊建設過程的部分內容。合格性人員配備管理計劃內包括一些策略，以遵循相關的政府規定、工會合同和其他既定的人力資源政策。安全針對安全隱患，為保護團隊成員安全而制定的政策和程序。應將其列明在人員配備管理計劃和風險登記冊內。2.項目團隊組建輸入輸出環境事業要素組織過程資產角色和職責項目組織圖人員配備管理計劃1.2.3.4.5.1.項目人員分配到位2.資源可利用情況3.人員配備管理計劃輸入技術與工具1.先分配2.談判3.招募4.虛擬團隊2.1項目團隊組建:依據事業環境因素項目團隊成員可能來自于組織外部或內部。如果項目管理團隊可對員工的聘用產生影響或指導,則應考慮下述各因素:可用性哪些人員有時間？何時有時間？能力他們具有什么能力？經驗他們是否從事過類似或相關的工作？表現如何？興趣人們是否愿意在這個項目中工作？費用項目團隊成員的報酬是多少？特別是如果他們來自于組織外部？組織過程資產參與項目的一個或多個組織可能已有管理人員分派的政策、指導方針或程序。人力資源部門也可協助進行項目團隊成員的招聘、招募或入職培訓。角色與職責項目組織圖人員配備管理計劃2.2項目團隊組建：工具與技術預分派在某些情況下，項目團隊成員已預先分派到項目中工作。出現這種情況的原因可能是出于競標過程中承諾分派特定人員進行項目工作，或由于項目取決于特定人員的專有技能，或由于項目章程中規定了某些人員的工作分派。2.談判多數項目人員分配需要經過談判。例如，項目管理團隊需要進行談判的對象包括：與負責職能經理談判，以確保項目在規定期限內獲得足以勝任的工作人員，并且項目團隊成員可在項目上工作直到其工作任務完成。與實施組織中其他項目管理團隊談判，以爭取稀缺或特殊人才得到合理分派。在人員談判中，團對的影響力與相關組織的關系一樣，起著重要的作用。例如，一位職能經理在決定把一位各項目都槍著需要的出色人才分派給哪個項目時，會權衡從項目中所獲得的好處和項目的知名度。3.招募4.虛擬團隊虛擬團隊為項目成員的招募提供了新的可能性。虛擬團隊可被定義為具有共同目標，并且在完成角色任務過程中基本上或完全沒有面對面工作的一組人員。電子通信設施如電子郵件和視頻會議等，都使虛擬團隊成為可能。通過虛擬團隊模式：可以組建一個在同一組織工作，但工作地點十分分散的團隊；可以為項目團隊增加特殊的技能和專業知識，即使專家不在同一地理區域；可以把在家辦公的員工納入虛擬團隊；由不同班組（早、中、夜）的員工組建虛擬團隊；把行動不便的人納入虛擬團隊；實施由于差旅費過高而被忽略的項目。在建立虛擬團隊的情況下，溝通規則就越顯得更加重要。可能需要額外時間以設定明確目標，制定沖突解決機制，召集人員參與決策過程，共享成功的榮譽。3、項目團隊建設輸入輸出項目人員分配員工管理計劃1.2.1.團隊執行評價輸入技術與工具1.普通管理技術2.培訓3.團隊建設活動4.基本規則5.協同定位6.表揚和獎勵3.1項目團隊建設:工具與技術通用管理技能人際關系技能,有時被稱為“軟技能”，對于團隊建設及其重要。通過了解項目團隊成員的感情，預測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，項目管理團隊可大大減少麻煩并促進合作。在項目團隊管理過程中，影響力、創造力、團隊協同等是十分重要的一項資產。2.培訓

培訓包括所有旨在提高項目團隊能力的活動。培訓可以是正式的也可以是非正式的。培訓方法的例子包括：課堂培訓、在線培訓、計算機輔助培訓、由項目團隊其他成員提供的在職培訓、指導和輔導等不同方式的培訓。如果項目團隊成員缺乏必要的管理或技術技能，則可把這種技能的培養作為項目工作的一部分。計劃培訓可以按照既定的人員配備管理計劃實施，非計劃培訓的實施可根據觀察、交談和項目績效情況等視需要而定。3.團隊建設活動團隊建設活動可以是定期舉行的情況匯報會上的五分鐘議程，也可以是場地之外由專業人士籌辦的活動，都旨在改善人際關系。有些團隊活動，例如制定工作分解結構，雖然初衷并不是為了團隊建設，但是如果計劃活動能安排得當，則會提高團隊的凝聚力。鼓勵非正式的溝通和活動也很重要，因為非正式的溝通和活動對建立信任和良好的工作關系均能起到作用。如果團隊成員分散在各地形成虛擬團隊運做，而無法進行面對面交流，則團隊建設的策略將極具價值。4.規則規則界定了對項目團隊成員的可接受行為的明確期望。盡早遵循這些明確的規則，可減少誤解、提高生產力。討論規則的過程中團隊成員能夠相互之間發現對方認為重要的價值觀。規則一旦制定，團隊所有成員都有責任執行規則。5.集中辦公集中辦公把所有或者幾乎所有最活躍的項目團隊成員安排在同一地點工作，以增強他們整體工作的能力。集中辦公既可以是臨時性的，如僅在項目的關鍵時期，也可以貫穿整個項目過程的始終。集中辦公策略通常包括一個會議室，有時稱作作戰事，其中設有電子通訊設備，貼掛進度計劃的地方和其它便利設施，以加強溝通和培養集體感。盡管集中辦公被視為一種較好的策略，但是虛擬團隊的使用將減少團隊成員同地辦公的頻率。6.獎勵與表彰團隊建設過程的一部分內容涉及獎勵和表彰良好的行為。關于獎勵與表彰的最初計劃，在人力資源規劃過程中已經制定。在管理團隊成員的過程中，通過績效考核，以正式或非正式方式表彰和獎勵。團隊應只獎勵優良行為。例如，為完成一項激進的進度目標而自愿加班加點的行為應當受到獎勵與表彰；而計劃不周所造成的加班加點則不應受到獎勵與表彰。贏-輸獎勵制度，只獎勵為數很少的團隊成員如本月最佳團隊成員等，會破壞團隊凝聚力。而贏-贏形式的獎勵制度，獎勵團隊成員都可實現的行為如及時提交進度報告等，可提高團隊成員之間的相互支持。獎勵與表彰制度還必須考慮文化的差異。例如，在一個提倡個人主義的文化背景中實施一套恰當的集體獎勵制度是十分困難的。..\Didacticalhyperlink\激勵機制與目標管理.ppt3.2項目團隊建設：成果團隊績效評估隨著團隊建設工作的實施，項目管理團隊將對項目團隊的效力進行正式或非正式的評估。有效的團隊建設策略和活動將提高團隊的績效，因而，可以提高實現項目目標的概率。團隊效力的評估可考慮以下各項指標：技能的改進從而使某個個人更有效地完成所分派的任務；能力和情感方面的改進，從而促使團隊作為整體而工作得更好；團隊成員流動性降低。♀項目團隊建設過程與特征

形成階段。形成階段促使個體成員轉變為團隊成員。每個人在這一階段都有許多疑問：我們的目的是什么？其他團隊成員的技術、人品怎么樣？每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，自己能否被接受。為使項目團隊明確方向，項目經理一定要向團隊說明項目目標，并設想出項目成功的美好前景以及成功所產生的益處；公布項目的工作范圍、質量標準、預算及進度計劃的標準和限制。項目經理在這一階段還要進行組織構建工作，包括確立團隊工作的初始操作規程，規范溝通渠道、審批及文件記錄工作。所以在這一階段，對于項目成員采取的激勵方式主要為預期激勵、信息激勵和參與激勵。震蕩階段。這一階段，成員們開始著手執行分配到的任務，緩慢地推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如，任務比預計的更繁重或更困難；成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張；成員們越來越不滿意項目經理的指導或命令。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。這一階段士氣很低，成員可能會抵制形成團隊，因為他們要表達與團隊聯合相對立的個性。因此在這一階段，項目經理要做導向工作，致力于解決矛盾，決不能希望通過壓制來使其自行消失。這時，對于項目成員采取的激勵方式主要是參與激勵、責任激勵和信息激勵。成長階段。經受了震蕩階段的考驗，項目團隊就進入了發展的正規階段。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境，團隊的凝聚力開始形成。這一階段，隨著成員之間開始相互信任，團隊內大量地交流信息、觀點和感情，合作意識增強，團隊成員互相交換看法，并感覺到他們可以自由地、建設性地表達他們的情緒及意見。在正規階段，項目經理采取的激勵方式除參與激勵外，還有兩個重要方式：一是發掘每個成員的自我成就感和責任意識，引導員工進行自我激勵；二是盡可能地多創造團隊成員之間互相溝通、相互學習的環境，以及從項目外部聘請專家講解與項目有關的新知識、新技術，給員工充分的知識激勵。表現階段。團隊成長的最后階段是表現階段。這時，項目團隊積極工作，急于實現項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信心十足。團隊能感覺到被高度授權，如果出現技術難題，就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組，解決問題后再將相關知識或技巧在團隊內部快速共享。這一階段，項目經理需要特別關注預算、進度計劃、工作范圍及計劃方面的項目業績。如果實際進程落后于計劃進程，項目經理就需要協助支持修正行動的制定與執行。這一階段激勵的主要方式是危機激勵、目標激勵和知識激勵。E:\Didacticalhyperlink\團隊發展特征曲線.ppt4、項目團隊管理輸入輸出項目人員分配角色與職責項目組織結構圖人員管理計劃執行報告團隊執行評估組織的過程資產1.2.3.4.5.6.7.1.人員管理計劃更新2.需求變更3.組織的過程資產(更新)輸入技術與工具1.觀察和會談2.項目執行評價3.沖突管理4.問題日志4.1項目團隊管理：工具與技術觀察與交談通過觀察與交談可隨時了解項目團隊成員的工作情況和態度。項目管理團隊將監測相關的指標，如項目應交付成果的績效情況，團隊成員引以為自豪的成就，以及人際關系問題。2.項目績效考核采用正式還是非正式項目績效考核取決于項目工期長短、復雜程度、組織政策、勞動合同的要求，以及定期溝通的數量和質量。項目團隊成員從其主管獲得反饋。評估資料也可采用360度反饋的方法，從與項目團隊成員交往的其他人那里收集相關的考核信息。“360度”系指從多種不同的渠道，如上級領導、同級同事和下屬人員，獲得某人績效情況的反饋信息。在項目過程中進行績效考核的目標在于重新確定角色與職責，安排特定的時間在緊張繁雜的環境下為團隊成員提供積極的反饋，發掘未知或未解決的問題，制定個人培訓計劃，并為將來階段制定具體目標。3.沖突管理成功的沖突管理可以提高生產力并促進積極的工作關系。沖突的來源包括資源匱乏、進度安排的先后順序和個人工作風格等。團隊規則、團隊規范、成熟的項目管理慣例（如溝通規劃和角色界定）可減少沖突。如果得以適當管理，對意見分歧的解決將頗有益處，可提高創造力和做出好的決定。如果這種分歧成為負面影響的因素，首先應由團隊成員負責解決相互間的沖突，如果沖突升級，項目經理應協助促成滿意的結局。應該及早處理沖突，并私下利用直接、合作的方式處理沖突。如果破壞性的沖突繼續存在，則需要使用更為正式的做法，包括采取懲戒措施。4.問題登記簿在項目管理過程中如果出現問題，可通過書面登記簿來記錄負責解決特定問題的人員，以及問題解決的要求日期。問題登記簿有助于團隊成員監控問題的績效，直至解決問題。問題的解決可消除阻止團隊實現目標的各種障礙。這些障礙可包括意見分歧，需調查的情況，需分派給某個項目團隊成員的未預見的或新出現的職責。管理項目會議建立基本規則管理連續的項目會議建立團隊的特征創造一個共同的愿景管理項目獎勵系統協調做決策的過程管理團隊內的沖突領導團隊建設E:\Didacticalhyperlink\管理項目團隊的九個要素.ppt管理項目團隊的九個要素：項目人力資源管理過程流程圖人力資源計劃項目團隊建設項目團隊管理事業環境因素組織過程資產制定項目管理計劃績效報告項目收尾指導管理項目執行整體變更控制項目成員分配資源可利用情況人力配備管理計劃更新批準的變更請求批準的糾正措施批準的預防措施項目管理計劃更新請求的變更推薦的糾正措施推薦的預防措施組織過程資產更新工作績效信息活動資源需求模板檢查單組織文化和結構項目管理計劃活動資源估計項目團隊組建績效報告團隊績效評估角色和職責項目組織圖人力配備管理計劃ⅶ.項目溝通管理1.溝通計劃2.信息發布3.執行報告4.管理項目干系人..\Didacticalhyperlink\項目管理信息系統概覽.ppt1.溝通計劃輸入輸出技術與工具事業環境因素組織過程資產項目范圍說明書項目管理計劃制約因素假設1.2.3.4.1.溝通管理計劃溝通需求分析溝通技術1.1溝通規劃：工具與技術1.溝通需求分析通過溝通需求分析可得出項目各利害關系者信息需求的總和。信息需求的界定是通過所需信息的類型與格式，以及該信息價值的分析這兩者結合來完成的。項目資源只應該用于溝通有利于成功的信息，或者缺乏溝通會造成失敗的信息。這并不是說不用發布壞消息，而是說，溝通需求分析的本旨在于防止項目利害關系者因過多的細節內容而應接不暇。項目經理應該考慮到，潛在溝通渠道或溝通路徑的數量可反映項目溝通的復雜程度。溝通渠道總量n(n-1)/2，其中n=利害關系者人數。因此，如果項目的利害關系者為10人，則項目具有45條潛在溝通渠道。在項目溝通計劃中，一項極為關鍵的內容是，確定并限制與誰溝通，以及誰是信息接收人。確定項目溝通要求通常需要的信息包括：組織機構圖；項目組織和利害關系者職責關系；項目中涉及的學科、部門和專業；多少人參與項目、在何地參與項目等后勤物流因素；內部信息需求（如跨越組織的溝通）；外部信息需求（如與媒體或承包商的溝通）；利害關系者信息。2.溝通技術項目利害關系者之間來回傳遞信息的技術和方法可能大相徑庭:從簡短的談話到長時間的會議;從簡單的書面文件到即時在線所查詢的資料(如進度表和數據庫)。可以影響項目的溝通技術因素包括：對信息需求的迫切性項目的成敗取決于能否立即調出不斷更新的信息，還是只有定期發布的書面報告就可以？技術是否到位已有的系統能否滿足要求，還是項目需求足以證明有改進必要？預期的項目人員配備所建議的溝通系統是否適合項目參與者的經驗與特長，還是需要大量的培訓與學習？項目時間的長短現有技術在項目結束前是否有變化的可能？項目環境項目團隊是以面對面的方式進行工作和交流，還是在虛擬的環境下進行工作和交流？1.2溝通規劃：成果1.溝通管理計劃溝通管理計劃包含在項目管理計劃內或作為項目管理計劃的從屬計劃，可提供以下內容：利害關系者溝通要求；對要發布信息的描述，包括格式、內容、詳盡程度；信息接收的個人或組織；將接收信息的人員；傳達信息的技術或方法，如備忘錄、電子郵件和新聞發布等；溝通頻率如每周溝通等；對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈；隨項目的績效對溝通管理計劃更新與細化方法；通用詞匯表。溝通管理計劃也可包括項目狀態會議、項目團隊會議、網絡會議和電子郵件等各方面的指導原則。根據項目需要，溝通管理計劃可以是正式的或非正式的，極其詳細的或十分簡單的。它包含在項目總體管理計劃內或項目總體管理計劃的一個從屬部分。溝通管理計劃的屬性包括：溝通項目將向利害關系者發布的信息；目的發布信息的原因；頻率發布信息的頻率程度；起始/終止日期發布信息的時間安排；格式/媒介信息的布局和傳輸方法；責任負責信息發布的團隊成員。溝通規劃通常會形成格外的可交付成果，因此，相應地，需要額外的時間和精力。因此項目工作分解結構、項目進度計劃和項目預算需要相應更新。E:\Didacticalhyperlink\溝通管理計劃內容注釋表.ppt2.信息發布輸入輸出技術與工具溝通管理計劃1.1.組織過程資產更新2.請求的變更1.溝通技能2.信息收集和檢索系統3.信息發布系統4.經驗教訓總結過程2.1信息發布技術與工具：1.溝通技能溝通技能作為一般管理技能的組成部分，用于交換信息。與溝通相關的一般管理技能包括確保適當人員按著溝通管理計劃，在適當的時間獲得適當的信息。一般管理技能也包括管理利害關系者要求的藝術。作為溝通過程的一部分，發送方要保證信息內容清晰明確、不模棱兩可和完整無缺，以便讓接收方能正確接收，并確認理解無誤。溝通過程有多種方式，包括：書面與口頭，聽與說；對內（在項目內）與對外（對顧客、媒體、公眾等）。正式（報告、情況介紹會等）與非正式（備忘錄、即興談話等）。垂直與水平。2.信息收集和檢索系統信息可通過多種方式收集和檢索，包括手工歸檔系統、電子數據庫、項目管理軟件，以及可調用工程圖紙、設計要求、實驗計劃等技術文件的系統。3.信息發布系統信息發布系指在項目整個生命期內，即時收集信息并與利害關系者共享信息，將信息發布給利害關系者。項目信息可以用多種方式發布：包括項目會議、硬拷貝文件發布、手工歸檔系統和共享電子數據庫等；電子通訊和會議工具，如傳真、電子郵件、電話信箱留言、電話、可視電話會議、網絡會議、網絡出版；項目管理電子工具，如進度計劃編制網絡界面、項目管理軟件、會議和虛擬辦公室支持軟件、網站和協作工作管理工具。4.經驗教訓總結過程經驗教訓總結過程強調識別項目工程成功經驗和失敗的經驗教訓，包括就如何改進項目的未來績效提供建議。在項目生命期中，項目團隊和關鍵利害關系者識別項目技術、管理和過程方面的經驗教訓。在整個項目期間都需對經驗教訓進行匯編、格式化和正式歸檔。經驗教訓總結會議的重點各不相同。有些時候，經驗教訓總結會著重技術或產品開發過程，而在其它時候，可能更加關注那些對工作績效起到積極或消極作用的過程。如果團隊認為需要投入額外的資金和時間來處理所收集的大量數據，則可更頻繁地收集信息。經驗教訓為未來的項目團隊提供可以提高項目管理效率和效力的信息。另外，階段末的經驗教訓總結會為團隊建設提供機會。項目經理的職業職責之一就是在所有項目中，組織內部和外部的關鍵利害關系者召開經驗總結會。經驗教訓總結過程的一些具體結果包括：經驗教訓知識庫的更新；知識管理系統的輸入；企業政策、程序和過程更新；商業技能的改進；產品和服務的總體改進；風險管理計劃的更新。3.績效報告輸入輸出技術與工具工作績效信息績效測量完工預測質量控制測量項目管理計劃績效衡量基準批準的變更需求可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1.績效報告2.預測3.請求的變更4.推薦的糾正措施5.組織過程資產更新1.信息演示工具2.績效信息收集和匯總3.狀態審查會4.工時匯報系統5.費用匯報系統3.1績效報告：成果1.績效報告績效報告組織與歸納所收集的信息，并展示依據績效衡量基準分析的所有分析結果。績效報告應按溝通計劃所記載的各個利害關系者的要求的詳細程度，提供狀態和績效信息。績效報告的常用格式包括條形圖、S曲線、直方圖及表格。實現價值分析數據通常被列入績效報告的組成部分。S曲線如圖1所示，是展示EV分析數據的一種形式，而圖2則以表格形式從另一個側面展示EV數據。圖1—績效報告（S曲線）圖2—績效報告（EV分析）

..\Didacticalhyperlink\績效報告示例.ppt4.管理項目干系人輸入輸出技術與工具溝通管理計劃組織過程資產1.2.1.問題得以解決2.批準的變更請求3.批準的糾正措施4.組織過程資產更新5.溝通管理計劃更新1.溝通方法2.問題登記簿4.1利害關系者管理：依據1.溝通管理計劃通過利害關系者需求和期望可以了解利害關系者的目標、目的與溝通層次。在溝通管理計劃中對這些需求和期望進行識別、分析和記錄。2.組織的過程資產隨著問題的出現，項目經理應與利害關系者共同致力于解決問題。4.2利害關系者管理：工具與技術1、溝通方法在利害關系者管理中，應使用溝通管理計劃中為每個利害關系者確定的溝通方法。面對面會議是與利害關系者討論、解決問題的最有效方法。如果不需要進行面對面會議或者面對面會議不可行時（如國際項目），則可通過電話、電子郵件或其它電子工具進行信息交流和溝通。2、問題記錄單問題記錄單或行動方案記錄單可用來記錄并監控問題的解決情況。這些問題一般不會升級到需要實施項目或采取單獨行動對之進行處理的程度。但是通常會需加以處理以保持各利害關系者之間的良好工作關系。以一定的方式對問題進行澄清和陳述，以便問題得以解決。需要針對每項問題分派負責人，并規定解決問題的目標日期。如果問題未得到解決，則可能導致沖突和項目延遲。4.3利害關系者管理：成果解決的問題隨著利害關系者要求的識別和解決，問題記錄單內將就已經提交和解決的問題進行記錄。示例如下：客戶同意簽定后續合同，進而終結關于變更是在現行項目范圍之內或之外的爭論；為項目增添人員，則有關項目缺乏所需技能和資源的問題得以解決；與組織內的職能經理就匱乏的人力資源問題進行談判，并達成令雙方都滿意的結果，而未對項目造成延遲；解答董事會成員就項目經濟可行性提出的問題，使項目按原計劃開展。E:\Didacticalhyperlink\運用W理論，管理需求與期望.ppt項目溝通管理過程流程圖溝通規劃績效報告利害關系者管理事業環境因素組織過程資產制定項目管理計劃項目收尾指導管理項目執行整體變更控制請求的變更批準的變更請求批準的糾正措施溝通管理計劃更新項目管理計劃更新組織過程資產更新解決的問題工作績效信息可交付成果項目范圍說明書經驗教訓；知識庫；歷史信息溝通技術項目管理計劃范圍定義信息發布績效報告預測溝通管理計劃批準的變更請求請求的變更推薦的糾正措施ⅷ.項目風險管理1.風險管理計劃2.風險識別3.定性風險分析4.定量風險分析5.風險應對計劃6.風險監控風險的基本概念風險的狹義和廣義概念：狹義的風險就是普通意義上的“可能發生的危險”，即人們從事各種活動可能蒙受的損失或損害。廣義的風險是一種不確定性。風險是由于不確定性的存在，使得在特定時間和情況下，產生結果與預期之間的差異，差異越大則風險越大。由于風險是不確定性的，那么風險既可能是危險又可能是機會，常常是危險和機會同時存在，即造成的差異可能是不利的，也可能是有利的，更多時候是正反兩面都有。如下圖所示，風險的危險和機會同在。C:\DocumentsandSettings\xcj\Didacticalhyperlink\項目的危險和機會同在.ppt項目的危險和機會同在.ppt1.風險管理計劃輸入輸出技術與工具事業環境因素組織過程資產項目范圍說明書項目管理計劃1.2.3.4.1.風險管理計劃1.計劃會議和分析1.1項目風險管理計劃依據：計劃會議和分析項目團隊舉行規劃會議制定風險管理計劃。參加者可包括項目經理，項目團隊成員和利害關系者，實施組織中負責管理風險規劃和實施活動的人員，以及其他應參與的人員。在會議期間，將界定風險管理活動的基本計劃，確定風險費用因素和所需的進度計劃活動，并分別將其納入項目預算和進度計劃中。同時對風險職責進行分配，并根據項目對一般通用的組織風險類別和詞匯定義等模版文件（如風險水平、按風險類別確定的概率和影響，以及概率和影響矩陣）進行調整。這些活動成果將在風險管理計劃中進行匯總。風險管理計劃:描述如何安排和實施項目風險管理，它是項目管理計劃的從屬計劃。它包括：方法論。確定實施項目風險管理可使用的方法、工具和數據來源。角色于職責。確定風險管理計劃中每項活動的領導、支援和風險管理團隊成員的組成，為這些角色分配人員并澄清其職責。預算。分配資源，并估算風險管理所需費用，將其納入項目費用基準。1.2項目風險管理計劃成果：時間安排。確定在整個項目生命期中實施風險管理過程的次數和頻率，并確定應納入項目進度計劃的風險管理活動。風險類別。風險類別為確保系統、持續、詳細和一致地進行風險識別的綜合過程，并為保證風險識別的效力和質量的風險管理工作提供了一個框架。組織可以使用先前準備的典型風險分類。風險分解結構（RBS）是提供該框架的方法之一，該結構也可以通過簡單列明項目的各個方面的風險表述出來。

在風險識別過程中需對風險類別進行重新審核。較好的做法是，在風險識別之前，先在風險管理規劃過程中對風險類別進行審查。再將先前項目的風險類別應用到現行項目之前，可能需要對原有風險類別進行調整或擴展來適應當前情況。

E:\Didacticalhyperlink\風險分類.ppt

E:\Didacticalhyperlink\風險分解結構示例.ppt風險概率和影響的定義。為確保定性風險分析過程的質量和可信度，要求界定不同層次的風險概率和影響。在風險規劃過程，通過風險概率水平的界定將依據個別項目的具體情況進行調整，以便在定性風險分析過程中應用。概率和影響矩陣。根據風險可能對實現項目目標產生的潛在影響，對風險進行優先排序。風險優先排序的典型方法是借用對照表或概率和影響矩陣形式。通常由組織界定哪些風險概率和影響組合具有高、中或低等重要性，據此可確定響應的風險應對計劃。在風險管理規劃過程中可以進行審查并根據具體項目進行調整。

修改的利害關系者承受度。可在風險管理計劃過程中，對利害關系者的承受度進行修訂，以適應具體的項目。報告格式。闡述風險登記冊的內容和格式，以及所需的任何其它風險報告。界定如何對風險管理過程的成果進行記錄、分析和溝通。跟蹤。說明如何記錄風險活動的各個方面，以供當前項目使用，或滿足未來需求，或滿足經驗教訓總結過程的需要。說明是否對風險過程進行審計及如何審計。

..\Didacticalhyperlink\風險管理計劃模版.ppt

2.風險識別輸入輸出技術與工具環境事業因素組織過程資產項目范圍說明書風險管理計劃項目管理計劃1.2.3.4.5.1.風險登記1.文件審查2.信息收集技術3.核對表分析4.假設分析5.圖解技術2.1風險識別依據：事業環境因素在風險識別過程中,公布的信息如商業數據庫、學術研究、基準參照或其他研究可能非常有用。組織過程資產可從先前檔案中獲得相關信息，包括實際數據和經驗教訓。項目范圍說明書通過項目范圍說明書可以查到項目假設條件。有關項目假設條件的不確定性，應作為項目風險的潛在成因進行評估。風險管理計劃風險管理計劃向風險識別過程提供的主要信息包括：角色和職責的分配，預算和進度計劃中納入的風險管理活動因素，以及風險風險類別。風險類別可用風險分解結構表示。項目管理計劃風險識別過程也要求對項目管理計劃中的進度、費用和質量計劃有所了解。應對其他知識領域的成果進行審查，以確定跨越整個項目的可能風險。2.2風險識別技術與工具：文件評審

E:\Didacticalhyperlink\文件評審.ppt信息收集技術

E:\Didacticalhyperlink\信息收集技術.ppt核對表分析風險識別所用的核對表可根據歷史資料，以往類似項目所積累的知識，以及其他來源著手制定。風險分解結構的最底層可用作風險核對表。使用核對表的優點之一是風險識別過程迅速簡便，其缺點之一就是所制定的核對表不能包羅萬象。應該注意探討核對表上未列出的事項。在項目收尾過程中，應對風險核對表進行審查、改進，以供將來項目使用。

E:\Didacticalhyperlink\核對表示例.ppt假設分析每個項目都根據一套假定、設想或假設進行構思與制定的。假設分析是檢驗假設有效性的一種技術。它辨認不精確、不一致、不完整的假設對項目所造成的風險。圖表技術圖表技術包括：因果圖又被稱為石川圖或魚骨圖，用于識別風險的成因。C:\DocumentsandSettings\xcj\Didacticalhyperlink\因果分析.ppt因果分析.ppt系統或過程流程圖，顯示系統各要素之間如何相互聯系，以及因果傳導機制。影響圖，顯示因果影響，按時間順序排列的事件，以及變量與結果之間的其他關系的圖解表示法。2.3風險識別成果：風險登記冊:風險識別的過程的主要成果形成項目管理計劃中風險登記冊的最初記錄。最終，風險登記冊也將包括其他風險管理過程的成果。風險登記冊的編制始于風險識別過程，主要依據下列信息編制而成，然后可供其他項目管理過程和項目風險管理過程使用。已識別風險清單。在此對已識別風險進行描述，包括根本原因、不確定的項目假設等。風險可涉及任何主題和方面，如關鍵路徑上幾項重大活動具有很長的超前時間；港口的勞資糾紛將延遲交貨，并將拖延工期；資源匱乏將影響完工時間，同時相關活動將被拖延等。潛在應對措施清單。在風險識別過程中，可識別出潛在的應對措施。如此確定的應對措施可作為風險應對規劃過程的依據。風險根本原因。系指可導致已識別風險的根本狀態或事件。風險類別更新。在風險識別過程中，可能識別新的風險類別，進而將新風險類別納入到風險類別清單中。基于風險識別過程的成果，可在風險管理規劃過程形成的風險分解結構進行修改或完善。E:\PRINCE2\A.31風險記錄單.ppt3.定性風險分析輸入輸出技術與工具組織過程資產項目范圍說明書風險管理計劃風險登記冊1.2.3.4.1.風險記錄更新1.風險概率和影響評估2概率和影響矩陣3.風險數據質量評估4.風險分類5.風險緊迫性評估3.1定性風險分析依據:組織過程資產：在進行定性風險分析過程中，可借用先前項目的風險數據及經驗教訓。項目范圍說明書：常見或反復性的項目對風險事件發生概率及其后果往往理解比較透徹。而采用最新技術或創新技術的項目或者極其復雜的項目，其不確定性往往要大許多。可通過檢查項目范圍說明書對此進行評估。風險管理計劃。風險管理計劃中用于定性風險分析的關鍵元素包括：風險管理角色和職責、風險管理預算和進度活動、風險類別、概率和影響定義，以及概率和影響矩陣與修改后的利害關系者承受度。在風險管理規劃中，通常按照項目具體情況對這些元素進行調整。如果這些元素不存在，可在定性風險分析過程中建立這些元素。風險登記冊：就定性風險分析而言，來自于風險登記冊的一項關鍵依據是已識別風險的清單。3.2定性風險分析