晉升停滯的員工,留的住嗎?輝陽是一家小型民營醫藥公司，原公司業務部經理王先生深受公司總裁器重，總裁多次在公開場合稱贊王先生為公司做出了巨大貢獻。王先生也的確通過自己出色的工作能力為公司開拓了業務，使公司的業績蒸蒸日上。當然，公司也沒有虧待他，他很快由一個業務員升至公司中層經理，在各平級部門中也因為受到總裁的器重而頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生上升的空間已經快到盡頭了。就在這個時候，總裁發現自己辦公桌上的一封辭職信，王先生要離開公司。王先生在信上說，很感謝公司的栽培，但是，我追求自己的事業發展，所以決定離開公司。據知情人說，王先生已經注冊了自己的公司，利用自己在輝陽公司建立的客戶關系和社會關系網絡，經營與原公司相似的業務。王先生的離去讓輝陽公司總裁感到無比惱怒，但既然公司已經不能為其提供更大的事業發展機會，員工離去能過分苛求嗎？然而，更為嚴重的是，由于王先生在公司是“獨擋一面”，許多客戶和重要信息都由他一手掌握，王先生離開后，公司其他人既不熟悉這些寶貴的信息，又暫時無法擔當其業務經理的職責，原來的客戶也紛紛轉向與王先生的新公司進行合作。輝陽公司面臨艱難的處境。讓人感到困惑的是，對王先生這類頂尖級的骨干員工，除了晉升與加薪之外，還有沒有其他更好的激勵辦法？事實上，受金字塔結構的固有特點和組織結構的日益扁平化兩方面因素的影響，員工邁晉升停滯期的步伐加快了。幾乎所有的人早晚都會遇到這種結構性的晉升停滯，因為職級越高，職位越有限，這種現象在層級式的組織中尤為明顯，而且組織提高運作效率的要求又使得“減層”的壓力越來越大。這些骨干員工事業心強，關注個人發展機會，對薪酬的要求相對不高，要想留住他們，也許真的要另辟蹊徑。1.隨著經濟的發展，僅僅加薪、晉升的激勵不一定能留得住骨干員工。企業還應根據員工的特點，采用多樣的激勵方法。請用馬斯洛的需要層次理論分析王先生的需求是什么？能用什么樣的激勵方法來留住他呢？

自我實現受尊重社交安全生理需求馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。王先生由一個業務員升至公司中層經理，在各平級部門中也頗有地位，但是由于公司的高層職位是有限的，王先生的職業前景在該公司已經達到頂點，無法再進一步發展，進一步實現自己的更高層次目標，故王先生的需求為自我實現需求。

自我實現需求是最高層次的需要，它是指實現個人理想、抱負，發揮個人的能力到最大程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。也就是說，人必須干稱職的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，為滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的。自我實現的需要是在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。針對王先生，首先須委以適合他能力，并是對他自己能力有足夠發展空間的工作，讓他得到更充分的潛力挖掘，讓他得到心中渴望的快樂。2.企業層級扁平化卻引起員工的晉升停滯，從而挫傷了員工的積極性，你認為有什么方法可以解決嗎？1、制定發展計劃優秀人才非常看重學習和成長的機會。正是看到了這一點，大多數公司都把職業發展前景和專業培訓機會作為吸引和留住優秀人才的一項重要措施。如果公司舍得在員工身上投資，為其提供教育培訓和職業發展機會，就說明管理層對人才的重視，認為他們的潛力值得進一步培養和發展，希望他們不斷成長，并打算將來從公司內部，也就是他們中間選擇比較優秀的人才，提拔到公司關鍵的領導崗位上。對于優秀員工來說，企業只有肯定個人才能，并設法幫助他們發展這種才能，才能使優秀員工打消另謀高就的念頭。一種比較普遍的情況是，既然縱向上無法向骨干員工提供晉升機會，企業完全可以從橫向上為該員工提供新的機會與挑戰，實施涉及不同責任與不同工作內涵的橫向調動。一個人可能不適合當前職位的工作或者在當前職位上難以再有創新了，但換一個職位可能就非常出色或者煥發出新的活力2、創造全新的“職位”

企業完全沒有必要死抱著傳統晉升這樣一棵樹，對于無法提供晉升機會的員工，可以創造出一批不似晉升勝似晉升的新職位，讓這些員工的優秀技能在新職位得到淋漓盡致的發揮。

——組成短期的項目團隊。這種做法可以讓員工在一個多元化的環境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰都會因此擴大。這些員工將會發現，相對于個人非常有限的發展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

——做年輕員工的導師。處于晉升停滯期的員工，一般都已經在公司里待了足夠長的時間，公司的精神財富通常都積淀在他們身上。如果這些員工把他們頭腦中的價值觀、企業精神和技能都傳授給年輕員工，可以使年輕一代大受其益并迅速成長起來。這對公司、對個人，都極有好處。

——在新單位扮演角色。在領導獨立自主的新單位時，處于晉升停滯期的員工儼然扮演著執行總裁的角色。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現成果的創業挑戰。

此外，讓處于晉升停滯期的員工擔任內部的顧問或講師，擔任與政府部門或其他組織間的聯絡人等，都可以為他們的工作增添價值，也是相當不錯的選擇。3、各種儀式與表彰

既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理，而向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。這樣的做法，即使在相當龐大的組織中也會讓接受者感到受肯定及被重視。然而，這種獎勵絕不可以輕易授予，它是贏來的，而且必須盡可能眾人皆知，使個人的價值能充分地呈現在大家眼前。只要你肯用心，方法是無窮盡的。例如，給表現優異的員工提供雙人晚餐不需要花多少錢，但是對其本人及其同事會造成相當正面的激勵效果。3、針對案例中內容，你覺得晉升是保健因素還是激勵因素？為什么？

根據本案例，晉升應屬保健因素。

保健因素是指和工作環境或條件相關的因素，這些因素處理不當，或者說這類需要得不到基本的滿足，會導致員工的不滿，甚至嚴重挫傷其積極性；反之，滿足這些需要則只能防止員工產生不滿情緒。

由于王先生對工作無法提供更廣闊的前景，而產生不滿，此時的晉升是為了防止王先生的不滿情緒。總裁對所謂無晉升機會的王先生的不斷褒揚，是一種非物質的激勵方式，只能滿足精神需求，時間長了，這種精神層面的激勵會因越來越頻煩而變得越來越乏味，最終將被看成是一種習慣性的畫餅行為，當然會滿足不了王先生了。晉升也可以分為有形的實質上的職務晉升和精神層次上的不斷晉升。所以王先生離開也就很自然了。赫茨伯格的雙因素論認為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環境、工作條件有關，如公司的政策和管理，人際關系，工作環境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，它們所涉及的內容都是人的需要，