22個：章節企業經營戰略概論、企業戰略環境分析、企業戰略經營領域分析、企業使命和戰略目標；發展型戰略、穩定型戰略、大型企業總體經營戰略、中小型企業總體經營戰略、國際化企業的總體經營戰略；經營單位的定位戰略與投資戰略、經營單位的競爭戰略和合作戰略；市場戰略、產品戰略、產品質量戰略、科學技術戰略、物力資源戰略、人力資源戰略、文化戰略、財務戰略；企業經營戰略管理過程、企業經營戰略的組織與指揮、戰略管理與企業家。

￥企業經營戰略提出的6背景(環境特點)：需求結構的重大變化；市場競爭日趨激烈；科學技術不斷進步；資源供應日益緊張；社會、政府、顧客對企業的要求越來越高；產業結構的調整。

@經營戰略的概念：企業為適應不斷變化的環境，面對激烈的競爭，根據當前和未來有可能出現的各種條件，為確定企業發展目標所做出來的總體性、長遠性的謀劃和方略。

￥經營戰略的特點：全局性；長遠性；競合性；綱領性；相對穩定性。

經營戰略決策的地位：經營戰略是關系企業前途命運的重要工作，在企業管理中處于核心地位。決定著企業最基本的經營行為；其工作是管理周期的中心環節；其方案是全體職工的行動綱領。

戰略理論形成期及觀點：五六十年代，美國人首先提出的。安索夫的戰略管理理論和產品、市場組合戰略理論；安德魯斯的戰略設計理論和目標戰略理論；錢德勒的戰略平衡理論和戰略組織理論；

戰略理論發展期及理論：七八十年代，需求結構變化，競爭更加激烈，能源危機等。

德魯克的企業使命和戰略目標理論；霍弗和申德爾的企業資源配置理論；波特的競爭戰略理論；

*戰略深化期及理論：九十年代，知識成為第一生產力。戰略同盟理論；*普拉哈拉得和蓋瑞哈默爾的企業核心能力理論；邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在《企業再造》中提出戰略再造理論；彼得德魯克在《后資本主義社會》中提出知識經營戰略理論。

%知識經營戰略的觀點：21世紀的企業必須具有產生知識生產能力；知識是資本，要善于利用“知本”進行經營；

內容：善于將知識資源與其他生產要素有效的組合和優化配置，創造附加價值更大的產品和服務；創造積累企業所擁有的知識產權，轉讓知識產權；

類型：知識創新戰略、人才戰略、信息戰略；名牌戰略、商標戰略、專利戰略；科技創新戰略、管理戰略。

@企業經營戰略管理體系的組成(3個)：戰略管理過程系統；使命目標經營戰略層次體系；戰略方案的內容體系。

戰略過程系統內容：環境分析階段(內、外、SBA分析)；制定與決策階段；實施與反饋階段。

實施與反饋階段工作：決策方案的準備工作；實施與推進工作；控制與反饋工作；結果與評價工作。

戰略的層次：總體經營政略；經營單位戰略(子公司、分公司、事業部)；職能戰略。

總體戰略：對企業內外環境深入調差研究的基礎上，對市場需求、競爭狀況、資源供給、企業實力、國家政策、社會需求等要素進行綜合分析后，所確定的統率和指導企業全局和長遠發展的謀劃與方略。

總體戰略分類：按經營態勢：發展型、穩定型、緊縮型；按經營領域：專業化、多元化經營戰略；按指定戰略的主客觀條件：保守型、可靠型、風險型；按資源配置和增長方式：粗放型、集約化經營戰略。

經營單位戰略分類：按不同角度：產品定位、投資、競爭、合作戰略。

職能戰略：（分戰略）為保證企業總體戰略和經營單位戰略的實現，運用各種專業的職能，使企業開展經營活動更加有效地適應內外環境的要求所制定的長遠性的謀劃與方略。

8大職能戰略：市場戰略、產品戰略、產品質量戰略、科學技術戰略、物力資源戰略、人力資源戰略、文化戰略、財務戰略。

@經營戰略的內容體系：戰略思想；戰略目標；戰略重點；戰略方針；戰略對策；戰略階段。

@戰略思想：知道經營戰略制定和實施的基本思想。是企業領導和職工們對經營中發生的各種重大關系和重點問題的認識態度的總和。

@戰略重點：對于實現戰略目標既有的關鍵作用而又有發展優勢或自身需要加強的方面。

*戰略方針：為貫徹戰略思想、戰略目標和戰略重點，所確定的企業生產經營活動應遵循的基本原則、指導規范和行動方略。

@企業外部環境分析的必要性：保證戰略決策的科學性和正確性；及時性和靈活性；穩定性和效益性；

分析的內容：政治環境(政局、政治經濟任務和政策環境)；經濟環境(運行狀況發展態勢、市場體系的建設和發育)；社會、文化、技術環境；資源環境(開發、供應、利用、保護)。

分析的重點：市場需求分析（總體市場、細分市場、需求趨勢）；行業環境分析（現狀與前景、競爭結構）。

*現實需求：用戶客觀需要、有能力購買，也準備購買的需求，現實需求構成企業的現實市場。

*用戶潛在需求：處于潛伏狀態的市場需求，這是企業的用戶未來的市場容量。

生活資料的需求趨勢：需求層次由生存型向享受和發展型需要轉變；吃的比例下降，穿、住、用、行的支出比例將上升；在吃、穿、用、住的內部結構中，也呈現規律性的變化。

生產資料的需求趨勢：同最終產品的需求同起同落；與另一些產品的需求此消彼長的規律；硬件的需求與軟件技術的需求相適應的規律；機、電、儀一體化發展趨勢；專用比通用需求的比重上升。

行業環境分析目的：弄清行業的總體情況和發展趨勢，從中發現企業生存和發展的機會，搞清楚威脅，把握競爭態勢，為企業制定正確的戰略決策提供依據。

行業環境分析內容：現狀前景：壽命周期、行業規模、技術情況、戰略集團分析，競爭結構有：企業之間的競爭；新加入者的威脅；替代品的壓力；買方的議價能力；供方議價能力。

*行業內企業之間的競爭激烈程度因素：同行業的數量和力量對比；行業發展的速度；產品的差異化程度與用戶的轉換成本。

*新加入者進入障礙：規模經濟；產品差異優勢；資金需求。

@買方議價能力表現：買方采取集中進貨的方式；買方購買成本占比重大，挑選性強；買方實力強大，具有后向一體化能力；產品標準化程度高，買方轉換費用小。

@供方議價能力：供方由少數幾家公司實行高度集中控制；可替代程度低；實現前向一體化可能性大。

內部環境分析目的：企業自身優勢劣勢；查清造成劣勢的原因，找出內部潛力。為企業正確地制定經營方案和戰略、編制經營計劃，提供科學依據。

內部環境分析內容：一般情況分析；經營實力分析；成功的關鍵因素分析。

企業經營實力分析的內容：產品競爭能力分析；技術開發能力分析；生產能力分析；營銷能力分析；獲利能力分析。

企業成功關鍵2因素：行業成功關鍵因素：同行業企業帶有共同性的反映一般規律要求的成功關鍵因素；體現企業個性的反映特殊規律的成功關鍵因素，叫做企業的核心資源、核心技術、核心能力。

行業成功關鍵因素2方法：比較法(成功與失敗)；市場分析法(運用市場細分解剖市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品，進行經濟論證，分析經濟效益，預計所需資源，確定企業將要發展的產品、將要占領的市場和將采取的手段)。

企業成功的獨特因素：在長期經營生產中經營中不斷學習獲得的知識與多種技術、能力，并對各種資源進行協調和整合所形成的、能夠為顧客創造更大的價值，滿足其新的需要，并不被競爭對手所模仿的獨特的能力。

@企業核心能力的特征：知識性和智能性；整合性和創新性；增值性和延展性；獨特性和長期不可模仿性。

企業核心能力的內容：普拉哈拉德和哈默爾的樹形理論：樹根——核心能力；樹干和主枝——核心產品；枝、花、葉、果——最終產品。

企業戰略綜合環境分析：將企業外部環境和內部環境的各種因素結合起來所進行的分析。

企業戰略綜合分析內容：外部環境存在的機會和風險分析；內部環境的優勢劣勢分析；

企業內部環境對照分析法(十字形圖表分析法)：S優勢、W劣勢、T威脅、O機會。優點：簡便、實用、有效，通過對照把企業外部環境的機會、威脅，內部環境中的優勢、劣勢，聯系起來進行中和分析，有利于開拓思路，正確制定經營戰略。

波士頓矩陣分析法：以需求增長率和相對市場占有率為維度。雙高為明星區；雙低為瘦狗區；前低后高位現金牛厚利區；前高后低為野貓。

麥肯錫矩陣分析法：以戰略經營領域的吸引力和競爭地位為維度。雙強為明星區；雙弱為瘦狗區；前弱后強為現金牛；前強后弱為野貓。

經營領域（經營時空領域）：指企業選定的行業和選定的目標市場相結合形成的經營場所。

@戰略經營領域：指這一領域對企業生存發展具有決定性作用的一個特定的微觀環境，是企業在選定的行業中投放資源，提供特定產品或勞務，滿足目標市場特定需要，迎接特定競爭，施展特定戰略，追求理想經濟效益的經營場所。關系著企業的前途、命運，具有重大戰略意義。

企業的戰略經營領域結構SBA：企業選擇2個以上的SBA，相應地投入了不同的經營資源，帶來了不同的經濟效益，所形成的不同SBA之間質的組合和量的比例關系。

SBA一般原則：指環境的引力或企業的實力平衡的原則。

SBA具體原則：生存與發展平衡；投入與收入平衡；關鍵成功因素與戰略優勢平衡；內部集合性與外部適應性相統一。

關鍵成功因素與戰略優勢平衡原則：一要逐個判斷SBA的成功關鍵因素與競爭優勢狀態；二要綜合考慮企業的力量與條件及各SBA的關系，使企業從整體上發揮戰略優勢，彌補關鍵差距。

分析SBA的方法：環境引力與企業實力對比分析法；SBA運行規則和戰略主體、戰略關系、戰略關鍵分析；拓寬視野與系統分析相結合；密切注意風險環境的變化。

戰略主體：指SBA特定的需求者、供應者、直接競爭者、替替代競爭者、政策制定者及企業自身。

戰略關系：指SBA內各戰略主體之間所形成的錯綜復雜的關系。直接關系(企業與各主體)；間接關系(各主體之間)。

SBA的基本類型：集中化；相對集中化；相關多角化；無關多角化。

預見未來的2種方法：預測：以歷史數據為依據進行線性推測，適合穩定的量變環境；展望：對未來的突變做出若干種假設，針對每種假設設計幾種情境，適合動蕩的質變環境。

企業使命：指企業的目的、性質、任務及其在國家經濟發展和社會進步中應該承擔的社會責任等方面所作出的規定。

@企業使命的4重要性：指明了企業的經營領域；是確定戰略目標的前提；是戰略方案制定和選擇的依據；是合理配置企業資源的基礎。

@企業使命的決策6內容：企業性質的確定；成長方向的選擇；經營目的的確定；經營哲學的選擇；經營方針的選擇；社會責任的確定。

經營哲學：企業在從事生產經營活動中所持有的經營信念、價值觀念、和行為準則。

%企業使命決策方案的內容：堅持企業原有使命的決策；擴大企業使命的決策；改變企業使命的決策。

使命決策應考慮的因素：國家長遠發展規劃和產業政策；市場需求(要選當前和遠景需求都很大的市場)；競爭態勢(競爭激烈對手實力雄厚則避開)；企業實力(考慮優勢劣勢)。

確定企業使命應研究的重要問題：要以顧客的基本需求為中心確定企業使命；企業使命必須要有約束力；使命要有鼓動性。

企業戰略目標：為完成企業使命所要達到的預期效果，既企業使命和宗旨的具體化和定量化。

@制定企業戰略目標的作用：能實現外部環境、內部條件和企業能力之間的平衡；能使企業使命具體化和數量化，使企業的戰略任務得以落實，避免落空；為戰略方案的決策和實施提供了評價和考核的依據；描繪了企業發展的遠景，有激勵作用。（2’）

戰略目標的分類：發展性目標；效益性目標；競爭性目標；利益性目標。

戰略目標決策的內容：戰略目標水平的選擇(高、中、低)；重點戰略目標的決策。

戰略目標制定和選擇的5要求：必須具有科學的依據；必須明確和具體；必須具有挑戰性并切實可行；目標應重點突出；目標應形成一個完整的體系。

發展型戰略：使企業在現有的戰略基礎上向更高一級的目標發展的謀劃與方略。

發展型戰略特點：投入大量資源，擴大產銷規模，提高產品的市場占有率，增強企業的競爭實力；不僅引導企業去適應外部環境的變化，更強調通過創新的產品和新的需求來引導消費，創造消費；能改善企業經營效果。

發展型戰略的原因：企業這種有機的組織本性；環境因素的影響；企業領導人得價值觀。

發展型戰略的類型：按發展程度不同劃分：超常規發展戰略（20%以上）；高速發展戰略（10%-20%）；中速發展戰略（5%-10%）；低速發展戰略（1%-5%）。

按發展方式不同劃分：集中型發展戰略；一體化發展戰略；多樣化發展戰略。

集中型發展戰略：指集中企業資源，以快于過去的增長速度來增加某種產品的銷售額或市場占有率。

優點：經營目標集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業的資源，實現生產的專業化，達到規模經濟效益。缺點：對環境適應能力差，經營風險大。

*縱向一體化發展戰略：指在向前和向后兩個可能方向，擴大企業現有經營業務的一種發展戰略。獲得規模經濟帶來的好處。

向前一體化能使企業對其所需要的原材料的成本、質量及供應情況進行有效的控制，以便降低成本、減小風險，使生產穩定、正常的進行。

向后一體化使企業能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業更好地掌握市場信息和發展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產品的市場適應性。

橫向一體化：指企業通過購買與自己有競爭關系的企業或者與之聯合及兼并來擴大營業，獲得更大利潤的發展戰略。

好處：能夠吞并和減少對手；能形成更大的競爭力量去和別的對手抗衡；能夠取得規模經濟效益和經驗。

缺點：企業要承擔在更大的規模上從事某種經營業務的風險；機構臃腫、效率低下的風險。

*同心多樣化：以企業現有的設備和技術為基礎，發展與現有的產品和勞務不同的新產品或新勞務。（能獲得生產技術上的協同效果）

@優缺點：優：利用了生產技術、原材料、設備的類似性，能夠獲得生產技術上的協同效果，風險小，易成功；缺：新產品有時在銷售渠道、促銷等方面與原有產品有所不同，在銷售競爭中處于不利地位。

復合型多樣化：通過合并、收買、合資以及自我發展，使企業增加與現有業務大不相同的新產品或新勞務的發展戰略。

@發展型戰略適用條件：外部：經濟增長情況；產品環境和行業情況；政策、法律和社會方面的限制；科學技術的進步情況。內部：企業獲得資源的能力；信息收集、處理、傳遞和儲存的能力；企業的靈活性；企業文化。

@發展型戰略優缺點：好處：可擴大自身的存在價值；可獲得嶄新的機會，避免組織老化。危機：可能導致盲目發展，破壞企業的資源平衡；過快發展科降低企業的綜合素質；常忽視產品服務的質量，重宏觀輕微觀，使企業不能達到最佳狀態。

穩定型戰略：限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的謀劃與方略。

穩定型戰略的特點：調整生產經營活動的秩序，強化部門和環節的管理，提高企業素質，積累資源力量，為將來的大發展做好充分的準備；滿足于過去的經濟效益水平，決定繼續追求與過去相同或相似的的經濟效益目標；繼續用基本相同的產品或勞務為原有的顧客服務；保持現有的市場占有率和銷售規模；在戰略期內，每年所期望能取得的成就按大體相同的比率增長，實現穩步前進。前提：前期戰略必須是成功的。

穩定型戰略種類：按偏離戰略起點程度：無增戰略方案、微增戰略方案。按采取的防御態勢：狙擊式、反應式。

無增戰略：通過各種條件分析后，只能保持在原有的戰略基礎水平上，不僅體現在戰略經營活動按原有的方針在原有的經營領域內進行，而且表現在競爭中所處的地位、產銷規模、效益水平等。

@微增戰略：企業在保持穩定的基礎上略有增長與發展的戰略。

狙擊式防御戰略：著眼點在防治對手著手行動或使其攻擊偏離到威脅較小的地方。一方面投入資源，以充分顯示和提高企業已經擁有的結構障礙，增加可以預期的報復；二方面傳播自己的防御意圖，塑造頑強防守者的形象，使對手望而卻步。

反應式防御戰略：當對手進攻后，針對這種進攻的性質、特點、方向，采取相應對策，維持原有競爭地位及經營水平。

首位企業：競爭地位高、實力強的企業；

緊縮型戰略：指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離戰略起點較大的一種經營謀劃與方略。

緊縮型戰略類型：按基本原因：適應性、失敗性、調整性；按基本途徑：選擇性、轉向、放棄、清算。

*適應性緊縮戰略方案：因經濟衰退，企業為了避開環境的威脅，擺脫經濟困境，度過危機，以求發展而采取的戰略。

失敗性緊縮戰略方案：因經營失誤，造成競爭地位虛弱、經濟資源短缺、財務惡化，為保存實力被迫撤退的戰略。

調整性緊縮戰略方案：既不是經濟衰退，也不是經營失誤，而是為謀求更好的發展機會，需要集中更有效的利用現有資源。

轉向戰略：企業市場占有率受到侵蝕，或發現更好的發展領域和機會時，為了轉移陣地，所實行的收縮。

放棄和清算比較：放棄是指將一個部門轉讓、出賣、停止營業；清算指通過資產轉讓、出賣、停止全部經營，來結束企業生命。

穩定型戰略的適用條件：宏觀經濟技術發展趨勢對行業的影響；行業本身的經濟技術特點；行業所處的壽命周期階段。外部環境和綜合實力的分析。

穩定型戰略優點：可維持企業原有市場領域；不需改變資源分配模式，減少資源組合帶來的浪費；可保持人員安排相對穩定；較容易保持經濟規模、資源、能力的平衡協調，防止損失。

穩定型戰略弊端：如果前提假設不成立，會打破戰略目標、外部環境、企業實力三者之間的平衡；對弱勢企業，這一戰略就成為重點戰略，增大了風險；容易使企業風險意識減弱，增大了風險的危害性、嚴重性。

緊縮型戰略的特點：對現有的市場領域實行收縮、調整、撤退的措施，甚至完全退出；減小產銷規模，降低市場占有率；改善企業的現金流，爭取較大收益和資金價值；具有過渡性。

緊縮型戰略適用條件：經濟不景氣、突發事件、資源緊縮、產品滯銷、重大內部矛盾、財務狀況惡化、競爭地位不利時；為了抓住和利用更加有利的機會，去實現長遠的營運目標。

@緊縮型戰略利弊：利：有利于正確判斷經營領域盈虧狀況，使企業渡過難關；是企業更加有效地組合配置資源，取得新的發展機會；避免競爭兩敗俱傷。

弊：可能陷入消極的經營狀態，影響長遠發展；對人進行調整，可能導致士氣低落；當宏觀經濟衰退時，影響經濟的回升，反而抑制企業的發展。

企業規模：勞動者、勞動手段、勞動對象等生產要素和產品在企業里集中的程度。

大型企業：年銷售收入在4億元，年均資產在3億元以上的企業。生產要素、產品等在企業里集中的程度高，資產數額巨大。

@大型企業戰略7思想：規模化經營思想；集約化經營思想；集團化經營思想；主力經營思想；優勢化經營思想；綜合化經營思想；國際化經營思想。

%規模化經營：使企業生產經營要素及其產品實行集中化，達到理想經濟效益的界限產量的過程。

%集約化經營：提高質量、增加品種、降低消耗、提高效率和收益為目標，通過對生產技術進行改造，采用新的先進技術，對生產要素進行合理的、適度的集中和優化組合，并加以精細化管理，以求從縱深進行擴大再生產的過程。

%優勢化經營：規模經濟優勢、資金優勢、技術優勢、人才優勢、產品優勢、成本優勢、管理優勢，以及獲得國民經濟高層地位和主導產業優勢。

國際化經營：以市場需求為導向，以開辟、占領和擴大國際市場為目標，利用國內和國際的經營資源，進行優化組合，跨國開展技術開發、投資、生產、營銷等經營活動，參與國際競爭，在國際范圍謀求企業發展的過程。

@大型企業的戰略目標：行業地位目標；發展能力目標；貢獻目標；跨國經營目標。

行業地位目標：國內同行業領先目標；國際同行業領先目標。

@發展能力目標：增加生產能力目標；技術進步的目標；人員素質提高的目標；管理現代化目標；核心能力目標。

@核心能力目標：主要是企業創新能力目標，包括：知識創新能力目標、理論創新能力目標、技術創新能力目標、管理創新能力目標、制度創新能力目標。

貢獻目標：實現利潤；增加上繳國家稅金目標；保值增值目標；企業留利目標；提高職工和經營者收入水平。

跨國經營目標：商品出口貿易目標；勞務輸出目標；技術出口貿易目標；境外投資目標。（出口創匯、出口盈利目標）

@大型企業經營戰略5大類型：規模化；多樣化；集團化；國際化；主導產業投資戰略。

規模擴大化經營戰略：指企業的生產經營要素及其產品在一個企業中集中化的過程，并取得理想經濟效益的謀劃與方略。

多樣化經營：在現有產品和市場領域的基礎上，開發和生產新的產品，向新的市場領域拓展，謀求長期穩定經營。

集團化經營戰略：以生產和經營名、特、優、新產品的企業為核心，以一批具有共同利益，并以資產或契約的方式作為聯結紐帶，形成一個穩定的經濟聯合體，進行整體經營的戰略。

主導產業投資戰略：大型企業利用自身規模大、資金雄厚、技術開發水平高、生產能力強等特點，通過向國民經濟的主導產業投資，生產和經營主導產業的產品，以獲取國民經濟高層優勢地位，所作出的謀劃與方略。

規模擴大化經營戰略2種：工廠規模戰略(最佳經濟規模戰略)；企業規模戰略(資本擴大的戰略)。

選*工廠規模戰略(又稱最佳經濟規模戰略)：指生產要素在一個工廠集中化并達到經濟批量，從而取得理想經濟效益的戰略。

@多樣化經營戰略類型：按現有與未來經營領域關系：橫向多樣化戰略、縱向多樣化戰略、復合多樣化戰略；按經營領域所占經營重量比重：一主多輔戰略、兩業并重或三業并重戰略。

@集團化經營戰略5類型：產品輻射型集團化戰略；多元復合型集團化戰略；項目配套型集團化戰略；科技開發型集團化戰略；經營服務型集團化戰略。

*產品輻射型集團化戰略：以名牌為龍頭，以大型骨干企業為核心，與相關協作配套企業、銷售企業、科研機構、聯合所組成企業集團的戰略。

*多元復合型集團化戰略：以一業為主，橫跨多個產業和行業，組建經營范圍比較大的綜合性企業集團的戰略。

@項目配套型集團化戰略：以一種或幾種相近的工程項目為對象，把從事設備成套設計、制造、供應、安裝、人員培訓、維修服務等經營活動的若干企業聯合起來。

*科技開發型集團化戰略：以智能密集型企業為核心，聯合工業企業、貿易企業、金融企業等組成企業集團。

@經營服務型集團化戰略：以知名度高的大型企業為核心，把生產經營活動存在內在聯系的技、工、商、貿等企業聯合起來，組建集團，相互進行經營服務的戰略。

%大型企業的特點：優：設備大型化、生產經營規模大，經營能力強；在行業中處于優勢地位；對外聯系廣，輻射能力強；市場開拓能力強；容易開展多樣化經營，分散風險的能力強。缺：組織結構復雜，缺乏靈活性，對變化著的環境適應差。管理層次、機構多，信息傳遞和處理比較困難，決策緩慢。

大型企業在國民經濟中的地位：處于主導地位；是本行業中的排頭兵和臺柱子；是參與國內外市場競爭的主力軍。

@大型企業的總體經營戰略決策考慮6因素：國家總體發戰略和產業政策；國內外市場的需求趨勢；國內和國際的產業結構及其發展趨勢；高新技術發展動向；資源和資金狀況；企業狀況。

中小型企業：年銷售收入在4000萬到4億元，年平均資產在3000萬到3億。生產要素、產品等集中程度屬于中等或低等的企業。

@中小型企業的特點：生產規模中等或微小；船小好調頭；船小易翻船；機制靈活；經營范圍廣泛性；成本較高；資金薄弱，籌資能力差。

@中小企業在國民經濟中的地位：重要地位；在農村中處于主體地位；是大型企業不可缺少的伙伴和助手。

中小企業的作用：拾遺補缺的作用；就業蓄水池的作用；對技術革新的推動作用。

*中小企業戰略思想：靈活經營；特色經營；快速反應；補缺經營；集中經營；聯合經營。

靈活經營的思想：充分利用對市場變化適應性強的特點，把握有利機會，避開市場風險，果斷決策，開發和生產市場急需的產品。

特色經營思想：充分利用小批量、多品種的生產經營方式，滿足顧客多種不同需求，開發與大型企業不同又有自己特點的的產品，滿足顧客特殊需求。

@中小企業的戰略目標：成長目標；市場目標；財務目標(收入、利潤、籌資)；貢獻目標；收入增長目標；長壽目標。

成長目標：小規模經營目標；中規模經營目標；大規模經營目標。

貢獻目標：上繳稅金；投資回報。

@中小企業總體經營戰略8類型：“小而專”或“中而專”戰略；規模擴大化的經營戰略；聯合經營的成長的戰略；特色經營戰略；補缺經營戰略(縫隙經營)；租賃經營戰略；承包經營戰略；趕超型或防御型競爭戰略。

聯合經營：兩個具有內在經濟聯系的當事者，按照自愿、平等、互利的原則組織起來，共同從事一定的生產經營活動，以提高其經營能力的一種經營方式。（明確同誰聯、聯營什么、何種形式、如何聯）

租賃經營：向投資者融通資金或取得固定資產使用權的一種經營方式。

中小企業的總體經營戰略決策考慮因素：企業自身成長階段和實力狀況；市場需求狀況和發展趨勢；競爭對手發展情況；與之協作配套的整機廠的狀況和發展前景；國家方針政策。

@國際化企業：指以國際市場為導向，以國際市場為主要目標市場并滿足其需要，實現在國際上拓展生存和發展的空間，跨國進行科技開發、投融資、生產、營銷活動的企業。

國際化企業的2類型：生產過程立足于國內，產品銷往國際市場的企業；境外投資設廠，開發和利用國際資源，進行技術開發和產品生產，產品銷往世界各國的企業。按國際化經營內容：貿易型、科技開發型、實體開發型國際化企業。

企業開展國際化經營的動因：經濟全球化的必然趨勢；我國企業成長壯大、變強的內在要求；我國有經濟大國轉變為經濟強國的客觀需要。

@國際化企業的5特點：經營空間跨國化；經營環境復雜化；市場競爭激烈化、聯盟化；國際市場信息網絡化、快速化；國際化經營計劃周密化、組織扁平化。

國際化企業的地位：十分重要，是我國對外開放、國際交流、經營合作、貿易往來的主力軍；是我國企業走向國際市場，參與國際市場競爭的主力軍；是開展國際化經營的突擊隊。

*國際化經營的戰略5思想：經營國際化觀念；生產國際化觀念；國際市場營銷觀念；產品整體化觀念；聯合參與國際競爭的觀念(1+1>2；互補觀念)。

經營國際化：企業以國際市場的需求為導向，以開辟、占領和擴大國際市場為目標，在復雜多變的國際經營環境中，求的生存和發展。

生產全球化：在全球范圍內進行專業化協作生產，參與國際生產的分工與協作過程。（確立參與國際生產分工的觀念；確立在國際范圍內利用資源和優化生產要素的觀念）

產品整體化：把產品生產和產品消費看做一個整體，把產品的設計、生產、售后服務看做是一個整體過程。

@國際化企業戰略目標：增強企業競爭能力，提高國際市場占有率；發展成為知名度高、影響力大的跨國公司；從出口為主逐步轉變為以境外投資和技術出口為主，提高跨國投資的回報率。

@國際化企業總體經營戰略類型：按產品技術來源劃分：返回頭戰略、技術帶動出口戰略；按國際化企業發展的不同階段：商品出口戰略、合資經營出口戰略、加工出口戰略、境外投資戰略、跨國公司戰略；按生產經營行為標準不同：母國取向型、東道國取向型、全球取向型戰略。

合資經營出口戰略：目的：為了利用外資和國外先進技術，以彌補國際化企業資金不知和技術落后的缺陷，以便能擴大產品生產和出口的規模，使產品升級換代，以適應國際市場的需求。4優點：見效快，收益大；利于提高技術；利于出口；利于培養涉外經營人才。2不足：無獨立支配經營資源的權利；外方要求內銷，出口阻力大。

加工出口戰略：來樣加工、來料加工、來件組裝、補償貿易。優點：能發揮我方勞動力多、工資成本低的優勢；速度快、周轉快、見效快、風險小。缺點：兩頭都被外商控制我方不直接接觸國際市場；加工費低。

境外投資2類：合資經營戰略；獨立投資戰略（優點：有優惠政策、廉價勞動力；獲得良好的印象；與各方保持良好聯系使產品更適合當地環境；完全控制投資的使用長遠的國際化經營目標。缺點：容易受到資金凍結、貨幣貶值、市場惡化的風險）

跨國公司戰略：在境外投資的基礎上，一個國家的大型企業為獲得巨額利潤，通過對外直接投資，在多個國家設立分支機構或子公司。3優點：能開拓和鞏固國外市場，掌握對外發展的主動權；有利于繞過貿易壁壘、降低成本；有利于收集目標國市場信息，及時反饋，改進產品，加強促銷。

國際化企業總體經營戰略決策：國內外市場需求現狀及其發展趨勢；國際市場競爭狀況及其競爭發展趨勢；目標市場所在國的外貿政策和產業政策；國內外市場的價格水平和其他市場因素；企業本身的出口能力和條件。

%實施戰略的措施：培訓國際化經營人才；建立有效的國際市場信息網絡系統；以國際市場為導向，實時地調整企業組織結構、生產結構和產品結構；實行貿、工、技聯合，加快企業技術進步，提高技術和產品開發能力。

經營單位：指大型企業第二層次從事生產經營活動的單位，即子公司、分公司或事業部等二級經營單位。

經營單位特點：從屬性；專業化經營特征。

經營單位制定戰略的目的：貫徹和落實總公司的總體經營戰略；有利于從自身出發知道經營單位的健康發展。

經營單位的定位戰略(實質是產品定位)：二級經營單位在決定進入行業內生產什么產品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃與方略。

經營單位戰略類型：按產品序列不同：上游產品、中游產品、下游產品。按經營范圍不同：產品專業化經營定位戰略、多樣化經營定位戰略。按規模不同：小、中、大、超大規模經營定位戰略方案。

@經營單位投資戰略：根據經營單位所在行業所處的壽命周期階段不同，所定位的產品壽命周期階段不同，分別采用不同的投資規模所作出的長遠性的謀劃與方略。

@經營單位投資戰略4方案：積極的投資戰略方案（行業處于生產期，產品也屬于投入期）；追加投資的戰略(成長階段)；不投資或適當投資的戰略(成熟階段)；負投資戰略(衰退期)。

積極地投資戰略條件：二級經營單位所在行業為生產期(形成期)，若經營單位有較強的技術實力和雄厚的資金，或有能力籌集足夠的資金，應采取積極的投資戰略，以扶植這個已定位開發和生產的新產品在新的行業內盡快增長。

追加投資的戰略條件：當經營單位所處的行業已經進入壽命成熟期，市場已打開，顧客需求正在日益增長，經營單位正準備擴大這個產品生產能力，以適應產品成長的要求時，謀求優勢地位。

%競爭戰略：企業為了獲得競爭優勢，在市場上處于有利競爭地位，爭取比競爭對手有較大市場份額和更好的經濟效益，所作出的長遠性的謀劃與方略。

@經營單位競爭戰略：指企業根據行業所處的競爭地位，與行業內各種力量展開競爭，爭取較大市場份額和理想經濟效益所作出的謀劃和方略。

經營單位競爭類型：按謀取競爭地位的目標不同：首位企業競爭戰略方案；優勢企業(2-5名)..；中位企業(11-50名)..。按競爭重點不同：成本領先(取于生產批量和管理)、差異化、集中化(細分市場上)。按競爭實力不同：進攻型；趕超型；防御型(選擇、開發固守市場)；轉移型(無法固守，轉移到新領域)。

成本領先戰略：指二級經營單位積極地建立起達到有效規模的生產設施，在加強管理的基礎上全力以赴降低成本，控制生產費用和管理費用，最大限度地減少研究開發、服務、推銷、廣告等方面的不合理費用所作出的長遠性的謀劃與方略。

差異化戰略方案：企業經營單位采用獨特的先進技術。提供與眾不同的產品，或提供特色化、個性化的優質服務，或采用特色化的銷售手段，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢所作出的長遠的謀劃與方略。

經營單位合作戰略：指通過競爭以特定方式在某一方面或某幾方面與對手或與其他利益相關者實行聯合、聯盟、合作，以達到共同確定的目標，促進相互的發展所作出的比較長遠的謀劃與方略。

經營單位合作戰略類型：按合作對象：中、中合作；多中合作；中外合作。按合作內容不同：科技開發型；產品生產型；資源開發型；市場開發型。按合作形式：契約合作戰略；股權合作戰略；合資式合作戰略。

科技開發型合作戰略方案：指同行業企業共同投資，合作開發高新技術為主要內容的謀劃與方略。目的是為搶占技術制高點，謀取自主創新的知識產權。

@產品生產型合作戰略：同行業內同類產品生產廠家之間在產品生產上的合作，有利于避免行業內惡性競爭，提高集中度，取得規模效益。

契約式合作戰略方案：合作各方之間通過簽訂契約性協議，建立合作關系，形成合組織或聯盟組織的戰略。(各方資產規模、組織結構、管理方式都不發生變化，成立專門的合作委員會)缺點：約束力不強；范圍有限；組織不太穩定；協調成本高。

%股權式合作戰略：采用投資入股的方式結成伙伴，據股權大小享有相應的權利承擔相應的義務。優點：有利于確定各方的權利和義務；有利于擴大合作范圍；有利于增強合作組織的凝聚力和競爭力。

%合資合作戰略方案：兩家或多家企業共同出資成立一家獨立企業的合作的戰略。優點：有利于建立長期的合作關系；有利于分享合作伙伴內部的最遠和能力；更有利于取人之長、補己之短。

@經營單位合作戰略決策中應解決的4問題：選擇合理的合作目標；既合作又競爭，以競爭促合作；合作中要善于取長補短，提升自身優勢；努力實現雙贏多贏，鞏固和發展合作。

企業職能戰略：在總體戰略和經營單位戰略的指導下，針對企業各職能部門、各專業工作的重大問題所制定的謀劃與方略。

企業八大職能：市場、產品、產品質量、科技、人力資源開發、物力資源開發、企業文化、財務。

市場戰略：企業投入有效的資源，使一定的產品或服務進入、占領目標市場，并擴大市場份額所作出的長遠性的謀劃和方略。

市場戰略地位：是企業總體經營戰略的重點戰略之一，是企業戰略的重點；是職能戰略體系的重要組成部分，帶關鍵性的職能戰略，處于核心地位。

市場戰略的實質：企業自身對市場的供與求進行調節和控制所采取的謀略。

%市場戰略決策的內容：關于企業目標市場戰略的決策；市場營銷組合；顧客滿意；品牌與名牌；市場營銷新謀略。

市場細分：根據客戶或市場不同的需求特點，把企業某一總體市場劃分為若干個不同的用戶群或消費群的細小市場。

@企業細分市場的3目的：便于掌握不同顧客的需求特點；便于掌握市場分布情況；有利于確定企業的重點目標市場。

*產品市場細分的4原則：市場特性的可衡量性；市場開發的效益性；進入市場的可行性；細分標志的動態性。

目標市場戰略方案5類型：按市場方位不同：單方位市場戰略；多方位市場戰略。按市場空間大小：本地目標市場；地區目標市場；全國目標市場；國際區域目標市場；世界目標市場。按市場遠近：就近；周邊地區；周邊國家；遠洋國家。按經濟發達程度：經濟發達；新興工業化；發展中；欠發達。按顧客需求量：大客戶戰略(二八比例)；中小客戶戰略(二八比例)。

%選擇目標市場戰略的條件：有一定購買力；有一定的尚未滿足的需求；本企業在某方面具有一定的優勢。

選擇目標市場戰略應處理好的5關系：市場面的多與少、大與小的關系；重點市場和一般市場的關系；本地市場和外地市場的關系；國內和國外市場的關系；當前和長遠市場的關系。

產品的市場定位：在目標市場上針對競爭對手產品在該市場的地位和顧客對該產品的態度，有目的地樹立企業產品的形象，確立其在目標市場上的位置。

@三種市場定位3戰略：避強戰略；雷同戰略；超強戰略。

進入目標市場的戰略類型：按貿易或投資方式不同：貿易式；契約式；投資式。按進入市場的遠近不同：滾雪球式進入；采蘑菇式進入；先遠后近式的進入戰略。按進入難度：先易后難；先難后易（海爾、寶鋼的例子）。

市場營銷組合戰略：對營銷各要素進行優化組合，以利于開發市場所作出的長遠性的謀劃與方略。

市場營銷組合戰略內容：產品開道戰略；價格引路戰略；渠道開通戰略(打通主渠道;輔渠道;發達地區的渠道;發展中國家或地區)；促銷開路戰略(廣告促銷;人員推銷;公關促銷;營業推廣)。

%市場營銷組合戰略的選擇：目標市場特點(顧客數量,收入水平,分布密度,年齡結構;需求層次和消費者行為特點;競爭態勢)；企業營銷戰略任務；企業營銷環境；企業資源狀況；市場營銷預算。

品牌：商品的牌子，名字，是賣者的產品的某一名詞、符號、設計，或他們的組合。

品牌經營：以品牌為經營對象，通過品牌設計、品牌創造、品牌推廣、品牌發展、品牌保護、品牌更新等一系列開拓和擴大市場的運營活動。

品牌經營戰略：指產品經營向品牌經營轉變所作出的長遠性的謀劃與放方略。

@名牌：經市場檢驗，眾多相關顧客所公認的、具有高市場覆蓋面、高市場占有率、高知名度、高美譽度、高效益的產品品牌或服務品牌。

名牌戰略：指企業以創建和運用商標和商號，使產品或服務在相關市場上獲得顧客認可、高市場占有率、達到高市場覆蓋面、高市場知名度、高美譽度、高經濟效益，實現企業持續發展而做出的長遠性謀劃與方略。

名牌與品牌：相互依存的關系。名牌必須建立在品牌的基礎之上；名牌是品牌的經營結果。

名牌戰略類型：按涵蓋的對象不同：名牌商標戰略；名牌商號戰略；商標、商號統一的名牌戰略；商標和商號共創名牌戰略方案。按名牌成長：生產規模擴大化；集團化經營成長戰略；多樣化經營成長戰略；國際化經營成長戰略。(無單位化..)按等級：地方級；地區級；國家級；國際區域級；世界級。

新形勢下市場營銷新謀略7：直復營銷；顧客滿意營銷；關系營銷；文化營銷；綠色營銷；整合營銷；網絡營銷。

直復營銷：企業為了在任何地方產生可度量的反應或達成交易，使用一種或多種廣告媒體為擴大市場所作出的謀劃與方略。

顧客滿意營銷(CS戰略)：以顧客為中心，以達到顧客滿意為目標而開展市場營銷活動所作出的長遠性的謀劃與方略。

文化營銷：指企業以提高顧客滿意度為追求，以員工共識的價值觀為基礎，以確立品牌文化尋求顧客所接受的價值信念為立業之本，所做出的長遠的謀劃與方略。

@綠色營銷：指在生產經營過程中所確立的環境保護意識，從產品的設計、生產、營銷、廢棄物的處理方式，直到產品消費過程中，都有利于環境保護、生態平衡，實現企業可持續發展，所制定的長遠性的謀劃與方略。

@網絡營銷：以因特網為核心，利用電子計算機處理信息，進行市場環境分析、營銷情報檢索、物流流程管理、輔助營銷決策，開展電子商務活動，實現營銷目標，所作出的長遠的謀劃與方略。

文化營銷的要求：有意識地在生產經營實踐過程中通過發現、培育和創造企業全體員工共識的核心價值觀，把企業優秀的價值觀凝結在品牌之中，通過為顧客提供的產品和服務傳遞給顧客；通過產品的設計，在造型、色彩、包裝、裝潢等方面，盡可能地使實用品藝術化、工藝品實用化，使產品美觀大方，既提升產品的文化內涵又使顧客使用方便。通過對顧客需求的調研，把顧客中積極向上的價值取向、文化追求和體現在企業的技術開發和產品設計之中。

綠色營銷要求：企業所有員工確立綠色生產觀念和營銷觀念；積極開發、生產和營銷有利于保護生態環境的綠色技術和綠色食品，減少或消除對環境的危害；收集有關法律法規和環保政策信息，掌握顧客綠色需求信息，合理地進行綠色產品設計；實施產品、價格、渠道、促銷的綠色組合，以綠色和環保在競爭中取勝。

現代產品：生產者生產出來提供給市場，引起顧客注意，促使其購買，滿足其種欲望或需要的實體。

*產品3個層次：核心層(產品利益、滿足需要、提供服務)；形體層(品質、品牌、品次、包裝、造型、色彩)；附加利益層(售后安裝、維修)。

產品要素：有形要素(數量、產品品種、產品品質、花色、造型、包裝)；無形要素(售后、培訓、咨詢、價格、成本、信譽等)；

產品戰略：指企業生產某種產品或不同的產品，去滿足目標市場顧客的需要，并實現企業總體經營戰略所確定的目標而做出的長遠的謀劃與方略。

產品戰略地位：在企業職能戰略體系中處于核心地位，也是企業經營戰略的重點戰略之一。

產品戰略作用：有助于提高企業經營戰略決策水平；有利于增強企業的生命力；有利于提高企業和社會的經濟效益。

產品壽命周期：指產品沖投入開發到投入生產、投放市場開始，經過成長、發展、成熟、衰退，被另一種新產品所淘汰的整個過程。

周期階段：廣義：設想期、設計期、試制期；投入期、成長期、成熟期、衰退期。前3個為市場開發周期，后4個為市場運行周期。狹義周期指運行周期。

*各壽命周期階段的產品戰略：投入期：以新領先、新品完善、新品形象；；成長期：新品生產擴大化、新品名牌化；成熟期：改進和改革、優質低價、差異化；；衰退期：集中、收益、逐步減產最后淘汰。

產品結構：各種不同類型的產品質的組合和量的比例關系。質的組合指產品在最終用途、生產條件、銷售渠道等方面的關聯性；；量的比例關系指各類產品的銷售收入或銷售利潤在企業的產品總銷售收入、總利潤中所占的比重。

產品結構調整和優化的戰略6方案：方向結構的優化戰略；用途結構的優化戰略；技術結構的優化戰略；檔次結構的優化戰略；材質結構的優化戰略；序列結構的優化戰略。

產品方向結構：產品為不同的對象、不同的領域服務，各不同服務方向的產品所占的比重。

產品序列結構：指初級產品、中間產品、最終產品，各階段所占的比例。

產品開發戰略類型：按新穎程度：全新型、換代型(質變)、改進型(量變)；；按產品新的范圍和水平：地區級、國家級、國際區級、世界級；；按開發的方向：功能化戰略、規格化戰略、精密度戰略、節能化戰略、特色化差異化戰略。

@產品戰略應考慮的8因素：未來發展前途；收益性；競爭性；資源條件；技術條件；商品化程度；銷售可能性；國家規劃、方針、政策、法令的要求。

@產品戰略決策4方法：壽命周期評價法；獲利能力評價法；四象限評價法(名牌、厚利、風險、衰退)；產品系列平衡法。

壽命周期評價法：根據壽命周期原理，從產品在市場上銷售增長和獲利能力的變化上，確定產品所處的壽命周期階段，以判斷產品生命力，并對產品開發、生產和銷售等重大戰略做出選擇的方法。

獲利能力評價法：掌握每個產品的銷售額、總成本、占用的資金和獲得的利潤，計算出各產品的銷售利潤率、資金周轉次數和資金利潤率。

產品系列平衡法：對每種產品的市場引力和企業實力所包括的各種因素給以打分，并進行匯總，然后做出綜合評價和選擇的方法。

@產品質量：指產品的使用價值，即適合一定的用途，滿足用戶和消費者在生產上、工作上或生活上一定的需要所具備的特性。

產品質量特性：根據客戶要求：性能、壽命、可靠性、安全性、經濟性；；按內外在分：內在質量(尺寸、結構、重量、精度、性能等)、外部質量(外觀、形式、形狀、色彩等)。

@產品質量戰略：企業設計和生產顧客所需要的質量特性，達到顧客所需要的質量水平，滿足其需要，所作出的長遠性的謀劃與方略。

@質量戰略地位：處于職能戰略的關鍵地位；使總體戰略的重點之一，對企業生存和發展起著決定性作用。

@質量戰略決策的5作用：是產品結構優化戰略決策的一個重要內容；是推動技術進步戰略決策的一個重要方面；推動著企業智力開發戰略決策；帶動著企業生產戰略決策；有利于推動企業營銷戰略決策。

@質量戰略5大類型：產品質量特性組合戰略(內主外輔、外主內輔、內外并重)；內在質量特性戰略(產品性能、壽命)；產品質量標準戰略(國家、國際國外先進、目標市場所在國、競爭質量標準、用戶滿意)；市場動態質量戰略(符合性、競爭性、適應性)；質量目標戰略(質量等級、質量年代水平)。

產品質量標準戰略：國家質量戰略；國際質量標準戰略；國外先進標準戰略；目標市場國的國家標準戰略；競爭質量標準戰略(高于國外同類..)；用戶滿意標準戰略。

市場動態質量戰略：符合性質量戰略(符合國家、國際、國外先進技術標準)；競爭性質量戰略；適應性質量戰略(按顧客要求)。

質量目標戰略：按等級：優秀、良好、一般、可用；按年代：當代級、90年代末級、80年達摸級。

@產品質量戰略決策應考慮的因素：國內外市場近期和遠期需求變化趨勢；企業總體戰略目標的要求；企業的開發能力和生產條件；國內外產品質量提高的動向；國家在一定時期對產品質量目標的要求和產品質量監督政策。

企業質量戰略管理工作：重視提高質量戰略意識；正確制定質量戰略目標和質量戰略方針；重視產品創名牌和塑造企業產品質量形象；重視企業質量保證體系和質量標準的制定工作；開展企業產品質量的認證工作。

@科學：指關于自然、社會和思維的運動形式及其發展規律的知識體系，是人類實踐經驗的升華和結晶，并在實踐中得到檢驗。

@技術：指人們在生產勞動過程中用來調節和控制人與自然之間的物質交換過程的勞動手段、工具及其技能、方法的總和。

技術的構成：按形態：物質形態的技術；智能形態的技術；；按性質：硬技術、軟技術。

@技術的功能：科學功能；生產功能；經濟功能；社會功能；管理功能(技術推動著管理方式手段的變革和進步)。

@技術進步：指企業在生產經營活動中，采用先進的勞動手段和工藝方法，或對原有技術進行變革，以提高企業勞動生產率，促進社會生產力不斷發展的運動過程。

企業技術進步的指標：技術水平提高的程度指標；經濟效益指標；環境效益指標；社會效益指標。

*企業技術進步的基本模式：開發型模式；擴散性或引進型模式(購買后吸收再開發)；改造型模式(針對落后)；

@科技戰略：企業為實施其總體經營戰略，圍繞企業發展目標，從科學技術的角度，通過科技開發、技術的引進、技術改造的等活動，推進企業技術進步、產品升級、效益提高等，所作出的長遠性的謀劃與方略。

@科技戰略的特點：從屬性(從屬于總體經營戰略)；超前性；創新性；風險性。

@科技戰略的地位：是戰略體系中一個重要組成部分，處于領導地位。

@科技戰略的作用：對實現企業總體戰略起著保證作用；對實現企業技術進步起著指導作用；對企業的變革起著推動作用；對提高企業競爭能力起促進作用。

科技戰略的類型：按擁有知識產權程度：原創、規避(防御)、尊重型；；按技術類型：勞動密集(資金節約型)、技術密集、知識密集、勞動與技術密集結合、勞動與知識密集結合；技術與智能密集相結合；；按層次結構：初級型、中級型、先進型、先進適用型(結合國情廠情)；；按技術進步的目標：地區級；國家級；國際級；世界先進級；；按角色：領先型、緊跟型(購進解剖改進)、模仿型(購買引進仿制)、配角型；；按技術進步方式：獨立開發、技術引進、技術改造(針對落后，一是方向；二是重點選擇)。

@科技戰略決策應考慮的6因素：國內外科學技術發展的總趨勢；國家的科技發展戰略和技術政策；競爭對手的技術戰略和技術狀況；本企業技術現狀、優勢、差距；掌握國內外先進技術的可能性和引進技術的消化能力；本企業的技術隊伍和職工技術素質。

科技戰略的實施：發揮現有技術的優勢，創造新的優勢；培育、發揮人才優勢；收集最新技術信息，力爭技術開發的主動權；有計劃地開發新技術，建立技術儲備，搶占高新技術制高點。

企業物力資源：指企業進行生產經營活動所需要并擁有的土地、廠房、建筑物、構筑物、設備、儀表、工具、運輸車輛和器具、能源、原材料和輔料等。

企業物力資源作用：企業勞動手段是企業再生產的物質技術基礎；企業勞動對象資源，是企業再生產不斷循環的重要條件；物力資源是企業向社會源源不斷提供所需產品或勞務的保證。

企業物力資源類型：按資產形態：固定資產、流動資產(原材料、燃料、動力)；；按具體作用：主要原材料、輔助材料、燃料、動力、工具；；按本身屬性：金屬材料、非金屬材料、機電產品。

%物力資源戰略：根據總戰略的要求，對企業生產經營活動所需的物力資源的開發、采購、租賃、利用等，所作出的長遠的謀劃與方略。

物力資源戰略6類型：采購物力資源戰略；自主開發資源戰略；聯合開發；配置資源；租賃；綜合利用資源戰略。

綜合利用資源戰略：在生產過程中使物質資源從各個方面得到合理、充分的利用，以便使無用變為有用、小用變為大用、一用變為多用、有害變為有利，做到物盡其用。

物力資源戰略決策應考慮的因素：企業所處的地理自然環境狀況；國內物力資源市場供求狀況；國家資源政策；國外物力資源的供求狀況；企業物力資源開發和利用的能力；企業總體戰略及其目標要求。

物力資源節約的意義：是建設節約型社會和節約型企業的重要方面；是貫徹物力資源的重大舉措。

@物力資源節約5途徑：改革產品設計；采用先進的工藝；采用新的材料和代用材料；采用先進的下料辦法；加強物質定額管理和倉儲管理。

@物力資源利用途徑：修舊利廢；一物多用；綜合利用。

人力資源：從事現代的生產經營活動的人力，指具有一定生產經驗、勞動技能、科學知識，在現代生產系統中發揮著一定勞動功能的人。

人力資源特點：生物性、能動性、時效性、智力性、再生性、社會性。

人力資源地位：是最重、要最活躍的一種經營資源；處于主體、支配地位。

人力資源作用：對生產力的發展起決定性的作用；對經營戰略實現起著保證作用。

人才：在人力資源中，通過各種社會實踐的鍛煉，具有一定專門知識、較高的技術業務能力，能以自己創造性的勞動，在認識和改造自然、改造社會中，對人類進步做出一定貢獻的人。

人才的特征：能夠進行創造性的勞動；具有較高的知識和智能；在工作實踐中，對本單位的發展和社會的進步做出了一定的貢獻。

人才的基本素質：德(政治素質)、學識、才干、見識、身體健康。

企業所需人才4類型：科學技術型；經營管理型(決策指揮戰術)；政工、企業文化工作型；行政管理型人才(行政公關招聘培訓)。

人力資源戰略：根據企業總體戰略要求，為適應企業生存和發展的需要，對企業人力資源進行開發，提高職工隊伍的整體素質，從中發現和培養出一批優秀人才，所進行的長遠的謀劃和方略。地位：關鍵地位的職能戰略。

%人力資源目標：保證人力資源總量的需要；優化人力資源結構；提高每個勞動者素質；努力把人力轉化為人才。

人力資源戰略內容：人力資源開發戰略；人才結構優化戰略；使用人才戰略。

人力資源開發戰略：引進人才、借用人才、招聘人才自主培養人才、定向培養人才、鼓勵自學成才。

@人才結構優化5戰略：層次結構優化、學科結構優化、人才職能結構優化、智能結構優化(決策突出創新突出協調突出交際突出)、能級結構優化(高級職稱中初)。

使用人才戰略：任人唯賢；崗位輪換使用；臺階提升使用；職務、資格雙規使用；權利委讓使用；破格提拔使用。

人力資源戰略決策5因素：國家有關人事制度的改革和政策；勞動力市場的發育狀況；人力資源開發的能力；人力資源開發投資水平；社保制度的建立情況。

人才發現的環節：樹立愛才之心；提高識才之能；具備護才之膽；掌握選才之法。

@人才的激勵4：物質激勵；精神激勵(理想領導道德榜樣表揚)；榮譽激勵(表彰稱號)；工作激勵(給予挑戰性、創新性的工作提高積極性)

@企業文化：狹義：指支配企業及其職工在從事商品生產經營活動時，向自然索取、與社會交往中，共同持有的理想、信念、價值觀念、行為準則和道德規范的總和。廣義：在生產經營活動中創造物質文化和精神文化的總和。

*企業文化3層次：表層(企業形象產品形象)；幔層(組織形式生產方式道德規范)；深層(價值觀念理想信念經營哲學目標追求等)。

*企業文化提出4背景：科技的進步；企業管理軟要素增大(要以人為中心)；企業經營領域擴大化；企業經營國際化。

*企業文化6特點：隱形性；科學性(生產經營活動和管理規律方面)；時代性(反應改革開放的時代精神)；系統性；具體性；動態性(歷史繼承的..)。

企業文化的地位：新的管理摸式中的重要內容，屬于經營管理諸要素中的軟要素，處于核心地位。對硬要素起著統帥和決定的作用。

企業文化的作用：導向作用；凝聚作用；規范作用。（無“激勵宣傳”）

@企業文化戰略：根據總體戰略的要求，對企業生產經營活動中逐步形成，并取得職工共識的價值觀念、理想信念、經營哲學、道德風范、行為準則等，進行完善、提高，以指導企業發展所進行的長遠性的謀劃與方略。

@企業文化戰略8方案：企業產品形象戰略；企業職工形象戰略；企業家形象戰略；職工榜樣戰略；文明生產戰略；員工共同信念戰略（最核心）；凝聚力戰略(面臨競爭壓力或逆境時)；形象戰略

@企業文化戰略決策因素：生產力發展水平，企業技術進步狀況；職工行為規范和職業道德狀況；企業家和員工隊伍的素質狀況；企業生產經營水平和市場競爭中的地位；總體經營戰略及其戰略目標的要求。

*財務戰略：企業對維持和擴大生產經營活動所需資金進行籌集、分配、使用，并實現企業總體戰略目標所作出的長遠性的謀劃與方略。

企業財務戰略的決策實質：是企業資本經營戰略的決策，其實質是一致的。

財務戰略決策的3內容：籌資；投資；運營資金利用。

@財務戰略決策的作用：對各項經營決策起著綜合平衡的作用；對各種經營決策方案起著評價和選擇的作用；對經營資源的分配起著指導作用。

籌資戰略5類型：按籌資方式：資本集聚(風險小時間長)；負債經營；合資或合作經營；股份經營(速度快，數額達；費用高)；三來一補。按籌資渠道：內源型；外源型(間接型、直接型)。

負載經營戰略：向商業銀行等金融企業，或向信托投資公司等非金融企業借款，或通過有關銀行向社會發行企業債券，以籌集所需資金用于生產經營活動的一種戰略。優：籌資快；能迅速抓住市場機會；；缺：利息較高，財務風險較大。適應：產品有可觀市場前景時。

內源型籌資戰略：指內部留成利潤；應付稅款；折舊準備基金；企業內部集資；盤活內部存量資金。

籌資戰略決策原則：盡可能挖掘潛力，實行內源型融資渠道戰略；自有資金不足，內部融資不能時，努力開通外源型融資渠道戰略；要有利于優化企業資本結構；創造良好的投資環境，爭取被投資。

@企業投資戰略決策類型：按投資方向：外延型、內涵型、兼顧型；；按投資項目：產品；工藝；設備；節能降耗；生產環境。

外延型投資戰略（數量型、速度型）特征：把投資用來擴建或新建廠房，增添設備，目標是擴大企業生產規模。

@內涵型投資戰略（質量型、效益型）特征：將投資用來改造和更新產品，發展新產品，增加產品品種，提高產品質量，使產品升級換代，技術上水平；改造和革新設備，提高技術性能和生產效率；增加智力投資，進行人才開發，走內涵擴大再生產的道路。

投資戰略決策應考慮5因素：市場需求趨勢；國家發展戰略和產業政策的要求；企業當前時期和今后一定時期的主要矛盾；企業外部資源環境和競爭態勢；企業自身積累和投資的能力；企業成長階段。

資產運營戰略類型：資產重組戰略：企業重組戰略(企業自身企業之間)、資產重組戰略(資本結構優化)、產權重組；；資本形態戰略：有型資本經營戰略、無形資本經營戰略(知識產權形態的..)。

資本運營戰略考慮的因素：市場需求趨勢；國家發展和產業政策要求；企業資源條件；企業成長階段；資本市場發育狀況。

@資本的經營風險：在生產經營活動中，由于外部環境特別是市場因素的變化，是企業的經營結果出現向壞的方向轉化的風險。

@資本的財務風險：指因擴大經營規模或擴大經營領域的需要，企業舉債籌資而產生的失利風險。

@終值評價法：利用資本的時間價值來計算將來值，用以對投資或籌資方案作出評價的方法。

@風險評價法：指通過風險大小的測算與效益的估算，以企業承受和分散風險的能力的分析，對投資或籌資方案作出評價和選擇的方法。

戰略管理：企業家對經營戰略方案的謀劃過程和實施過程的管理。

@戰略制定的過程：戰略可行方案的擬定和選擇過程。包括6階段：環境分析、提出問題、確定目標、制定目標、評價方案、優選方案。

@戰略制定過程(決策過程)5特點：戰略決策的高層性；自主性；創新性；動態性和間接性；決策思維的理性化和決策結果的風險性。

戰略決策的任務：謀劃和選擇一個能體現企業使命和戰略目標，保障企業中長期發展，并與自身實力和環境引力相適應的滿意的戰略方案。

%戰略決策方案的內容：制定和選擇總體、各個經營領域、職能戰略方案。

%經營戰略方案的制定：注意事項和現實的統一（外部環境進行戰略分析，形成理想目標模式；內部條件的執行分析，縣城現實目標模式；制定戰略）。注意將創新與綜合相結合（用頭腦風暴霍德爾菲法進行創新工作；綜合工作）。

%形成綜合工作有2種：綜合各局部方案的基礎上，綜合處若干整體方案（相對民主，適于好的環境）；現以各個關鍵目標為中心，綜合形成方案，在綜合出若干整體方案和局部方案（相對集中，適于惡劣環境）。

%形成綜合方案分要點：尋找各創意結合點；判斷并排除各創意與關鍵目標沖突之處；保證系統性與創新性。

%決策程序：環境調研、提出問題、確定目標、制定方案、評價方案、優選方案。

戰略決策科學化原則：決策方法的正確性；方案設計的嚴密性；決策方案的優選性；方案實施的可行性；決策結果的效益性。

@決策科學化：指戰略決策者由主要依靠經驗進行決策轉變為主要依靠科學進行決策的過程。原則：客觀規律的要求。

科學化的標志：決策信息的可靠性；課題的準確性；程序的完整性。

@戰略決策民主化：由依靠領導個人進行戰略決策，轉變為主要依靠企業領導集體和廣大員工群眾的智慧進行戰略決策的過程。

民主化的標志：發動專家和群眾參與決策的廣泛性；積極性；領導對不同意見的尊重性；形式多樣化；民主決策的程序性。

@戰略實施：貫徹實施已選擇的戰略方案的一系列活動，是把企業戰略構想轉化為戰略行動的實踐過程。

戰略實施的重點工作：設計和選擇戰略實施所需要的組織機構；將戰略方案具體化，使之便于操作；合理的資源配置。

@戰略實施5方式：指令型(依靠權威，發布指令)；變革型(創造條件來推動..)；合作型(..擴大到企業高層管理集體中)；文化型；增長型。

@戰略規劃：實施企業戰略方案的具體方案，是把戰略轉變成行動的關鍵步驟。

戰略規劃的構成：由空間體系、時間體系和規劃重點3方面構成。

具體方案由：SBA戰略規劃和各職能戰略