戰略思考與十步法戰略規劃部2005年7月12日中糧集團2005年中層經理人輪訓閱讀材料目錄戰略概論中糧公司戰略戰略思考十步法戰略概論基本概念公司戰略職能戰略業務單元競爭戰略戰略管理起源戰略概論：基本概念（１）戰略是一個廣泛應用于軍事、經濟、政治、商業和管理等各個領域的重要概念它最先應用于軍事，是指揮軍隊的一種藝術2000多年前春秋戰國，《孫子兵法》、《孫臏兵法》等已有闡述在西方，戰略（Strategy）來源于希臘語“Strategos”和演變出的“Stragia”。前者意為“將軍”，后者意為“戰役”、“謀略”，均指指揮軍隊的藝術和科學安得魯斯：“企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻”懷特：“戰略是企業為了收益制定的與組織使命和目標一致的最高管理層的計劃”波特：“戰略是創造一個唯一的、有價值的、涉及不同系列經營活動的地位。持續的戰略定位需要轉換，戰略就是在競爭中進行轉換。簡而言之，戰略就是定位”戰略概論：基本概念（２）解釋“戰略是一個組織長期的發展方向和范圍，通過在不斷變化的環境中調整資源配置而使組織取得競爭優勢，從而實現利益相關方的期望”定義戰略制定戰略實施評估與控制環境分析戰略概論：基本概念（３）管理流程公司戰略業務戰略職能戰略（R&D、制造、市場營銷、財務、人力資源等）多元化公司責任在公司層次的管理者責任在業務層次的總經理責任在一個業務單元或分公司內部主要職能活動的領導方向性、全面性、協同性競爭地位的提高，競爭能力的增強戰略分類戰略概論：基本概念（４）戰略概論：基本概念（５）分析工具PEST（外部）政治/法律的、經濟的、社會的、技術的SWOT（內、外部）優勢、劣勢、機會、威脅五種驅動力（產業環境）競爭對手、潛在進入者、供方、買方、替代品波士頓矩陣（業務組合分析）問號、瘦狗、現金牛、明星相對市場份額行業增長高低高低明星現金牛問號瘦狗參考波士頓矩陣（業務組合分析）戰略概論基本概念公司戰略職能戰略業務單元競爭戰略戰略管理基本概念公司戰略是一一個企業的整整體戰略總綱綱，是企業最最高管理層指指導和控制企企業的一切行行為的最高行行動綱領公司戰略所涉涉及的問題是是：一家多元化經經營的公司應應該涉足多少少不同的業務務領域，應該該涉足什么樣樣的業務領域域采取怎樣的行行動或策略來來提高各個業業務的聯合業業績尋找恰當的方方式和途徑，，建立相關業業務之間的協協同作用，并并將這種協同同作用轉化為為公司的競爭爭優勢確定公司的投投資優先序列列，將公司的的資源導向具具有吸引力的的業務單元公司戰略：基本概念（（１）公司總部存在的戰略性理由是什么？（公司總部如何為業務單元增加價值？）公司總部對子公司的控制方式是否合適？公司的業務組合邏輯是什么？業務多元化的性質和程度如何？公司戰略要回答的問題公司戰略：基本概念（（２）公司總部業務單元分支機構職能部室公司總部：位于業務單元之上，不與買方和競爭對手進行直接接觸的各級管理部門稱為公司總部公司總部并沒有直接面對客戶、市場，公司總部應制定公司戰略公司戰略：基本概念（（３）公司戰略：戰略決策為什么做？給給誰做？（使使命）哪些做？哪些些不做？（行行業戰略）在哪里做？（（地域戰略））做多大？做多多快？（財務務戰略）用什么組織方方式做？誰管管誰？（組織織戰略）用什么人來做做？（人力資資源戰略）……戰略決策公司戰略核心心多元化的公司司：創造價值值還是減損價價值公司總部存在在的最根本理理由就是可以以增加價值。。但是，如果果管理不好，，就會減損價價值增加價值減損價值任命有能力的管理者培養創新精神（培訓/學習）業績評估、考核降低風險資金支持效率/影響投資和能力建設機構臃腫，人浮于事，效率低下決策緩慢，貽誤商機戰略不清晰，目標不明確投資失誤官僚主義任人唯親費用公司戰略：多元化戰略略（1）公司戰略：多元化戰略略（2）行業戰略作為多元化的的公司，公司司戰略首先要要解決的問題題是：公司應該涉及及什么樣的行行業公司的多元化化相對比較寬寬，涉及好幾幾個行業，還還是相對比較較窄，只涉及及少數幾個行行業行業選擇的風風險行業選擇的標標準、原則熟悉的行業行業協同性市場規模國家產業政策增長性回報率競爭性社會效應公司戰略：多元化戰略略（3）多元化戰略兩類多元化戰戰略：同心多多元化與離心心多元化同心（相關））多元化：尋求融合，，即兩種或兩兩種以上業務務一起運營產產生的利潤大大于其各自運運營時產生的的利潤之和離心（不相關關）多元化：：主要考慮降低低風險，雞蛋蛋不放在一個個籃子里公司戰略：多元化戰略略（4）協同效應協同效應通常常被認為是公公司總部存在在的理由。公公司總部應該該稱為協同效效應的組織者者。通過適當的方方式，建立相相關業務之間間的協同作用用，創造更多多的價值并將將這種協同作作用轉化為公公司的競爭優優勢。銷售渠道統一的品牌共享技巧、能能力倉儲運輸管理采購公司戰略：多元化戰略略（5.1））相關多元化縱向一體化：：包括在價值體體系內的后向向一體化或前前向一體化后向一體化：：公司活動延延伸到現有業業務的輸入物物質中（原料料、設備………）前向一體化：：公司活動延延伸到現有業業務的輸出物物質中（銷售售、運輸、售售后服務………）橫向一體化：：將公司活動延延伸至與公司司現有活動有有競爭性或互互補性的活動動中相關多元化制造型企業競爭性產品互補性產品副產品分銷渠道運輸營銷信息維修和服務原材料制造零部件制造機械設備制造造產品/流程研研究/設計原材料供應零部件供應機械設備供應應融資運輸后向一體化橫向一體化前向一體化公司戰略：多元化戰略略（5.2））戰略概論基本概念公司戰略職能戰略業務單元競爭戰略戰略管理職能戰略職能戰略是為為貫徹、實施施和支持公司司戰略與競爭爭戰略而在企企業特定的職職能管理領域域制定的戰略略。職能戰略略的重點是提提高企業資源源的利用效率率，使企業資資源的利用效效率最大化行業戰略地域戰略組織戰略人力資源戰略財務戰略營銷戰略信息戰略R&D戰略戰略概論基本概念公司戰略職能戰略業務單元競爭戰略戰略管理業務單元競爭爭戰略業務單單元戰戰略又又稱為為競爭爭戰略略業務單單元戰戰略的的核心心是在選定定的行行業或或市場場中如如何形形成競競爭優優勢競爭優優勢是是否具具有持持續性性介紹紹業務單單元競競爭戰戰略對業務務所在在行業業、宏宏觀環環境以以及其其他相相關領領域中中的變變化做做出積積極反反應制定恰恰當的的競爭爭行動動方案案和市市場經經營策策略，，以獲獲取持持久的的競爭爭優勢勢建立有有競爭爭力價價值的的公司司能力力協調和和統一一職能能部門門的戰戰略行行動主要內內容業務單單元競競爭戰戰略成為一一家行行業中中的低低成本本生產產商（（進而而獲取取成本本競爭爭優勢勢）追求建建立于于下列列各因因素之之上的的差別別化：：質量量、性性能、、服務務、款款式、、領先先技術術、超超值服服務集中于于某一一狹窄窄的小小塊市市場，，通過過服務務某一一小客客戶群群而贏贏得競競爭優優勢三種常常見的的競爭爭戰略略業務單單元競競爭戰戰略：：關注注與思思考相似的的運營營活動動能比比競爭爭對手手做得得更好好運營效效益運營活活動或或實施施方式式有別別于競競爭對對手基于產產品或或服務務的定定位基于需需求的的定位位基于接接觸途途徑的的定位位戰略定定位戰略取取舍沒有取取舍，，就沒沒有選選擇的的必要要，沒沒有選選擇，，也就就沒有有制定定略的必必要戰略配配稱是創造造競爭爭優勢勢最核核心的的因素素，關關心的的是如如何將將活動動有機機地組合合起來來業務單單元競競爭戰戰略：：關注與與思考考競爭戰戰略討討論的的是如如何界界定獨獨特的的定位位、如如何做做出明明確的的取舍舍、如如何加加強各各項活活動之之間的的配稱稱性。。戰略概概論基本概念公司戰略職能戰略業務單元競爭戰略戰略管理公司戰戰略制制定是是一項項個人人事情情還是是一項項集體體任務務？戰略的的執行行者就就是戰戰略的的制定定者？？戰略是是預先先性的的，又又是反反應性性的。。戰略略是一一種組組合規劃出出來的的戰略略（或預預謀戰戰略））針對變變化環環境的的適應性性反應應實際戰戰略戰略略管管理理中中應應注注意意的的幾幾個個問問題題戰略略管管理理中中應應注注意意的的幾幾個個問問題題戰略略管管理理是是一一個個過過程程，，而而不不是是一一個個事事件件戰略略管管理理是是一一個個不不斷斷循循環環，，沒沒有有終終點點的的過過程程，，而而不不是是一一個個既既有有起起點點又又有有終終點點的的事事件件制定定戰戰略略展望望和和業務務使使命命設置置目標標體系系制定定戰戰略略完成成目目標標執行行和和實實施施制定定的的戰戰略略業績績評評估估，，監測測新新的的發發展態態勢勢，，實實施調調整整措措施施在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時變革、改善在必要時變革、改善在必要時循環到任務1,2,3,4,任務務1任務務2任務務3任務務4任務務5目錄錄戰略略概概論論中糧糧公公司司戰戰略略戰略略思思考考十十步步法法中糧糧公公司司戰戰略略公司戰略描述多元化與專業化職能戰略中糧糧公公司司戰戰略略：：戰略略描描述述使命命：：我我們們奉奉獻獻營營養養健健康康的的食食品品、、高高品品質質的的生生活活空空間及及生生活活服服務務，，使使客客戶戶、、股股東東、、員員工工價價值值最最大化化愿景景：：建建立立主主營營行行業業領領導導地地位位戰略略：：集集團團有有限限相相關關多多元元化化，，業業務務單單元元專專業業化化集團團有有限限相相關關多多元元化化、、業業務務單單元元專專業業化化有限度相關多元專業化資源配置支持中糧糧公公司司戰戰略略：：戰略略描描述述中糧糧公公司司戰戰略略公司戰略描述多元化與專業化職能戰略中糧糧公公司司戰戰略略：：多元元化化與與專專業業化化相互互關關系系公司司戰戰略略確確定定集集團團的的共共同同使使命命和和愿愿景景，，并并對對業業務務組組合合、、行行業業選選擇擇等等做做比比較較明明確確的的規規定定。。業業務務單單元元戰戰略略必必須須服服從從于于公公司司的的整整體體戰戰略略。。業務單單元直直接面面對市市場，，面對對客戶戶/消消費者者、面面對競競爭對對手，，所以以，競競爭戰戰略的的細化化和執執行只只能在在業務務單元元層面面進行行。公公司戰戰略不不能代代替業業務單單元的的競爭爭戰略略。中糧公公司戰戰略：：多元化化與專專業化化如果沒沒有業業務單單元的的成功功經營營，公公司戰戰略就就是空空的，，是不不可能能實現現的。。業務務單元元是真真正的的競爭爭層面面公司戰戰略為為業務務單元元戰略略的實實現提提供正正向支支持為業務務單元元提供供戰略略指導導及支支持建立有有效的的管理理和控控制體體系促進集集團內內部協協同強大的的融資資渠道道建立內內部人人才市市場，，形成成人才才優勢勢營造企企業文文化、、企業業形象象和社社會影影響力力分享多多元化化公司司的益益處中糧公公司戰戰略：：多元化化與專專業化化A2A3A1B3B1B2D1D2C2C1C3D3CDBA中糧集集團以集團為競爭層面（纏繞在一起的荊棘）各項業業務中糧集集團CDBAA2A3A1C2C1C3D1D2D3以業務單元為競爭層面（根深葉茂的大樹）多元化化企業業競爭爭層面面轉移移B3B1B2根據經經驗顯顯示，，多元元化經經營如如果不不能與與經營營單位位的專業化化和可可持續續的競競爭優優勢緊緊密結結合起起來，，通常常只會破壞壞經濟濟價值值。－－－－MichaelPorter中糧公公司戰戰略：：多元化化與專專業化化中糧公公司戰戰略公司戰略描述多元化與專業化職能戰略中糧公公司戰戰略：：職能戰戰略行業戰略財務戰略組織戰略人力資源戰略研發戰略信息戰略營銷戰略地域戰略目錄戰略概概論中糧公公司戰戰略戰略思思考十十步法法戰略思思考10步步法描述遠遠景及及企業業使命命市場環環境及及競爭爭結構構的分分析競爭對對手分分析及及競爭爭對手手信息息系統統的建建立客戶群群細分分及價價值鏈鏈分析析自我能能力分分析及及目標標的時時段性性定位、、戰略略規劃劃及戰戰略管管理與戰略略定位位相吻吻合的的其他他戰略略及資資源配配置管理效效率及及管理理工具具的實實施構建成成本領領先或或差異異化的的競爭爭優勢勢戰略目目標推推進中中不斷斷反思思、調調整總圖：：戰略略思考考10步法法，將將整個個戰略略管理理過程程拆分分為先先后相相承的的10個步步驟，，是一一個比比較理理想的的結構構化戰戰略思思考工工具。。描述遠景及企業使命第一步市場環境及競爭結構的分析第二步競爭對手分析及競爭對手情報系統的建立第三步客戶群細分及價值鏈分析第四步分析自我能力及目標的時段性第五步定位、戰略規劃及戰略管理第六步與戰略定位相吻合的其他戰略及資源配置第七步管理效率及管理工具的實施第八步構建成本領先或差異化的競爭優勢第九步戰略目標推進中的不斷反思、調整第十步戰略制定戰略實施戰略評價遠景及使命結構圖（VMS）步驟工具PEST、五力模型、外部因素評估矩陣（EFE）五力模型，競爭態勢矩陣（CPM）價值鏈及客戶群復合定位矩陣，價值鏈及客戶群復合定位市場評估工具能力因素分析圖，內部因素評價矩陣（IFE）內部外部矩陣（IE），大戰略矩陣（GSM），SWOT分析,定量戰略計劃矩陣（QSPM）品牌知覺圖平衡記分卡(BSC)、6西格瑪、流程再造成本領先戰略分析框架差異化戰略分析框架戰略反思調整框架戰略思思考10步步法第一步步描描述遠遠景及及企業業使命命所在行業所從事的產品或服務行業地位能力、手段、條件、途徑等企業存在的目的遠景領先者追隨者創新者客戶價值股東價值員工價值社區利益社會責任其他相關者利益創新/技術研發并購整合改革與發展人力資源開發核心能力建立服務能力專業化/多元化單一行業/系列產品或服務單一行業/單一產品或服務多行業/多系列產品或服務遠景使命要素一必選要素二必選要素三可選要素四可選第二步步市市場環環境及及競爭爭結構構分析析（1/7）政經社技治濟會術行濟經業特征行動驅業因素行引吸業力入競對爭手進替商品代應供者戶客行業環環境分分析企業行業內內部分分析行業競競爭結結構分分析第二步步市市場環環境及及競爭爭結構構分析析（2/7）哪些環環境因因素正正在影影響組組織？？在當前前，哪哪些因因素的的影響響最重重要？？未來來幾年年呢？？分析環境影響的PEST政治的的/法法律的的壟斷法法律；；環境境保護護法；；稅法法；對對外貿貿易規規定；；勞動動法；；政府府穩定定性；；政府府補貼貼水平平；專專利法法；國國際關關系；；WTO規規定；；經濟的的經濟周周期；；GDP趨趨勢；；匯率率；稅稅率；；利率率；貨貨幣供供給；；通貨貨膨脹脹；股股票市市場；；失業業率；；可支支配收收入；；外國國經濟濟；能能源適適用性性；成成本；；財政政政策策社會文文化的的人口統統計；；收入入分配配；社社會穩穩定；；生活活方式式的變變化；；對工工作和和休閑閑的態態度；；教育育水平平；消消費習習慣；；環境境污染染；對對產品品質量量和服服務的的態度度技術的的政府對研究究的投入；；政府和行行業對技術術的重視；；新技術的的發明和進進展；技術術傳播速度度；折舊和和報廢速度度；互聯網網技術；通通信；生物物制藥；新新材料；新新能源市場環境分分析行業分析經濟特征驅動因素吸引力行業長期增長率的變化買主及買主使用產品方式的變化產品革新技術革新營銷革命大廠商的進入或退出技術訣竅的擴散行業的日益全球化成本和效率變化差異化產品政策變化社會關注、生活方式的變化不確定性和商業風險降低市場規模競爭角逐的地理范圍市場增長速度及周期中的階段競爭對手的數量及規模購買者的數量及規模前向及后向整合的程度分銷渠道的類型技術變革速度產品差異化程度規模經濟可能性學習和經驗效應生產能力利用高低是否決定成本生產效率必要的資源以及進入和退出的難度行業平均贏利水平是高于還是低于平均水平行業成長潛力競爭態勢是否帶來足夠的利潤，競爭態勢是強化還是弱化行業贏利水平在驅動因素下是有利還是不利行業未來的風險和不確定性整個行業面臨的問題的嚴重程度行業分析第二步市市場環境及及競爭結構構分析（3/7）潛在競爭者者的進入供應商討價價還價的能能力顧客討價還還價的能力力潛在替代品品的開發現有企業間間的競爭第二步市市場環境及及競爭結構構分析（4/7）五種力量對對比參考資料：：五種力量量考慮的主主要因素現有企業的的競爭潛在進入者者的進入替代品的開開發供應商討價價還價的能能力集中度多元化轉換成本組織政府規模經濟產品差異化化資本需求轉換成本獲得分銷渠渠道與規模無關關的成本優優勢政府政策市場增長率率成本結構退出壁壘轉換成本經驗效應多元化相對價格轉換成本利潤顧客討價還還價的能力力差別化集中度重要性利潤質量的重要要性信息對稱與與否轉換成本五種力量考考慮的主要要因素第二步市市場環境及及競爭結構構分析（5/7）現有競爭對對手顧客討價還還價能力供應商討價價還價能力力潛在進入者者替代品開發發強壓力圈中壓力圈弱壓力圈企業生存空空間企業競爭壓壓力圖第二步市市場環境及及競爭結構構分析（6/7）評分4:代表反反應很好;3:代表反反應超過平平均水平;2:代表反反應為平均均水平;1:代表反反應差;外部因素評評價矩陣第二步市市場環境及及競爭結構構分析（7/7）評分4:代表反反應很好;3:代表反反應超過平平均水平;2:代表反反應為平均均水平;1:代表反反應差;UST公司司的外部因因素評價矩矩陣示例：：第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統的建建立(1/4）競爭對手分分析的關鍵鍵問題：主要競爭對對手有哪些些？主要競爭對對手的優勢勢和劣勢是是什么？主要競爭對對手的目標標和戰略是是什么？本行業主要要競爭對手手銷售額及及盈利的變變化趨勢？？原因是什什么？主要競爭對對手如何對對影響本行行業的主要要因素作出出反應？考慮主要競競爭對手的的狀況，我我們的產品品和服務如如何定位？？我們在本行行業保持競競爭地位的的關鍵因素素是什么？？參考資料競競爭對手手信息的主主要類別和和類型競爭對手信息的主要類別和類型背景信息產品/服務市場營銷人力資源運營管理描述名稱地點簡介歷史關鍵事件主要的交易所有權結構產品/服務的數目產品線的廣度與寬度質量、客戶價值開發新產品/服務目前的產品和產品線所占的市場份額計劃的市場份額細分市場品牌與形象可能的增長方向廣告/促銷市場研究能力客戶服務重點4P參數---產品/價格/促銷/地點關鍵的客戶員工的素質與技巧工作變動頻率勞工成本培訓水平靈活性制造能力大量定制的能力循環周期，制造敏捷度和靈活性全面質量管理的實行日常開支精益生產方式個性背景動機、士氣行為方式過去的成功與失敗管理才能戰略技術組織結構社會政治客戶價值分析財務定位將來的計劃使命與遠景目標公司組合協同效應資源/能力核心競爭力加工技術研發實力自有技術，專利，版權信息與溝通的基本結構內部創新能力通過許可證、聯盟和合資公司拓展外部能力等級特征團隊建設跨職能小組主要的所有權關系組織文化政府合同債權人的聲譽社會政治資產的廣度和深度公共事務經歷政治合同的特征董事會成員的聯系問題及危機的處理能力質量特性服務屬性客戶目標與動機所有權人的凈收益（收益減去成本）財務報表債券分類表絕對和相對比率分散比率分析現金流分析持續的增長率股票市場績效成本第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統的建建立（2/4）競爭態勢矩矩陣（CPM））評分1=較大的的劣勢；2=較小的的劣勢；3=較小的的優勢；4=較大的的優勢；參考資料：競爭成功功的關鍵因因素技術相關制造相關分銷相關市場相關高效的技術術支持禮貌的客戶戶服務定單滿足率率高產品線寬，，產品有選選擇余地商品推銷技技巧有吸引力的的產品包裝裝和款式保修和保險險廣告已經具有的的市場份額額及其影響響力其他相關低成本生產產能力固定資產高高利用率低成本工廠廠選址足夠嫻熟的的勞動力勞動生產率率高低成本產品品設計或工工藝流程個性化定制制能力科研能力（（對高科技技企業非常常重要）產品革新能能力在特定技術術上的專有有技能運用INTERNET發布信信息、承接接定單、送送貨或提供供服務的能能力強大的分銷銷網絡在零售商貨貨架上充足足的空間擁有自己的的分銷渠道道和網絡分銷成本低低響應速度快快公司形象/聲譽總成本低優越的選址址融資能力專利保護技能相關勞動力技能能水平高質量控制訣訣竅設計方面的的專有技能能新產品開發發及改進產品快速上上市組織能力信息系統快速響應市市場變化的的能力經驗豐富嫻熟的使用用新技術的的能力常見的六類類關鍵成功功因素第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統的建建立(3/4)評分1=較大的的劣勢；2=較小的的劣勢；3=較小的的優勢；4=較大的的優勢；三家化妝品品公司的競競爭態勢矩矩陣示例第三步競競爭對手分分析及競爭爭對手情報報系統的建建立（4/4）競爭對手情情報系統完完成以下基基本任務：：提供產業和和競爭對手手的基本情情況確認競爭對對手易受攻攻擊的領域域，并評估估我們的戰戰略行動對對競爭對手手可能產生生的影響確認競爭對對手可能采采取的可能能威脅到我我們市場地地位的舉措措參考資料：競爭對手手情報系統統競爭對手情情況系統流流程收集實地資資料收集出版資資料編輯資料給資料分類類消化分析向戰略制定定者通報為戰略制定定者而進行行的競爭對對手分析銷售人員工程人員分銷渠道供應商廣告機構從競爭對手手處雇傭的的人員專業會議商會市場調查公公司證券分析家家其它來源：文章競爭對手所所在地的報報紙招聘廣告政府文件管理層的演演講分析家的報報告送交政府和和監管部門門的檔案專利記錄法庭記錄其它CA服務所有客客戶群專著著單一價值值鏈環節型型價值鏈集成度細分客戶群覆蓋率100%AA服務單一客戶群專著單一價值鏈環節型企業（雙聚焦型企業）CC服務所有客戶群縱向一體化型企業（通吃型企業）AC服務單一客戶群縱向一體化型企業BC服務多個客戶群縱向一體化型企業BA服務多個客戶群專著單一價值鏈環節型AB服務單一客戶群價值鏈有限集成型企業CB服務所有客戶群價值鏈有限集成型企業BB服務多個客戶群價值鏈有限集成型企業100%第四步客客戶群細分分及價值鏈鏈分析（1/3）價值鏈及客客戶群復合合定位矩陣陣（VCCP矩陣））參考資料：：價值鏈模模型企業基礎設設施人力力資資源源管管理理技術術開開發發采購購內向向物物流流/原原材材料料物物流流生產產運運營營外向向物物流流/成成品品物物流流市場場銷銷售售服務務利潤利潤基本本活活動動輔助助活活動動資料料來來源源：：MichaelPorter《《競競爭爭優優勢勢》第四四步步客客戶戶群群細細分分及及價價值值鏈鏈分分析析（（2/3））1、、不不同同客客戶戶群群所所在在市市場場吸吸引引力力評評估估2、、商商業業模模型型吸吸引引力力評評估估評分分1=較較大大的的劣劣勢勢；；2=較較小小的的劣劣勢勢；；3=較較小小的的優優勢勢；；4=較較大大的的優優勢勢；；價值值鏈鏈及及客客戶戶群群定定位位市市場場評評估估工工具具第四四步步客客戶戶群群細細分分及及價價值值鏈鏈分分析析（（3/3））3、、市市場場/商商業業模模型型吸吸引引力力評評估估矩矩陣陣市場有吸引力但商業模型沒有吸引力X最有吸引力的市場/商業模型組合X已經有的市場/商業模型組合新市場/商業模型組合2.54114JHIAFDBGC市場吸引力商業模型吸引力2.5象限3象限2象限4象限1企業業能能力力系系統統財務務會會計計通過過財財務務比比率率分分析析，，企企業業的的優優勢勢和和劣劣勢勢何何在在？？能能夠夠獲獲得得短短期期資資金金嗎嗎？？能能夠夠通通過過發發行行股股票票或或者者舉舉債債獲獲得得長長期期資資金金嗎嗎？？有有足足夠夠的的流流動動資資金金嗎嗎？？財財務務預預算算過過程程有有效效嗎嗎？？股股利利支支付付政政策策合合理理嗎嗎？？同同投投資資者者及及債債權權人人之之間間的的關關系系融融洽洽嗎嗎？？財財務務團團隊隊素素質質過過硬硬嗎嗎？？研究究與與開開發發是否否擁擁有有研研究究與與開開發發所所需需要要的的資資金金，，設設施施是是否否齊齊備備？？如如果果委委托托外外部部研研究究開開發發，，在在成成本本效效率率方方面面是是否否合合算算？？研研發發人人員員勝勝任任工工作作嗎嗎？？研研發發資資源源分分配配是是否否有有效效？？是是否否有有管管理理信信息息系系統統和和計計算算機機系系統統？？研研發發部部門門與與企企業業其其他他部部門門之之間間的的溝溝通通是是否否富富有有成成效效？？現現有有產產品品是是否否有有很很強強的的技技術術競競爭爭力力？？計算機信息系系統管理人員都使使用計算機系系統進行決策策嗎？信息系系統中的數據據定期更新嗎嗎？各職能部部門的管理人人員都向信息息系統提供輸輸入信息嗎？？戰略管理人人員熟悉競爭爭對手的信息息系統嗎？信信息系統操作作方便嗎？向向信息系統使使用人員提供供計算機培訓訓嗎？不斷更更新信息系統統的內容并改改進操作方法法嗎？生產運作供應商可靠、、要價合理嗎嗎？設施、設備、、機器和辦公公條件是否完完備？庫存控控制政策和流流程是否有效效？質量控制制政策和流程程是否有效？？設施、資源源和市場是否否按照戰略要要求進行了部部署？企業是是否有技術核核心能力？管理是否引入了戰戰略管理的概概念？目標是是否可以衡量量且易于溝通通？管理層是是否開展了計計劃管理工作作？是否進行行了適當的授授權？組織架架構是否合適適？工作說明明和工作規范范是否清楚？？員工士氣是是否高漲？員員工流動和缺缺勤率是否很很低？企業獎獎勵與控制機機制是否有效效？營銷市場細分有效效嗎？定位適適當嗎？市場場份額有增長長嗎？分銷渠渠道可靠并有有效率嗎？擁擁有有效的營營銷組織嗎？？開展營銷研研究工作嗎？？產品質量和和客戶服務是是優質的?產產品和服務的的定價合適嗎嗎？擁有有效效的促銷、廣廣告和公關戰戰略嗎？營銷銷計劃和經費費預算有效嗎嗎？營銷團隊隊素質能力過過硬嗎？第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（1/4）企業能力系統統參考資料：企企業的優勢勢和劣勢戰略強大，有關鍵領域內的技能和專門技術的支持企業財務狀況強大，有充足的財務資源來發展業務品牌認知度/公司聲譽很高被公認為市場領導者，有著吸引人的客戶群能夠利用規模經濟和學習經驗曲線效應專有技術/卓越的技術技能/重要的專利成本優勢強大的廣告和促銷能力產品革新能力改善產品生產工藝的卓越技能有著良好客戶服務的聲譽產品質量比競爭對手優越很大的地域覆蓋市場和分銷能力同其他公司建立了聯盟/合資公司企業優勢企業劣勢沒有明確的戰略方向生產設施陳舊過時資產負債狀況很差，債務負擔過重同關鍵競爭對手相比，整體單位成本很高一些關鍵的技能或能力正在喪失/缺乏管理深度公司的贏利水平因為各種原因低于行業平均水平為內部的經營管理問題困擾在研究與開發方面落伍同競爭對手比較，產品線過于窄或過于寬品牌或聲譽比較低特約經銷商或分銷商網絡比競爭對手要弱缺乏財務來源，有些關鍵戰略行動得不到資金支持生產設施利用率低產品質量落伍第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（2/4）內部因素評價價矩陣（IFE）評分1=較大的劣劣勢；2=較較小的劣勢；；3=較小的的優勢；4=較大的優勢勢；第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（3/4）評分1=較大的劣劣勢；2=較較小的劣勢；；3=較小的的優勢；4=較大的優勢勢；塞克斯雜耍公公司(CircusCircusEnterprises)內部部因素評價矩矩陣示例第五步自我我能力分析及及目標的時段段性（4/4）自我能力評估估與目標的匹匹配：低估能力--〉目標沒有有挑戰性高估能力--〉目標不切切實際企業自身能力力的動態變化化與目標的時時段性相結合合第六步定位位、戰略規劃劃及戰略管理理（1/8））定位：三個維維度（價值增增長、客戶定定位、價值鏈鏈定位）市場及內部能能力匹配矩陣陣——通過內內部能力匹配配，確定客戶戶/價值鏈組組合第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（2/8））戰略集合第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（3/8））戰略制定三三階段分析析框架階段2：匹配內部-外部矩陣（IE）（組合EFE和IFE）大戰略矩陣（GSM）（使用CPM）SWOT分析（EFE和IFE）提供決策信息階段3：決策定量戰略計劃矩陣（QSPM）階段1：輸入外部因素矩陣（EFE，第二步）競爭態勢矩陣（CPM，第三步）內部因素矩陣（IFE，第五步）產生備選戰略方案選定戰略方案1.02.03.04.01.02.03.0123456789鞏固和維持收縮或剝離增長和開拓IFE評分EFE評分第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（4/8））內部-外部部矩陣（IE矩陣））落在1、2、4的區區域，說明明業務單元元內部優勢勢明顯，外外部機會較較多，應該該采取增長長和開拓型型戰略。可可以采用的的戰略組合合為：前向向一體化、、后向一體體化、水平平一體化、、市場滲透透、市場開開發和產品品開發。落在3、5、7的區區域，說明明業務單元元內部優勢勢不明顯，，外部機會會不多，應應該采取鞏鞏固和維持持型戰略，，如市場滲滲透、產品品研發等。。落在6、8、9的區區域，說明明業務單元元內部處于于劣勢，外外部威脅較較大，應該該采取收縮縮或剝離的的戰略。象限1市場開發市場滲透產品開發前向一體化化后向一體化化水平一體化化同心多元化化并購市場增長快市場增長慢劣勢競爭地位強勢競爭地位象限2市場開發市場滲透產品開發水平一體化剝離清算象限3收縮同心多元化水平多元化集中多元化剝離清算象限4同心多元化水平多元化非相關多元化合資或聯盟第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（5/8））大戰略矩陣陣（GSM矩陣）

S：內部優勢

123（列出優勢）45W：內部劣勢

123（列出劣勢）45O：外部機會

123（列出機會）45SO戰略

(利用優勢把握機會）

WO戰略

(利用機會克服劣勢）

T：外部威脅

123（列出威脅）45ST戰略

(利用優勢回避威脅）

WT戰略

（將劣勢降到最小并避免威脅）

第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（6/8））SWOT矩矩陣分析ST戰略舉舉例企業有足夠夠的資金和和人員銷售售自己的產產品（內部部優勢），，而當前的的經銷商不不可靠，ST戰略就就是：前向向一體化，，整合經銷銷資源。WT戰略舉舉例企業擁有過過剩的生產產能力（內內部劣勢）），主營業業務所在產產業出現了了年銷售總總額和利潤潤水平下降降的態勢（（外部威脅脅），可以以采用同心心多元化戰戰略，增加加相關的產產品和服務務。第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（7/8））定量戰略計計劃矩陣（QSPM矩陣）第六步定定位、戰略略規劃及戰戰略管理（（8/8））定量戰略計計劃矩陣（QSPM矩陣）戰略實施保保障財務會計問問題資金籌措預算管理評估企業價價值計算機信息息系統產品銷售供應商管理理管理者決策策雇員獲取信信息部門之間協協調資金管理降低成本（（庫存控制制、訂單管管理）客戶管理（（提高服務務水平）研究與開發發問題產品技術領領先者模仿者低成本生產產者營銷問題市場細分選擇目標市市場產品定位第七步與與戰略定位位相吻合的的其他戰略略及資源配配置戰略實施保保障體系戰略實施中的管理系統保障流程/能力保障系統重組/流程再造生產運作文化/政策保障系統企業文化政策變革的理念組織/人員保障系統組織架構人力資源績效評估系統年度目標績效與激勵資源配置系統資源配置第八步管管理效率及及管理工具具的實施戰略實施管管理系統保保障新型低成本材料提高采購技術降低成本材料供應商研發中心制造分銷客戶研發低成本產品新工藝流程的研發

改進工藝制造流程優化及時制生產質量控制渠道優化銷售費用控制庫存管理通過客戶反饋了解包裝、功能等方面是否還有降低成本空間局部方案整體方案成本領先并購競爭對手形成規模經采用信息系統降低手工作業成本，提高效率供應鏈整體優化，協作企業流程再造外包沒有效率的環節以降低成本前向或后向整合供應鏈降低交易成本嚴格的管理控制第九步構構建成本領領先或差異異化的競爭爭優勢(1/2）成本領先核核心能力分分析材料供應商研發中心制造分銷客戶新型獨特材料獨特產品設計（功能組合/技術水平/外觀/使用方便性/環保/安全）改進工藝質量控制個性化定制服務水平（響應時間，到貨及時率）品牌知覺傳達售后服務客戶關系管理一體化整合，增強供應鏈控制力，強化差異化采用信息系統，提高服務水平和效率客戶關系管理較為寬松的組織氣氛局部方案整體方案差異化第九步構構建成本領領先或差異異化的競爭爭優勢(2/2）差異化戰戰略核心心能力分分析第十步戰戰略目標標推進中中的不斷斷反思調調整活動1：戰略基礎穩定性校驗內部戰略條件是否發生重大變化？外部因素（PEST）是否產生重要變化？競爭結構是否有重要變化？關鍵性戰略任務是否完成？企業文化是否同戰略相協調？戰略基礎穩定？活動2：實際績效校驗年度目標是否完成戰略階段性目標是否完成達成未來目標的基礎是否穩固活動3調整措施組織結構調整關鍵人選調整確定或修改目標制定新政策發行股票募集資金重新配置資源改革績效評估或激勵方法增加銷售人員引進計算機系統引進戰略執行工具或管理體系完成良好？繼續當前進程是否否是活動3調整措施是否需要重新確定使命？是否需要調整戰略及長期目標？是否需要變革文化以適應戰略？新的戰略環境是否需要更換領導核心？戰略推進中的反思調整框架態度決定定一切：：經理人人及管理理團隊重視思考考與研討討過程緊密結合合自身實實際營造研討討氛圍，，運用方方法工具具抓住邏輯輯思路和和關鍵因因素，解解決主要要問題專業化發發展方向向和行業業領導者者的發展展目標選擇行業業標桿，，制定切切合實際際的增長長性指標標與戰略部部門的交交流與溝溝通戰略思考考十步法法注意事項項Aplanisnothing,planingiseverything.戰略思考考十步法法9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業業貧貧。。。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:20:4313:20:4313:201/1/20231:20:43PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。1月-2313:20:4413:20Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:20:4413:20:4413:20Sunday,January1,202313、乍乍見見翻翻疑疑夢夢，，相相悲悲各各問問年年。。。。1月月-231月月-2313:20:4413:20:44January1,202314、他鄉生生白發，，