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文檔簡介
成功的項目管理SuccessfulProjectManagement國際項目管理資格認證IPMP天津考點MBA核心課程主講人學歷與資格工商管理碩士(MBA)管理學博士天津企聯特約研究員中國管理咨詢委員會委員中國項目管理委員會委員工作經歷道特咨詢公司總經理香港順風行總經理立飛集團管理副總裁太陽神集團區域經理實戰經驗咨詢:地鐵、房地產、電建等培訓客戶:天津、武漢、重慶、杭州清華、南開、武漢大學施耐德、諾維信近百家企業現職IPMA認證項目管理專家IPMP授證培訓師道特公司培訓師、咨詢師E-mail:hanls@263.netMobile連勝中國企業的壽命危機——一個痛苦難題!我國中小企業的壽命只有3—4年,集團公司的平均壽命也只有7—8年;在企業最初成長的5年中,要有54.6%的企業走向倒閉,可見前5年又是企業發展的致命危險期。企業壽命企業數合計≤1年2年3年4年5年0—5年合計9.89.854.66—10年合計≥10年27.617.865000家企業壽命分布統計(%)第一部分前言:時代的挑戰當代的時代特征與應對全球經濟自由貿易顧客導向超級競賽環境多變任務多元知識經濟信息時代后工業化社會CustomerChallengeCompete構建現代化的管理模式管理方法的現代化管理組織的現代化管理思想的現代化管理工具的現代化管理現代化的評價標準項目管理課程目標通過本訓練,您將能夠掌握:新管理新財富掌握當代國際(項目)管理的最新理念與知識了解當代最實效管理方法與工具沉淀已有的工作(項目)管理經驗系統科學提升全面(項目)管理水平重新審視公司與組織的現狀與發展創造并享受組織與個人新一輪的發展成就第二部分項目管理概述一項目概念與范疇二項目管理概念與特征主要內容:項目的概念自從有了人類,人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發展,有組織的活動逐步分化為兩種類型:一類是連續不斷、周而復始的活動,人們稱之為“運作”(Operations),如企業日常的生產產品的活動;另一類是臨時性、一次性的活動,人們稱之為“項目”(Projects),如企業的技術改造活動、一項環保工程的實施。企業發展與項目使命Mission價值觀Values方向/目標Goals/Objectives項目Projects/任務Task活動Action(企業為何存在?)(行為指南)(我們想要達成什么結果?)(我們通過什么達到?)項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預定的經費一次性工作臨時組織明確具體的目標團隊精神開始日期結束日期項目項目與作業的的比較項目特征運作特征獨一無二的重復的有限時間無限時間(相對的)革命性的改變漸進性的改變目標之間不均衡均衡多變的資源需求穩定的資源需求柔性的組織穩定的組織效果型效率型以完成目標、目的為宗旨以完成任務、指標為宗旨風險和不確定型經驗型項目管理的定定義項目管理就是以項目為為對象的系統統管理方法,,通過一個臨臨時性的、專專門的柔性組組織,對項目目進行高效率率的計劃、組組織、指導和和控制,以實實現項目全過過程的動態管管理和項目目目標的綜合協協調與優化。。簡單地說,項目管理就是把各種資資源應用于項項目,以實現現項目的目標標項目管理的特特點◆項目管理的的對象是項目或被當當作項目來處處理的運作。?!繇椖抗芾淼牡乃枷胧窍到y管理的的系統方法論論。◆項目管理的的組織通常是臨時性性、柔性、扁扁平化的組織織?!繇椖抗芾砝淼捏w制是基于團隊隊管理的個個人負責制制?!繇椖抗芾砝淼姆绞绞悄繕斯芾砝?,包括進進度、費用用、技術與與質量?!繇椖抗芾砝淼囊c是創造和保保持一種使使項目順利利進行的環環境。◆項目管理理的方法、工具和手段段具有有先先進進性性和和開開放放性性。。項目目管管理理學學科科和和其其它它學學科科領領域域的的關關系系項目目管管理理知知識識體體系系此圖表示示學科領領域之間關系系的概念念,搭接的范范圍并非非按比例的.一般公認認的項目目管理知知識和慣慣例一般管理理知識和和慣例各種應用用領域的的知識和和方法項目管理理知識體體系(PMBOK)項目與項項目管理理概念項目核準準范圍規劃劃范圍定義義范圍核實實范圍改變變控制項目范圍圍管理項目質量量管理質量規劃劃質量保證證質量控制制項目風風險管管理風險鑒鑒別風險估估量風險對對策風險控控制項目時時間管管理活動定定義活動排排序活動時時間估估算進度計計劃進度控控制項目人人力資資源管管理組織規規劃人員招招聘隊伍組組織項目采采購管管理采購規規劃詢價與與招標標資源選選擇合同管管理合同終終結項目費費用管管理資源規規劃費用估估算費用預預算費用控控制項目溝溝通管管理溝通規規劃住處傳傳輸進度報報告驗收報報告項目集集成管管理項目目目標再再評估估機構改改組經營流流程改改造項目集集成計計劃項目變變革管管理變革規規劃變革過過程組織變變革人員變變革國際項項目管管理協協會項項目管管理知知識體體系((ICB))ICB:IPMACompetenceBaseline能力==知識識+經經驗++個人人素質質知識和和經驗驗的內內容::2個層層次4個階階段5個步驟9大項目管管理職能42個項目目管理要素素88個知識識模塊WinnerInput輸入Output輸出出CustomersSatisfaction專業項目管管理工具專業項目管理專家中國經營管管理環境國際項目管管理規范Key注注釋Value-addingactivities增增值活動Informationflow信信息流CustomersRequirementProcess(s)過程道特公司項目管理服務模型管理培訓系統方案管理顧問專業服務Input輸入Output輸輸出道特項目目管理培培訓中心心通用術語語通用過程單一方法基準比較持續改進基本知識過程定義過程控制道特企業項目目管理體系建建設不成熟成熟卓越項目管理培訓訓項目管理中心心項目管理體系系項目管理模型型項目管理流程程項目管理的發發展歷史項目管理有悠悠久的實踐歷歷史:古代長長城、埃及金金字塔、古羅羅馬的供水渠渠項目和項目管管理起源于工工程和工程管管理傳統的項目和和項目管理起起源于建筑業業現代項目與項項目管理開始始于大型國防防工業國際項目管理理學術組織的的出現標志著著項目管理走走向了科學國際項目管理理協會,成立立于1965年美國項目管理理學會,成立立于1969年當代項目與項項目管理是擴擴展了的廣義義概念,項目管理更加加面向市場和和競爭、注重重人的因素、、注重顧客、、注重柔性管管理項目管理的發發展過程項目管理實踐踐傳統項目管理理新項目管理完成任務滿足三重約束束從目標上來講講是讓利益相相關者滿意活動方法學科國際項目管理理發展的三個個趨向項目管理的全全球化:主要表現在國國際間的項目目合作日益增增多、國際化化的專業活動動日益頻繁、、項目管理專專業信息的國國際共享。項目管理的多多元化:行業領域及項項目類型的多多樣性,導致致了各種各樣樣的項目管理理方法,從而而促進了項目目管理的多元元化發展。項目管理的專專業化:突出表現在PMBOK的的不斷發展和和完善、學歷歷教育和非學學歷教育競相相發展、項目目與項目管理理學科的探索索及專業化項項目咨詢機構構的出現。中國企業管理理的變革當代中國企業業管理經歷兩兩次大的變革革:第一次變革::引進管理科學學、加強職能能管理(職能管理水水平、效率的的高低是競爭爭要素)第二次變革::完善職能管理理、加強項目目管理(職能管理降降為資格要素素,項目管理理成為競爭要要素)第三部分項項目生命周期期管理1項目生命周期期管理概述2項目啟動階段段3項目規劃階段段4項目實施階段段5項目收尾階段段6項目生命周期期的延伸主要內容:典型(通用))項目生命周周期項目啟動項目規劃項目實施項目收尾項目生命周期期時間資源投入力量量項目啟動階段段項目啟動項目規規劃項目實實施項目收收尾項目生生命周周期時間投入力力量需求識識別項目識識別項目研研究項目決決策項目啟啟動項目概概念階階段的的啟動動過程程項目啟啟動步步驟項目識識別項目研研究項目決決策項目立立項明確項項目要要求范圍費用、、時間間質量、、風險險人力資資源溝通、、采購購等需求識識別項目評評估與與研究究的內內容項目評評估與與研究究的主主要內內容::1)技技術可可行性性;2)組組織體體制可可行性性;3)財財務可可行性性;4)經經濟可可行性性;5)社社會與與環境境可行行性。。聯合國國工業業發展展組織織推薦薦綱要要研究究內容容:(1)地區區研究究(2)部門門研究究(3)資資源源研研究究項目目規規劃劃項目目啟啟動動項目目規規劃劃項目目實實施施項目目收收尾尾項目目生生命命周周期期時間間投入入力力量量項目目整整體體規規劃劃項目目各各子子過過程程規規劃劃項目目計計劃劃書書項目目整整體體規規劃劃規劃劃依賴賴性性的的過過程程((必必要要時時反反復復進進行行))活動動排排列列活動動時時間間估計計費用用估估算算活動動定定義義資源源規規劃劃范圍圍規規劃劃項目目分分解解制定進度度計劃費用預算算項目計劃劃質量規劃劃組織規劃劃應對措施施風險量化化風險識別別溝通規劃劃詢價規劃劃采購規劃劃人員招聘聘接啟動接控制接實施保證性的的過程((必要時時間斷地地進行))規劃整體規規劃與各子子規劃相互互之間的聯聯系項目實施項目啟動項目規劃項目實施項目收尾項目生命周周期時間投入力量項目實施準準備項目執行項目控制項目執行執行行項目計劃執執行接規劃接控制保證證性性過過程程信息發布班子建設詢價和招標標來源選擇合同管理質量保證項目計劃執執行過程各各子過程及及相互關系系項目控制控制制接規劃接規劃保證證性性過過程程質量保證進度控制費用控制風險控制進展報告整體變更控控制范圍變更控控制若完成接收尾接執行項目控制過過程各子過過程及相互互關系5項目目收尾項目啟動項目規劃項目實施項目收尾項目生命周周期時間投入力量范圍核實合同收尾行政收尾項目后評價價項目收尾內內容項目收尾階階段,包括范圍圍核實、行行政收尾和和合同收尾尾以及項目目后評價四四個方面。。收尾尾范圍核實行政收尾合同收尾控制階段項目后評價價回顧:項目目管理四步步曲項目啟動項目規劃劃項目實施施項目收尾尾項目生命命周期時間投入力量量范圍核實實合同收尾尾行政收尾尾項目后評評價實施準備備項目計劃劃實施項目控制制項目整體體規劃項目各子子過程規規劃項目計劃劃書項目選定定項目啟動動可行性研研究項目融資資第四部分分項目目管理十十八步需求與項項目識別別項目研究究與決策策項目描述述項目組織織項目里程程碑計劃劃項目工作作分解項目職責責分配項目網絡絡計劃項目進度度計劃10.項項目目費用計計劃11.項項目目風險應應對計劃劃12.項項目目綜合計計劃13.項項目目執行14.項項目目控制15.項項目范圍圍核實16.項項目合同同收尾17.項項目行政政收尾18.項項目后評評價源于“降龍龍十八掌””的項目管管理秘籍項目概念項目規劃劃項目實施項目收尾ProjectSuccess項目管理十十八步A項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責矩陣H網絡技術I進度計劃J資源計劃K風險計劃L綜合計劃M項目執行N項目控制O范圍核實P行政收尾R項目評價Q合同收尾需求的產生生公共需求與與公共項目目個體需求與與個體項目目需求識別起始于需求求、問題或或機會的產產生結束于需求求建議書的的發布清晰的需求求是承約商商規劃與實實施項目的的基礎。需求識別A項目識別別項目識別所謂項目識識別就是面面對客戶已已識別的需需求,承約約商從備選選的項目方方案中選出出一種可能能的項目方方案來滿足足這種需求求。項目識別與與需求識別別的不同::需求識別是是客戶的一一種行為項目識別是是承約商的的行為.項目識別A項項目目識識別別項目目的的具具體體來來源源上級級管管理理者者的的要要員工個人的創意。現存項目組中的一項。(組織戰略的分解)顧客的需求。需要解決的問題。審計出的問題(GMP/ISO/INTERNAL)A項項目目識識別別B項項目目研研究究需要要回回答答的的問問題題項目目在在技技術術上上是是否否可可行行??項目目在在經經濟濟上上是是否否有有生生命命力力??項目目在在財財務務上上是是否否有有利利可可圖圖??項目目能能否否籌籌集集到到足足夠夠資資金金??項目目需需要要時時間間能能否否得得到到保保障障??項目目需需要要的的物物力力、、人人力力等等資資源源是是否否有有保保障障??SWOT分分析析法法評估者1評估者2評估者3評估者4評估者5總分項目名稱Strength強項、優勢(價值提升/滿足顧客需求)Weakness弱項、劣勢(能夠得到必要的資金/人力/物資供應)Opportunity機會、機遇(與組織戰略的吻合程度)Threat/technical威脅/技術水平(在國內同行業中居于領先水平/能夠彌補與同行業先進水平間存在的差距)評分標準:1分強烈反對,2分反對,3分不反對,4分支持,5分:強烈支持SWOT要素素評估估判斷斷項項目目的的優優先先權權/通通常常由由最最高高管管理理團團隊隊完完成成B項目研研究內容:用表格的的形式列列出項目目目標、、項目的的范圍、、項目如如何執行行,項目目完成計計劃等。。目的:對項目的的總體要要求作一一個概要要性的說說明。用途:項目描述述是制作作項目計計劃和繪繪制工作作分解結結構圖的的依據。。依據:項目的立立項規劃劃書、已已經通過過的初步步設計方方案和批批準后的的可行性性報告。。制作者:項目管理理辦公室室或項目目主管人人員C項目描描述項目描述述C項目描描述項目描述述表項目目標描述表項目名稱項目利益干系人交付物工期費用交付物完成準則工作描述工作規范資源使用估計重大里程碑備注項目負責人審核D項目組組織項目組織織決策者/老板大項目(項目組組)經理理A項目經經理項目組成成員B項目經經理項目團隊隊表格項目團隊表項目名稱項目來源(立項背景):定義項目涉及核心部門定義項目涉及相關部門項目支持者項目經理支持者職責:項目經理職責:項目小組成員項目小組成員職責:來源于項項目SWOT評評估項目目的文字字描述根據《部部門職能能》的界界定,項項目計劃劃與實施施主要所所在部門門初核心部部門外項項目所涉涉及的所所有部門門D項目組組織職能式組組織形式式執行主管管ChiefExecutive職能主管管FunctionalManager職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職能能主主管管FunctionalManager職能能主主管管FunctionalManager項目目協協調調D項項目目團團隊隊項目目式式組組織織形形式式執行行主主管管ChiefExecutive項目目主主管管ProjectManager職員員Staff職員員S職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員員Staff職員Staff項目主主管ProjectManager項目主主管ProjectManager項目協協調D項目目團隊隊強矩陣陣式組組織形形式執行主主管ChiefExecutive項目經經理主主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主主管Func職能主主管FunctionalManager項目協協調職能主主管FunctionalManager項目經經理Projectmanager項目經經理Projectmanager項目經理理ProjectmanagerD項目團團隊E里程程碑項目里程程碑計劃劃里程碑計計劃是以以中間產產品或可可實現的的結果為為依據形形成的戰戰略計劃劃或項目目框架。。里程碑是是一個項項目時間間點的概概念里程碑描描述了項項目在某某些階段段應達到到的狀態態召開項目目小組會會議就小組選選定項目目進行里里程碑分分析出具項目目里程碑碑計劃圖圖E項目里里程碑項目訓練練----第五五步目的:明確項項目所包包含的各各項工作作內容:項目分分解就是是先把復復雜的項項目逐步步分解成成一層一一層的要要素(工工作),,直到具具體明確確為止..工具:項目分解解的工具具是工作作分解結結構WBBS原理理,它是是一個分分級的樹樹型結構構,是一一個對項項目工作作由粗到到細的分分解過程程.項目分解解F工作分分解F工作分分解工作分解解一個項目目整體往往往無法法進行管管理,需需要把項項目的主主要可交交付物劃劃分為較較小的的、更便便于管理理的單元元。任務分解解圖(workbreakdownstructure)使用WBS將項項目“肢肢解”為為“工作作包”,,再進一一步成為為“工作作單元””WBS具具有完整整的、反反映項目目內在功功能特征征的、層層次分明明的、便便于管理理的特性性。F工作分分解基于可交交付成果果的WBS分解解輪船動力系統電氣系統管道系統船體軸系木作系統輪機系統上層房間A段B段C段D段E段F段G段鋼材除銹小組裝下料加工配套存放大組裝船臺焊接子項目工作包工作單元元F工作分分解基于工作作過程的的WBS分解GLZ新新產品開開發項目目需求定義義設計測試市場培訓顧客定義義市場調查查技術分析析成本/收收益分析立項評估估制定設計計方案計算機模模擬樣品制作作內部測試試極限測試試試運行市場準備備產品發布布產品推廣廣產品手冊冊技術員培培訓WBS工工作編碼碼編碼方式式一:多多位碼由高層向向下層用用多位碼碼編排,,要求每每項工作作有唯一一的編碼碼1000110011101111編碼方式二二:間隔碼碼由高層向下下層用間隔隔碼編排,,要求每項項工作有唯唯一的編碼碼F工作分解解WBS工作作分解表F工作分解解項目名稱:項目負責人:單位名稱:制表日期:工作分解結構任務編碼任務名稱主要活動描述負責人1000
1100
1200
1x001x101x111x12
項目負責人審核意見:
簽名:日期:工作單元描描述F工作分解解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符,可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息(包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息)以及對輸出信息的規范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件(包括設計文檔、技術文件、資料等)內容定義本工作要完成的具體內容和流程(包括應用文件、支撐環境、控制條件、工作流程)負責單位本工作的負責單位或部門協作單位完成本工作的協作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作召開項目小小組會議針對項目的的實施要求求及重大里里程碑事件件,對該項項目實施的的過程進行行分解,要要求分解后后的工作數數目為15~20個左右右,并用工工作分解結結構圖或工工作分解結結構表進行行表達,在在工作分解解結構圖或或表中編制制工作編碼碼。F項目分分解項目訓練----第第六步工作分解結結構(圖)100電動動自行車研研制120車體體121車體體設計122車體體試制130電動動機150總裝裝與測試132電動動機設計123車體體試驗134電動動機試驗133電動動機試制110總體體方案111總體體框架112單元元定義160PM131電動動機研究140電池池142電池池設計144電池池試驗143電池池試制141電池池研究152測試試151總裝裝工作單元描描述F工作分解解工作代碼用計算機管理工作時的唯一標識符,可看出工作之間的父子關系工作名稱該工作的名稱輸出完成該工作后應輸出的信息(包括產品、圖紙、技術文件、工裝及有關決策信息)以及對輸出信息的規范和內容定義輸入完成本工作所要求的前提條件(包括設計文檔、技術文件、資料等)內容定義本工作要完成的具體內容和流程(包括應用文件、支撐環境、控制條件、工作流程)負責單位本工作的負責單位或部門協作單位完成本工作的協作單位和部門子工作WBS樹型結構中與本工作直接相連的下屬工作G責任矩陣陣責任矩陣責任矩陣目的:為項目的每每一項工作作單元分配配責任者。。用途:明確執行項項目的各單單位或個人人的責任,,便于項目目管理部門門在項目實實施過程中中的管理協協調。依據:以工作分解解結構圖表表和項目組組織結構圖圖表為依據據制作此表表。結果:工作責任任分配表責任分配表表圖例:▲負責●輔助△審批
責任者(個人或組織)
工作分解結構任務編碼任務名稱
項目負責人審核意見:
簽名:日期:G責任矩陣陣H1—工作作關系類型型工作之間的的關系分為為四種類型型:結束到開始始FSn結束到結束束FFn開始到開始始SSn開始到結束束SFn在項目計劃劃中,結束束到開始的的關系最為為常用(FS0),,它是一種種最為典型型的工作關關系。H網絡技技術項目工作工工作關系表表任務編碼任務名稱緊前工作時間估計負責人
項目負責人審核意見:
簽名:日期:H網絡技技術網絡圖的繪繪制主要是是依據項目目工作關系系表,通過過網絡圖的的形式將項項目工作關關系表達出出來,主要要有兩種方方式:單代號網絡絡計劃圖雙代號網絡絡計劃圖H2—繪制制網絡圖H網絡技技術H3—工作作單元工期期工作單元工工期的估計計是項目計計劃制定的的一項重要要的基礎工工作,它直直接關系到到完成整個個項目任務務所需要的的總時間。。工作單元工工期的估計計要做到客客觀正確。。這就要求求在對工作作作出時間間估計時,,不應受到到工作重要要性及工程程完成期限限的影響,,要在考慮慮到各種資資源、人力力、物力、、財力的情情況下,把把工作置于于獨立的正正常狀態下下進行估計計,要做統統盤考慮,,不可顧此此失彼。H網絡技技術目標:制定項目目的詳細安安排計劃,,明確每項項工作的起起始終止時時間,作為為項目控制制的有效手手段依據:項目內容容的分解、、各組成要要素工作的的先后順序序、工作延延續時間的的估計結果果人員:安排時間間進度時,,項目主管管要組織有有關職能部部門參加,,明確對各各部門的要要求,據此此各職能部部門可擬定定本部門的的項目進度度計劃.形式:項目的進進度計劃目目前多采用用網絡計劃劃技術的形形式,其有有助于明確確反映項目目各工作單單元之間的的相互關系系,有利于于項目執行行過程中各各工作之間間的協調與與控制.進度計劃II進進度度計劃劃甘特圖圖II進進度度計劃劃J資源源計劃劃項目資資源計計劃項目人人力資資源計計劃對項目目進行行過程程中不不同時時間段段所需需的各各類人人力資資源數數量、、種類類進行行全面面準備備項目人人力資資源負負荷圖圖項目費費用預預算對項目目進行行過程程中不不同時時間段段所需需的資資金進進行全全面準準備項目資資源負負荷圖圖項目資資源累累計圖圖J資源源計劃劃項目費費用預預算預算類型解釋項目預算項目定義與決策預算進行項目的可行性研究要進行翔實的各種調查研究,需要投入人力、物力收集和掌握第一手信息資料。項目設計預算在制定項目計劃時投入的投入人力、物力。項目采購工作預算對于項目所需商品購買的詢價、供應商選擇、合同談判與合同履約的管理、發招標需要發生費用。項目實施成本人工預算外聘項目實施人員的報酬。項目團隊/客戶的報酬不能記入這一部分。人工成本包括:工資、津貼和獎金等各種給付。物料預算項目實施需要所購買的各種原料、材料的成本,比如油漆、計算機、或者軟件等。顧問預算當項目團隊因缺少某項專門技術,雇用分包商或專業顧問完成某些任務所支付的費用。設備預算購買或租用某種專用儀器、工具或設備。其他預算項目期間項目成員的項目相關差旅費,住宿、伙食費和出差補貼,各種臨時發生的日常支出。不可預見預算在項目發生意外事件(如返工)或風險事件發生(如終止)時開支。工期優優化費用交交換:在進進度和和費用用之間間往往往存在在一定定的轉轉換關關系,,這里里的目目的是是尋求求壓縮縮進度度所需需追加加的最最小費費用,,或者者在最最佳費費用限限額確確定下下如何何保證證壓縮縮的工工期最最大,,尋求求工期期和費費用的的最佳佳結合合點并行處處理:對于于一個個正常常進行行的工工作可可考慮慮按照照并行行方式式進行行,當當然這這種轉轉換容容易帶帶來一一定的的風險險。J資源源計劃劃資源優優化資源優優化通通常目目標資源有有限,,工期期最短短:對對于確確定的的網絡絡計劃劃,當當可供供使用用的資資源有有限時時,如如何合合理安安排各各項工工作的的進展展,使使得完完成計計劃的的總工工期最最短。。工期一一定,,資源源均衡衡:對對于確確定的的網絡絡計劃劃,當當總工工期一一定時時,如如何合合理安安排各各項工工作的的進展展,使使得計計劃期期內的的資源源使用用比較較均衡衡。J資源源計劃劃費用優優化優化的的四個個含義義在規定定工期期的條條件下下,確確定項項目的的最低低費用用如果需需要縮縮短工工期,,考慮慮如何何使增增加的的費用用最小小如果要求求以最低低費用完完成項目目,確定定最佳工工期如果增加加一定數數量的費費用,可可使工期期縮短的的最大值值費用優化化方法進行費用用優化,,應首先先求出不不同工期期情況下下的最低低直接費費用,然然后考慮慮相應的的間接費費用的影影響和工工期變化化帶來的的其他損損益,最最后通過過迭加求求出項目目總費用用J資源計計劃K風險險研究項目風險險管理計計劃過程程風險識別別風險評估估風險應對對風險監控控方面類型風險識別風險等級風險應對措施環境氣象暴風、大雨、寒流低密切注意天氣預報,提前采取防護措施。文物難以挖掘,或需要保護中請求業主與文物管理部門協商解決。公共服務斷水、斷電中備用電源、備用水源業主方資金不及時付款或無力付款中備用資金;警告業主承擔由此產生的后果;停工;仲裁。承擔義務業主不承擔某些合同義務低警告業主承擔由此產生的后果;仲裁。關聯方土地征用不能征到臨時的存儲和預制場地低請業主協助。政府許可郵電、環保、公安、交通等政府部門不予批準。低采取補救措施滿足政府要求;業主協助。風險管理理計劃表表K風險險研究項目完整整基準計計劃內容容項目范圍圍計劃項目進度度計劃項目費用用計劃項目質量量計劃項目組織織人力資資源計劃劃項目采購購計劃項目溝通通計劃項目風險險計劃項目集成成計劃L綜合計計劃項目質量量計劃現代項目目質量的的內涵預期質量量與感知知質量現代項目目質量的的內容產品質量量與工作作質量質量規劃劃、質量量控制、、質量驗驗收與質質量保證證現代項目目質量的的特征適度的預預期質量量鍍金不得得金L綜合計計劃項目溝通通管理計計劃表項目利益相關者溝通目標溝通內容溝通方法溝通頻度備注項目領導項目組織承包商供應商政府L綜合計計劃項目計劃劃核實項目班子子對項目目計劃是是否完整整、合理理、現實實與可行行,所需需資源是是否有保保證,項項目班子子應有權權限是否否得到有有關各方方承認進進行核實實。項目計劃劃簽署讓項目干干系人在在項目計計劃上簽簽字,承承擔責任任。實施動員員使項目各各方相信信,只要要共同努努力,將將項目計計劃付諸諸實施,,項目就就會變成成現實。。項目實施施準備M項目目執行項目計劃劃(詳細細的計劃劃)執行行,有如如下子過過程:1)項目目計劃執執行,展展開計劃劃中的各各項活動動2)信息息分發,,將必要要信息及及時提供供給項目目干系人人3)班子子建設,,提高項項目班子子對項目目高效管管理的綜綜合能力力4)質量量保證,,采取措措施保證證項目質質量達到到規劃標標準5)詢價價,取得得報價、、標價、、報盤或或建議書書6)來源源選擇,,選定承承包商或或供應單單位7)合同同管理,,對執行行過程中中簽署的的合同進進行有效效管理項目計劃劃執行M項目目執行項目執行行狀態報報告任務名稱
任務編碼
報告日期
狀態報告份數
實際進度與計劃進度相比
投入工作時間加未完成工作的計劃時間和計劃總時間相比
提交物是否能滿足性能要求
任務能否按時完成
現在人員配備狀況
現在技術狀況
任務完成估測
潛在的風險分析及建議
任務負責人審核意見:簽名:日期M項目目執行關鍵點檢檢查報告告關鍵點名稱:檢查組名稱:檢查組負責人:報告人:報告日期:報告份數:對關鍵點的目標描述
關鍵點結束時間與計劃時間相比
提交物是否能滿足性能要求
估計項目以后發展態勢
檢查組負責人的審核意見:簽名:日期:M項目目執行任務完成成報告任務名稱及編碼:結束日期:交付物的性能特點:
實際工作時間和計劃時間相比:
實際成本和估計費用相比:
實施過程中遇到的重大技術問題及解決辦法:
評審意見:
評審人:日期:緊后工作名稱及編碼:
緊后工作計劃及措施:
項目負責人審核意見:簽名:日期:M項目目執行重大突發發事件報報告事件發生的時間:事件發生的部位:突發性事件的描述:
對項目正常實施影響的程度:
事件發生的初步原因分析:
建議采取的補救措施:
項目負責人審核意見:簽名:日期:M項目目執行項目名稱:項目負責人:項目變更的原因:
項目變更替代方案描述:估計項目變更后對總項目進度的影響:變更時所涉及到的相關單位:
項目負責人的審查意見:簽名:日期:上級項目主管部門的審查意見:簽名:日期:項目變更更申請報報告M項目目執行制定基準準計劃(進度計計劃、預算)項目開始始執行在每個報報告期內內收集有關關實際績績效的資資料(進度計計劃、成本))把變更內內容修訂訂進項目目計劃中中(工作范范圍、進度計計劃、預算))測估近近期的的項目目進度度計劃、預算算和預預測分析目目前狀狀況,,并與與基準準計劃劃做比較較(進
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