企業(qǐyè)組織變革卓越(zhuóyuè)伙伴2010年11月第一頁，共37頁。內容(nèiróng)目錄企業如何進行組織變革組織變革的過程管理案例(ànlì)分析第二頁，共37頁。重組：合并、分立戰略聯盟改進:改進流程新技術、工具資源整合:降低成本資源共享變革:價值鏈重新設計產業轉型(zhuǎnxínɡ)企業發展階段這些因素(yīnsù)引發組織的轉變：成本(chéngběn)與效率戰略與發展第三頁，共37頁。組織結構

制度職位描述文化

員工

流程

組織變革企業組織變革的挑戰：調整組織結構僅僅是組織變革的第一步，更重要(zhòngyào)的是完成由組織變革引發的制度化建設、企業文化建設、人員能力提升等配套變革。

第四頁，共37頁。在設計(shèjì)組織結構應考慮的因素：行業(hángyè)環境公司(ɡōnɡsī)規模產品公司戰略組織結構企業生命周期第五頁，共37頁。橫向跨度(kuàdù)與縱向層級集權(jíquán)管理與分權管理規范化與靈活性正式(zhèngshì)組織與非正式(zhèngshì)組織組織結構再造應考慮的因素：橫向業務細分能夠促進專業化，但會導致員工過于關注本部門，忽視整體業務的溝通與規劃；增加縱向層級是為了更好的控制業務，但層級過多會降低效率并形成官僚作風。集權管理是為了更好的控制，但會分散高管的精力和目標；分權管理是為了提高效能，但面臨著用人的風險；規范化管理有利于發揮組織的功能，但規范化管理難以應對特殊情況；靈活性管理有利于發揮員工創造力，但容易破壞規則；非正式組織的職能、權力需要清晰界定，避免與正式組織沖突；組織結構變革第六頁，共37頁。組織設計(shèjì)的原則目標(mùbiāo)原則效率(xiàolǜ)原則專業化原則管理層級原則有效控制原則系統運作原則組織效率第七頁，共37頁。

調整設計現狀領導方式團隊協作制度流程交流溝通績效管理企業文化分析實施盤點提升人員轉變組織轉變期望目標變革(biàngé)準備變革(biàngé)促成模型實質(shízhì)上真正需要轉變的是組織里的人組織變革形式上是組織模式的轉變促進人員轉變的是內部機制！第八頁，共37頁。說出企業必須改變什么必須簡潔，完整和有緊迫性必須具有相當的說服力，以事實為根據必須詳細說明不進行轉變(zhuǎnbiàn)將帶來的弊端變革促成(cùchéng)的步驟現狀(xiànzhuàng)1.確認變革的內容目標是行動的指南它是對企業及其員工未來狀況的理想化憧憬它包括所有員工都能夠認同的崇高目標2.定義未來目標期望第九頁，共37頁。3.完成變革準備(zhǔnbèi)評估－變革促成問卷調查A.什么是變革(biàngé)促成問卷？變革(biàngé)促成問卷，是為評估所設計的初步量化分析工具B.變革(biàngé)促成調查問卷的目的提供關于企業組織特性的初步量化資料；協助項目小組及管理層了解企業目前在轉變促成中各方面的表現和急需改進之處；為下一階段的方案設計提供量化數據和分析基礎企業(qǐyè)內部的工作氛圍及團隊精神、員工對企業(qǐyè)的總體評價與態度、企業(qǐyè)內部的溝通、員工培訓、個人發展與企業(qǐyè)事業的關聯程度、企業(qǐyè)決策的員工參與程度、企業(qǐyè)的提高完善、領導層對項目的參與程度等C.轉變促成問卷內容－問題分類第十頁，共37頁。變革準備度評估的結果對現狀(xiànzhuàng)和未來狀況的反映風險分析確定變革工作小組4.舉辦管理層變革(biàngé)研討5.設計(shèjì)轉變框架制定/確認目標和業務戰略分析概念模型具體設計開展實施計劃持續改進任務交付成果增加的價值第一階段第二階段第十一頁，共37頁。總公司、股東、合伙人公司高層、中層管理制造信息技術采購銷售人力資源財會項目小組＝多種方式的信息溝通6.制定并實施溝通(gōutōng)計劃第十二頁，共37頁。成功的組織變革還需要(xūyào)解決以下問題：如何擬定(nǐdìng)一個企業經營戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案；如何根據企業的戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統建立內部信息共享；如何有效地運用管理信息系統來配合績效評估體系；如何在轉變員工觀念的基礎上提高其素質及整個團隊的技能；第十三頁，共37頁。成功的組織變革需要領導力持續(chíxù)推動！切實的參與(cānyù)和支持共同的“愿景”經常的主動指導和支持合理的權責分配鼓勵企業內部競爭充分的溝通強調對培訓和教育的重視管理層需要(xūyào)：第十四頁，共37頁。組織變革的人力(rénlì)資源管理：戰略伙伴為企業發展提供(tígōng)人員保障和運行機制變革先驅企業組織(zǔzhī)、績效、薪酬等管理制度變革的引領者、執行者人事顧問人力資源政策和制度人力資源事務性工作

員工代言人疏導員工的抱怨并協調處理員工與企業的關系第十五頁，共37頁。建立完善(wánshàn)的人力資源管理體系的目標：九大(jiǔdà)系統招聘甄選(zhēnxuǎn)體系組織職位體系培訓開發體系目標績效管理體系戰略性人力資源規劃勞動關系管理123任職資格體系456薪酬福利體系789企業文化第十六頁，共37頁。在組織變革中，HR需要(xūyào)：1、參與制定組織變革方案2、創建和管理人力資源戰略3、設計崗位職責和能力素質模型4、發展培訓員工5、調整人力資源運行機制6、激勵和保留(bǎoliú)關鍵員工7、淘汰和妥善處理冗余員工8、營造變革的文化第十七頁，共37頁。二、組織變革的過程(guòchéng)管理第十八頁，共37頁。三、案例(ànlì)分析第十九頁，共37頁。沱牌組織現狀及產權(chǎnquán)隸屬關系四川沱牌集團(jítuán)有限公司資財(zīcái)部勞人部辦公室審計部吉林天合農產品開發有限公司四川沱牌曲酒股份有限公司總經辦勞人部形象中心策劃部財務部審計室保衛部工程預算部品控部設備部生技部分公司沱牌建筑工程公司沱牌物資供應公司沱牌富樂飼料公司沱牌物儲中心沱牌汽車運輸公司沱牌貢酒四分廠沱牌曲酒三分廠沱牌曲酒二分廠沱牌曲酒一分廠四川天華包裝有限公司沱牌大酒店上海復旦沱牌生物技術有限公司四川沱牌曲酒營銷公司四川沱牌熱電有限公司四川六朵金花酒業有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川沱牌糖酒公司四川沱牌藥業有限公司四川沱牌集團有限公司玻璃廠四川沱牌物業公司四川沱牌包裝制品有限公司第二十頁，共37頁。沱牌組織現狀(xiànzhuàng)與主要問題一、產權關系與業務管理不一致。1.未來沱牌的三大主要業務是白酒、制藥（生物制藥）、農業一體化；2.與上述業務對應有四個實體(shítǐ)：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業有限公司（制藥）、吉林天合農產品開發有限公司（酒精釀造和農業一體化）、上海復旦沱牌生物技術有限公司（生物技術）。目前的組織情況是：生物技術公司（生物技術）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結構沒有將相近或同類業務統一管理，對管理效率有一定跗面影響。3.在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業相關，但因為在集團中同時存在類似業務的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業，銷售貿易企業等。第二十一頁，共37頁。二、集團公司與股份公司沒有分開；1.集團與股份公司的職能部門雖然在形式上已經分開，但實際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責界定不清，人員責任模糊等情況，自然就缺乏企業集團的經營和控制體制。2.集團公司與股份公司的酒業主體沒有脫離，集團公司整體運作功能與白酒產品的經營功能混在一起，造成了集團公司的戰略研究、產業擴張、多樣化經營與交易協調等功能難以充分發揮，整個集團運作無序，甚至由于重股份、輕集團，集團幾乎接近于一個虛設機構。3.與此同時，酒業作為集團的主業，沒有為其營造出獨立(dúlì)的經營環境，這樣酒業的主體地位將難以體現，并將不可避免的影響股份公司經營積極性。第二十二頁，共37頁。三、缺乏完善的計劃機制1.計劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設置中沒有得到體現。集團也存在同樣的問題。2.沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門，同時缺乏計劃保證體系。集團面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(qǐyè)，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴重。3.另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強，缺乏統一的協調和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數部門目標的制定、認識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。第二十三頁，共37頁。四、決策機制落后，沒有決策信息系統支持。1.整體上，企業并缺乏嚴格、理性、科學的決策機制，大部分重要決策由總經理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。2.由于保留幾個副總分管不同部門和三總負責的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領導，加之缺少綜合的計劃和協調部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；3.公司沒有專門的信息機構(jīgòu)，信息量十分有限，更談不上統一的信息網絡，直接結果是公司干部對信息缺乏應有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級決策者進行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠。第二十四頁，共37頁。五、對營銷重視不夠。1.雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現從銷售到營銷的轉變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。2.原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發展部下屬的VI工作室、市場開發科、信息督導科，僅承擔部分營銷功能，營銷規劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應科室。3.沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導致利潤逐年(zhúnián)下滑，導致危機出現的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。4.這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應的營銷隊伍來履行該項職能。第二十五頁，共37頁。六、部門設置、職能分工存在不明確、不合理現象。1雖然長期以來為適應經營環境變化作過一些短期的、局部的調整（如企業形象管理中心），但由于沒有統一規劃和重新設計，組織職能呈現出打補丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機制上存在比較明顯缺陷。2.以培訓職能為例，本應屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應該由勞人部承擔，但沱牌的現狀是由工會職教中心承擔，讓培訓成為一個福利性項目，而不是由人力資源需求決定。3.沱牌股份公司有一些下屬控股和參股(cānɡǔ)的公司，但沒有相應的部門來管理這部分投資，而是有總經理/副總經理在分管，這種人治而非法治的現象在公司組織中隨處可見。第二十六頁，共37頁。七、控制機制不科學，組織制度執行不力。1.一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人計劃、人力開發、人員效率、激勵約束機制等考慮太少。2.由于歷史形成的人治管理、集權管理，雖然每個部門都有權責規范，但執行上難以保證完全按制度進行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會同時破壞制度。3.集權管理的問題是：集聚著權利的群體工作強度太大，下面(xiàmian)的事務集中到一起進行管理，增加了復雜性和管理的難度；而下面(xiàmian)沒有權利的單位則感覺到沒有足夠的自主性，因而積極性不足。第二十七頁，共37頁。沱牌組織(zǔzhī)結構調整的方向1.理順(lǐshùn)關系，建立規范的組織體制集團對下屬公司的管理控制體制股份公司的組織經營體制2.建立集團和股份公司的科學決策機制決策系統信息支持系統3.建立集團和股份公司的目標控制機制成本控制質量控制4.建立集團和股份公司的規范執行機制第二十八頁，共37頁。沱牌組織(zǔzhī)結構調整的原則1.戰略統率組織的原則。2.集中控制，分權管理。3.全新設計，分步調整(tiáozhěng)。4.責、權、利相統一。5.組織調整(tiáozhěng)與人力資源配備相協調。6.組織設計與信息系統建設結合。第二十九頁，共37頁。集團組織設計的重點(zhòngdiǎn)問題1.將集團組織結構與股份公司組織結構獨立開來，并在總部設立專門的部門負責集團總體的規劃、平衡和協調；2.集團按業務板塊對各子公司（及下屬公司）進行管理，理順關系，同時應明確劃分為各個層級，并明確各層級相應的職責和權利；3.建立以全面預算管理為主體的完善的財務控制和核算體系，明確規定核算范圍和核算對象；4.逐步建立和保持集團公司在整個集團中的領導地位，改變現有結構中重股份，輕集團的狀況，建立集團公司的利益核心地位。5.將投資(tóuzī)權集中到集團公司，以避免投資(tóuzī)領域過寬，縮小投資(tóuzī)風險第三十頁，共37頁。集團(jítuán)組織結構四川沱牌集團(jítuán)有限公司資財(zīcái)部人力資源部辦公室審計部四川沱牌藥業有限公司吉林天合農產品開發公司四川沱牌曲酒股份有限公司董事會投資管理公司四川沱牌物業公司發展規劃部利潤/成本中心投資中心上海復旦沱牌生物技術公司酒業/農業板塊（利潤中心）藥業/生物板塊（利潤中心）沱牌大酒店四川沱牌糖酒公司四川六朵金花酒業有限公司四川中國酒城股份有限公司四川晶樽包裝有限公司四川天華包裝有限公司四川沱牌公司玻璃廠四川沱牌包裝制品有限公司物業板塊（成本中心）其他投資板塊（投資收益）第三十一頁，共37頁。集團(jítuán)組織設置說明1.與產業轉型戰略相適應，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團與其子公司之間暫不設板塊管理機構，短期內先采取托管的方式進行整合。酒業/農業板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農產品開發公司；藥業/生物板塊——四川沱牌藥業有限公司、上海復旦沱牌生物技術公司。2.產權隸屬與組織管理分開。按照業務(yèwù)板塊管理時，組織結構與產權歸屬產生矛盾，這時可采取托管的方法，即：將上海復旦沱牌生物技術公司托管給四川沱牌藥業有限公司；將吉林天合農產品開發公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。3.對其它投資，由投資管理公司統一管理，獲取資本收益。第三十二頁，共37頁。股份公司(ɡǔfènɡōnɡsī)組織結構四川沱