第七章組織文化

第一節組織文化的概念一個組織的有效性和成功并不僅由員工和經理的能力和工作動機所決定．一個組織的有效的衡量標準也并不是僅看團隊、群體之間如何有效配合－雖然個人和團隊程序對組織成功是十分關鍵的。R·H奇爾曼恩認為：組織本身具有無形的品質－某種風格、特點，做事的方式－這些品質可能比任何個人或任何正式體系的規定要求都更為有影響力。要理解組織靈魂要求透過組織圖、規定守則、機械以及建筑物，深入到公司文化的底層世界。組織成員的活動范圍模型組織的金字塔結構每個人在金字塔中有自己的位置和一定的職責，即應有的活動范圍（金字塔的每一個框），管理的層次越多，每個人的范圍越小.現實中的大部分組織但由于職責的模糊性和隨機性，一般情況下，組織中的個人的實際活動范圍（黃色部分）是不規則形狀的實際活動范圍沒有完全完全占據應有的范圍，也可能有交叉，甚至可能超越組織之外組織中制度規范很強的情況每個人被制度規范，活動范圍比較規范，互不干涉，但也沒有占據整個應有的活動范圍。制度是不可能天衣無縫的！領導是個包容的決策者，彌補制度的漏洞，也就是活動范圍的空隙。組織文化的力量我們需要做的就是將柔性的因素、流體的因素注入組織文化，使其文化變得更加的包容。最終一種合適的組織文化將溝通組織中的個體,使得組織的作用得以全面的發揮。用文化的力量來融合組織中的個體！文化的存在文化也是規則，也是一種制度，這種規則看不見，但對每個人的激勵和約束更加的強烈。由制度管理向對人的價值觀激勵轉變，增加社團的凝聚力和成員的榮譽感。一、組織文化的含義文化有廣義和狹義兩種理解。廣義文化：指人類在社會歷史發展過程中所創造的物質文明和精神文明的總和，即包括了物質文化和精神文化兩個方面。其中，物質文化可稱為“器的文化”或“硬文化”，精神文化可稱為“軟文化”

狹義的文化：可以是一種群體意識形態的文化，即精神文化，指群體的意識、思維活動和心理狀態，與之相對應的是禮儀制度、組織機構、行為方式等物化的精神。文化不僅作用于人類改造自然和社會的實踐活動，推動社會歷史的發展，同時，人類文化又隨著社會歷史的發展，形成了各種門類、各種形式、各具特色的文化模式。組織文化的含義組織文化：是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風，行為規范和思維方式的總和。

每個組織都有自己特殊的環境條件和歷史傳統形成獨特的哲學信仰、意識形態、價值取向和行為方式二、組織文化的特點1、獨特性。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業特點所形成的。2、相對穩定性和繼承性組織文化及其特色應保持適當穩定性，在一定時期內不會因為組織機構的改變、戰略的轉移或產品與服務的調整而變化。（精神文化又比物質文化具有更多的穩定性）。每個組織都需要通過文化的積累和繼承，把過去、現在和將來聯結起來,把組織精神灌輸給一代又一代，并且在繼承過程中,要加以選擇。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然會接受和繼承這個國家和民族的文化傳統和價值體系。3、發展性。隨著科學技術的發展,組織都會產生一種追求更高的、更好的物質文化和精神文化的沖動,這就需要創新。4、融合性。組織文化的融合性除了表現為每個組織過去優良文化與現代新文化的融合,還表現為本國與國外新文化的發展融合。三、組織文化的結構與內容（一）組織文化有四個層次結構

物質文化層、行為文化層、制度文化層和精神文化層構成深層中層淺層表層物質文化：是組織文化的表層文化，是指組織如企業物質基礎、物質條件和物質手段等方面的總和。

物質文化的特點：就是看得見、摸得著、很直觀。那么，為什么要把這些屬于物質實體的東西作為文化來看待呢?這是因為，不僅儀器設備、技術裝備、工藝流程、操作手段等這些與企業生產直接相關的物質現象要體現企業的文化素質，而且廠區布局、建筑形態、工作環境等也要體現企業的文化素質。1、物質文化層企業文化的物質層如：A廠容廠貌

B產品的外觀與包裝C技術設備與工藝特點

從層次看：行為文化是企業文化的淺層部分，這是相對于表層的物質文化而言的。

從內容看：行為文化既包括企業的生產行為、分配行為、交換行為和消費行為所反映的文化內涵與意義，同時，也包括企業形象、企業風尚和企業禮儀等行為文化因素。對企業來說，生產行為文化的建設是企業文化建設的最重要最基礎的文化建設，生產行為的合理化、有效性直接影響分配行為、交換行為和消費行為的有效性。2、行為文化層

制度文化：制度文化層主要內容有組織與領導制度、工藝與工作管理制度、職工管理制度、分配管理制度等方面。應該說，不同的文化意識，就會有不同的制度建設思想。如：A工作制度（生產、銷售、財務、人事、設備管理及獎懲制度等）B責任制度（干部、職工、部門責任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主評議干部制度等）3、制度文化層

精神文化：是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態，包括管理哲學、敬業精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。精神則是在企業價值觀念的基礎上所形成的一種群體意識和精神狀態。精神文化層是組織文化結構中的核心層次，作為深層文化它是相對于中層的制度文化、淺層的行為文化和表層的物質文化而言的。4、精神文化層價值觀和管理哲學是指導組織行為的一系列基本準則和信條。回答：“我們信奉什么？”“我們該怎么行動？”“什么事至關重要？”價值觀和管理哲學是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。企業核心價值范例

核心價值

公司或組織

顧客滿意

強生,莫銳特

員工發展

惠普,摩托羅拉

生產/服務領導

迪斯尼,寶潔公司

創新

3M,微軟

成本領導

麥當勞,Wal-Mart（二）、組織文化的內容從最能體現組織文化特征的內容來看，組織文化包括組織價值觀、組織精神、倫理規范以及組織素養等。1、組織的價值觀是指組織內部管理層和全體員工對該組織的生產、經營、服務等活動以及指導這些活動的一般看法或基本觀點。比如組織存在的意義和目的、組織中各項規章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的中的人員的行為與組織利益之間的關系等等。2、組織精神是指組織經過共同努力奮斗和長期培養所形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導意識。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發展和命運所抱有的理想和希望。組織精神反映了一個組織的基本素質和精神風貌。

3、倫理規范是指從道德意義上考慮的、由社會向人們提出并應當遵守的行為準則，它通過社會公眾輿論規范人們的行為。組織文化內容結構中的倫理規范既體現組織自下而上環境社會文化的一般要求，又體現著本組織各項管理的特殊要求。如果高層主管不能設定并維持高標準的倫理規范，那么，正式的倫理準則和相關的培訓計劃將會流于形式。“以道德規范為內容”與基礎的員工倫理行為準則是傳統組織管理規章制度的補充、完善和發展、正是這種補充、完善和發展，是組織的價值觀融入了新的文化力量。4、組織素養組織的素養包括組織中各層級員工的基本思想素養、科技和文化教育水平、工作能力、精力以及身體狀況等等。基本思想素養的水平越高，組織中的管理哲學、敬業精神、價值觀念、道德修養的基礎就越深厚，組織文化的內容也就越充實豐富。如：當一個行為或一項選擇不容易判定對與錯時，基本思想素養水平較高的組織容易幫助管理者正確作出決策，所以組織文化必須包括組織運作成功所必須的組織素養。l、整合功能：組織文化通過培育組織成員的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的相互信任和依存關系，使個人的行為、思想、感情、信念、習慣以及溝通方式與整個組織有機地整合在一起，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種無形的合力，以此激發出組織成員的主觀能動性，并為組織的共同目標而努力。

四、組織文化的功能與作用（一）組織的功能2、適應功能：組織文化能從根本上改變員工的舊有價值觀念，建立起新的價值觀念，使之適應組織外部環境的變化要求。一旦組織文化所提倡的價值觀念和行為規范被成員接受和認同，成員就會自覺不自覺地做出符合組織要求的行為選擇，倘若違反，則會感到內疚、不安或自責，從而自動修正自己的行為。因此，組織文化具有某種程度的強制性和改造性，其效用是幫助組織指導員工的日常活動，使其能快速地適應外部環境因素的變化。3、導向功能：組織文化作為團體共同價值觀，與組織成員必須強行遵守的、以文字形式表述的明文規定不同，它只是一種軟性的理智約束，通過組織的共同價值觀不斷地向個人價值觀滲透和內化，使組織自動生成一套自我調控機制，以一種指應性文化引導者組織的行為和活動。4、發展功能：組織枉不斷的發展過程中所形成的文化沉淀，通過無數次的輻射、反饋和強化，會隨著實踐的發展而不斷地更新和優化，推動組織文化從一個高度向另一個高度邁進。

5、持續功能：組織文化的形成是一個復雜的過程，往往會受到政治的、社會的、人文的和自然環境等諸多因素的影響．因此，它的形成需要經過長期的倡導和培育。正如任何文化都有歷史繼承性一樣，組織文化一經形成，便會具有持續性，并不會因為組織戰略或領導層的人事變動而立即消失。（二）、組織文化的作用1、導向作用將職工引導向組織共同的目標2、約束作用不僅僅是規章制度，更強調軟約束4、激勵作用實現自我價值，滿足員工各種需要，特別是高層次的需要5、輻射作用成功塑造組織內部和外部的光輝形象，擴大組織自身的影響3、凝聚作用將個人和集體有機聯系起來，上下共甘苦，同命運組織文化的變革一、組織戰略、結構與組織文化變革的關系1、以漸進的方式實施變革2、干預或修改組織文化的外顯部分二、組織文化變革與組織管理者1、改變現有組織文化的可能性2、從部分的改變入手通用電氣的文化變革理念美國通用電氣公司，簡稱GE，是該公司英文的縮寫形式，也是該公司產品的品牌標志。美國通用電氣公司的歷史最早可追溯到1878年愛迪生創建的電燈公司。1892年，愛迪生通用電器公司和托馬斯—休斯頓電氣公司合并，命名為通用電氣公司。目前，該公司在全球100多個國家經營生產，并在26個國家擁有250多個工廠，員工近30萬人，銷售額與利潤長期居世界500強之前茅。1998年7月7日成為第一家市場價值超過3000億美元的企業；與1981年相比，17年市價增值25倍。據<財富>雜志1999年全球最大企業500家排行榜資料顯示，通用電氣公司當年的營業收入為1004.69億美元，利潤為400億美元，資產額為3559.35億美元。

美國通用電氣公司的文化變革理念，表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。第二節組織文化理論一、7S框架二、Z理論三、卓越企業文化論四、文化類型說共同的價值觀結構戰略制度技能作風人員7S美日文化比較特征美國日本管理思想重視人－機系統重視人－人系統管理主體：主體要求主體范圍管理客體：需求層次文化素質歸屬感了解組織工作動機強調專才小低高低少經濟強調通才大高高高多經濟－非經濟特征美國日本管理行為方式決策目標