有效的績效管理突破有效的績效管理突破1意愿行動結果過程戰略目標使命與價值表象：是否愿意投入—個人：敬業/責任心/主動性等—組織：協作/配合/響應/團隊—業務：適應/創新深層：是否為適合的人—素質模型：動機/形象。。。表象：是否有能力—個人：能力—組織：角色履行—業務：目標理解深層：是否勝任或人/崗匹配—任職資格標準：知識/經驗/技能表象：是否正確行動—個人：錨定目標與效率行動—組織：一體化行動—業務：流程與規范深層：正確做事—最佳實踐模式表象：是否有正確結果—個人：目標達成—組織：價值與貢獻—業務：創新與發展深層：做正確的事—KPI：戰略目標實現本性的人崗位的人實踐的人績效的人WillingnessActionProcessResult選聘與激勵評價與培訓診斷與輔導目標確定與分解/落實一、績效是怎樣產生的意愿行動結果過程戰略使命表象：是否愿意投入—個人：敬業/責任2價值牽引力使命感、文化、薪酬獎勵、發展紀律與約束力制度、規范、懲罰與末尾淘汰員工自我驅動力職責、任務與目標結果與約定戰略與組織高績效達成管理者培訓與開發反饋與指導流程與協調團隊合作有效流程再造想干事，能干事、干了事、干成事二、高績效是組織系統作用的結果價值牽引力紀律與約束力員工自我驅動力職責、任務與目標結果與約3三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升2、管理者行為與習慣的培養3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升4中國文化影響下先天職業素質缺乏1）行為模式的改變中國文化影響下先天職業素質缺乏1）行為模式的改變52）轉變思維模式——聚焦價值與需求首要的就是認識環境突變約瑟夫：體驗經濟咖啡豆咖啡豆與咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店

5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星級酒店5-25美元/杯產品商品服務體驗積極有效反應價值創造工作模式創新產品形態創新人的轉型業務提供物產品商品服務體驗經濟功能采掘提煉制造/交易支持功能整合關鍵屬性自然的標準化的滿足使用的情感的賣方貿易商制造商提供者展示者買方市場用戶客戶客人需求要素特點/功能特色利益突出感受基于價值管理創意、思想和發現，正在以不可思議的速度不斷噴涌，以驚人的方式推動世界日新月異IBM的價值創造：1、幫助客戶把說不同話的軟件和硬件整合2、幫助客戶進行企業流程再造，如ERP、SCM3、替客戶建構基礎信息架構，如建機房或企業備員系統凸顯差異化，過去用“量”的概念賣硬件，只能比價格，現在用“服務”來賣，突出IBM的價值2）轉變思維模式——聚焦價值與需求首要的就是認識環境突變約瑟6誰能把小車推走？誰能改變系統？In-outOut-in視野決定思路/邏輯思路/邏輯決定方法方法決定出路/未來郭士納：從書桌上了望世界是危險的危害：——喪失機會——陷入危機——價值點無法聚焦如果我們想站在小車里面推小車,那將是不可想象或者是異想天開的.這就是說,要改變某系統的狀態,站在系統之內是不行的.2）思維模式轉變——聚焦價值與需要（續）以自己的角度和立場看問題：本位的自我為中心的利己的以顧客的角度和立場看問題：換位的以客戶的立場工作或提供服務：調查需要/理解需要/讓客戶對服務行為滿意/讓客戶參與并創新提供有效問題解決利它的：針對需求個性化服務誰能把小車推走？誰能改變系統？In-outOut-in視野決73）思想意識與原則轉型管理思想與原則轉型每一項工作都是重要而關鍵的

-承受一定的風險，做到與眾不同只有創造價值才會得到回報創造的價值越多，與其他人相比越

具有競爭力，我就越重要勇于面對困難和問題并予以解決明天將會不一樣。不斷學習，勇于

迎接挑戰是非常重要的。3）思想意識與原則轉型管理思想與原則轉型每一項工作都是重要而8三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升2、管理者行為與習慣的培養3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升9快速反應：一個管理者的苦惱：對下屬/相關協調關系人提出許多工作的要求，說了十件，但往往出現偏離，或衰減，或走樣，您認為原因是什么呢？請提出問題解決的思路。人都有避重就輕趨向前因與后果管理是否認識到必要性是否在其責任范圍內是否值得做是否有精力或能力管理者有效工作在于充分溝通為什么？做什么？怎樣做？1）有效管理是一個習慣寫下來的作用：-理清思路，問題更清楚-寫的過程變的理智-便于督導-便于總結和考核-便于共享和保存-經驗積累-比聽更容易節省時間。。。。。。說和做是兩個概念快速反應：一個管理者的苦惱：人都有前因與后果管理是否認識到必10米盧的領導之道

帶領中國足球隊一舉沖向世界杯的國家隊主教練米盧被稱為“神奇教練”。他的神奇不僅在于他的足球教練技術的高明，更重要的是對球員管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和對敬業精神的追求。競爭上崗：預備人員只有達到一定的量級才可能產生真正的競爭氣氛。米盧列出的賽前集訓名單總是最大的，超過任何中國教練的預期。而且，其中有許多陌生的面孔，許多似乎理所當然的人也可能榜上無名。看似理所當然應該上場的人容易驕傲，吃老本，不敬業，所以讓部分這樣的人下崗，可以起到殺機儆猴的作用。讓“老人”也有危機感，不敢松懈。米盧還不斷增加新面孔，給“新手”以鼓勵和機會，讓他們不斷看到希望，不斷進取。在十強賽期間，米盧讓所有的人都明白：任何人都有可能落選，任何人都可能上場，讓所有的人都有表現機會。讓所有的人都心服口服，從而達到隊伍的團結。米盧挖掘出一大批足球新星，隊員沒有主力和替補的說法，個人服從球隊整體戰術的需要，沒有不可替代的人物。形成了良性的心態循環，創造了有序競爭的氛圍。營造公平的競爭氛圍團隊的競爭與合作抓大放小為了實現大目標，在一些小問題上可以適當妥協，化解矛盾，減少阻力，形成合力。例如對于來自各種報紙的說三道四，米盧以不懂中文為理由，根本不理睬。米盧的領導之道

帶領中國足球隊11米盧的領導之道攻心為上態度決定一切Ss用人之長MBTE-個人激勵米盧知道，態度好不能決定一切，但是，態度不好能決定一切。郝海東以前態度不好，不認真就不用，最后自己反省了問題，再給他機會，結果表現很好。用人所長，委以重任，對方必然誓死效忠。與卡塔爾的客場比賽：卡塔爾速度和技術都很好，前鋒的沖擊力很強。米盧能夠力排眾議，啟用了兩個速度優勢明顯的人物，讓他們做前鋒首先讓對方疲于奔命，然后再用精確攻擊型選手來真正達到進球的目標。米盧還是一位教育家和心理學家，他想方設法把自己的想法、戰略灌輸到每個球員心中，讓他們自己去體會，并滲透到行動中去。他特別重視隊員的心理調節，在戰斗之前把隊員的精神調到最佳狀態，充滿自信的參與比賽。米盧的領導之道攻心為上態度決定S用人之長ME-個人激勵米盧知12三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升2、管理者行為與習慣的培養3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升135、預防和根治“大企業病”“中年危機”：——好象有戰略，但面對已經飽和的市場或有較高的市場份額，沒有更大發展空間，從經營者到一般員工經常有一種“無計可施”的感覺——內部拉幫結派，內耗嚴重或員工提升很慢，企業整體漸漸失去生機——固守已有不愿冒險或意志消沉——試圖開拓新領域而慘遭失敗，省悟過來，經營業績嚴重惡化5、預防和根治“大企業病”“中年危機”：14有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不15企業因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文化——每個人都表現的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟——“推委”成為人們的習慣：目標達不成：非我責任。銷售業績不佳，由于產品品質不好。。。懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍——嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海——人們明知真相如何，可是卻隱忍不發組織處于“混沌無序”的狀態——目標/績效無法落地，形同虛設——人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷——表現卓越與表現平平者績效獎金差不了多少基本認識企業因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文16組織經常處于承擔過多責任和逃避責任的循環圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權力被剝奪或脆弱基本認識組織經常處于承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使17之一：建立承諾責權是一份個人的承諾與誓言——你的責權就是你自己向組織和組織中與你關聯的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務——責權制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優化的成果——不言而喻，將權力授予不重視結果或茫然不知自己應達成什么結果的人，是很幼稚的做法解決之道之一：建立承諾解決之道18之二：以責任結果為導向責權是結果與行為的集合，對結果負責意味著僅有行為是不夠的——我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知：正確做事與做正確的事是同時的要求——忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結果消防員：最終完成救火/救人/救物“執行財務核查”：防止或找到財務漏洞“執行培訓”：提高組織效益解決之道之二：以責任結果為導向解決之道19之三：強調個人的責任能動性履行責權需要個人判斷和決策空間——如果老板叫你無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求你對活動負責。所以授權與責權必須共存——你實際做的應該遠多于按規定必須做的事：追求有效結果過程中隨機應變，發揮神通，對完成結果的邊界事情負責解決之道之三：強調個人的責任能動性解決之道20之四：強調責任獨立性責權不可分攤或預設條件——切割每個人的權責，剔除權責重疊之處，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結果應負的責任，也都獲得共識和許諾——責權是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。。。責權一律不打折扣，不構成規避責任的借口——你可以把責權分派出去，但無法乘機卸責——當老板沒有界定你的清晰責權，你有不斷測試你責權界限、不斷清晰和完善你責權的責任解決之道之四：強調責任獨立性解決之道21之五：強調責任的整體性組織整體的責權屬于組織中的每個人——每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合或犧牲“屬于”自己的資源——個人責權并不代表個人的山頭主義解決之道之五：強調責任的整體性解決之道22之六：必須對責任履行結果進行管理沒有后果的責權毫無意義——后果就是雙方事先同意的履行責權的誘因：種什么因，得什么果正面結果：如果成功履行責權所得負面后果：如果不能履行責權的懲罰——后果是責權協定的組織部分，是公平交易的基礎解決之道之六：必須對責任履行結果進行管理解決之道23解決之道推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題責任不到位，形成責任“真空”責權跨越——越級管理——越權行動——責任屏蔽人為制肘推行責任文化/機制關鍵領導與管理者：——身先士卒（意志與承諾表現）——輕重緩急——問什么，喜歡聽什么——任用什么人——獎勵什么解決之道推行責任文化/機制中需要克服的三個主要問題推行責任文24三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升2、管理者行為與習慣的培養3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升25目標戰略目標-計劃1、企業戰略管理框架宗旨與愿景財務客戶內部流程學習與發展關鍵成功領域關鍵驅動力前瞻性關鍵成果結果性績效指標重點策略與計劃衡量正確的事關鍵結果領域KeyResultArea正確衡量關鍵績效指標KeyPerformanceIndicators目標Target赤壁之戰的故事目標戰略目標-計劃1、企業戰略管理框架宗旨與愿景財務客戶內部26績效指標分類考核指標通常分為三類：特征性指標考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。行為性指標側重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。結果性指標側重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品？”這是一種以員工的工作結果為基礎的評價方法。績效指標分類考核指標通常分為三類：27戰略戰略目標、KRA和KPI（針對組織）過程中的KRA和KPI（關鍵業務活動）環境從上而下愿景部門目標、KRA和KPI（針對部門）

關鍵的例行工作從下而上2、重要的是企業戰略轉化——KPI指標的設計年度KRA/KPI（業務單位）年度KRA/KPI（公司）3-5年目標與戰略經營重點與方向遠景與使命目標目標戰略戰略目標、KRA和KPI（針對組織）過程中的KRA和KP281）KPI是什么？KPI（關鍵業績指指標）是推動公司價值創造的驅動因素關鍵業績指標是……1、對公司戰略目標的分解，并隨公司戰略的演化而不斷修正2、是能有效反應關鍵業績驅動因素的衡量參數3、是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關鍵業績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況2、使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰略的執行4、為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎5、使經營管理者集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動中1）KPI是什么？KPI（關鍵業績指指標）是推動公司價值創造292）KPI的描述與類型——定量與定性——定性指標與業務發展戰略相一致的軟性參數，定性指標需要用分級的形式予以明確評估方面權重優（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協調能力主動協調相關部門，全面開展各項工作，流程運作順利能夠協調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協財相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協調相關部門開展工作，流程無法運作關鍵崗位人才培養注重后輩人材的發掘，有計劃、有針對性地提供培訓、鍛煉機會，定期充實關鍵崗位人材資源儲備庫能夠提供后輩人材的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人材的培訓、鍛煉，關鍵崗位人材培養發展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人材的短缺客戶響應主動分析市場發展，對新業務需求有預見性，并協調后端對新業務進行測試、論證及網絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業務需求時立即響應對客戶提出的電信業務需求能及時協調后端在客戶要求時間內滿足對客戶提出的電信業務需求不能主動協調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長不能客戶滿意不能滿足毫戶提出業務需求，示能協調后臺努力提供2）KPI的描述與類型——定量與定性——定性指標評估權重優30定性績效等級指南不滿意，很差勉強過得去好，出眾的可以接受杰出，非常好不斷出錯必須在監督下才能工作經常缺勤和同事關系不好不能按要求去做不能完成任務危害工作或他人不能發現工作錯誤所在完成工作有困難有時候不能達到質量標準工作、判斷或質量上偶爾出錯做同樣的工作常常需更長的時間需要一定的督導有時不能領悟指令和同事關系并非一帆風順通常能夠及時按標準完成工作樂于接受新的工作任務能夠領會指令并正確實施通常較少的遲到或缺勤和同事關系融洽只需較少督導很少犯錯誤樂于助人，積極肯干同樣的工作能夠持續做的比他人好工作速度快，比多數人更能達到高標準工作無需監督極少遲到或缺勤通常表現積極/樂觀擅長一些復雜程度較高的工作能夠自我發現并更正錯誤能夠提出改善工作建議質量數量經常超過既定標準非常可靠，無需監督受同事敬重，常常形成非正式的領導地位的角色常常提出工作建議并能夠主導問題解決遇到困難時，能夠激發士氣，迎頭而上定性績效等級指南不滿意，很差勉強過得去好，出眾的可以接受杰出312）KPI的描述與類型——定量指標包括財務和經營運作的可以計量的參數，定量指標需要用公式的形式予以定義指標名稱收入/利潤增長率指標定義指年度營業收入/利潤發展目標經分解后形成考核期內實際提高的比率。設立目的考核公司或分子公司或營銷部門銷售收入/利潤發展速度。該指標是反映公司或分子公司或營銷部門市場開發力度與經營能力的一個重要指標。計算公式收入/利潤增長＝（當期收入/利潤-上一年度同期收入/利潤）÷上一年度同期收入/利潤×100%特別說明本指標可分成：現有客戶收入增長=考察現客戶忠誠度與潛力挖掘能力、新客戶收入增長=新客戶挖掘能力數據來源財務報表：由財務部門提供數據核對財務部統計周期每考核期一次統計方式數據和趨勢圖2）KPI的描述與類型——定量指標指標名稱收入/利潤增長率指323）設計KPI體系的總體流程明確公司的戰略目標與關鍵成功要素領域研究制定關鍵崗位的關鍵業績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業績指標系統根據評估的結果，公司高層領導提出戰略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業績指標完成做準備制定目標，起草經營業績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業績合同進行業績審核之前的準備召開每季度的業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案制定/修改關鍵業績指標設定目標簽訂業績合同進行經營業績審核產生行動計劃3）設計KPI體系的總體流程明確公司的戰略目標與關鍵成功要素33業績考核體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度/年1、制定/修改關鍵業績指標2、設定目標簽訂業績合同3、進行經營業績審核4、制定計劃采取行動總經理1、制定/修改關鍵業績指標關鍵崗位業績指標審核簽訂業績合同審批制定關鍵業績指標制定業績合同分解/分析集團和公司戰略目標，提供相關數據人力資源部發展規劃部召開經營業績審核會議，對業績進行評估，發掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措計劃財務部業務部門領導業務單元負責簽訂業績合同簽訂業績合同根據業績考核結果，提出薪酬方案向公司匯報經營狀況，以支持公司戰略的調整修改公司/部門的經營計劃和財務計劃公布業績審核結果修訂業績合同簽訂經修訂的業績合同業績考核體系流程綜述1個月2-3個月每月/季度/年每月/季度343、制訂KPI的關鍵第一步：尋找關鍵考核點或關鍵成功要素/領域第二步：找出具有重大影響的關鍵業績指標有重大影響的指標項目對公司效益和業務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力—波動性較大—與最佳做法之間的差距較大贏利能力利潤率，投資收益率，每股收益，銷售利潤市場市場占有率，銷售額，銷售量生產率投入產出比，單位產品成本產品產品線或產品銷售額，贏利能力，開發新產品的研發期財力資源資本構成，新增普通股，現金流量，流動資本，紅利償付，集資期限研究創新花費的資金，完成的項目組織機構將實行的變革或將承擔的項目人力資源出勤率，人員流動率，培訓人數，員工滿意度物質設施工作面積，固定費用或生產量用戶服務交貨期，用戶流失率，用戶滿意度3、制訂KPI的關鍵第一步：第二步：對公司效益和業務管贏利能35尋找關鍵考核點或關鍵績效領域公司關鍵績效領域企業戰略客戶價值瓶頸突破超越競爭者部門關鍵績效領域本部門使命和職責其他部門對我們的期望公司目標細化其他部門對我們的期望尋找關鍵考核點或關鍵績效領域公司關鍵績效領域企業客戶瓶頸突破36方法一、綜合制定關鍵崗位KPI主要依據關鍵成功要素（CSF）用關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）導引并監控是否正在完成戰略目標：——關鍵成功要素（CSF）是對戰略成功起決定性作用的某個戰略要素的定性描述——關鍵績效指標（KPI）是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰略目標可以計量并因此可以有效控制戰略目標的執行戰略目標加強與客戶的關系定性的CSF提高客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購買率投訴處理時間方法一、綜合制定關鍵崗位KPI主要依據關鍵成功要素（CS37如何開發戰略目標、CSF/KPI指南戰略目標目標必須標明達到最終期望結果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞（如“提高……）。描述必須具體每個經理承擔的目標數量有限制（有超過5~7個）CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的（如，不能提“滿意的客戶數目”，只能說“客戶滿意度”）。

CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是敘述某價值結果的方向（如，不能說“高員工質量”，只能說“員工質量”）。每個目標必須用一個結果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應該精確、易懂、完整（如，定義中每條術語都應解釋）。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關的程序、手段和（一定的）信息系統。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率（每月、每季或每年）如何開發戰略目標、CSF/KPI指南戰略目標目標必須標明達到38麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量穩定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對便宜的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標KPI店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩定可靠的原料基地產品開發不斷推出對顧客有吸引力的產品質量控制擁有保證產品制作和客戶服務的管理系統服務選擇滿足公司要求的特邀經銷商（產品，服務）規定時間內確定店址新店的市場份額與預測對比的客流量每千份定單的不合格率一年以上供應商流失率新產品（2年內）所占份額及收入情況年市場新趨勢調查數目審計不合格數量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結果（平均趨勢）員工訪談結果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量麥當勞的CSF與KPI（案例）一種質量市場目標定位所需CSF39方法二：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據KRA目標側重與公司會計職責相一致的價值創造側重在日常經營動作流程以及跨職能/跨業務單元輔助流程中創造價值提供客戶對公司經營注意度的看法就員工滿意度和員工發展提供觀點安全生產降低投訴率關鍵業績目標范例公司投資資本回報業務單元損益新產品收入所占總收入的份額細分的市場份額新渠道的收入份額衡量共享服務的特定關鍵業績指標，如提供維護客戶滿意度指數，例如—服務質量—購買價值—公司形象員工滿意度指數關鍵人才流失率重大事故重大投訴確保創造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業績評判內部和外部的觀點財務/效益服務/經營員工管理扣分指標方法二：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據KRA目標關鍵業績目標40平衡記分卡經濟效益為取得經濟效益，應當如何在股東面前表現呢？客戶為實現構想，我們應當如何在客戶面前表現呢？內部經營操作為使我們的股東和客戶滿意，我們應當采取什么樣的經營措施呢？學習/增長為實現構想，如何才能保持現有能力并不斷改進呢？

構想我們對未來的構想是什么？

戰略目標如果我們的構想實現了，我們會與現在有什么不同？

制勝因素（KPI）我們實現戰略目標的致勝因素是什么

策略性標準能導向我們的策略方針的關鍵標準是什么

行動計劃能使我們走向成功的行動計劃是什么？

方法二：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據KRA（2）——綜合平衡記分卡平衡記分卡經濟效益客戶內部經營操作學習/增長

構想戰略目標制41經營戰略實施不同維度回報結果經營結果成長戰略經營業績杠桿財務方面我們如何創造價值成本戰略時間性能關系價值定位客戶方面客戶的期望、要求開發新產品制造銷售交付客戶服務運作和內部流程方面為滿足客戶要求，我們必須在哪些方面卓越超群價值鏈：績效途徑技能和勝任能力技術和數據庫知識資產和最佳操作文化氛圍能力建設和學習方面為實現愿景我們必須如何學習創新和提高能力建設＋＋＋經營戰略實施不同維度回報結果經營結果成長戰略經營業績杠桿財務42推動績效管理系統新產品開發：產品Concept開發、產品上市適當性評估、制定產品價格、

指定上市時間及流通方式、產品設計開發、開發預算選定及投資計劃、開發日程及流程管理、確保開發必要的資金來源、開發樣品及促銷品、需求預測品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、

目標設定、品牌運營計劃、

品牌開發活動、產品群影響度／收益性分析、產品革新、品牌portfolio分析、

市場調查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業業績分析、產品群收益性分析IMC運營:市場分析、Target設定、產品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標協議、廣告Concept設定、廣告制作及評價、廣告預算設定及MediaPlan、DataStoring、廣告執行及效果測定、促銷／活動企劃及管理、效果分析及事后監控銷售、利潤增加新產品開發提高BrandEquity維持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)縮短產品開發時間節儉產品ConceptCost有效使用Marketing費用提高廣告CreativeQuality有效使用廣告費用銷售利潤M/S(MarketShare)BPI(BrandPowerIndex)廣告滿意度Marketing費用的使用效率商標認知度Brand偏好度企業管理/業務支持

營業Marketing物流生產采購R&D業務流程新產品開發主要業務活動主要業務目標主要成果指標新產品開發品牌管理IMC運營基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理市場分析客戶分析BLC分析*品牌

企劃／運營品牌成果分析廣告、促銷企劃廣告、促銷執行廣告、促銷評估成果分析市場分析品牌管理廣告促銷IMC運營**IMC:IntegratedMarketingCommunication*BLC:BrandLifeCycle4）-2、分析的有效方法:BIZ分析與

ValueChain系統的分析戰略需求(SMART)1、具體的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可達到的(Attainable)4、相關的(Relevant)5、有時限的(Time-based)推動績效管理系統新產品開發：產品Concept開發、產品上市43市場規模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產周轉率銷售毛利率息前利潤銷售收入管理費用毛利率銷售費用其他費用流動資產周轉率費用所得稅利資本周轉率投資回報率方法三：綜合制定關鍵崗位KPI主要依據企業價值樹市場規模收入占有率應付款周轉率AR周轉率存貨周轉率固定資產44第三步：各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解示意性公司整體期望關鍵業績指標=XX關鍵業績指標1=XX關鍵業績指標2=XX關鍵業績指標1‘=XX關鍵業績指標2’=XX關鍵業績指標1‘‘=XX關鍵業績指標2’’=XX公司總經理業務部門副總業務分部負責人業務小組負責人第三步：各主要業績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解示意451）分解、確定業績目標是一個互動過程發約人：營銷中心總經理提出業績指標的要求*根據—上級目標—市場分析—歷史業績—年度預算質詢和匯總業績合同通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業績合同的利益是一致的—發約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出達到業績指標的預測*根據—市場分析—歷史業績—自身能力—年度預算銷售部舉例1）分解、確定業績目標是一個互動過程發約人：提出業績指根據質462）通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關鍵業績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業績的歷史表現會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內容：●每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及的資源（資本與人力）進行挑戰●其它與會者提出質詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行有關服務水平協議（SLA）

的討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃2）通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入會議473）KPI指標分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制與該部門工作密切相關，不超出人員能力范圍下級部門幫助領導分擔的指標，所以必須能夠激勵業績該指標具有較強可測性便于各部門數據收集以及相關人員/部門的指標計算3）KPI指標分解的原則對該人員工作具有該指標分解后該部與該484）和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發現的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則導致了指標過多權重分配無法體現企業短期目標或戰略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關職能部門承擔該指標（e..g.網絡資源利用率）通過權重的橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數）抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工作重點（e.g.大客戶ARPU）調整相應權重（e.g.成本貢獻率）相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實4）和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發現的問題49指標定義實際收入一實際網絡成本一運營成本通信業務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網絡成本折舊+網絡維修費用（營銷中心和網絡中心）服務水平協議（SLA）上預定的網絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數第四步：明確KPI的計算和數據來源也是設計KPI體系的必要步驟關鍵業績指標

分公司貢獻實際運營收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網絡成本預算網絡成本收入增長率用戶人均收入（ARPU）數據來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標定義關鍵業績指標數據來源考核期×100%×100%504、KPI制定在實際操作中可以分四步走1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性（扣分）指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規操作）影響企業運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數營銷成本電話卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護成本障礙處理及時率業務談判有質支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率電話調度及時率考核工作完成情況市場占有率（語音）使用時間（分鐘）話務量增長呼叫接通率用戶數增長收入增長率凈營運資產貢獻率預算網絡成本EBITDA關鍵人才流失率收入網絡安全工程安全重大問題（違規操作，資金安全）重大故障（端局以上癱瘓）協調開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重指標來源/KRA或CSF說明舉例4、KPI制定在實際操作中可以分四步走1.1價值樹指標分511）KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產貢獻率營銷成本投資回報率經營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產品銷售增長SLA預測準確率中小企業客戶轉為大客戶數客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關鍵人才流失率內部管理類：（否決）安全生產（工程安全，網絡安全）重大障礙頭腦風暴4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重1）KPI羅列實例KPI列表：頭腦風暴4、修改確認1、羅列K522）KPI篩選2.1完全不可控指標2.2完全不可測的定量指標2.3影響不太大的指標2.4重復指標，無特別存在價值2.5已過時的指標資產負債率SLA預測準確率網絡資源利用率安全生產重大障礙（端局癱瘓）數據市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網絡中心協調性新產品銷售增長收入增長率（與營銷收入重復）EBITDA（其中控部分與營銷收入，營銷成本重復）投訴率（與客戶滿意度重復）公司資本回報率資產負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業務受理量意見廣告貢獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重初步篩選的工作包括去除舉例2）KPI篩選2.1完全不可控指標資產負債率計費處理準確率453然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入營銷成本預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業客戶轉為大客戶數語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關鍵人員流失率（無）

KPI選擇原則指標數量控制在5—10個選擇對經濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監控指標財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：最終KPI列表凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關健人員流失率（無）財務類：服務經營類：人員管理類：內部管理類：*監控指標然后按KPI選擇的原則進行二次篩選一次篩選后KPI列表543）確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重主要工作說明3.1確定分類權重3.2評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解）3.3評定各KPI的可控性3.4評定各KPI的可測性3.5評定綜合得分3.6根據3.1與3.5初步確定權重3.7初步權重調整前后端財務分類指標權重要稍大一些，職能部門財務類權重稍小一些，否決類指標不給權重（詳見第一部分基本原則綜述權重部分）定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權重通常權重最小不小于5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）為計算簡化，通常多用5的倍數（如，23%調到25%），同時根據3.6，對所有權重結呆進行調整3）確定權重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選55確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重營銷公司總經理舉例分類權重70%20%10%指標類別財務類服務/經營類人員管理類內部管理類具體指標凈營運資產貢獻率營銷收入收入增長率預算網絡成本貢獻率應收帳快周轉次數營銷成本大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率（語音）*總話務量增長*關鍵人員流失率（無）權重計算公式指標權重=（對經濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%）×分類該類所有指標的總加權得分60%對經濟效益影響25%可控性15%可測性加權得分權重2442434124124224223324222.33.515%(13.7%)20%(20.9%)2.551.71.715%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)2.32.1510%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)2.9確定各KPI初步權重，并進行簡單調整，得到初選權重營銷公司總564）修改確認主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經理及其他相關部門負責人講座有關指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權重4、修改確認練習：4）修改確認主要工作說明1、羅列KPI575）修改完成后即可制定最終業績合同初步舉例受約人姓名：職位：總經理業務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：主要業績考核方面關鍵業績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%簽名：受約人簽名：受約人1簽名：受約人25）修改完成后即可制定最終業績合同初步舉例受約人姓名：受約人58通過業績合同可以實現公司內的層層管控管控原則每個領導層直接通過業績合同監控下一層的業績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業績指標好處通過數據化的、客觀的數據使被考核者的整套業績完全透明保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業績表現。同此保證對問題的直接發現，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護總經理業務副總經理部門負責人業務單元負責人直接通過業績合同管控直接通過業績合同管控直接通過業績合同管理在需要時了解細節在需要時了解細節通過業績合同可以實現公司內的層層管控管控原則好處總經理業務副596、將KPI轉化為每月/周的可控考核量表或計劃中JDPlanning工作要項%ActionTimingMeasurement要項11.2.要項21.2.要項31.2.要項41.2.KPI細化工作KPI緊密關聯活動責任活動與5家中介公司簽定合作協議提交研究報告1月底1.發展中介公司關系2.主要適合媒體研究3、市場供求分析招聘渠道發展（員工需求滿意度）1.2.合同鑒定并回款10萬簽定意向協議1月底1.5家老客戶續簽合同2.跟蹤10家潛在客戶銷售額10萬（年目標150萬）MeasurementTimingAction%工作要項PlanningJDKPI細化工作KPI緊密關聯活動6、將KPI轉化為每月/周的可控考核量表或計劃中JDPlan60財務業績：毛利門檻指標：3萬/月培訓師發展門檻指標：10人/月公開課程執行：門檻指標：1次/月二次考核：客戶信息發展——有效客戶比率：培訓/咨詢/產品購買“消費”數/總發展數——大客戶比率：實際“消費”大于20萬/年客戶數/總客戶數培訓師質量——有效性比率：服務于公司培訓/會議的數量/總數量——培訓實際效果：滿意以上評價次數/總培訓次數——培訓師知名度：知名人士；知名機構資深人士；實踐有效人士；不入流公開課質量：——參會人數：大于50人次數/總次數（月評價：實際人數/50）——參會層次：專業經理以上人數/總參會人數——收益：（實際收入-實際支出）/實際支出財務收益質量：——主責任收益率：主責任收益/總收益客戶信息發展：數量門檻指標：100家為確保KPI目標的實現與價值，你必須進行指標/標準細化細化標準財務業績：毛利培訓師發展公開課程執行：二次考核：客戶信息發展61員工KPI指標追蹤表

員工姓名： 考核時段： 部門： 主管姓名：

完全按計劃完成:出現偏差：

未按計劃完成：業務目標行動措施衡量方法完成狀況完成日期落后原因糾偏措施目標1目標2目標3目標47、實現持續的跟蹤與管理員工KPI指標追蹤表

完全按計劃完成:628、個案說明：不同層類KPI的設計不同層類職位的KPI因職能/績效重點不同而不同高層管理者：KPI=戰略性財務目標+可持續發展能力中基層部門主管：KPI=戰略性目標分解+任務/職責指標一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃+改進點事務性工作人員：績效考核目標=應負責任+工作量例行性工作人員：績效考核目標=準確性+例外工作應急性工作人員：績效考核目標=工作量+準確性8、個案說明：不同層類KPI的設計不同層類職位的KPI因職能63職能部門關鍵業績指標的設計以主要工作完成情況為基礎關鍵業績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面影響因素：—時間：職能部門完成主要工作是否及時？—質量：職能部門各主要工作的質量如何？—成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核應有各業務部門及其他職能部門界面質量指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應初步舉例職能部門關鍵業績指標的設計以主要工作完成情況為基礎關鍵業績指64某電信企業發展部績效考核評分表（部分）關鍵任務（50%）集團公司組建、機構及流程調整組織集團公司組建相關工作；提出集團公司總部組織機構調整方案以及經營計劃與預算、資本投資、經營業績考核、大客戶經營與管理等關鍵流程，獲得認可并順利實施是否計分集團公司組建成功□提出機構及流程調整方案方案獲得認可提出實施計劃并按計劃推廣實施達到方案中提出的預期效果（如扯皮現象減少，對自身職責不清減少等）10自評業務流程重組的試點及推廣蘇州、昆明兩個BPR試點本地網通過評估驗收，并在集團公司選定的范圍進行推廣試點本地網BPR項目按計劃實施試點本地網實施效果（T1值等）達標組織好試點的驗收制定推廣計劃并被認可順利實施推廣計劃12自評建立總部績效考核體系制定總部績效考核指標體系和考核辦法，開展全主位考核，并與薪酬激勵相掛鉤是否計分制定考核指標體系制定考核與薪酬掛錚的辦法體系獲得認可考核體系實施并取得預期效果4自評初步舉例某電信企業發展部績效考核評分表（部分）關鍵任務（50%）集團65業務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰略規劃方案

1.1草擬規劃方案1.2部門內征求意見1.3匯報薪酬委員會批準1.4方案實施1.1草案完成1.2100%員工參閱草案1.3薪酬委員會意見聽取會1.4方案公布并運行1.18月6日1.28月11日1.38月17-20日1.49月1日15%2、新工資套改執行2.1確定咨詢公司2.2新工資套改方案完成2.1咨詢公司簽定合同2.2新工資套改方案獲薪酬委員會批準2.18月18日2.212月中旬10%3、營業部總經理考核3.1營業部考核計劃

3.2向董事會匯報結果3.3提出建議方案3.1100%營業部總經理考核完成3.2匯報方案3.3建議方案完成3.110月中旬

3.210月30日3.311月10日15%4、健全人力資源部組織結構4.1人員的崗位調查4.2新聘人員到位4.3員工職業生涯確定4.1新組織機構圖4.2新增人員到位4.3100%員工完成職業生涯規劃4.18月10日4.29月10日交4.310月1日交10%某證券公司營業部人力資源主管KPI方案初步舉例業務目標行動計劃衡量方法完成時間權重1、設計人力資源戰略規66目標行動措施衡量方法考核時段權重1.維修設備時間減少20%1.建立維修備件系統庫1.2分三級按使用頻率管理1.

承諾時間內（2天）設備修復率達到90%

1.99年10月至Y2K9月5%21用水量減少20%2.2用電量減少20%2.15%把生產用水與生活用水分開控制，建立用水/公里，人/用水2.2把生產用電與生活用電分開控制，建立每用電/公里，人/用電體系2.

1分別安裝把生產用水和生活用水表2.2

分別安裝辦公用電，生活用電，生產用電表2.199年10月至Y2K9月2.299年10月至Y2K9月15%15%3.設備設施管理采取預防式管理395%維修安排表的項目準時完成3.全部設施不發生危機事故3.全財政年度15%4.減少因裝修改造施工對生產的影響5%所有施工項目準確預測與安排在生產淡季4.對生產的影響度不高與5%4.Y2K5月20%5，內部用戶滿意度提高5%5.

安排用戶滿意度調查5.比上一年度滿意度提高5%5.Y2K5月10%6。工傷事故控制；0事故6.

100%人員通過測試及考核6.無工傷事故報告6.Y2K9月至12月20%某企業生產總監的KPI方案初步舉例目標行動措施衡量方法考核時段權重1.維修設備時間減少20%67部門績效考核計分卡示例——生產處初步舉例部門績效考核計分卡示例——生產處初步舉例68研討：指標如何設計？經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規KPI指標改進KPI指標企業戰略分解業務流程分析經營檢討分解分解管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項由企業或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標研討：指標如何設計？經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計69三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升2、管理者行為與習慣的培養3、績效文化的培育4、績效指標/目標設計5、有效的績效考核6、結果的管理三、有效績效管理的關鍵1、員工——職業化提升70一）評估的方法一）評估的方法71有效績效評估=即時績效評估+正式績效評估+跟進行動優化績效評估方法——建設性評估即時績效評估正式績效評估在清晰績效期望的基礎上，進行即時的評估和反饋。改善績效計劃、記錄員工績效表現，貢獻與報酬掛鉤。有效績效評估=優化績效評估方法——建設性評估即時績效評估正式72即時跟蹤和績效評價如果實行走動式管理，將績效管理和員工輔導變成管理者日常的運營模式，將對績效產生極大的促進效果與影響您隔多久考察員工的績效表現？您每隔多久檢查員工的具體績效目標和指標？您隔多久考察團隊的績效表現？您隔多久檢查團隊的績效指標體系或記分卡？每天每月每周每季每年活動即時跟蹤和績效評價如果實行走動式管理，將績效管理和員工輔導變73即時績效評估的四種類別個人績效團隊績效觀察數據評價數據保持人際互動：觀察員工工作行為表現評價個人績效：從個體層面上了解員工工作狀態走動式管理：與工作團隊保持互動制作一張記分卡：了解總體目標進展情況人際互動績效評價檢查走動式管理記分卡檢查即時績效評估的四種類別個人績效團隊績效觀察數據評價數據保持人74正式績效評估的流程正式績效回顧面談跟進發展活動明確評估目標有效績效計劃員工績效即時評估與反饋員工自我評估意見正式評估反饋90%的企業每一年或半年進行一次正式績效評估如果評估實施得當，70%的員工和80%的經理認為正式績效評估是有益的正式績效評估的流程正式績效回顧面談跟進發展活動明確評估目標有75相關考核：直接領導；內部關鍵客戶（下屬；相關部門同事）方式：1對1評價：自我評價、上級評價、關鍵客戶評價；多對1評價：小組評價目前比較流行：360反饋方式正式績效評估的參與者相關考核：正式績效評估的參與者76自我評估績效完成評估根源分析下一步行動計劃什么誰什么時候完成狀態自我評估績效完成評估根源分析下一步行動計劃77正式績效評估的方法相對評估法--強行分布--排列法絕對評估法--書面描述法--關鍵事件法結果導向法：設計目標、建立標準--作業標準法--績效指標量表法--目標管理法正式績效評估的方法相對評估法78雇員比較系統1.MikeWinkle2.RobertKing3.FredTaft4.SallyMorris

MikeRobertSallyFredMike Robert Sally Fred 簡單排序配對比較低檔 中檔 高檔10% 80% 10%強制分布速度質量合作。。。。雇員比較系統1.MikeWinkle79比較法優勢低成本易行省時消除一些評估錯誤有助于決策劣勢準確度與公正性值得商榷無助于導引或指導行為跨部門比較難度大比較法優勢劣勢80圖評價尺度表

不滿意滿意杰出 工作數量 工作質量

工作依賴性 團隊態度溝通技巧圖評價尺度表 81圖評價尺度法優勢低成本易行形式簡單，幾乎適用于組織內所有職位劣勢準確性問題無助于指導行為改善不能反映特定工作業績圖評價尺度法優勢劣勢82行為錨定等級評價法維度:團隊成員投入質量有效無效團隊成員閱讀過所有材料并達成一致團隊成員雖然準備不一定充分，但參與了討論團隊成員幾乎不參與或不貢獻有價值的建議與反饋54321行為錨定等級評價法維度:團隊成員投入質量有效無效83行為錨定等級評價法優勢有助于指導與監控行為表現劣勢尚未有研究證實該方法比其它方法有效只能選擇一種指導型行為耗時行為錨定等級評價法優勢劣勢84行為觀察評價法從不 很頻繁1 2 3 4 5___1.為多個目標清楚地設定優先級___2.有效指導下屬.___3.將項目分解為可操作性的子任務.___4.開發下屬的知識與技能.___5.傾聽雇員意見___6.參考下屬的反饋作出決策行為觀察評價法從不 85行為觀察評價法優勢有助于指導與監控行為表現利于提供具體反饋劣勢耗時行為觀察評價法優勢劣勢86目標管理目標設定規劃評估業務戰略需要企業戰略與目標業務戰略與目標部門核心與目標并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作，所以，管理者應該通過目標對下級進行管理。企業的使命和任務，必須轉化為目標——杜拉克要求雇員準備/起草/重新起草工作說明討論工作說明.要求雇員準備明年可衡量的階段性的目標.討論目標.要求雇員提供目標達成度的經常性、階段性報告要求雇員年終提供自我績效評估報告.討論績效評估報告借助績效評估建立績效薪酬.員工個體目標目標管理目標設定規劃評估業務戰略需要企業戰略業務戰略部門核心87目標管理優勢指導與監控行為表現績效標準為目標導向投入小，可行性強雇員參與劣勢難以確認行為表現短期效應有些因素不受員工控制標準多樣性接受度目標管理優勢劣勢88二）績效考核的實施績效考核分類：分子公司/部門績效個人績效考核所適用的對象：公司各單位（分子公司、各部、處、車間及其他同級單位）公司所有正式員工（各級管理人員及一般員工）下列人員除外：公司總經理考核期休假、停職愈半數時間以上者嚴重違犯公司規章、制度或違犯國家法律的人員二）績效考核的實施績效考核分類：89關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業務能力。主要包括三個方面的關鍵指標：財務指標、客戶指標和業務能力指標。基準指標：指對公司生產和經營產生重大影響的因素，包括：重大安全事故的發生，重大質量事故的發生及重大客戶投訴事件的發生。考核期內基準指標中的任何一項有一次異常表現，則該部門本考核期內的績效評價結果按實際績效評價分值的50%計算；有兩次以上有異常表現，則該部門績效分值為零。周邊績效：指在完成工作任務過程中表現出的工作責任心、服務意識、工作效率等多方面因素。員工滿意度：指員工對本部門和公司整體管理現狀的基本評價。任務績效：指計劃工作任務完成情況，對任務績效的考核是通過衡量工作實際結果與設定的工作目標、任務之間的一致程度來實現。2、考核對象、內容、頻次分子公司/各部門車間項目組關鍵績效指標、基準指標月監控，季考核，年匯總副總經理/分子公司關鍵績效指標（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）、基準指標季監控，半年考核，年匯總部門第一負責人部門績效（80%）、周邊績效（10%）、員工滿意度（10%）月監控，季考核，年匯總其他各級管理人員任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監控，季考核，年匯總基層員工任務績效（80%）、周邊績效（20%）月監控，季考核，年匯總銷售業務員關鍵績效指標（90%）、周邊績效（10%）月監控，季考核，年匯總生產工人生產任務（80%）、周邊績效（20%）月監控，季考核，年匯總基本考核頻次考核內容被考核者個人部門關鍵績效指標：指部門或個人為完成其職責必須具備的各項業務能力90考核者