第六章外部環境分析第六章外部環境分析外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言外部環境分析引言

企業總是在一定的環境中運行，環境對企業的經營具有至關重要的影響。因此，對環境的分析成為企業制定和調整戰略方向的基本前提。廣義的環境包括外部環境和內部環境，本章主要介紹外部環境的知識。外部環境分為不同的層次，包括宏觀環境、行業環境、競爭環境等。本章首先介紹企業戰略環境的基本知識，其次介紹宏觀環境、行業環境和競爭環境等三個層次的基本概念和分析方法。外部環境分析引言企業總是在一定的環境中運行外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言案例6-1政策對房地產業的影響案例6-1政策對房地產業的影響案例一案例材料：

2007年，中國的房地產行業實現了最快速的發展。2008年，中國經濟總體增長態勢不變，金融市場逐步開放，居民可支配收入高速增長，房地產龍頭企業完成上市的飛躍，這些有利因素都在一定程度上保證了：2008年房地產行業將與中國經濟一樣，增速放緩，但仍保持向上。惟一不確定的因素是政策。從2003年開始的對房地產行業的宏觀調控曾經很長時間被視作“空調”，越調控房價越飛漲。2007年，這種情況發生了根本性的轉變，9月底出臺的對第二套房的各種貸款政策似乎成了壓倒房地產市場的最后一根稻草。此后，高燒的珠三角房價回落，上海、北京樓市成交量萎縮。2008年如果按照市場預期推出物業稅，將在多大程度上再次震蕩樓市還未可知。

——資料來源：王琦.房地產：拐點近[J].中國企業家,2008,(Z1).根據上述案例可以分析認識外部環境中宏觀環境對某一行業的影響，請大家展開討論。案例一案例材料：企業戰略環境企業戰略環境的概念能夠對企業形成（或潛在地形成）重大影響的要素可被視為戰略環境要素。由戰略環境要素構成的環境系統是企業的戰略環境。廣義上，戰略環境包括外部環境和內部環境兩個方面。企業戰略環境企業戰略環境的概念能夠對企業企業戰略環境企業外部環境是存在于企業組織外部，并與企業經營活動有關的各種要素的組合。這些要素一般不在企業管理者的短期控制范圍內，但又確實影響企業經營活動的進行和經營成果的獲得。對企業面臨機會與威脅的分析通常在外部環境的范疇內進行。內部環境企業內部環境通常也被稱為內部條件，包括企業內部的資源和能力，由內部的條件要素組成。這些要素一般可以在企業的控制范圍內，企業根據其戰略選擇來調整內部條件要素的組合，而這些組合及其變化往往對企業的競爭優勢具有影響作用。對企業競爭力的分析通常在內部環境的范疇內進行。外部環境企業戰略環境企業外部環境是存在于企業組織外部，企業戰略環境的特點

企業總是存在于一定的外部環境之中，受到外部環境的影響。那么，在分析戰略環境時，就必須了解企業戰略環境的特點。本章主要討論外部環境，具體地，企業外部環境有以下三個特點。

外部環境及其變化是客觀存在的，不受單個企業的控制外部環境是不斷變化、難以預測的，具有鮮明的不確定性外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響不同企業戰略環境的特點企業總是存在于一定的外部環境企業戰略環境的構成包含的因素有：人口因素、經濟因素、政治法律因素、社會文化因素、技術因素和全球化因素行業環境包含的因素有：新進入者的威脅，現有競爭者之間的競爭強度，供應商的討價還價能力，購買方的討價還價能力和替代品的威脅。宏觀環境企業面臨的戰略環境可以分為三個層次：宏觀環境、行業環境和微觀競爭環境。微觀競爭環境主要指同業競爭對手所構成的競爭環境，這一環境直接影響到企業的競爭戰略選擇，微觀競爭環境分析主要是競爭對手分析，是對宏觀環境和行業環境的進一步補充。企業戰略環境的構成包含的因素有：人口因素、經濟因素、政治法律外部環境

宏觀環境分析著眼于未來，行業環境析重視企業的獲利因素，而競爭對手分析的目標則是競爭對手的相關信息和行為。企業分別就此收集信息，然后將所有收集到的信息綜合考慮。一般環境行業環境---------------------微觀競爭環境技術人口政策、法律經濟社會文化外部環境宏觀環境分析著眼于未來，行業環境析環境因素的變化對企業的機遇和威脅外部環境是不斷變化的，在行業中，新進入的競爭對手通常會增加競爭的激烈程度，使行業的平均利潤下降。而競爭對手之間也可能有合作行為，適當的合作，在短期對參與的各方都有好處，但隨著合作的發展，以及各方實力和策略的不同，有些企業可能把握機遇，有些企業可能面對威脅。機遇與威脅是相對的，某些環境的變化對一些企業是機遇，對另外的企業是威脅。同樣，即使對某個特定的企業，在短期內可以視作威脅的環境變化，在長期來看，也許就是機遇。在一個較長的時期，機遇與威脅的組合會影響企業的戰略路徑，當然，實際的路徑還受到企業自身的優勢與劣勢的影響，以及企業戰略決策者對外部環境和內部條件的認知。環境因素的變化對企業的機遇和威脅外部環境是不斷案例6-2數碼影像技術與傳統

膠片巨頭案例6-2數碼影像技術與傳統

膠片巨頭案例二案例材料：

在20世紀后半葉，美國的柯達（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主導了攝影膠片行業。雖然該行業中還存在德國的愛克發（AGFA）、中國的樂凱（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上沒有什么影響力。21世紀以來，數碼影像技術以令人難以置信的速度發展，索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。柯達和富士并沒有停止感光芯片的研發和生產。但是，柯達的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。膠片部門的高利潤率使得兩家廠商對之難以舍棄，但持續萎靡的市場又驅使它們必須全面轉向數碼領域。問題：1、請通過上述案例來分析環境因素的變化對企業的機遇和威脅。

2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環境因素的變化而采取的戰略調整，并進行對比分析。案例二案例材料：外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言定義構成要素宏觀環境分析

宏觀環境，是指那些給企業帶來機會或者造成威脅的主要社會、經濟、政治與技術力量，它們直接或者間接地影響著企業的戰略管理，包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素。宏觀環境處于企業面臨的各種環境的最外圍。企業的宏觀環境主要包括以下幾個方面：人口因素、經濟因素、政治法律因素、社會文化因素、技術因素和全球化因素等。定義構成要素宏觀環境分析宏觀環境，是指那些給企宏觀環境分析人口因素對市場的容量、結構和潛力都有重要的影響。所以，關注人口的數量、年齡結構、分布、民族構成和收入分布的變化是非常重要的一個外部環境因素。經濟因素經濟環境是指企業所在的或者可能參與的經濟體的經濟特征和發展方向。比較重要的經濟因素有經濟增長、利率、通貨膨脹、匯率等人口因素政治法律因素政治、法律因素是各種組織和政府之間相互影響的結果，主要體現為對企業等的經營活動具有直接或者潛在作用力的政治力量和法律法規宏觀環境分析人口因素對市場的容量、結構和潛力都有重要的影響。宏觀環境分析技術因素技術變革正在對企業產生深遠的影響，技術進步可以創造新市場，促使產品的改進和誕生新的產品，改變企業的成本狀況在行業中的相對位置，改變企業的競爭優勢。技術的變革可以減少或消除企業間的成本壁壘，改變員工、管理者和消費者的價值觀和預期。全球化因素全球化是當今時代的重要特征。科技的進步使通訊不斷得到改善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的首要手段。社會文化因素社會文化蘊涵著一個社會的態度和價值，推動著人口、經濟、政治/法律、技術的變革。社會文化因素強烈地影響著企業的經營方式和人們的購買決策宏觀環境分析技術因素技術變革正在對企業產生深遠宏觀環境分析的主要技術宏觀環境的構成因素涵蓋范圍很廣，因此需要一個比較好的分析模型對其進行分析。目前使用較多的宏觀環境要素評價模型即外部因素評價（EFE）矩陣。外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。建立EFE的具體步驟可以本書中有具體的介紹，書中也有提及到相關的具體實例，學習的過程可以參考。宏觀環境分析的主要技術宏觀環境的構成因素涵蓋范圍很廣外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言

案例6-34S店路在何方？

——從行業環境分析的角度來

看這種銷售模式案例6-34S店路在何方？——從行案例三案例材料：

4S店是1998年以后才逐步由歐洲傳入中國的舶來品。它與各個廠家之間建立了緊密的產銷關系，一般采取一個品牌在一個地區分布一個或相對等距離的幾個4S店的方式。按照生產廠家的統一店內外設計要求建造，投資巨大，由于其誘人的暴利和廠家的不斷推崇。種種跡象表明：2004年在汽車業進入“冰封期“時，集各種矛盾、壓力于一身的4S店運轉顯露疲態，有的甚至倒閉歇業。從行業環境分析的角度來看待這種銷售模式，我們不難看出4S店這種汽車業銷售模式在國內緣何落入困境。案例三案例材料：進入4S市場的通行證廠商的絕對強勢地位案例三

（1）我國的4S店大都是模仿的歐洲的建設標準建設，硬件上與國外很形似，但在軟件上卻沒有達到同樣的標準。沒有自己的核心能力和資源，很難立足。（2）4S店對資本的要求很高，大都靠銀行貸款。一旦銀根緊縮，則資金鏈很可能出現問題。（3）4S店的選址很重要，一旦鎖定目標且地址相對封閉則對手很難進入。受前幾年汽車銷售井噴的誘惑，以及國內巨大的汽車市場容量的預期使得各方資本涌入這一領域，使得中國成為世界上獨一無二的廠家強勢市場。國產寶馬的經銷權之爭可謂將這種一邊倒的廠家關系體現得淋漓盡致：2000多家經銷商使出渾身解數爭奪24個名額，據說這中間還創出了國內轎車行業“公關費用”的新紀錄。進入4S市場的通行證廠商的絕對強勢地位案例三替代品的威脅案例三客戶的討價還價能力伴隨著近幾年國內汽車生產廠家大幅度增產，賣方市場已轉變為買方市場客戶群持幣待購。廠家的輪番降價更給購車者以心理預期，導致2004年年初起汽車市場就持續低迷。45店在汽車銷售的最前沿自然受的沖擊最大。

汽車“大賣場”的銷售模式已經成為較為成熟的方式。這些“大賣場”有的自己經營，有的出租給汽車經銷商經營風險已大大低于4S店。4S店只能銷售單一品牌汽車，而大賣場可經營多種品牌東邊不亮西邊亮；加之不少汽車超市都是采取買斷經營方式或大批量進貨，產品定價也較4S店靈活，經營風險自然已大大減少。替代品的威脅案例三客戶的討價還價能力行業環境分析

行業特征分析行業由一組生產彼此近似的替代品的企業所組成。行業不同，其技術背景、競爭環境、利潤前景等也各不相同。如果企業的管理者不能將企業所擁有的資源、能力和企業所面臨的行業競爭環境相匹配的話，管理者就還沒有洞悉企業所面對的戰略形勢，就無法確定企業的長遠發展方向。所以進行行業環境分析的第一步就是要把握該行業的特征。行業環境分析行業特征分析行業環境分析在概括某一行業特征時，我們共需討論以下因素分別是：（1）市場規模。（2）競爭范圍。3）市場增長率及行業目前所處生命周期中的階段。（4）行業盈利水平。（5）競爭者的數量及其相對規模。（6）消費者的數量及其相對規模。（7）創新速度。（8）產品及服務的差異性。（9）分銷渠道。（10）一體化程度。（11）資本條件。（12）規模經濟。（13）學習及經驗效應。（14）進入及退出障礙。行業環境分析在概括某一行業特征時，我們共需討論以下因素分別是產品生命周期行業中的變化是時刻發生著的，這些變化迫使企業作出反應。能夠把握行業演變的過程并且預測到其變化對企業來說非常重要。本小節主要從產業生命周期和行業演變的驅動因素兩個方面來進行行業演變分析的描述。產品生命周期行業演變分析產業生命周期是以產品的發展特征為基礎形成的，類似所形成的企業生命周期。產業生命周期，是指從行業出現到行業完全退出經濟活動所經歷的時間，一般分為四個階段：幼稚期：行業開始形成并初具規模的時期。在此階段行業產品具有質量不穩定、批量不大、成本高、發展速度慢等特征，此時行業還不具有競爭力。成熟期：：這一時期行業的市場增長率不高，需求增長不明顯，技術已經成熟，行業特點、競爭狀況、用戶特點清晰，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發也比較困難，此時進入該行業較困難。衰退期：這一時期行業的市場增長率下降、需求下降、產品品種和競爭者數量下降，行業內的一些企業已經開始轉移生產領域并逐步退出該領域，此時企業沒有必要選擇進入該行業。成長期：這一時期行業內的企業數量增加，行業的市場增長率很高，需求高速增長，技術趨于穩定，行業特點、競爭狀況、用戶特點已比較明顯，產品品種和競爭者數量增多，此時企業進入比較困難。行業演變分析產業生命周期是以產品的發展行業演變的驅動因素從根本上說，行業演變之所以發生是因為有推動行業變革的力量存在。由這些力量產生的動力或者壓力，促使行業逐漸演變，我們可以將之稱為演變過程。本書共分析了影響行業演變的13種驅動因素，它們分別是：（1）行業增長的長期變化（2）目標客戶的變化（3）需求的變化（4）消費者的學習（5）風險的降低（6）技術的擴散（7）經驗與知識的積累（8）成本與效率的變化（9）產品的更新（10）營銷的創新（11）技術的進步（12）政策的變化（13）大企業的進入或退出。行業演變的驅動因素從根本上說，行業演變之所以發生是因行業結構分析不同的行業競爭強度不同，獲利能力不同。企業制定戰略必須首先了解行業中的競爭格局，找出競爭壓力的起源。邁克爾·波特的“五力模型”是分析行業結構的基本工具。該模型提出了影響行業競爭強度和潛在收益的五種基本力量，即行業新進入者的威脅，現有競爭者之間的競爭強度，供應商的討價還價能力，購買方的討價還價能力和替代品的威脅。行業的結構和競爭現狀決定了企業可能采取的戰略，明確每種力量的強弱至關重要，這些力量都是由一系列經濟因素所決定的。行業結構分析新進入者的威脅新進入者可以是一個新成立的企業，或者通過兼并而進入該行業的企業。企業進入某一行業的可能性大小取決于該行業的進入障礙和行業現有企業的預期反應。如果進入障礙高或認為會遭到現有企業的強烈反擊，新進入者加入該行業的機率就小，新進入者威脅就小。新進入者的威脅新進入者可以是一個新成立進入障礙預期的反應新進入者威脅進入障礙的大小主要由以下因素決定：①規模經濟②產品差異性③資金需求④轉換成本⑤銷售渠道⑥與規模無關的成本劣勢⑦政策和法律。。如果現有企業將采取迅速而激烈的報復行動，使之處于十分困難的境地，那么企業就有可能放棄進入該行業。現有企業如果擁有充足的資源，或者處于發展緩慢的行業中，或者使用專門的固定資產、已與行業憂戚相關，又或者一直勇于報復行業的新進入者時，企業作出激烈報復的可能性就很大。進入障礙預期的反應新進入者威脅進入障礙的新進入者威脅關于進入障礙和退出障礙，邁克爾·波特提出了兩者之間的相互關系。從行業利潤的角度來看，進入障礙高、退出障礙低是最佳情況。風險，利潤高風險，利潤低穩定，利潤高穩定，利潤低進入障礙高低高低退出障礙新進入者威脅關于進入障礙和退出障礙，邁克爾·波現有競爭者之間的競爭強度一般說來，行業的盈利水平主要取決于行業內現有企業之間的競爭。由于行業中的各個企業是相互依存的，企業的行為會顯著地影響競爭對手，會引起競爭對手的報復。當一個或多個競爭者感受到了壓力，或者看到了改善自身地位的機會，競爭就產生了。企業主要采用的競爭手段包括價格戰、廣告戰、產品革新、增加保修業務和顧客服務等。現有競爭者之間的競爭強度一般說來，行業的現有競爭者之間的競爭強度

現有競爭者之間的強度受多方面的影響，在本書中，我們主要總結處如下幾個因素：大量的或勢均力敵的競爭者；緩慢的行業增長；高額的固定成本或庫存成本；差異化小或轉換成本低；行業生產能力過剩；競爭對手的多樣性；戰略利益的重要性；退出障礙大等。現有競爭者之間的競爭強度現有競爭者之間購買者討價還價能力購買者總是希望用更低的價格購買更好的產品，索取更多的服務，并且在競爭者的相互對立中獲利，使得整個行業利潤率降低。在下列情況下，購買者的討價還價能力是強大的：（1）購買者相對集中并且大批量購買。（2）購買者從行業中購買的產品在總成本或總購買量里所占比例大。（3）從行業中購買標準化產品。（4）購買者的轉換成本低。（5）購買者的利潤低。（6）購買者采用向后一體化的傾向對供應商構成了威脅。（7）本行業的產品對購買者的產品質量和服務影響小。（8）購買者掌握的信息充分。購買者討價還價能力購買者總是希望用更低供應商討價還價能力供應商向行業中的企業施加壓力的手段是提高產品價格或者降低所供應產品或服務的質量，從而使行業利潤下降。供應商的實力和購買商的實力是此消彼漲的，在下列情況下，供應商具有較強的討價還價能力：（1）供應行業由幾家大企業控制，并且比購買者所在的行業更為集中。（2）供應商無需與替代產品競爭。（3）對于整個供應行業來說，該行業的企業不是他們的重要顧客。（4）供應商的產品是購買者的重要投入要素。（5）供應商的產品已經差異化，或給企業制造了很高的轉換成本。（6）供應商可能向前一體化，進入購買者行業，對購買者構成有力的威脅。供應商討價還價能力供應商向行業中的企業替代產品的威脅替代產品是指那些來自于不同行業的產品和服務，這些產品和服務的功能與本行業的相類似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸飲料。從廣義上講，企業也在同所有生產替代產品的公司相競爭。與替代產品的競爭需要調動起全行業一起行動。當替代產品的價格/性能比優于該行業許多時，當替代產品產自高利潤率行業時，它們的威脅就很強。在購買者相關的各個地方實行差異化（如價格、產品質量、售后服務、地點等），可以有效地降低替代產品地競爭力。替代產品的威脅替代產品是指那些來自于不同行業的產品和定義作用戰略集團的概念戰略集團是由在同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團。更為正式的定義是，戰略集團是指行業內在同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。通過戰略集團的劃分，可以確定行業內所有戰略集團諸方面的特征，揭示行業中各競爭者所占據的競爭位置，并且便于發現與公司最相鄰的競爭者，加深企業戰略管理者對整個行業總體狀況的了解和把握。通過戰略集團這個基本分析框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及行業內企業的盈利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。定義作用戰略集團的概念戰略集戰略集團特征的變量識別戰略集團特征的變量：盡管企業在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以作為劃分戰略集團的特征。波特指出，用于識別戰略集團的特征可以考慮以下一些變量：產品（或服務）差異化（或多樣化）的程度，各地區交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發能力（生產過程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規模。戰略集團特征的變量識別戰略集團特征的變量戰略集團的分析意義進行戰略集團分析的意義在于：（1）戰略集團是行業與個別企業之間的一個連接點。戰略集團的觀念，正是用來彌補行業整體面與企業個體面分析的不足，在行業和企業之間架起了一道橋梁。（2）它可以幫助企業了解所在戰略集團內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向。（3）它有助于了解戰略集團間的競爭情況。（4）戰略集團分析還有利于企業更好地觀察整個行業的態勢，預測市場的變化或者發現新的戰略機會。戰略集團的分析意義進行戰略集團分析的意義在于：外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言競爭對手了解競爭對手的情況對所有的行業都很重要，企業的經營行為直接受競爭對手的影響和直接影響其競爭對手。這就決定了競爭對手分析在企業外部環境分析中的重要性。當行業中主要是為數不多的企業相互競爭時，這種分析顯得尤為重要。就像Nike與Adidas，CocaCola與PepsiCola，它們都愿意花費代價，盡可能多的獲悉彼此的目標、戰略、設想和潛力等等。競爭對手了解競爭對手的情況對所有的行業都很重要，企競爭對手分析過程（1）什么驅使著競爭對手，即其未來目標；（2）競爭對手在做什么和能做什么，即其現行戰略；（3）競爭對手關于自身和行業的假設，即其設想；（4）競爭對手的強項和弱項，即其潛力。（1）競爭對手的攻擊行動。（2）競爭對手的防御能力。（3）選擇戰場。假設競爭對手要對某企業發動進攻或者進行報復，則該企業的戰略要求是選擇最佳戰場與其競爭。競爭對手分析過程（1）什么驅使著競爭對手，即其未來目標；（1競爭對手分析的主要內容未來目標我們的目標與競爭對手相比如何？將來的重點將放在何處？對風險的態度是什么？現行戰略當前，我們是如何與之競爭的？該戰略有助于競爭結構的改變嗎？設想我們設想過將來會反復多變嗎？我們還會在現狀下運營嗎？我們的競爭對手對該行業及其自身持什么樣的想法？反應競爭對手將來會做什么？在哪些方面相對于競爭對手，我們自己擁有優勢？這將如何改變我們同競爭對手的關系？潛力我們的長處和短處何在？與競爭對手相比我們自己如何評價？競爭對手分析的主要內容未來目標現行戰略設想反應競爭對手將來會競爭情報有效的競爭對手分析需要大量的數據和信息，有效的數據和信息統稱為競爭情報。支持全面競爭對手分析所需的情報不是通過一次努力就能得到的，而是要靠點滴匯集，并經過一段時間的歸納整理才能獲得有關競爭對手的綜合情況。企業應當通過正當的途徑收集競爭對手的相關資料。合法并且合乎道德準則的資料來源包含有：對公眾披露的信息，例如競爭對手的求助廣告、年報、公眾持股企業的財務報表、商業法典等；參加交易會和展覽會，獲取競爭對手的宣傳冊、產品介紹等。競爭情報有效的競爭對手分析需要大量的數據和信息競爭情報一些不道德，甚是不合法的做法是企業應當避免使用的，比如說竊聽、竊取機密文件、敲詐勒索、私自闖入競爭對手員工的個人電腦等。情報收集方式說明以不正當的借口利用買方以更好地為買方服務為借口，向買方詢問有關競爭對手的信息。實施侵略性對抗成本在協商會或專業會議上以超出仔細聆聽的方式或通過宴請對手的雇員來探究競爭對手的信息（例如：侵略性地刺探，詢問競爭對手的雇員以獲取特定的信息）。雇傭競爭對手的關鍵雇員為獲取競爭對手在發明或技術創新等方面的信息而挖走競爭對手公司中學識淵博的人員。制造虛假的求職面談為一個并不存在的職位創造出求職面談的機會，以期望那些對競爭對手不滿，但又學識淵博的人前來應聘該職位，并自愿透露一些內部信息。利用冒名頂替者雇傭某些以他人的身份（如學生、經營咨詢人員、政府檢察員或新聞記者）的人去獲取競爭對手的有關信息。獲取競爭對手的廢物、垃圾購買競爭對手的廢物、垃圾以便獲取對手的文件、分析其次品等。競爭情報一些不道德，甚是不合法的做法是競爭情報的類型與來源根據信息來源的不同，競爭情報可分為若干種類。不同的來源具有不同的作用，企業在使用時，需要綜合考慮各種來源的情報：立法機構動態。國家經濟決策。市場數據。包括第三方機構提供的市場調查報告，行業分析報告，一些重要刊物的評論員文章等。市場數據是企業了解市場容量和潛力、消費者偏好等重要信息的主要途徑。競爭對手動態。競爭情報的類型與來源根據信息來源的不同，競爭情報可分為若干種競爭情報的收集方法（1）訪問互聯網。（2）查閱統計年鑒和公報。（3）訂閱專業的期刊和報紙。（4）追蹤競爭對手的動態。（5）通過第三方機構收集情報。競爭情報的收集方法（1）訪問互聯網。（2）查閱統計年鑒和公報競爭情報的處理方法競爭情報的處理方法合法性與倫理問題在情報的收集和處理中，經常涉及到信息的隱私以及獲取情報的不良途徑問題。這些問題輕則觸及倫理道德問題，重則形成違法行為甚至犯罪。對企業來說，通過合法、合理的途徑與方法獲取情報是必要的。以上所列舉的情報來源中，公開的法律、政策、公報、研究報告、年鑒、新聞等一般不會有問題。關于競爭對手的情報，特別是其內部的核心技術、戰略文件等最為直接的情報信息成為最容易違反法律和倫理問題的行動目標。合法性與倫理問題在情報的收集和處理中，經常涉及到信息競爭反應模式與競爭互動隨著全球化和信息化的不斷發展，競爭對手間競爭優勢交替變化的現象時有發生。競爭對手們總是在竭盡全力地通過各種方式進行競爭，以提高自身的競爭優勢；另外，宏觀環境的變化，也會導致一些企業現有競爭優勢的變化，有些企業可能在短期內迅速提高競爭優勢，有些可能喪失競爭優勢。通常，企業的競爭優勢并不能長期保持，特別是在某些行業或某些市場中。企業必須認真考慮自己的行為付諸實施以后，競爭對手會有什么樣的反應，甚至要考慮多輪的競爭舉措。這樣，企業間的競爭就呈現為競爭-反應的互動景象。因此微觀的競爭分析需要關注企業所卷入的競爭互動。競爭反應模式與競爭互動隨著全球化和信息化的不斷發競爭互動的特點

根據企業間競爭性對抗的激烈程度，市場可分為慢周期市場、快周期市場和標準周期市場（Hitt，2005），競爭互動所體現的動態性主要對應于快周期市場。以下是快周期市場的背景下企業競爭互動的動態性特征：（1）競爭優勢是短期的，而不是長期的。（2）競爭優勢可以從不同方面被超越。（3）不同市場的對抗和反抗速度與強度不等。（4）新優勢是對抗中取得有利地位的關鍵。競爭互動的特點根據企業間競爭性對抗的激案例6-4平板彩電市場中國產品牌力搏外資之四大舉措案例6-4平板彩電市場中國產品牌力搏外資之四大舉措案例四平板電視市場中國產品牌與外資品牌的競爭我們有目共睹，國產品牌如何通過有效的競爭分析制定有效的競爭性戰略，是十分必要并且迫在眉睫的事情，在本案例中，我們就國產品牌平板電視廠家所采取的措施進行了總結，希望能給大家以啟示。案例四平板電視市場中國產品牌與外資品牌的案例四案例材料：措施一：市場布局

在平板電視市場集中的一二級市場上，國內幾大彩電巨頭與國美、永樂等連鎖巨頭強強聯手，建立了深度合作關系。同時，還積極拓展三四級市場網絡，建立專營店、發展加盟店，將平板產品逐步導入各級銷售網絡，利用商家在當地的優勢，提前推動平板電視在縣城、鄉鎮市場的銷售，建立了良好的品牌輻射。措施二：服務

長虹、康佳、TCL、創維國內四大家電巨頭今年高調宣布以產品和服務向外資發起挑戰，策動反攻，拋出了中國平板電視售后服務的“春風計劃”。內容主要是：從4月20日起，在國家正式標準出臺之前購買四大品牌平板的用戶將享受到整機保修一年，核心部件顯示屏保修3年的服務政策。同時免費為消費者提供送貨、安裝、設計咨詢、調試、保養等。案例四案例材料：案例四措施三：產業鏈

中國平板電視產業長期處于技術與產業鏈缺失的狀況，為了彌補這兩項短板，國產品牌也紛紛在尋找突破。去年下半年，長虹首度宣布將巨資投入在綿陽興建等離子屏生產線。到目前為止，長虹事實上已經成為國內PDP產業資源的整合者，按照虹歐PDP項目的戰略路線圖，在量產的基礎上將以PDP模組為龍頭產品，最終在政府支持下建立“中國PDP產業集群”。措施四：產品延伸

國產品牌對用戶消費需求把握得比較準確，這在新產品的開發上充分體現出來，而且能夠快速地把新技術應用到產品中，像USB技術、打印技術、可錄技術、時移技術，還有現在的120Hz技術，都是國產品牌首先應用到產品中的。案例四措施三：產業鏈外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言本章小結1．企業總是處在一定的外部環境之中。2．宏觀環境處于外部環境的最外圍。3．行業環境是企業的具體業務所存在的小環境，行業中的企業往往是直接的競爭對手或合作伙伴，具有相同的市場背景和技術背景。4．微觀競爭環境是企業直接面對的競爭對手所構成的環境。本章小結演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章外部環境分析第六章外部環境分析外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言外部環境分析引言

企業總是在一定的環境中運行，環境對企業的經營具有至關重要的影響。因此，對環境的分析成為企業制定和調整戰略方向的基本前提。廣義的環境包括外部環境和內部環境，本章主要介紹外部環境的知識。外部環境分為不同的層次，包括宏觀環境、行業環境、競爭環境等。本章首先介紹企業戰略環境的基本知識，其次介紹宏觀環境、行業環境和競爭環境等三個層次的基本概念和分析方法。外部環境分析引言企業總是在一定的環境中運行外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言案例6-1政策對房地產業的影響案例6-1政策對房地產業的影響案例一案例材料：

2007年，中國的房地產行業實現了最快速的發展。2008年，中國經濟總體增長態勢不變，金融市場逐步開放，居民可支配收入高速增長，房地產龍頭企業完成上市的飛躍，這些有利因素都在一定程度上保證了：2008年房地產行業將與中國經濟一樣，增速放緩，但仍保持向上。惟一不確定的因素是政策。從2003年開始的對房地產行業的宏觀調控曾經很長時間被視作“空調”，越調控房價越飛漲。2007年，這種情況發生了根本性的轉變，9月底出臺的對第二套房的各種貸款政策似乎成了壓倒房地產市場的最后一根稻草。此后，高燒的珠三角房價回落，上海、北京樓市成交量萎縮。2008年如果按照市場預期推出物業稅，將在多大程度上再次震蕩樓市還未可知。

——資料來源：王琦.房地產：拐點近[J].中國企業家,2008,(Z1).根據上述案例可以分析認識外部環境中宏觀環境對某一行業的影響，請大家展開討論。案例一案例材料：企業戰略環境企業戰略環境的概念能夠對企業形成（或潛在地形成）重大影響的要素可被視為戰略環境要素。由戰略環境要素構成的環境系統是企業的戰略環境。廣義上，戰略環境包括外部環境和內部環境兩個方面。企業戰略環境企業戰略環境的概念能夠對企業企業戰略環境企業外部環境是存在于企業組織外部，并與企業經營活動有關的各種要素的組合。這些要素一般不在企業管理者的短期控制范圍內，但又確實影響企業經營活動的進行和經營成果的獲得。對企業面臨機會與威脅的分析通常在外部環境的范疇內進行。內部環境企業內部環境通常也被稱為內部條件，包括企業內部的資源和能力，由內部的條件要素組成。這些要素一般可以在企業的控制范圍內，企業根據其戰略選擇來調整內部條件要素的組合，而這些組合及其變化往往對企業的競爭優勢具有影響作用。對企業競爭力的分析通常在內部環境的范疇內進行。外部環境企業戰略環境企業外部環境是存在于企業組織外部，企業戰略環境的特點

企業總是存在于一定的外部環境之中，受到外部環境的影響。那么，在分析戰略環境時，就必須了解企業戰略環境的特點。本章主要討論外部環境，具體地，企業外部環境有以下三個特點。

外部環境及其變化是客觀存在的，不受單個企業的控制外部環境是不斷變化、難以預測的，具有鮮明的不確定性外部環境對不同產業和不同企業的作用和影響不同企業戰略環境的特點企業總是存在于一定的外部環境企業戰略環境的構成包含的因素有：人口因素、經濟因素、政治法律因素、社會文化因素、技術因素和全球化因素行業環境包含的因素有：新進入者的威脅，現有競爭者之間的競爭強度，供應商的討價還價能力，購買方的討價還價能力和替代品的威脅。宏觀環境企業面臨的戰略環境可以分為三個層次：宏觀環境、行業環境和微觀競爭環境。微觀競爭環境主要指同業競爭對手所構成的競爭環境，這一環境直接影響到企業的競爭戰略選擇，微觀競爭環境分析主要是競爭對手分析，是對宏觀環境和行業環境的進一步補充。企業戰略環境的構成包含的因素有：人口因素、經濟因素、政治法律外部環境

宏觀環境分析著眼于未來，行業環境析重視企業的獲利因素，而競爭對手分析的目標則是競爭對手的相關信息和行為。企業分別就此收集信息，然后將所有收集到的信息綜合考慮。一般環境行業環境---------------------微觀競爭環境技術人口政策、法律經濟社會文化外部環境宏觀環境分析著眼于未來，行業環境析環境因素的變化對企業的機遇和威脅外部環境是不斷變化的，在行業中，新進入的競爭對手通常會增加競爭的激烈程度，使行業的平均利潤下降。而競爭對手之間也可能有合作行為，適當的合作，在短期對參與的各方都有好處，但隨著合作的發展，以及各方實力和策略的不同，有些企業可能把握機遇，有些企業可能面對威脅。機遇與威脅是相對的，某些環境的變化對一些企業是機遇，對另外的企業是威脅。同樣，即使對某個特定的企業，在短期內可以視作威脅的環境變化，在長期來看，也許就是機遇。在一個較長的時期，機遇與威脅的組合會影響企業的戰略路徑，當然，實際的路徑還受到企業自身的優勢與劣勢的影響，以及企業戰略決策者對外部環境和內部條件的認知。環境因素的變化對企業的機遇和威脅外部環境是不斷案例6-2數碼影像技術與傳統

膠片巨頭案例6-2數碼影像技術與傳統

膠片巨頭案例二案例材料：

在20世紀后半葉，美國的柯達（KODAK）和日本的富士（FUJIFILM）主導了攝影膠片行業。雖然該行業中還存在德國的愛克發（AGFA）、中國的樂凱（LUCKY）以及一些其他的品牌存在，但是基本上沒有什么影響力。21世紀以來，數碼影像技術以令人難以置信的速度發展，索尼（SONY）生產的感光芯片CCD逐步成為市場的主導產品，被大多數數碼相機廠商采用。隨著數碼相機成像質量的改善和操作的便利性，大多數消費者在2003年以后開始放棄膠卷相機，膠卷市場開始快速萎靡。柯達和富士并沒有停止感光芯片的研發和生產。但是，柯達的芯片主要是高端產品，只有很少量的專業相機才會采用；富士的芯片雖然性能很好，但只提供給自己的相機使用，導致市場占有率較小。膠片部門的高利潤率使得兩家廠商對之難以舍棄，但持續萎靡的市場又驅使它們必須全面轉向數碼領域。問題：1、請通過上述案例來分析環境因素的變化對企業的機遇和威脅。

2、結合現實情況，了解和認知柯達和富士面對這種環境因素的變化而采取的戰略調整，并進行對比分析。案例二案例材料：外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言定義構成要素宏觀環境分析

宏觀環境，是指那些給企業帶來機會或者造成威脅的主要社會、經濟、政治與技術力量，它們直接或者間接地影響著企業的戰略管理，包括那些在廣闊的社會環境中影響到一個產業或企業的各種因素。宏觀環境處于企業面臨的各種環境的最外圍。企業的宏觀環境主要包括以下幾個方面：人口因素、經濟因素、政治法律因素、社會文化因素、技術因素和全球化因素等。定義構成要素宏觀環境分析宏觀環境，是指那些給企宏觀環境分析人口因素對市場的容量、結構和潛力都有重要的影響。所以，關注人口的數量、年齡結構、分布、民族構成和收入分布的變化是非常重要的一個外部環境因素。經濟因素經濟環境是指企業所在的或者可能參與的經濟體的經濟特征和發展方向。比較重要的經濟因素有經濟增長、利率、通貨膨脹、匯率等人口因素政治法律因素政治、法律因素是各種組織和政府之間相互影響的結果，主要體現為對企業等的經營活動具有直接或者潛在作用力的政治力量和法律法規宏觀環境分析人口因素對市場的容量、結構和潛力都有重要的影響。宏觀環境分析技術因素技術變革正在對企業產生深遠的影響，技術進步可以創造新市場，促使產品的改進和誕生新的產品，改變企業的成本狀況在行業中的相對位置，改變企業的競爭優勢。技術的變革可以減少或消除企業間的成本壁壘，改變員工、管理者和消費者的價值觀和預期。全球化因素全球化是當今時代的重要特征。科技的進步使通訊不斷得到改善，越來越多的國家已經門戶大開，跨國貿易、投資已經成為許多大型企業對外擴張、實現全球經營的首要手段。社會文化因素社會文化蘊涵著一個社會的態度和價值，推動著人口、經濟、政治/法律、技術的變革。社會文化因素強烈地影響著企業的經營方式和人們的購買決策宏觀環境分析技術因素技術變革正在對企業產生深遠宏觀環境分析的主要技術宏觀環境的構成因素涵蓋范圍很廣，因此需要一個比較好的分析模型對其進行分析。目前使用較多的宏觀環境要素評價模型即外部因素評價（EFE）矩陣。外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE）可以幫助戰略制定者歸納和評價經濟、社會、文化、環境、政治、政府、法律、技術及競爭等方面的信息。建立EFE的具體步驟可以本書中有具體的介紹，書中也有提及到相關的具體實例，學習的過程可以參考。宏觀環境分析的主要技術宏觀環境的構成因素涵蓋范圍很廣外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言

案例6-34S店路在何方？

——從行業環境分析的角度來

看這種銷售模式案例6-34S店路在何方？——從行案例三案例材料：

4S店是1998年以后才逐步由歐洲傳入中國的舶來品。它與各個廠家之間建立了緊密的產銷關系，一般采取一個品牌在一個地區分布一個或相對等距離的幾個4S店的方式。按照生產廠家的統一店內外設計要求建造，投資巨大，由于其誘人的暴利和廠家的不斷推崇。種種跡象表明：2004年在汽車業進入“冰封期“時，集各種矛盾、壓力于一身的4S店運轉顯露疲態，有的甚至倒閉歇業。從行業環境分析的角度來看待這種銷售模式，我們不難看出4S店這種汽車業銷售模式在國內緣何落入困境。案例三案例材料：進入4S市場的通行證廠商的絕對強勢地位案例三

（1）我國的4S店大都是模仿的歐洲的建設標準建設，硬件上與國外很形似，但在軟件上卻沒有達到同樣的標準。沒有自己的核心能力和資源，很難立足。（2）4S店對資本的要求很高，大都靠銀行貸款。一旦銀根緊縮，則資金鏈很可能出現問題。（3）4S店的選址很重要，一旦鎖定目標且地址相對封閉則對手很難進入。受前幾年汽車銷售井噴的誘惑，以及國內巨大的汽車市場容量的預期使得各方資本涌入這一領域，使得中國成為世界上獨一無二的廠家強勢市場。國產寶馬的經銷權之爭可謂將這種一邊倒的廠家關系體現得淋漓盡致：2000多家經銷商使出渾身解數爭奪24個名額，據說這中間還創出了國內轎車行業“公關費用”的新紀錄。進入4S市場的通行證廠商的絕對強勢地位案例三替代品的威脅案例三客戶的討價還價能力伴隨著近幾年國內汽車生產廠家大幅度增產，賣方市場已轉變為買方市場客戶群持幣待購。廠家的輪番降價更給購車者以心理預期，導致2004年年初起汽車市場就持續低迷。45店在汽車銷售的最前沿自然受的沖擊最大。

汽車“大賣場”的銷售模式已經成為較為成熟的方式。這些“大賣場”有的自己經營，有的出租給汽車經銷商經營風險已大大低于4S店。4S店只能銷售單一品牌汽車，而大賣場可經營多種品牌東邊不亮西邊亮；加之不少汽車超市都是采取買斷經營方式或大批量進貨，產品定價也較4S店靈活，經營風險自然已大大減少。替代品的威脅案例三客戶的討價還價能力行業環境分析

行業特征分析行業由一組生產彼此近似的替代品的企業所組成。行業不同，其技術背景、競爭環境、利潤前景等也各不相同。如果企業的管理者不能將企業所擁有的資源、能力和企業所面臨的行業競爭環境相匹配的話，管理者就還沒有洞悉企業所面對的戰略形勢，就無法確定企業的長遠發展方向。所以進行行業環境分析的第一步就是要把握該行業的特征。行業環境分析行業特征分析行業環境分析在概括某一行業特征時，我們共需討論以下因素分別是：（1）市場規模。（2）競爭范圍。3）市場增長率及行業目前所處生命周期中的階段。（4）行業盈利水平。（5）競爭者的數量及其相對規模。（6）消費者的數量及其相對規模。（7）創新速度。（8）產品及服務的差異性。（9）分銷渠道。（10）一體化程度。（11）資本條件。（12）規模經濟。（13）學習及經驗效應。（14）進入及退出障礙。行業環境分析在概括某一行業特征時，我們共需討論以下因素分別是產品生命周期行業中的變化是時刻發生著的，這些變化迫使企業作出反應。能夠把握行業演變的過程并且預測到其變化對企業來說非常重要。本小節主要從產業生命周期和行業演變的驅動因素兩個方面來進行行業演變分析的描述。產品生命周期行業演變分析產業生命周期是以產品的發展特征為基礎形成的，類似所形成的企業生命周期。產業生命周期，是指從行業出現到行業完全退出經濟活動所經歷的時間，一般分為四個階段：幼稚期：行業開始形成并初具規模的時期。在此階段行業產品具有質量不穩定、批量不大、成本高、發展速度慢等特征，此時行業還不具有競爭力。成熟期：：這一時期行業的市場增長率不高，需求增長不明顯，技術已經成熟，行業特點、競爭狀況、用戶特點清晰，買方市場形成，行業盈利能力下降，新產品和產品的新用途開發也比較困難，此時進入該行業較困難。衰退期：這一時期行業的市場增長率下降、需求下降、產品品種和競爭者數量下降，行業內的一些企業已經開始轉移生產領域并逐步退出該領域，此時企業沒有必要選擇進入該行業。成長期：這一時期行業內的企業數量增加，行業的市場增長率很高，需求高速增長，技術趨于穩定，行業特點、競爭狀況、用戶特點已比較明顯，產品品種和競爭者數量增多，此時企業進入比較困難。行業演變分析產業生命周期是以產品的發展行業演變的驅動因素從根本上說，行業演變之所以發生是因為有推動行業變革的力量存在。由這些力量產生的動力或者壓力，促使行業逐漸演變，我們可以將之稱為演變過程。本書共分析了影響行業演變的13種驅動因素，它們分別是：（1）行業增長的長期變化（2）目標客戶的變化（3）需求的變化（4）消費者的學習（5）風險的降低（6）技術的擴散（7）經驗與知識的積累（8）成本與效率的變化（9）產品的更新（10）營銷的創新（11）技術的進步（12）政策的變化（13）大企業的進入或退出。行業演變的驅動因素從根本上說，行業演變之所以發生是因行業結構分析不同的行業競爭強度不同，獲利能力不同。企業制定戰略必須首先了解行業中的競爭格局，找出競爭壓力的起源。邁克爾·波特的“五力模型”是分析行業結構的基本工具。該模型提出了影響行業競爭強度和潛在收益的五種基本力量，即行業新進入者的威脅，現有競爭者之間的競爭強度，供應商的討價還價能力，購買方的討價還價能力和替代品的威脅。行業的結構和競爭現狀決定了企業可能采取的戰略，明確每種力量的強弱至關重要，這些力量都是由一系列經濟因素所決定的。行業結構分析新進入者的威脅新進入者可以是一個新成立的企業，或者通過兼并而進入該行業的企業。企業進入某一行業的可能性大小取決于該行業的進入障礙和行業現有企業的預期反應。如果進入障礙高或認為會遭到現有企業的強烈反擊，新進入者加入該行業的機率就小，新進入者威脅就小。新進入者的威脅新進入者可以是一個新成立進入障礙預期的反應新進入者威脅進入障礙的大小主要由以下因素決定：①規模經濟②產品差異性③資金需求④轉換成本⑤銷售渠道⑥與規模無關的成本劣勢⑦政策和法律。。如果現有企業將采取迅速而激烈的報復行動，使之處于十分困難的境地，那么企業就有可能放棄進入該行業。現有企業如果擁有充足的資源，或者處于發展緩慢的行業中，或者使用專門的固定資產、已與行業憂戚相關，又或者一直勇于報復行業的新進入者時，企業作出激烈報復的可能性就很大。進入障礙預期的反應新進入者威脅進入障礙的新進入者威脅關于進入障礙和退出障礙，邁克爾·波特提出了兩者之間的相互關系。從行業利潤的角度來看，進入障礙高、退出障礙低是最佳情況。風險，利潤高風險，利潤低穩定，利潤高穩定，利潤低進入障礙高低高低退出障礙新進入者威脅關于進入障礙和退出障礙，邁克爾·波現有競爭者之間的競爭強度一般說來，行業的盈利水平主要取決于行業內現有企業之間的競爭。由于行業中的各個企業是相互依存的，企業的行為會顯著地影響競爭對手，會引起競爭對手的報復。當一個或多個競爭者感受到了壓力，或者看到了改善自身地位的機會，競爭就產生了。企業主要采用的競爭手段包括價格戰、廣告戰、產品革新、增加保修業務和顧客服務等。現有競爭者之間的競爭強度一般說來，行業的現有競爭者之間的競爭強度

現有競爭者之間的強度受多方面的影響，在本書中，我們主要總結處如下幾個因素：大量的或勢均力敵的競爭者；緩慢的行業增長；高額的固定成本或庫存成本；差異化小或轉換成本低；行業生產能力過剩；競爭對手的多樣性；戰略利益的重要性；退出障礙大等。現有競爭者之間的競爭強度現有競爭者之間購買者討價還價能力購買者總是希望用更低的價格購買更好的產品，索取更多的服務，并且在競爭者的相互對立中獲利，使得整個行業利潤率降低。在下列情況下，購買者的討價還價能力是強大的：（1）購買者相對集中并且大批量購買。（2）購買者從行業中購買的產品在總成本或總購買量里所占比例大。（3）從行業中購買標準化產品。（4）購買者的轉換成本低。（5）購買者的利潤低。（6）購買者采用向后一體化的傾向對供應商構成了威脅。（7）本行業的產品對購買者的產品質量和服務影響小。（8）購買者掌握的信息充分。購買者討價還價能力購買者總是希望用更低供應商討價還價能力供應商向行業中的企業施加壓力的手段是提高產品價格或者降低所供應產品或服務的質量，從而使行業利潤下降。供應商的實力和購買商的實力是此消彼漲的，在下列情況下，供應商具有較強的討價還價能力：（1）供應行業由幾家大企業控制，并且比購買者所在的行業更為集中。（2）供應商無需與替代產品競爭。（3）對于整個供應行業來說，該行業的企業不是他們的重要顧客。（4）供應商的產品是購買者的重要投入要素。（5）供應商的產品已經差異化，或給企業制造了很高的轉換成本。（6）供應商可能向前一體化，進入購買者行業，對購買者構成有力的威脅。供應商討價還價能力供應商向行業中的企業替代產品的威脅替代產品是指那些來自于不同行業的產品和服務，這些產品和服務的功能與本行業的相類似。例如，陶瓷杯代替玻璃杯，果汁代替碳酸飲料。從廣義上講，企業也在同所有生產替代產品的公司相競爭。與替代產品的競爭需要調動起全行業一起行動。當替代產品的價格/性能比優于該行業許多時，當替代產品產自高利潤率行業時，它們的威脅就很強。在購買者相關的各個地方實行差異化（如價格、產品質量、售后服務、地點等），可以有效地降低替代產品地競爭力。替代產品的威脅替代產品是指那些來自于不同行業的產品和定義作用戰略集團的概念戰略集團是由在同一產業中采用相似戰略，具有相似競爭特征的公司組成的集團。更為正式的定義是，戰略集團是指行業內在同一戰略要素上采取相同或相似戰略的一組企業。通過戰略集團的劃分，可以確定行業內所有戰略集團諸方面的特征，揭示行業中各競爭者所占據的競爭位置，并且便于發現與公司最相鄰的競爭者，加深企業戰略管理者對整個行業總體狀況的了解和把握。通過戰略集團這個基本分析框架，企業可以很好地分析并判斷競爭對手的狀況、定位以及行業內企業的盈利狀況，從而更好地把握整個產業的競爭結構。定義作用戰略集團的概念戰略集戰略集團特征的變量識別戰略集團特征的變量：盡管企業在許多方面都會有差異，但并不是所有差異都可以作為劃分戰略集團的特征。波特指出，用于識別戰略集團的特征可以考慮以下一些變量：產品（或服務）差異化（或多樣化）的程度，各地區交叉的程度，細分市場的數目，所使用的分銷渠道，品牌的數量，營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員的數目等），縱向一體化的程度，產品的服務質量，技術領先程度（是技術領先者還是技術追隨者），研究開發能力（生產過程或產品的革新程度），成本定位（如為降低成本而做的投資大小等），能力的利用率，價格水平，裝備水平，所有者結構（獨立公司或者母公司的關系），與政府、金融界等外部利益相關者的關系，組織的規模。戰略集團特征的變量識別戰略集團特征的變量戰略集團的分析意義進行戰略集團分析的意義在于：（1）戰略集團是行業與個別企業之間的一個連接點。戰略集團的觀念，正是用來彌補行業整體面與企業個體面分析的不足，在行業和企業之間架起了一道橋梁。（2）它可以幫助企業了解所在戰略集團內各個競爭對手的優勢劣勢和戰略方向。（3）它有助于了解戰略集團間的競爭情況。（4）戰略集團分析還有利于企業更好地觀察整個行業的態勢，預測市場的變化或者發現新的戰略機會。戰略集團的分析意義進行戰略集團分析的意義在于：外部環境分析引言

企業戰略環境

宏觀環境分析行業環境分析微觀競爭分析本章總結外部環境分析引言競爭對手了解競爭對手的情況對所有的行業都很重要，企業的經營行為直接受競爭對手的影響和直接影響其競爭對手。這就決定了競爭對手分析在企業外部環境分析中的重要性。當行業中主要是為數不多的企業相互競爭時，這種分析顯得尤為重要。就像Nike與Adidas，CocaCola與PepsiCola，它們都愿意花費代價，盡可能多的獲悉彼此的目標、戰略、設想和潛力等等。競爭對手了解競爭對手的情況對所有的行業都很重要，企競爭對手分析過程（1）什么驅使著競爭對手，即其未來目標；（2）競爭對手在做什么和能做什么，即其現行戰略；（3）競爭對手關于自身和行業的假設，即其設想；（4）競爭對手的強項和弱項，即其潛力。（1）競爭對手的攻擊行動。（2）競爭對手的防御能力。（3）選擇戰場。假設競爭對手要對某企業發動進攻或者進行報復，則該企業的戰略要求是選擇最佳戰場與其競爭。競爭對手分析過程（1）什么驅使著競爭對手，即其未來目標；（1競爭對手分析的主要內容未來目標我們的目標與競爭對手相比如何？將來的重點將放在何處？對風險的態度是什么？現行戰略當前，我們是如何與之競爭的？該戰略有助于競爭結構的改變嗎？設想我們設想過將來會反復多變嗎？我們還會在現狀下運營嗎？我們的競爭對手對該行業及其自身持什么樣的想法？反應競爭對手將來會做什么？在哪些方面相對于競爭對手，我們自己擁有優勢？這將如何改變我們同競爭對手的關系？潛力我們的長處和短處何在？與競爭對手相比我們自己如何評價？競爭對手分析的主要內容未來目標現行戰略設想反應競爭對手將來會競爭情報有效的競爭對手分析需要大量的數據和信息，有效的數據和信息統稱為競爭情報。支持全面競爭對手分析所需的情報不是通過一次努力就能得到的，而是要靠點滴匯集，并經過一段時間的歸納整理才能獲得有關競爭對手的綜合情況。企業應當通過正當的途徑收集競爭對手的相關資料。合法并且合乎道德準則的資料來源包含有：對公眾披露的信息，例如競爭對手的求助廣告、年報、公眾持股企業的財務報表、商業法典等；參加交易會和展覽會，獲取競爭對手的宣傳冊、產品介紹等。競爭情報有效的競爭對手分析需要大量的數據和信息競爭情報一些不道德，甚是不合法的做法是企業應當避免使用的，比如說竊聽、竊取機密文件、敲詐勒索、私自闖入競爭對手員工的個人電腦等。情報收集方式說明以不