2006年11月天泰集團人力資源管理咨詢項目績效管理體系優化方案機密2006年11月天泰集團人力資源管理咨詢項目機密目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的績效管理是通過科學、動態地衡量員工工作狀況和效果，實現企業發展戰略和經營目標的有效管理工具戰略目標的層層傳遞崗位績效目標組織績效目標戰略部門績效目標有效的績效管理體系有利于公司：使公司的年度工作計劃和目標層層傳遞、貫徹和落實下去；各級管理者明確了解下屬的工作業績、業務能力和努力程度，從而客觀評估員工的工作狀況和效果；約束、引導和激勵員工行為，持續改進員工個人工作績效，提升員工基本素質；保證個人目標與公司目標一致，通過改善個體績效，促進公司整體績效的提高和經營目標的實現?？冃Ч芾硎峭ㄟ^科學、動態地衡量員工工作狀況和效果，實現企業發績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考核指標，保證全體員工的工作實現以年度工作計劃為導向；員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。定期進行績效面談；通過主管和員工在績效期間持續不斷的溝通，主管對員工的工作進展了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助；對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效數據；如有需要，進行績效計劃的調整。員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現；共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議?？冃Ч芾硗ㄟ^一個完整的動態循環過程，實現員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實現個體和組織整體發展的“雙贏”

績效績效績效績效溝通通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考天泰在開展績效考核方面已經做了大量工作，樹立了員工的績效考核意識，但就績效管理體系而言，尚存在以下問題績效結果應用不足54考核過程中溝通反饋不足3互評雙方沒有直接的工作關系，了解不夠區分指標構成不合理，工作表現沒有重點考核12企業經營指標沒有得到全面分解天泰在開展績效考核方面已經做了大量工作，樹立了員工的績效考核針對以上不足，我們計劃從“業績突出、目標分層、權責清晰、運用充實”幾個方面對現有考核體系進行優化業績突出將所有指標劃分為關鍵業績指標（KPI）、能力態度指標；以業績指標為主，能力態度指標為輔；設定關鍵業績指標，并賦予不同權重目標分層為絕大多數指標設定不同層次的目標額；被考核人與直接上級共同確定目標額，以加強對工作目標的認同和工作積極性權責清晰強調直接上級在績效管理中發揮主導作用；通過明確的職責劃分和流程設計，明確企業各個層次和部門在績效管理中的作用，使績效管理成為公平、公正、公開、透明的管理行為運用充實將績效考核結果綜合運用于績效工資發放、崗位工資調整、提升方法指引、培訓開發和人員晉升調整等；建立績效考核檔案，作為各項管理的重要依據針對以上不足，我們計劃從“業績突出、目標分層、權責清晰、運用目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的績效考核指標體系不僅是績效管理工作的核心，而且是公司經營目標的落實和薪酬發放等工作的基礎部門考核指標體系績效管理企業目標部門職責薪酬發放培訓開發競聘晉升工資調整績效提升績效考核指標體系設置原則一績效考核指標對應的工作內容必須體現企業的長、短期經營目標和過程控制，并且重點突出、清晰易行?？冃Э己酥笜梭w系設置原則二績效考核指標對應的工作目標以及獎懲分數必須符合企業實際情況，并且獎懲結合，鼓勵超越?？冃Э己酥笜梭w系不僅是績效管理工作的核心，而且是公司經營目標指標體系由關鍵業績指標和能力態度指標構成，分別占80%和20%權重績效考核指標體系關鍵業績指標80%能力態度指標20%如“銷售回款”指標體現工作的結果決定企業現在的績效在績效考核結果中最重要能力與態度是績效產生的基礎體現員工在工作過程中表現出的工作能力和對待工作的態度是結果考核有效補充注重工作結果的基礎上，體現過程控制；不僅關注短期目標，而且考核長期發展潛力。部門績效指標＝關鍵業績指標部門領導指標＝相應部門績效指標＋個人能力態度指標其它員工指標＝個人關鍵業績指標＋個人能力態度指標指標體系由關鍵業績指標和能力態度指標構成，分別占80%和20SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數量、質量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現有助于公司的年度工作計劃目標的實現。其中，KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現的Realistic:合理的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/公司級關鍵業績指標（KPI）的確定是依照“平衡計分卡（BSC）”的科學原理，對企業的戰略和經營目標進行分解，以構建指標之間的有機聯系，全面評價公司發展狀況，支撐戰略的實現加強企業文化宣傳貫徹提高產品/服務質量提高客戶滿意度提高房地產市場占有率提高資產周轉率追求穩定的投資回報率控制成本財務方面客戶方面內部運營管理方面學習與成長方面開發新項目提高設計能力加強專業隊伍建設提高銷售收入增加利潤提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項目策劃能力提高成本控制能力打造房地產運作核心能力加強基礎管理體系建設開展計劃管理工作提高土地整理能力建立內部信息溝通平臺強化工程管理加強人力資源管理體系建設核心人才引進與培養加強員工培訓工作加強品牌管理體系建設提高資產經營能力提高客服管理能力示意公司級關鍵業績指標（KPI）的確定是依照“平衡計分卡（BSC經過這種逐步分解，公司的戰略和年度工作計劃得到層層傳遞，形成公司級KPI公司級KPI平衡記分卡關鍵驅動因素KPI建議權重財務類提高銷售額銷售回款額25%提高利潤實現利潤總額25%凈資產收益率15%可持續發展融資計劃完成率15%客戶類品牌形象客戶滿意度15%學習與成長類員工滿意與員工隊伍穩定員工敬業度5%經過這種逐步分解，公司的戰略和年度工作計劃得到層層傳遞，形成步驟一：明晰并分解公司年度工作計劃步驟二：制定公司KPI體系步驟四制定崗位KPI考核指標關鍵業績指標建立的源頭是公司基于戰略的年度工作計劃和公司2007年績效考核指導思想；運用關鍵驅動因素法，找到實現公司戰略和年度工作計劃的驅動因素。運用BSC方法將基于戰略的年度工作計劃從財務、市場客戶、內部運營流程、學習與成長四個方面分解，形成公司級KPI。根據各崗位所在部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標。KPI的建立流程示意圖步驟三：制定部門KPI考核指標形成事業部、部門或項目公司KPI考核指標初稿；與KPI被考核人及主管領導討論確認，作為事業部、部門或項目公司業績考核的依據。確定公司級KPI后，將企業的指標分解成為每個部門和員工的工作任務和考核指標，這樣，員工的工作就與企業戰略聯為一體步驟一：步驟二：步驟四關鍵業績指標建立的源頭是公司基于戰平衡計分卡具備“平衡”的特點外部衡量和內部衡量之間的平衡外部：客戶和所有者內部：流程和員工所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡成果：銷售回款、客戶滿意度動因：員工敬業度、TTEM推進等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：計劃完成率、骨干員工流失率定性：施工圖設計管理-圖紙質量、合同管理短期目標和長期目標之間的平衡短期：銷售回款、利潤總額長期：客戶滿意度、員工培訓這時，公司級KPI具有平衡記分卡“內外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”的特點，可以全面評價公司發展狀況平衡計分卡具備“平衡”的特點這時，公司級KPI具有平衡記分卡除此之外，我們根據層級的不同構建了三種能力態度指標的評價方法評價指標權重1.計劃和執行能力15%2.專業知識和技能15%3.解決問題能力15%4.領導力10%5.工作效率10%6.溝通能力10%7.學習創新能力10%8.主動性5%9.客戶服務意識5%10.責任意識5%評價指標權重1.計劃能力15%2.執行能力15%3.決策能力10%4.解決問題能力5%5.團隊建設10%6.領導力15%7.專業知識和技能5%8.溝通能力10%9.學習創新能力5%10.責任意識10%評價要素權重1.專業知識和技能15%2.計劃和執行能力5%3.解決問題能力10%4.工作效率15%5.準確性10%6.溝通能力10%7.學習創新能力5%8.責任心10%9.主動性15%10.客戶服務意識5%部門經理級主管級員工級除此之外，我們根據層級的不同構建了三種能力態度指標的評價方法目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構組長：公司總裁；成員：公司其他執委會成員，考監會主任績效管理委員會天泰的績效管理委員會，全面負責績效管理工作的指導和決策職責負責監督、指導公司的績效考核工作；就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、表決；負責修正公司現有考核體系與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效管理制度最終簡明有效并易于操作；負責按季度在規定時間內對公司績效考核情況進行全面審查，確定考核結果；負責審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地進行。組長：公司總裁；績效管理委員會天泰的績效管理委員會，全面負員工部牽頭成立績效管理執行小組，協助集團各部門、事業部、子公司開展績效考核工作組長：集團員工部部長；組員:集團員工部招聘績效專員；各事業部、子公司主管績效的相關員工。負責績效考核工作的組織，對績效考核過程中出現的問題及時解決；集團員工部招聘績效專員負責收集整理集團各部門、各事業部、子公司的考核結果并統一備案，并進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議；各組員負責各自主管范圍內部門經理考核成績的計算和結果公布、部門員工考核成績的審核，以及主管范圍內所有績效結果的匯總整理；負責制定并完善公司員工績效管理辦法，并根據績效管理小組指示不斷完善績效管理體系；所有組員負責對集團各部門、各事業部、子公司的管理人員進行有針對性的績效管理培訓；負責審查日?？冃Э己诉^程中員工的第二次考核申訴材料，并提出初步意見，提交公司績效管理委員會審核處理，以確保績效考核工作公正、公開地進行。集團員工部招聘績效專員負責組織對其他組員的績效管理相關培訓，對集團各部門、各事業部、子公司的員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查。職責績效管理執行小組員工部牽頭成立績效管理執行小組，協助集團各部門、事業部、子公績效管理監督機構是考監會，也是績效考核委員會的常設機構，負責績效管理全過程的監督績效管理監督機構組長：考監會主任；組員:考監會員工。是績效管理委員會的常設機構，負責績效管理工作全過程的監督，對存有疑義的方面提出質疑，對確實存在問題的，責令其改正；負責績效考核中所有結果性文件的審核、審定；負責涉及數字計算的重要過程性文件進行真實性確認；負責對集團部門經理的綜合評價項進行打分。

職責績效管理監督機構是考監會，也是績效考核委員會的常設機構，負責天泰績效管理體系建議績效管理機構考核指標體系、考核關系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議天泰建立以KPI為主，能力態度指標為輔的績效考核指標體系指標構成指標意義評價關系KPI80%定量指標工作計劃和崗位職責完成情況衡量工作實現的結果和工作中的表現直接上級和數據來源部門綜合評價（部門經理以上崗位設置）體現對其他部門的指導，與其他部門的配合、協作主管領導50%，考監會/總辦會/集團指導部門50%專項獎勵對突出表現給予獎勵執委會定性指標崗位職責的定性打分衡量工作中的表現直接上級能力態度20%定性指標衡量各崗位員工完成本職工作應具備的各項能力以及對待工作的態度直接上級正略鈞策建議天泰建立以KPI為主，能力態度指標為輔的績效考核KPI定量指標描述包括指標名稱、權重、指標含義/計算公式、信息來源、審核部門、評分方法舉例KPI定量指標描述包括指標名稱、權重、指標含義/計算公式、信給絕大多數定量的非財務類績效指標設定了不同層次的目標，通過列出計算公式，結合公司實際情況進行量化評價0100低于基準值的分數為0基準值目標值達到目標值，滿分得分區間，線性變化當實際完成值<基準值時，考核得分＝0；當實際完成值>目標值時，考核得分＝100；當基準值<實際完成值<努力值時，例：若某部門經理KPI中，員工敬業度基準值50%，目標值60%，考核期實際員工敬業度55%設置原則：基準值：90%的情況下能夠達到，鼓勵即使在努力目標難以實現的情況下，也要盡最大努力目標值設置原則：通過努力能達到，通常就是公司經營目標的分解得分計算：指標值得分給絕大多數定量的非財務類績效指標設定了不同層次的目標，通過列而財務類指標采用不封頂的方式，推動員工為了促進企業效益的提高而努力0100低于基準值的分數為0基準值目標值達到目標值，滿分超過目標值，加分指標值得分例：若某員工KPI中，銷售回款基準值80萬，目標值100萬，考核期實際銷售回款95萬若實際銷售回款105萬而財務類指標采用不封頂的方式，推動員工為了促進企業效益的提高KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法舉例定性指標設置原則：為了給定性打分設置較為明確的依據，利用行為特征劃分五個等級，描述“良好”、“較差”兩個等級的行為特征實際操作時，考核人根據各級描述將被考核人定位到某個等級，然后根據差錯次數等約定扣分KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法舉例定性設置原則：為能力態度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級的不同，設置不同的能力態度指標，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核舉例能力態度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級的不同，設置不從考核關系上，將部門成員間互評改為以主管領導為主導，主要出于以下考慮部門成員間互評，在一定程度上助長人情分的出現，不利于部門團結績效考核應該以考核工作結果和工作表現為主體，主管領導評價最了解實際情況，從信息獲取角度上說最具有評價資格提高主管領導對下級評價考核的權重，有利于對下屬進行調配，獎勤罰懶，獎優罰劣部門成員間互評，缺乏對考核人具體工作的了解，無法衡量工作結果和工作表現從考核關系上，將部門成員間互評改為以主管領導為主導，主要出于這樣的績效指標體系具有“目標分層、業績突出、權責清晰、指標科學”四個顯著特點優點舉例結果業績突出權責清晰指標科學將“關鍵業績指標”與“能力態度”分別賦予不同權重，重點關注“關鍵業績指標”明確劃分“關鍵業績指標”和“能力態度指標”，不同指標的考核結果運用于不同領域根據“平衡計分卡”科學方法進行指標的制定和分解，指標之間聯系更緊密，整體性更強使各單位將主要精力集中于對企業業績有直接影響的關鍵業績指標，同時降低考核成本，提高考核工作效率績效指標體系完整、框架明確，邏輯清晰，便于對指標的理解和比較，并便于根據考核結果進行員工的激勵、崗位變動和培訓成長財務指標與非財務指標并重、定量指標與定性指標并重、短期指標與長期指標并重、結果指標與過程指標并重；指標易于理解和考核，考核結果的公信度高目標分層對各單位，設置了多層次的工作目標，如“基準值”、“目標值”激發各單位的挑戰精神，鼓勵管理創新和“更上一層樓”的工作業績這樣的績效指標體系具有“目標分層、業績突出、權責清晰、指標科天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議實行季度考核和年度考核結合的方式，由于部分調查指標季度獲取成本太高，考核指標的構成將進行適當調整三次季度考核一次年度考核正略鈞策建議實行季度考核和年度考核結合的方式，由于部分調查指天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議根據各部門考核分數排名按比例確定部門的考核等級考核結果分布標準考核等級ABC比例20%60%20%績效考核系數1.210.8將同一經營單位內所有部門經理的得分進行比較（集團所有部門經理、各事業部內部部門經理、各子公司內部部門經理），進行強制分布

正略鈞策建議根據各部門考核分數排名按比例確定部門的考核等級考員工的考核結果在部門內強制分布，最終結果取決于個人系數和部門經理系數考核結果分布標準考核等級ABCD比例20%50%20%10%績效考核系數1.2×部門經理績效考核系數1×部門經理績效考核系數0.9×部門經理績效考核系數0.8×部門經理績效考核系數部門經理在對部門員工進行強制分布時，可能出現部門人數少無法處理的情況，部門經理可根據各類比例在全年進行總額控制，即部門全年績效等級比例保持2：6：1：1員工的考核結果在部門內強制分布，最終結果取決于個人系數和部門根據這樣的指標體系得到的考核結果，能夠廣泛運用于人力資源管理的各個方面，從而起到激勵員工、提升績效的作用考核結果的運用績效工資的發放崗位工資調整員工培訓崗位變動根據這樣的指標體系得到的考核結果，能夠廣泛運用于人力資源管理考核結果應用于員工工作崗位的調整員工晉升年度績效考核結果是決定員工是否晉升的主要依據，對考核成績連續兩次A的員工，員工部經審核后，根據當時公司的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，制定員工晉升提案，上報績效管理委員會。工作調動根據員工考核結果，對于考核等級連續三次為C級或連續兩次為D的員工，公司可考慮調整崗位或安排待崗，不服從安排者公司另行處理；辭退根據員工考核結果，對于考核等級連續兩年為C級或待崗一年仍無法上崗的員工，公司有權解除勞動合同

考核結果應用于員工工作崗位的調整員工晉升年度績效考核結果是決考核結果應用于員工培訓業務扎實－不動－提供有針對性的輔導發展支持主要帶頭人－準備下一步－提供其它輔導主要帶頭人－提升到高一級超級明星－迅速提升－保證足夠的激勵手段能力差－提供有針對性的輔導發展支持業務扎實－不動－考慮發展業務扎實－不動－準備下一步主要帶頭人－提升到高一級失敗者－警告－內部轉崗－退出業績差－警告－提供有針對性的發展支持業務扎實－不動－考慮發展主要帶頭人－準備下一步－提供其它輔導支持失敗者－內部轉崗－退出失敗者－警告－內部轉崗－退出業績差－不動－提供有針對性的培訓發展支持業績差－警告－提供有針對性的培訓發展支持需改進合格良好優秀需改進合格良好優秀能力態度關鍵業績指標員工部統一整理公司全體員工能力態度的考核結果，結合員工績效改進計劃表中員工的培訓計劃需求，與相關部門一起制定系統培訓方案，達到開發、挖掘員工能力的目的?？己私Y果應用于員工培訓業務扎實主要帶頭人主要帶頭人超級明星能天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策為天泰建立了績效考核、申訴的流程，其中，績效考核流程-以集團部門經理為例數據來源部門績效執行小組被考核人執委會考監會主管領導通知及發放表格綜合評價打分數據計算得分能力態度、工作職責等打分計算得分審核簽字綜合得分劃分級別公布結果并備案結束開始專項獎勵得分審定異議？是審核異議？否修改并得到一致認可是正略鈞策為天泰建立了績效考核、申訴的流程，其中，績效考核流程正略鈞策建議對考核結果實行二次申訴終審制，建立申訴程序

三日內對考核結果嚴重不滿員工十日內對申訴材料進行審核處理隔級主管根據資料，決定是否需要召開申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由考監會將書面結果反饋給申訴人考監會最終結果若逾期未處理申訴評審會對處理結果是否滿意？由申訴人、申訴人績效考核人、申訴人隔級主管、考監會組成申訴評審會重新進行考核N最終結果Y一次申訴二次申訴

不需重新評審正略鈞策建議對考核結果實行二次申訴終審制，建立申訴程序員工==歡迎交流，謝謝！====歡迎交流，謝謝！==演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2006年11月天泰集團人力資源管理咨詢項目績效管理體系優化方案機密2006年11月天泰集團人力資源管理咨詢項目機密目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的績效管理是通過科學、動態地衡量員工工作狀況和效果，實現企業發展戰略和經營目標的有效管理工具戰略目標的層層傳遞崗位績效目標組織績效目標戰略部門績效目標有效的績效管理體系有利于公司：使公司的年度工作計劃和目標層層傳遞、貫徹和落實下去；各級管理者明確了解下屬的工作業績、業務能力和努力程度，從而客觀評估員工的工作狀況和效果；約束、引導和激勵員工行為，持續改進員工個人工作績效，提升員工基本素質；保證個人目標與公司目標一致，通過改善個體績效，促進公司整體績效的提高和經營目標的實現?？冃Ч芾硎峭ㄟ^科學、動態地衡量員工工作狀況和效果，實現企業發績效計劃績效實施績效考核績效反饋溝通通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考核指標，保證全體員工的工作實現以年度工作計劃為導向；員工和直接上級共同制定績效計劃，并就考核指標、標準、權重、考核方式等問題達成一致，使員工對自己的工作目標和標準做到心中有數。定期進行績效面談；通過主管和員工在績效期間持續不斷的溝通，主管對員工的工作進展了如指掌，并在必要的時候給予指導或幫助；對員工偏離目標的行為及時進行糾偏；收集和積累員工的績效數據；如有需要，進行績效計劃的調整。員工和直接上級共同回顧員工在績效期間的表現；共同制定員工的績效改進計劃和個人發展計劃，幫助員工提高自己的績效表現。由于依據績效計劃階段制定的考核指標和標準對員工的工作進行考評，從而減少了矛盾和爭議?？冃Ч芾硗ㄟ^一個完整的動態循環過程，實現員工個人績效水平和組織整體績效水平的不斷提高，最終實現個體和組織整體發展的“雙贏”

績效績效績效績效溝通通過年度工作計劃的層層分解制定各崗位的考天泰在開展績效考核方面已經做了大量工作，樹立了員工的績效考核意識，但就績效管理體系而言，尚存在以下問題績效結果應用不足54考核過程中溝通反饋不足3互評雙方沒有直接的工作關系，了解不夠區分指標構成不合理，工作表現沒有重點考核12企業經營指標沒有得到全面分解天泰在開展績效考核方面已經做了大量工作，樹立了員工的績效考核針對以上不足，我們計劃從“業績突出、目標分層、權責清晰、運用充實”幾個方面對現有考核體系進行優化業績突出將所有指標劃分為關鍵業績指標（KPI）、能力態度指標；以業績指標為主，能力態度指標為輔；設定關鍵業績指標，并賦予不同權重目標分層為絕大多數指標設定不同層次的目標額；被考核人與直接上級共同確定目標額，以加強對工作目標的認同和工作積極性權責清晰強調直接上級在績效管理中發揮主導作用；通過明確的職責劃分和流程設計，明確企業各個層次和部門在績效管理中的作用，使績效管理成為公平、公正、公開、透明的管理行為運用充實將績效考核結果綜合運用于績效工資發放、崗位工資調整、提升方法指引、培訓開發和人員晉升調整等；建立績效考核檔案，作為各項管理的重要依據針對以上不足，我們計劃從“業績突出、目標分層、權責清晰、運用目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的績效考核指標體系不僅是績效管理工作的核心，而且是公司經營目標的落實和薪酬發放等工作的基礎部門考核指標體系績效管理企業目標部門職責薪酬發放培訓開發競聘晉升工資調整績效提升績效考核指標體系設置原則一績效考核指標對應的工作內容必須體現企業的長、短期經營目標和過程控制，并且重點突出、清晰易行。績效考核指標體系設置原則二績效考核指標對應的工作目標以及獎懲分數必須符合企業實際情況，并且獎懲結合，鼓勵超越。績效考核指標體系不僅是績效管理工作的核心，而且是公司經營目標指標體系由關鍵業績指標和能力態度指標構成，分別占80%和20%權重績效考核指標體系關鍵業績指標80%能力態度指標20%如“銷售回款”指標體現工作的結果決定企業現在的績效在績效考核結果中最重要能力與態度是績效產生的基礎體現員工在工作過程中表現出的工作能力和對待工作的態度是結果考核有效補充注重工作結果的基礎上，體現過程控制；不僅關注短期目標，而且考核長期發展潛力。部門績效指標＝關鍵業績指標部門領導指標＝相應部門績效指標＋個人能力態度指標其它員工指標＝個人關鍵業績指標＋個人能力態度指標指標體系由關鍵業績指標和能力態度指標構成，分別占80%和20SMART原則少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/80原則，即：KPI總和應能反映被考核者80%以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過10個；結果導向原則：KPI指標主要側重于對被考核者工作成果的考核，首先考慮崗位的工作產出，從工作產出中分析確定主要和次要項目，再依據其重要性進行篩選，最終確定KPI指標；可衡量性原則：KPI指標應具備可衡量性、可驗證性，至少可以從以下四個緯度之一衡量：時限性、數量、質量、成本；可控性原則：KPI指標均應是被考核者可控制的或能夠產生重大影響的指標；一致性原則：KPI指標與公司年度工作計劃目標保持一致，其實現有助于公司的年度工作計劃目標的實現。其中，KPI考核指標制定過程中將遵循以下幾項原則Specific：明確的、具體的Measurable：可衡量的，可評估的Attainable：可實現的Realistic:合理的Time-bound：有時限的少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，體現20/公司級關鍵業績指標（KPI）的確定是依照“平衡計分卡（BSC）”的科學原理，對企業的戰略和經營目標進行分解，以構建指標之間的有機聯系，全面評價公司發展狀況，支撐戰略的實現加強企業文化宣傳貫徹提高產品/服務質量提高客戶滿意度提高房地產市場占有率提高資產周轉率追求穩定的投資回報率控制成本財務方面客戶方面內部運營管理方面學習與成長方面開發新項目提高設計能力加強專業隊伍建設提高銷售收入增加利潤提高投資策劃能力提高營銷管理能力提高項目策劃能力提高成本控制能力打造房地產運作核心能力加強基礎管理體系建設開展計劃管理工作提高土地整理能力建立內部信息溝通平臺強化工程管理加強人力資源管理體系建設核心人才引進與培養加強員工培訓工作加強品牌管理體系建設提高資產經營能力提高客服管理能力示意公司級關鍵業績指標（KPI）的確定是依照“平衡計分卡（BSC經過這種逐步分解，公司的戰略和年度工作計劃得到層層傳遞，形成公司級KPI公司級KPI平衡記分卡關鍵驅動因素KPI建議權重財務類提高銷售額銷售回款額25%提高利潤實現利潤總額25%凈資產收益率15%可持續發展融資計劃完成率15%客戶類品牌形象客戶滿意度15%學習與成長類員工滿意與員工隊伍穩定員工敬業度5%經過這種逐步分解，公司的戰略和年度工作計劃得到層層傳遞，形成步驟一：明晰并分解公司年度工作計劃步驟二：制定公司KPI體系步驟四制定崗位KPI考核指標關鍵業績指標建立的源頭是公司基于戰略的年度工作計劃和公司2007年績效考核指導思想；運用關鍵驅動因素法，找到實現公司戰略和年度工作計劃的驅動因素。運用BSC方法將基于戰略的年度工作計劃從財務、市場客戶、內部運營流程、學習與成長四個方面分解，形成公司級KPI。根據各崗位所在部門KPI、崗位說明書，形成崗位KPI考核指標。KPI的建立流程示意圖步驟三：制定部門KPI考核指標形成事業部、部門或項目公司KPI考核指標初稿；與KPI被考核人及主管領導討論確認，作為事業部、部門或項目公司業績考核的依據。確定公司級KPI后，將企業的指標分解成為每個部門和員工的工作任務和考核指標，這樣，員工的工作就與企業戰略聯為一體步驟一：步驟二：步驟四關鍵業績指標建立的源頭是公司基于戰平衡計分卡具備“平衡”的特點外部衡量和內部衡量之間的平衡外部：客戶和所有者內部：流程和員工所要求的成果和成果的執行動因之間的平衡成果：銷售回款、客戶滿意度動因：員工敬業度、TTEM推進等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量：計劃完成率、骨干員工流失率定性：施工圖設計管理-圖紙質量、合同管理短期目標和長期目標之間的平衡短期：銷售回款、利潤總額長期：客戶滿意度、員工培訓這時，公司級KPI具有平衡記分卡“內外平衡”、“因果平衡”、“定量和定性平衡”、“短期和長期平衡”的特點，可以全面評價公司發展狀況平衡計分卡具備“平衡”的特點這時，公司級KPI具有平衡記分卡除此之外，我們根據層級的不同構建了三種能力態度指標的評價方法評價指標權重1.計劃和執行能力15%2.專業知識和技能15%3.解決問題能力15%4.領導力10%5.工作效率10%6.溝通能力10%7.學習創新能力10%8.主動性5%9.客戶服務意識5%10.責任意識5%評價指標權重1.計劃能力15%2.執行能力15%3.決策能力10%4.解決問題能力5%5.團隊建設10%6.領導力15%7.專業知識和技能5%8.溝通能力10%9.學習創新能力5%10.責任意識10%評價要素權重1.專業知識和技能15%2.計劃和執行能力5%3.解決問題能力10%4.工作效率15%5.準確性10%6.溝通能力10%7.學習創新能力5%8.責任心10%9.主動性15%10.客戶服務意識5%部門經理級主管級員工級除此之外，我們根據層級的不同構建了三種能力態度指標的評價方法目錄一、天泰績效管理體系設計目的二、天泰績效考核指標建立思路三、天泰績效管理體系建議目錄一、天泰績效管理體系設計目的天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構組長：公司總裁；成員：公司其他執委會成員，考監會主任績效管理委員會天泰的績效管理委員會，全面負責績效管理工作的指導和決策職責負責監督、指導公司的績效考核工作；就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、表決；負責修正公司現有考核體系與考核實際情況可能存在的矛盾，從而使績效管理制度最終簡明有效并易于操作；負責按季度在規定時間內對公司績效考核情況進行全面審查，確定考核結果；負責審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作，以確?？冃Э己斯ぷ鞴_地進行。組長：公司總裁；績效管理委員會天泰的績效管理委員會，全面負員工部牽頭成立績效管理執行小組，協助集團各部門、事業部、子公司開展績效考核工作組長：集團員工部部長；組員:集團員工部招聘績效專員；各事業部、子公司主管績效的相關員工。負責績效考核工作的組織，對績效考核過程中出現的問題及時解決；集團員工部招聘績效專員負責收集整理集團各部門、各事業部、子公司的考核結果并統一備案，并進行考核成績的計算、匯總、分析及提出考核結果的應用建議；各組員負責各自主管范圍內部門經理考核成績的計算和結果公布、部門員工考核成績的審核，以及主管范圍內所有績效結果的匯總整理；負責制定并完善公司員工績效管理辦法，并根據績效管理小組指示不斷完善績效管理體系；所有組員負責對集團各部門、各事業部、子公司的管理人員進行有針對性的績效管理培訓；負責審查日常績效考核過程中員工的第二次考核申訴材料，并提出初步意見，提交公司績效管理委員會審核處理，以確?？冃Э己斯ぷ鞴?、公開地進行。集團員工部招聘績效專員負責組織對其他組員的績效管理相關培訓，對集團各部門、各事業部、子公司的員工績效考核工作進行日常的指導、管理、監督與檢查。職責績效管理執行小組員工部牽頭成立績效管理執行小組，協助集團各部門、事業部、子公績效管理監督機構是考監會，也是績效考核委員會的常設機構，負責績效管理全過程的監督績效管理監督機構組長：考監會主任；組員:考監會員工。是績效管理委員會的常設機構，負責績效管理工作全過程的監督，對存有疑義的方面提出質疑，對確實存在問題的，責令其改正；負責績效考核中所有結果性文件的審核、審定；負責涉及數字計算的重要過程性文件進行真實性確認；負責對集團部門經理的綜合評價項進行打分。

職責績效管理監督機構是考監會，也是績效考核委員會的常設機構，負責天泰績效管理體系建議績效管理機構考核指標體系、考核關系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議天泰建立以KPI為主，能力態度指標為輔的績效考核指標體系指標構成指標意義評價關系KPI80%定量指標工作計劃和崗位職責完成情況衡量工作實現的結果和工作中的表現直接上級和數據來源部門綜合評價（部門經理以上崗位設置）體現對其他部門的指導，與其他部門的配合、協作主管領導50%，考監會/總辦會/集團指導部門50%專項獎勵對突出表現給予獎勵執委會定性指標崗位職責的定性打分衡量工作中的表現直接上級能力態度20%定性指標衡量各崗位員工完成本職工作應具備的各項能力以及對待工作的態度直接上級正略鈞策建議天泰建立以KPI為主，能力態度指標為輔的績效考核KPI定量指標描述包括指標名稱、權重、指標含義/計算公式、信息來源、審核部門、評分方法舉例KPI定量指標描述包括指標名稱、權重、指標含義/計算公式、信給絕大多數定量的非財務類績效指標設定了不同層次的目標，通過列出計算公式，結合公司實際情況進行量化評價0100低于基準值的分數為0基準值目標值達到目標值，滿分得分區間，線性變化當實際完成值<基準值時，考核得分＝0；當實際完成值>目標值時，考核得分＝100；當基準值<實際完成值<努力值時，例：若某部門經理KPI中，員工敬業度基準值50%，目標值60%，考核期實際員工敬業度55%設置原則：基準值：90%的情況下能夠達到，鼓勵即使在努力目標難以實現的情況下，也要盡最大努力目標值設置原則：通過努力能達到，通常就是公司經營目標的分解得分計算：指標值得分給絕大多數定量的非財務類績效指標設定了不同層次的目標，通過列而財務類指標采用不封頂的方式，推動員工為了促進企業效益的提高而努力0100低于基準值的分數為0基準值目標值達到目標值，滿分超過目標值，加分指標值得分例：若某員工KPI中，銷售回款基準值80萬，目標值100萬，考核期實際銷售回款95萬若實際銷售回款105萬而財務類指標采用不封頂的方式，推動員工為了促進企業效益的提高KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法舉例定性指標設置原則：為了給定性打分設置較為明確的依據，利用行為特征劃分五個等級，描述“良好”、“較差”兩個等級的行為特征實際操作時，考核人根據各級描述將被考核人定位到某個等級，然后根據差錯次數等約定扣分KPI定性指標考核標準采用等級描述的方法舉例定性設置原則：為能力態度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級的不同，設置不同的能力態度指標，采用同定性KPI類似的等級描述法進行考核舉例能力態度指標是對KPI考核指標的補充，根據層級的不同，設置不從考核關系上，將部門成員間互評改為以主管領導為主導，主要出于以下考慮部門成員間互評，在一定程度上助長人情分的出現，不利于部門團結績效考核應該以考核工作結果和工作表現為主體，主管領導評價最了解實際情況，從信息獲取角度上說最具有評價資格提高主管領導對下級評價考核的權重，有利于對下屬進行調配，獎勤罰懶，獎優罰劣部門成員間互評，缺乏對考核人具體工作的了解，無法衡量工作結果和工作表現從考核關系上，將部門成員間互評改為以主管領導為主導，主要出于這樣的績效指標體系具有“目標分層、業績突出、權責清晰、指標科學”四個顯著特點優點舉例結果業績突出權責清晰指標科學將“關鍵業績指標”與“能力態度”分別賦予不同權重，重點關注“關鍵業績指標”明確劃分“關鍵業績指標”和“能力態度指標”，不同指標的考核結果運用于不同領域根據“平衡計分卡”科學方法進行指標的制定和分解，指標之間聯系更緊密，整體性更強使各單位將主要精力集中于對企業業績有直接影響的關鍵業績指標，同時降低考核成本，提高考核工作效率績效指標體系完整、框架明確，邏輯清晰，便于對指標的理解和比較，并便于根據考核結果進行員工的激勵、崗位變動和培訓成長財務指標與非財務指標并重、定量指標與定性指標并重、短期指標與長期指標并重、結果指標與過程指標并重；指標易于理解和考核，考核結果的公信度高目標分層對各單位，設置了多層次的工作目標，如“基準值”、“目標值”激發各單位的挑戰精神，鼓勵管理創新和“更上一層樓”的工作業績這樣的績效指標體系具有“目標分層、業績突出、權責清晰、指標科天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議實行季度考核和年度考核結合的方式，由于部分調查指標季度獲取成本太高，考核指標的構成將進行適當調整三次季度考核一次年度考核正略鈞策建議實行季度考核和年度考核結合的方式，由于部分調查指天泰績效管理體系建議績效管理機構考核關系考核指標體系和評價標準考核組合考核結果及其應用績效管理流程天泰績效管理體系建議績效管理機構正略鈞策建議根據各部門考核分數排名按比例確定部門的考核等級考核結果分布標準考核等級ABC比例20%60%20%績效考核系數1.