企業(yè)組織系統(tǒng)企業(yè)組織系統(tǒng)=企業(yè)績效管理企業(yè)戰(zhàn)略定義：企業(yè)發(fā)展的數(shù)據(jù)化目標帶來的明確方向意義：1、目標明確賦予企業(yè)十足的動力2、目標明確賦予企業(yè)所有平臺成員對于目標的統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一動力3、目標明確賦予員工的自主工作力——尤其是企業(yè)高管4、企業(yè)戰(zhàn)略是其他系統(tǒng)的基礎——戰(zhàn)略不落地其他系統(tǒng)談不上落地——企業(yè)戰(zhàn)略直接影響其他系統(tǒng)的有效性問題：沒有明確的目標帶來的企業(yè)眩暈癥——企業(yè)發(fā)展的技術性制約無法考量企業(yè)是否真的發(fā)展——偽發(fā)展是當前企業(yè)的問題無法衡量企業(yè)的目標是否完成——無法評估企業(yè)效能——進而無法對核心管理及員工進行考量——直接導致企業(yè)混子無數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略由誰來制定？企業(yè)戰(zhàn)略是由企業(yè)主與核心高管共同制定核心高管：1、以企業(yè)發(fā)展為自己職業(yè)生涯榮譽——企業(yè)的核心高管是企業(yè)主的合作方，合作的目的是推動企業(yè)發(fā)展在企業(yè)發(fā)展方向上能夠與企業(yè)主達成高度統(tǒng)一其工作著眼點并非眼前利益，而是著眼于企業(yè)發(fā)展后的長遠利益具備相應的崗位勝任力企業(yè)什么時間以什么形式制定戰(zhàn)略每個財務年和戰(zhàn)略周期即將結(jié)束就應該對本財務年或周期進行戰(zhàn)略總結(jié)，同時制定下財務年或周期的戰(zhàn)略目標群以什么形式制定閉關召開戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定需要參考哪些方面國家政策以及法律對企業(yè)的影響——行業(yè)環(huán)境——反腐——調(diào)控——金融貨幣——行業(yè)扶持——行業(yè)監(jiān)管企業(yè)主需要關注的問題我們需要隨時隨地研究國家政策的變化，找到有利點我們要隨時隨地關注國家相關法律的變化市場需求對于行業(yè)的影響終端客戶的需求變化隨商業(yè)時代變化——商業(yè)時代受新商業(yè)模式、新技術創(chuàng)新的引領多角化運營和多元化運營“懂”是企業(yè)家投資最關鍵的一項上游目標客戶群采購能力以及采購習慣的變化競爭性情報沒有商業(yè)情報獲取意識，同時我們沒有商業(yè)情報保護意識我們要鎖定四個對手理想競爭對手——主要跟競爭對手學習主要競爭對手——以主要競爭對手為目標全面打壓市場，進而吃掉次要競爭對手次要競爭對手——主要市場份額的來源，把他們作為市場競爭的犧牲品企業(yè)最大的競爭對手是自己——我們不要以客戶要求比較低而忽略了提升自己競爭性情報的來源——主要是銷售人員的信息回饋競爭對手調(diào)查企業(yè)同比環(huán)比數(shù)據(jù)——我們需要保存那些數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)營銷數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)組織管理數(shù)據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)可查詢需維持10年左右企業(yè)數(shù)據(jù)的保留對企業(yè)來說是很重要的工作——財務保存企業(yè)遠景目標戰(zhàn)略目標——不超過5年——可實現(xiàn)遠景——10年以上——理想目標愿景——理想制定企業(yè)戰(zhàn)略需要關注哪些問題？企業(yè)戰(zhàn)略是一個數(shù)據(jù)目標群，他絕對不是只有銷售額和利潤這么簡單別拍腦門定目標，需要結(jié)合企業(yè)以往的數(shù)據(jù)，當前的實力和員工的實際情況來制定——有一部分企業(yè)目標完不成的主要因素是目標定的太飄了。不要冒進有關差異化競爭需要關注什么差異化競爭是避免價格戰(zhàn)的重要手段——在沒有產(chǎn)品規(guī)劃的前提下貿(mào)然展開價格戰(zhàn)最后只能是兩敗俱傷差異化是需要企業(yè)內(nèi)修為實現(xiàn)的，差異化主要體現(xiàn)在商業(yè)模式、技術、產(chǎn)品附加價值——服務、價格等上面，差異化最主要的是找到自己的核心競爭力企業(yè)戰(zhàn)略需要制定的是必須完成的目標（高級目標、必須完成目標、最低目標、底線目標）企業(yè)戰(zhàn)略需要制定哪些戰(zhàn)略模塊？企業(yè)戰(zhàn)略前置——企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)營銷戰(zhàn)略——企業(yè)如何實現(xiàn)銷售和利潤額企業(yè)組織戰(zhàn)略——企業(yè)如何向內(nèi)部要利潤企業(yè)財務戰(zhàn)略——企業(yè)成本控制企業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略——企業(yè)生產(chǎn)保障與生產(chǎn)成本控制企業(yè)核心競爭力——我們把什么做到極致企業(yè)外部核心競爭力包括：渠道覆蓋率、終端客戶數(shù)量（大數(shù)據(jù)）、品牌知名度（品牌美譽度）、售后服務滿意度、客戶高體驗價值企業(yè)內(nèi)部核心競爭力包括：人才、核心技術市場化速度、質(zhì)量工藝、服務速度實用化和市場化是有距離的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃周期50人以下——1年50-100人——兩年100-200人——三年200-500人——三至四年500人以上——5年周期內(nèi)戰(zhàn)略性質(zhì)沖鋒型戰(zhàn)略，企業(yè)需要迅速打開某區(qū)域市場，或是投入大量資金實現(xiàn)跨越式發(fā)展特點：不計成本的進行市場擴張適用條件：企業(yè)經(jīng)營一段時間后積累了大數(shù)量資金或是有大資金進入企業(yè)，為了緩解市場競爭壓力，或是為了拿到更大的市場占有率而采取的戰(zhàn)略策略適用情況：1、有強大的背后資源和資金支撐的企業(yè)2、在上訴前提下市場經(jīng)濟環(huán)境不好的條件下收縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，應為經(jīng)營前期戰(zhàn)略失誤，盲目的進行集團化發(fā)展或多點經(jīng)營，造成了經(jīng)營過程中出現(xiàn)了不良渠道，不良資產(chǎn)，不良投資項目，效能低下的組織機構(gòu)，這時企業(yè)就需要進行相應的優(yōu)化，砍掉那些既浪費成本有沒有收益的部分，讓企業(yè)輕裝上陣，收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在運營過程中的全面優(yōu)化過程適用環(huán)境：運營到有一定市場和組織規(guī)模的企業(yè)市場經(jīng)濟環(huán)境不好的時候平衡型戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中既照顧到有序擴張又關注企業(yè)的不良資產(chǎn)，既照顧到發(fā)展也關注到優(yōu)化，是沖鋒型和收縮型的綜合，相對比較溫和適用環(huán)境：相對來說資金不是很充裕的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和穩(wěn)步發(fā)展型企業(yè)組合型戰(zhàn)略：是前三種類型的組合適用環(huán)境：適用于企業(yè)運營到相當規(guī)模，制定5年戰(zhàn)略的時候，分階段的進行戰(zhàn)略組合企業(yè)盈利節(jié)點：企業(yè)做多少業(yè)績不賠錢利潤節(jié)點——對應的銷售額預期底線目標參考企業(yè)盈利節(jié)點+10%抗風險金最低目標首先保證企業(yè)有利潤可以生存，需要關注一般的員工能產(chǎn)生什么樣的價值必須完成目標——企業(yè)有利潤可以發(fā)展，需要關注的做的比較好的員工產(chǎn)生的價值高級目標——結(jié)合企業(yè)的理想達成的最高目標同時參考做的最好的員工產(chǎn)生的價值營銷戰(zhàn)略規(guī)劃營銷預算產(chǎn)品細分沙灘類產(chǎn)品：特點：價格親民，適合目標客戶群所有客戶進行產(chǎn)品體驗，沙灘類產(chǎn)品以走量為主導，單品利潤相對低，以客戶體驗為主導海鮮類產(chǎn)品：特點：價格及質(zhì)量性價比平衡，適合要求相對較高的客戶購買，海鮮類產(chǎn)品是在利潤及銷量尋求平衡貝殼類產(chǎn)品特點：追求高利潤，關注高端客戶人群的體驗價值，本類產(chǎn)品不求銷量只求利潤上訴產(chǎn)品組合我們把它稱作企業(yè)產(chǎn)品組合的銷售漏斗市場細分絕對主力市場主力市場二線市場三線市場底線市場空白市場預計新開市場我們要當好領路人，不要當拯救者市場規(guī)劃市場區(qū)域新增渠道新增終端新增多少成交客戶渠道細分絕對主力渠道主力渠道二級渠道三級渠道待砍渠道預計新開發(fā)渠道成長型渠道客戶情況目標客戶群認知率目標客戶群認同率成交客戶滿意度二次以上成交客戶占比客戶細分銷售管理銷售崗位年流動率不低于25%不高于50%企業(yè)組織系統(tǒng)規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)是企業(yè)的管理工具組織結(jié)構(gòu)制定參照——以完成企業(yè)戰(zhàn)略目標為標準參照——需要搭建一個什么樣的職能分工結(jié)構(gòu)與崗位配置結(jié)構(gòu)是以控制用工成本為主導當前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題為了好看制定的組織結(jié)構(gòu)圖只有組織結(jié)構(gòu)圖——其實組織結(jié)構(gòu)是一套組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，分為以下模塊——職能分工導圖——職能分工圖——崗位配置圖——人員編制表——項目制組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)做的過大組織結(jié)構(gòu)至上而下設計——管理崗位服務圖——組織機構(gòu)圖是自下而上企業(yè)管理層級過多，用工成本居高不下，同時導致企業(yè)出現(xiàn)恐龍癥組織結(jié)構(gòu)設計需要遵循哪些基本原則先確定基層職能，在向上搭建管理結(jié)構(gòu)董事會不列入企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖管理層及最多不超過5個——在同一機構(gòu)內(nèi)管理崗位對比員工1:17的法則——勞動密集型崗位1:30——專業(yè)或者項目類崗位1:5——兩年內(nèi)的創(chuàng)業(yè)型公司除外財務獨立控制的原則——管錢管資產(chǎn)一條線部分崗位要嚴格限定編制——編制性質(zhì)（臨時超編、永久超編）：限定編制、有條件超編、可超編關注部分崗位最低編制和最高編制——控制用工成本和保證企業(yè)正常運營金字塔式組織結(jié)構(gòu)模型：是三角形的，一般傳統(tǒng)企業(yè)選擇金字塔式的組織結(jié)構(gòu)模型，創(chuàng)業(yè)型公司必須選擇金字塔型模型，其優(yōu)勢是權(quán)利相對集中，最高管理層對于企業(yè)的控制力強，劣勢，由于最高管理層并不具備企業(yè)管理全方面的專業(yè)知識，可能導致不專業(yè)的人領導專業(yè)的人、授權(quán)不均衡、溝通層級過多導致的溝通不變這些管理問題矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型適用于集團公司多品類事業(yè)部矩陣式組織結(jié)構(gòu)是方形的，其優(yōu)勢專業(yè)直控，從專業(yè)業(yè)務角度上可以以專業(yè)的人來管理專業(yè)，做到管理效能最大化，其劣勢在崗位職責分工不清晰的情況下，很容易產(chǎn)生責權(quán)不明，管理混亂這樣的問題，同時對于矩陣式管理頂端各專業(yè)負責人專業(yè)素養(yǎng)綜合管理能力要求極高半矩陣式組織結(jié)構(gòu)模型適用于銷售型分支機構(gòu)/分子公司半矩陣式是房子型的，總公司采取金字塔式，除銷售外對分子公司進行直控，其優(yōu)勢是可以大量節(jié)省分子公司總經(jīng)理對于銷售以外的管理精力，使其可以全力以赴做好分子公司的銷售，其劣勢如果崗位職責不清可能會出現(xiàn)管理混亂的現(xiàn)象在制定組織結(jié)構(gòu)的時候，必須要關注制約因素會計——出納——庫房售后——質(zhì)檢人資——部門經(jīng)理質(zhì)檢——生產(chǎn)銷售——質(zhì)檢庫房品檢——采購本著不能自己的刀削自己的把的原則很多企業(yè)一味的節(jié)約用工成本，導致企業(yè)管理制約力不足連帶因素在企業(yè)里至少建立三道質(zhì)檢屏障原材料入庫生產(chǎn)成品入庫銷售成品出庫該放一起的放一起，避免責任推脫專業(yè)管理因素編制限定因素項目管理因素——績效考核——人力資源管理——產(chǎn)品研發(fā)——定制服務——裝修工程絕對不能因人設崗組織結(jié)構(gòu)制定后我們需要關注什么制作崗位職責描述，根據(jù)崗位職責描述進行崗位價值評估，評估后進行第一次組織結(jié)構(gòu)崗位優(yōu)化每年都要針對組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化一線縮編，前提是保證一線業(yè)績刪減管理層級，前提是管理崗位管理能力提升，保證管控效能嚴格控制超編與新增崗位增設崗位需要設崗部門提供增設的理由以及這個崗位的崗位職責描述以及崗位價值評估，經(jīng)審批通過可以設立職能重組——隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化而變化適當?shù)倪M行合并、拆分、增加和削減企業(yè)什么情況下需要組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源成本已經(jīng)占企業(yè)毛利率的40%以上管理層級突破5級崗位價值不高的崗位占有一定的比例我們經(jīng)常進行組織結(jié)構(gòu)診斷，工具是崗位關鍵度評估和崗位工作強度評估，企業(yè)管控層級檢視崗位職能分工崗位職責描述——最重要的基礎管理文件意義：KPI類考核指標的來源新員工入職培訓的主要內(nèi)容員工自主工作的參考性文件企業(yè)招聘的必備文件之一大部分企業(yè)崗位職責存在的問題籠統(tǒng)概述沒有量化指標不按重要度排序沒有配合部分沒有雷區(qū)指標不可以兼任的崗位兼任了制定崗位職責描述的原則最終動作化的原則指標量化直接銷售類的崗位職責必須單一崗位價值評估對什么有影響組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的主要依據(jù)工作平衡的重要依據(jù)薪酬制作的科學參考新增崗位考量是否需要增加薪酬薪酬制定的依據(jù)遵循邏輯同行業(yè)薪酬水平高于崗位價值評估薪酬，我們要考慮同行業(yè)薪酬水平，同時修正該崗位的崗位職責給予更高要求如果我們的崗位價值評估薪酬高于同行業(yè)薪酬水平，第一個選擇是以同行業(yè)薪酬水平為參考，第二個選擇如果該崗位是企業(yè)核心崗位（崗位價值評估分數(shù)高的崗位）我們可以保持現(xiàn)有薪酬競爭力認識薪酬是員工最有效的激勵手段基本原則：讓員工掙明天的錢，干今天的活——老板要學會分明天的錢——我們不要在今天給，要讓員工在明天掙樹立收入標桿薪酬與企業(yè)的那些系統(tǒng)有關系績效考核——薪酬沒有績效考核就沒有了結(jié)果依據(jù)，而考核沒有薪酬就是去了威懾力招聘八大高成本低激勵效能的薪酬現(xiàn)象底薪+提成傳統(tǒng)薪酬模式——有薪酬沒有要求，企業(yè)需要承擔高額的欠資格上崗員工的成本工齡工資品格就是通行證，業(yè)績才是話語權(quán)全員獎金——發(fā)與不發(fā)沒有意義全員福利惡性補貼補助——是不讓員工承擔相應的職務成本全員銷售額或全員利潤掛鉤——缺乏對應崗位的激勵手段——每個崗位的激勵點不同13個月薪酬加法薪酬背靠背薪酬全驅(qū)動型薪酬方案特點：變量靈活核心驅(qū)動寬帶薪酬固定成本低可升可降薪酬競爭性強——2:3:5用人原則，加法薪酬變成減法薪酬杜絕干的不好不壞的功勛員工方案設計三個基本原則保護強者和核心崗位的原則——核心崗位和業(yè)務精英笑了，其他崗位笑不笑無所謂我要做好領路人，不要做拯救者關注崗位核心驅(qū)動點——想讓這個崗位干什么——這個崗位的核心價值多晉升渠道、多選擇薪酬薪酬結(jié)構(gòu)：薪+酬+福利+補助+獎金+崗位考核+晉升全驅(qū)動型薪酬方案設計第一步：確定職級，職級間薪酬差最低1.5倍，最佳4倍，趨于合理2.3倍第二步：薪酬性質(zhì)前驅(qū)動型：特點底薪高于績效工資6:4、8:2、9:1，其設計目的，為了保護企業(yè)一些關鍵崗位給予他們相應的安全感后驅(qū)動型：特點底薪低于績效工資4:6，目的是為了威懾和激勵一些結(jié)果為導向的工作崗位完成企業(yè)目標，所以降低其薪酬平衡驅(qū)動型：除了前驅(qū)和后驅(qū)的崗位其他崗位一律采取平衡驅(qū)動型5:5、6:4前驅(qū)動型適用崗位：會計、技術副總、技術員、財務總監(jiān)后驅(qū)動型適用崗位：總經(jīng)理、營銷副總、直接銷售、采購員、專賣店店長平衡型適用崗位：生產(chǎn)副總、車間主任、一線生產(chǎn)員工、渠道銷售、銷售助理、專賣店營業(yè)員確定薪酬性質(zhì)關注問題不違法掌握核心資源的一定是前驅(qū)型崗位級別:技術型、銷售型崗位每崗位3級崗位級別，其他崗位2-3個級別2個崗位級別的崗位：一線生產(chǎn)工人、文員類崗位、文職助理類崗位、保潔崗位，其余崗位基本都是3級崗級間薪酬差——最小驅(qū)動差，銷售、技術類崗位最少漲20%，其他崗位最少漲13%針對企業(yè)現(xiàn)有薪酬如何更改為全驅(qū)動薪酬的底薪+績效工資平衡型2級：當前工資最為高級別薪酬進行拆分平衡型3級：當前工資在中間級別拆分前驅(qū)動型3級：當前工資在中間級別拆分20%后驅(qū)動型3級：以最低級別為當前薪酬酬提成對應企業(yè)銷售額漏斗式提成分紅純利潤：是指公司扣去所有成本，公司剩下的利潤是純利潤銷售利潤：扣掉除了銷售之外的利潤那些崗位有分紅：總經(jīng)理、營銷副總、財務總監(jiān)等對公司利潤直接促進的崗位營銷總監(jiān)和專賣店店長既拿銷售額提成又拿分紅分紅怎么給：假設20%利潤分紅給總經(jīng)理季度：20%的4%+年度：12%用分紅綁架高管項目獎金哪些崗位有項目獎金以利潤為主導的項目制銷售——銷售利潤百分比維修、客服類技術人員——工單定額獎金一線生產(chǎn)員工、物流發(fā)送貨司機——計件工資新店面支援的老員工要拿新店支援獎新品上市要給新品市場開發(fā)獎金——老渠道推廣采用在原有提成基礎上加新品市場開發(fā)獎金，最佳比例1倍，最低不低于0.5倍，新開發(fā)市場渠道，在保持原有的市場的新品開發(fā)獎金提成部分的前提下，再給予固定金額的渠道開發(fā)獎，最多不超過半年

技術研發(fā)、產(chǎn)品設計、項目承攬、大型機械加工適合給項目獎金績效獎金績效獎金與其他獎金激勵不重復福利定向福利全員福利我們要大幅度削減全員福利額度，增加定向福利的額度績效考核起源于1854年英國公務員考核，這一百多年績效考核的基礎理論沒有任何變化。績效考核的功能與薪酬捆綁，激發(fā)員工自主工作力，提升單位崗位績效能力、崗位勝任力進而促進整體組織績效提升——績效考核的最主要功能降低欠資格崗位企業(yè)需要付出的固定支出成本提升企業(yè)組織內(nèi)部精英員工保有比例，打造精英組織團隊促進企業(yè)高速發(fā)展當前我國企業(yè)績效考核存在哪些問題因為缺乏相應的績效考核專業(yè)知識，導致績效考核模塊不全。績效考核模塊考核標準制定模塊考核實施模塊結(jié)果溝通模塊考核分析模塊績效申訴模塊績效考核太復雜，可操作性不強沒有量化指標總是試圖對一些抽象以及無法確定標準的條款進行考核，最終導致出現(xiàn)他評性指標企業(yè)采用一套績效方法，對不同性質(zhì)的崗位進行考核績效考核與薪酬不掛鉤或者不完全掛鉤什么類別的考核適合我國民營企業(yè)OKR考核——關鍵結(jié)果考核特點：考核指標直指關鍵結(jié)果指標，與其他指標不發(fā)生關系，考核指標少而簡單適用崗位：技術、采購、銷售等對直接結(jié)果負責任的崗位重要指標來源：來源于企業(yè)戰(zhàn)略中的業(yè)績規(guī)劃表KPI考核——關鍵工作指標考核特點：對于非結(jié)果性導向的崗位從其崗位職責（工作指標庫）中提取當前計劃所需要的關鍵性指標進行考核，相對重點突出，雖然較OKR類考核復雜但依然簡單明了可操作性強指標提取來源：崗位職責描述（工作指標庫）適用崗位：大多數(shù)平衡型崗位都是KPI考核，碰上管理兩個字一定是KPI考核方案考核誰干的問題績效考核工作所有管理崗位都必須參與其中，人力資源只進行宏觀的方案設計與相應的考核技能培訓、考核過程監(jiān)控項目負責崗位必須由相應的高管擔任績效考核的標準制定KPI指標、OKR指標以及需要參考雷區(qū)指標標準制定需要關注的原則KPI指標不超過15條（一般在8條左右），OKR指標不超過5條（一般在2、3條）必須量化如何進行量化事件出現(xiàn)法時間節(jié)點法數(shù)據(jù)量化法比例法3、必須有證據(jù)支持4、必須按重要度排序——跟權(quán)重設定有直接關系權(quán)重權(quán)重設定時必須要有大比例權(quán)重出現(xiàn)OKR類考核必須有一個指標占考核權(quán)重的70%KPI類考核必須有一個指標占考核權(quán)重的49%遵循邏輯：最想考核什么那么什么比例就大考核指標調(diào)整的周期：OKR類指標每年度重要指標制定一次，每月根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整重要性排序以及除重要指標外的其他指標KPI類考核指標每月度結(jié)合企業(yè)上月實際運營情況及對于下月的崗位實際要求進行制定考核指標制定過程中需要關注那些問題考核不是雜貨鋪什么都能放——考核主要是針對一些硬性指標進行考核，對于其他一些非硬性的指標或崗位職責我們交給制度、流程、管理硬件進行約束，對于員工素養(yǎng)、工作心態(tài)、品格德行我們交給企業(yè)文化去解決——績效考核不是萬能的考核指標里關系到銷售額、利潤、技術、客戶服務、資源關系等指標一定作為重要指標對待考核指標的設定要圍繞高級目標設定考核指標的制定需要結(jié)合當前崗位的勝任力進行測算，盡量保證大多數(shù)員工按照現(xiàn)有考核指標接受考核后沒有大額度的薪酬增減我們需要完善監(jiān)督機制電子巡更設備金萬碼科技王領導交辦的任務”不能在績效考核和崗位職責內(nèi)出現(xiàn)——只有一種可能，擁有一整套完善的辦公OA系統(tǒng)有關考核周期我們需要了解什么——必須月度考核企業(yè)做不了月度考核只能代表目標分解不到位績效晉升方案崗級內(nèi)月度考核結(jié)果與本月收入掛鉤崗級周期考核結(jié)果與職級晉升掛鉤非雙晉升通道崗位采取儲備干部的形式給予該崗位儲備干部津貼雙晉升通道崗位在已經(jīng)晉升制管理通道后，再次晉升采取儲備干部津貼制技術類與銷售類雙晉升通道崗位跨職級晉升需要參考崗位考核平均結(jié)果儲備干部津貼額度：技術銷售管理類晉升儲備干部津貼取當前薪酬的20%，其他崗位13%考核流程：每個月直屬主管需要在考核日與被考核員工針對上個月進行考核，然后制定下個月的KPI指標/調(diào)整OKR指標并簽字確認進行績效溝通填寫績效溝通記錄填寫績效分析報告并上報對績效考核補充的幾大模塊制度——不量化、沒有獎勵或懲罰標準、寬帶標準、缺乏人性化、全員都不知道、特權(quán)流程制度發(fā)布流程制作制度文本全員傳閱工會簽字——蓋章制度公示7天，留檔備存考核硬件——企業(yè)應該具備相應管理硬件來補充監(jiān)督系統(tǒng)，例：辦公OA系統(tǒng)、銷售人員控制系統(tǒng)、考勤機、監(jiān)控器等績效考核及薪酬在企業(yè)內(nèi)的導入流程第一步、考核啟動管理崗位心態(tài)引導管理崗位的考核技能培訓全員啟動——心態(tài)引導第二步、模擬考核實施——與薪酬不掛鉤目的：讓員工逐漸習慣考核方式修正考核內(nèi)容偏差第三步、修正考核內(nèi)容第四步、半掛鉤執(zhí)行第五步、全掛鉤執(zhí)行重點：考核不要全面開花，需要自下而上逐步展開模擬考核大概要執(zhí)行3個月，半掛鉤3個月企業(yè)文化企業(yè)文化不是我們企業(yè)精神層面的建設，而是一門管理技術什么是文化當一個群體高度發(fā)達已經(jīng)具備意識形態(tài)的時候就會在其共存的過程中繁衍出普遍認同的習慣性價值觀，這種習慣性價值觀就是文化群體在一定時間之內(nèi)就一定有文化文化對于群體成員的約束力大于法規(guī)——文化不都是好的是一個群體外在的標志和內(nèi)在的信仰群體成員對于文化本身是高度虔誠的改變文化往往需要用時代來衡量好的文化需要長時間去建設，而不好的文化卻可以迅速普及——人往往有墮落取向重視企業(yè)文化但我們需要重視一下問題什么才是真實的企業(yè)文化，是企業(yè)倡導的價值觀，還是員工已經(jīng)形成的共有習慣——真實的企業(yè)文化是員工已經(jīng)形成的共有習慣企業(yè)文化環(huán)境分為正向文化和負面文化兩種，他們是共存的，評價一個企業(yè)的文化環(huán)境的好與壞主要看哪一種文化占絕對主導地位企業(yè)文化究竟是干什么用的企業(yè)文化是通過對企業(yè)價值觀的建立讓員工樹立企業(yè)內(nèi)對錯判別觀，進而影響其行為，然后讓行為形成習慣，最后以提升員工內(nèi)在素養(yǎng)為目標，改善企業(yè)整體績效環(huán)境以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標——企業(yè)文化是績效考核的有效補充通過企業(yè)文化的核心價值觀影響，在員工群體內(nèi)建立與企業(yè)主及核心高管的共同信仰，進而實現(xiàn)企業(yè)所有人的價值觀統(tǒng)一，以提升組織效能降低管理難度——前提是我們企業(yè)必須具備相應的管理機制，以支持企業(yè)的基礎管理——拋開基礎管理的文化管理=在沙土上建大廈，所以企業(yè)文化必須建立在企業(yè)基礎管理系統(tǒng)完善的前提下，才能發(fā)揮其最大效能通過企業(yè)文化建設賦予機械性的標準化管理系統(tǒng)生命，讓整個管理體系不只有骨架標準化管理過度會讓員工變成機器通過員工對于企業(yè)文化的信仰，增加員工對于企業(yè)的粘性、歸屬感在企業(yè)內(nèi)樹立良性潛規(guī)則3、企業(yè)文化能不能人為制定——不能企業(yè)文化三個階段企業(yè)文化建設階段，不能人為設定，只能進行凝煉企業(yè)文化中期被稱為延展期——主要以引導鞏固為主企業(yè)文化后期，也被稱為提升期——可以人為設置當前很多企業(yè)的企業(yè)文化很尷尬，有如下現(xiàn)象你喊你的口號，我犯我的錯誤企業(yè)文化成為花錢弄來的裝飾品——沒有體現(xiàn)在員工的行為習慣上企業(yè)文化很難理解——文言文、大道理、難以理解的詞句——還不給員工解釋企業(yè)文化變成員工的笑資——鬼都不信的5、企業(yè)文化并非只有口號那么簡單——我們把企業(yè)文化稱之為企業(yè)文化系統(tǒng)分為如下內(nèi)容企業(yè)愿景——愿景藍圖化——企業(yè)理想統(tǒng)一職業(yè)生涯規(guī)劃——員工的職業(yè)生涯與企業(yè)遠景、愿景進行捆綁，實現(xiàn)企業(yè)理想，員工理想同軌化企業(yè)核心價值觀——企業(yè)文化主題——企業(yè)文化動作化——實現(xiàn)企業(yè)員工的對錯觀與企業(yè)強調(diào)的對錯觀最大程度的統(tǒng)一榮譽系統(tǒng)——樹立榜樣，給予員工實際的參照物企業(yè)文化視覺化、生動化——讓企業(yè)文化無處不在——潛意識灌輸?shù)倪^程企業(yè)文化普及——企業(yè)文化宣灌——以教育的形式進行企業(yè)文化宣導、灌輸與貫徹6、企業(yè)文化受哪些系統(tǒng)影響企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃——企業(yè)遠景規(guī)劃——企業(yè)愿景——目的是給員工近期目標與遠期目標、遠期理想進行規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)職能分工——主要是員工的晉升的方向與員工的理想職務薪酬與考核——對于價值觀的側(cè)面影響與約束部署培育系統(tǒng)——員工效能提升以及企業(yè)文化宣灌最主要的手段企業(yè)文化工作誰干——人力資源部主導，企業(yè)所有崗位參與人力資源部能主導的工作企業(yè)文化企業(yè)人事管理企業(yè)薪酬設計企業(yè)績效考核方案的設計企業(yè)培訓系統(tǒng)運營企業(yè)愿景我們對企業(yè)愿景進行正推式規(guī)劃流程：戰(zhàn)略規(guī)劃——企業(yè)遠景規(guī)劃——企業(yè)愿景企業(yè)遠景規(guī)劃與企業(yè)愿景規(guī)劃時間比大致乘以2企業(yè)愿景（15-20年后）的規(guī)劃需要規(guī)劃那些方面未來企業(yè)規(guī)模商業(yè)領域未來組織結(jié)構(gòu)崗位圖——必須有今天的崗位——把今天的崗位用不同的顏色標示出來未來預期銷售額及利潤未來整體辦公環(huán)境——效果圖（辦公樓、院落、辦公室、生產(chǎn)車間以及其他員工工作、生活的保障設施目的：是要實現(xiàn)企業(yè)愿景藍圖化員工職業(yè)生涯規(guī)劃，立足于企業(yè)未來組織結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖、企業(yè)崗位職責描述，最終體現(xiàn)到員工晉升導圖，員工導圖中不只規(guī)劃崗位晉升方向同時要規(guī)劃晉升過程中能力提升方向，利益規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃書是招聘的必備文件企業(yè)核心價值觀關注：1、企業(yè)文化主題的凝煉需要針對當前員工的習慣進行調(diào)研——找到當前員工的共有好習慣作為企業(yè)文化的起點案例：詩萌集團運營3個月經(jīng)過企業(yè)文化調(diào)研發(fā)現(xiàn)員工彼此之間非常關愛（這是一個共性的習慣）——企業(yè)文化主題定為“愛讓我們相聚在一起”放大現(xiàn)有員工的好習慣，立足主題進行動作化分解，分解過程中需要關注崗位特性案例：立足“愛讓我們相聚在一起”的文化主題，我們將“愛”進行充分分解，分解為：管理崗位對部屬的愛管理崗位需要對部屬進行不間斷的心態(tài)修正與工作技能培訓管理崗位需要不間斷的與部屬保持溝通隨時為部屬提供工作支持當部屬主動需求管理崗位工作支持時，管理崗位不推脫，第一時間給予幫助部屬對管理崗位的愛當向上反映問題時請附帶針對這個問題的解決方案全力履行自身崗位職責，不給管理崗位制造管理困擾遵守企業(yè)各項規(guī)章制度，不給管理崗位造成管理責任橫向配合部門或崗位彼此間的愛全力做好自身崗位職責不給下游制造工作障礙對客戶的愛銷售過程中不給客戶誤導（惡意承諾、夸大事實）銷售過程中提供一站式全程服務，把麻煩留給自己，把方便留給客戶遇到客戶投訴以換位思考為核心，采取包容、理解客戶的方式，積極主動的為客戶解決問題，做到打不還手，罵不還口對上游供應商的愛在原則范圍以外不可以提過分的苛刻要求不可以在工作過程中吃、拿、卡、要對于企業(yè)公共資產(chǎn)的愛起草企業(yè)文化手冊企業(yè)文化凝煉的禁忌——離“家”字遠點榮譽系統(tǒng)目的：是以企業(yè)核心價值觀為導向?qū)⒎掀髽I(yè)核心價值觀的優(yōu)秀員工樹立為其他員工榜樣的系統(tǒng)榮譽稱謂：例如，銷售冠軍、節(jié)約模范、績效標兵，高績效班組等榮譽稱謂，榮譽稱謂立足PK系統(tǒng)，一定與獎金結(jié)合才能產(chǎn)生最大效能榮譽墻榮譽員工照片，榮譽員工個人信息，獲得稱謂和得到的獎勵原則：堅持做到底離職員工必須撤換表彰大會——對于榮譽表彰大會結(jié)合企業(yè)承受能力，能做多大做多大，能做多High做多High——原則上最少一年一次，銷售部一個月一次企業(yè)文化生動化——視覺化、聽覺化、潛意識化分為：企業(yè)文化宣傳品、榮譽墻宣傳品分為：愿景藍圖——會議室、食堂的正門口未來組織結(jié)構(gòu)——辦公室、車間等工作場所企業(yè)核心價值觀——走廊、辦公室、會議室、甚至員工的兜里——目的是無處不在，形成潛意識灌輸榮譽墻——員工經(jīng)常集中經(jīng)過的地方企業(yè)文化不能出現(xiàn)的地方——員工制服企業(yè)文化不能鮮明的體現(xiàn)員工等級員工培育對于企業(yè)的意義：企業(yè)員工績效提升企業(yè)文化宣灌人才復制培訓不等于培育，培育包含培訓，員工培育包含：績效溝通人才復制員工培訓員工教育員工教戒員工培育存在哪些問題沒有培育，所有員工跟著感覺走，能干啥樣算啥樣頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的治療式培訓為了培訓而培訓全員培訓只關注技巧類培訓培育=培訓=講課培訓之后沒有考核——不了解具體的培訓結(jié)果人才復制關鍵性人才存在的價值：給企業(yè)創(chuàng)造價值給企業(yè)留下創(chuàng)造價值的方法文件關鍵性人才復制關鍵是預留文字關鍵技術資料，大致有如下：銷售類技能資料采購類技能資料生產(chǎn)工藝類資料設備維護類資料資源維護類資料突發(fā)事件處理資料相關關鍵性流程資料相關營銷策劃類資料當我們有了資料才能進行關鍵人才的復制，那么關鍵人才的流程：資料留存尋找可復制人員——態(tài)度好的要高于技能好的著重培育——不斷培訓，不斷訓練不斷給予更難的任務——培育過程中要把對方的失誤給企業(yè)造成的損失作為培育成本來看待繼續(xù)總結(jié)凝煉資料要求被復制人復制自己員工培訓分兩部分：授課——知道訓練——做到員工培訓的內(nèi)容：工作技能——培訓形式：授課式傳授+工作臺實操訓練企業(yè)文化——培訓形式：不斷的潛意識灌輸職業(yè)技能——溝通技能等職場上用到的基本技能——授課結(jié)合訓練企業(yè)規(guī)范——授課企業(yè)員工培訓如何規(guī)劃？結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略需求進行年度培訓計劃起草，內(nèi)容包括：培訓內(nèi)容、培訓時間、受眾人群、對應師資、效果預期、資源支持（預算和其他資源）——規(guī)劃性培訓結(jié)合績效分析進行績效提升計劃——臨時性培訓員工培訓需要關注如下問題：有關培訓規(guī)劃我們不要做培訓需求調(diào)研團隊打造類培訓例如：拓展訓練——前提1企業(yè)必須擁有相應的基礎管理系統(tǒng)，前提2必須堅持的做；潛能開發(fā)類培訓——企業(yè)培訓的禁忌培訓目標人群，我們要針對不同目標人群嚴格限定培訓內(nèi)容我們需要解決的是培訓師資的問題主要培訓師資團隊是我們企業(yè)的各部門管理人員企業(yè)外請老師是有流程的一定要老師提供授課視頻，視頻時間不能低于30分鐘一定讓老師提供授課時的PPT——了解授課內(nèi)容，看看授課內(nèi)容內(nèi)有沒有跟本企業(yè)文化沖突、管理理念沖突的內(nèi)容培訓前讓老師充分的了解企業(yè)的實際情況以及本次培訓的重點——對老師的要求培訓資源分為預算、設備、場地、時間——現(xiàn)在企業(yè)存在培訓資源嚴重投入不足培訓時間占用工作時間與個人時間的比例是5:5培訓的參與不是商量的，是硬性規(guī)定員工與企業(yè)的培訓費用投入比4:6——當員工培訓結(jié)束后，考核達到一定分數(shù)給員工報銷40%的50%，員工為企業(yè)服務超過1年（以培訓時間算）報銷另外20%培訓紀律培訓考核——培訓老師必須制定針對本次培訓的考核試卷，針對培訓考核的結(jié)果懲戒當月體現(xiàn)部屬教育群體教育——例會系統(tǒng)——工作分析會和管理會，原則上講工作分析會最少每周一次，管理會最少半月一次——所有事物要給例會讓路個體教育——點對點談話——管理人員養(yǎng)成良好的工作習慣——每天與直屬關鍵崗位需要有20分鐘的直接交流——每天要有最少1小時時間工作現(xiàn)場巡視工作位指導——管理不可以直接到底，但是指導可以部屬教戒——及時懲罰——堅持原則在嚴格管理上執(zhí)行人性化管理——法不嚴則民怠，嚴則順人才吸納與留用——企業(yè)招聘系統(tǒng)企業(yè)招聘系統(tǒng)的功能企業(yè)績效保障的源頭在企業(yè)招聘過程中人才識別問題企業(yè)招聘系統(tǒng)的依據(jù)任職資格描述：其與崗位職責描述、企業(yè)文化手冊并稱為企業(yè)三大基礎文件，是任何企業(yè)必不可少任職資格描述制定的參考是崗位職責描述招聘銷售的目的讓其完成公司的銷售工作讓其累積市場客戶資源（包括原工作經(jīng)歷客戶）招聘工具簡歷表設計：當前企業(yè)在運作過程中需要針對員工現(xiàn)住址普查簡歷樣表設計必須根據(jù)崗位特性單崗設計崗位職責描述文件、崗位薪酬文件、職業(yè)生涯規(guī)劃書、崗位考核文件、面試評估表、銷售崗位測評表、崗位面試考核卷紙、銷售崗位收入計劃書、面試通知函、錄用通知函/到崗通知書針對每個崗位都需要面試考核問卷，分兩種筆答題，適合無法進行工具考核或機臺操作考核的崗位2、工具/機臺操作（工作場景模擬）實操考核題招聘渠道普通崗位對應的招聘渠道——招聘網(wǎng)站、招聘會專業(yè)類崗位、資源性崗位——行業(yè)內(nèi)QQ群、微信群、網(wǎng)絡信息炒作、招聘會現(xiàn)場挖掘、同行業(yè)會議挖掘、競爭對手信息管理類崗位——獵頭公司招聘渠道要與崗位性質(zhì)匹配招聘信息發(fā)布，關注：多數(shù)崗位要明確發(fā)布薪酬標準——那些崗位不適合發(fā)布：在任職資格描述里期望薪酬帶寬比較寬的崗位、行業(yè)人力資源稀缺的崗位、高管崗位——發(fā)布薪酬標準要發(fā)布最高級別薪酬信息發(fā)布要結(jié)合任職資格描述進行發(fā)布，關注其中的易一些基本邏輯問題簡歷收取——簡歷置換——要求應聘人按照我們的標準簡歷進行填寫通過簡歷第一次應聘人篩選，需要關注簡歷中的工作經(jīng)歷部分、期望薪酬、期望福利以及我們需要關注的該