戰略對標及改進實施江蘇試點項目3.3戰略對標能力提升路徑圖制定方法目錄什么是能力提升路徑圖和執行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執行圖制定方法能力提升路徑圖和執行圖的負責部門能力提升路徑圖是對能力提升杠桿＊的目標、要素、實施計劃、負責部門和里程碑的概括性描述完善采購組織，建立采購中心，實現采購的外部供應商進一步整合，內部橫向及縱向進一步集中，深化供應商關系，提高采購流程的效率，從而大幅減省綜合采購成本描述現狀診斷采購組織有待調整，職責有待集中，考核應進一步明確供應商數量有待壓縮，供應商關系有待深化采購相關流程需進一步優化目標描述通過以下方式大力減省采購成本：減少標準化產品供應商的數量實現跨類別供應商的跨類別采購整合進一步向省公司集中實現所有物資的集中采購提高采購流程的效率和質量管理關鍵成功因素領導對采購組織調整的認可和大力支持采購人員能力培養和正確的考核體系標準化產品供應商數量各類省公司框架協議采購金額比例采購成本減省比例KPI資源需求人力資源部對采購中心人員能力標準進行確認，并調整編制專業采購人員能力培訓成本供應商數據庫的IT和財務支撐主要改進杠桿及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量繼續減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統談框架協議，并在長期持續整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協議繼續深化跨類別框架協議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低繼續將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業通道由采購部統一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等概要實施計劃和里程碑注：＊能力提升杠桿是指根據ＴＳＯＥ、競爭分析和內部分析得出的重要的提升競爭能力的領域示例通過三年能力提升路徑圖，我們可以進一步細化制定下一年的競爭能力提升執行圖供應鏈能力提升是否建立了需求標準化模版和電子流程接口省分級管理的供應商占總供應商數量的比例平均采購供應周期是否成立了由運維部門人員為主的到貨檢驗小組省公司框架協議采購金額占總采購的比例相關供應商采購價格下降幅度是否設立了采購中心是否形成了采購經理職責和考核體系備件和維保服務集中由采購中心采購的比例是否劃分了標準化和非標兩類產品標準化類別的供應商數量跨類別統談綜合框架協議的數量和金額采購相關流程的優化強化供應商關系管理逐步調整采購部門的組織和職能定位進一步擴大和深化集中采購KPI標準化產品供應商數量各類省公司框架協議采購金額比例采購成本減省比例形成設備生命周期成本的概念，嘗試設備采購和維護服務的整合談判明確采購需求提出部門的職責和標準化需求模版建立采購需求提出流程和采購流程的系統電子接口對價格談判較困難的供應商在框架協議中加入年采購量的范圍繼續擴大省公司統談框架協議供應商的比例在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類適當減少電纜、光纜的供應商數量完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議關鍵舉措2005年關鍵行動KPI競爭能力提升杠桿建立供應商年度分級評審制度，和相應級別供應商享受的質量控制方法成立由運維部人員為主的到貨檢驗小組示例目錄什么是能力提升路徑圖和執行圖三年能力提升路徑圖制定方法年度競爭能力提升執行圖制定方法能力提升路徑圖和執行圖的負責部門每個能力提升杠桿的能力提升路徑圖包含六大要素能力提升杠桿內容描述公司現狀診斷KPI及目標描述主要改進杠桿及各年子舉措(里程碑)部門職責關鍵成功因素及資源需求要素說明對能力提升杠桿加于總體描述在該主題上公司目前尚需要改進的方面，以及公司已經取得的成績實施該主題的KPI及三年目標三年的主要改進杠桿及相應的的三年子舉措(里程碑)與各子舉措對應的各部門職責保證該戰略舉措成功的關鍵因素及需要的資源保障123456能力提升杠桿的內容描述主要包括要達到的目的及關鍵舉措1示意靈活應用產品組合說明實現目標的主要舉措，是三年戰略舉措的描述和提煉該主題要達到的目的實現該目標對公司價值產生的影響區別不同本地網的發展階段，建立適合當地發展的產品組合策略制定方法，形成集團、省公司、本地網三級協調一致的產品組合管理體系，確保產品組合能為本地網創造價值對公司現狀的診斷要綜合各種輸入，并由事實支持2在該能力提升杠桿上，公司有哪些不足？導致了何種負面影響？通過TSOE能力對標發現了哪些問題？部門內部常遇到哪些問題？利益相關者(包括供應商、客戶等)認為哪些需要改進？其他部門或公司領導認為哪些方面還要改進？哪些方面與集團的要求差別較大？與其他省公司及競爭對手相比，我們有哪些差距？這些問題是否由事實支持？它們是否會對公司產生較大影響？最終的現狀診斷結果發現問題經常要檢查的六大方面能力提升杠桿的實施目標反映實施能力提升杠桿欲達到的理想狀態，可能是定量或定性的3公司現有的問題根據公司現狀診斷的結果確定需要改進的重點方面，以此為依據設定改進目標該能力提升杠桿對應的價值指標分析與該能力提升杠桿有關的關鍵價值指標，確定價值指標未來的目標值公司的其他考慮集團公司的要求公司業務組合優化的需求與其他省公司之間的比較戰勝競爭對手之必須制定合理的、富有挑戰性的目標僅僅“比過去好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求目標的制定要以事實為依據，不要不切實際有效的目標既不能過于理想，難于達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，不費努力就可以完成，從而無法發揮公司的最大潛力可能是定性的，也可能是定量的把通過競爭能力KPI確定的定量目標作為重要輸入可以包含一些定性的目標，比如完成某項工作，等等競爭能力KPI反映該主題的執行效果，并與公司戰略目標緊密聯系3競爭能力ＫＰＩ是...競爭能力ＫＰＩ能...分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業務發展戰略相一致的軟性參數等能有效反映能力提升杠桿對公司戰略目標產生的影響對關鍵經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映需要得到高層領導與被考核者的認同使高層領導清晰了解該能力提升杠桿對公司戰略目標帶來的影響使相關部門及人員明確在行動中最需要花費精力的方面，更有效地分配人力、財力、物力使相關部門及人員及時診斷經營中的問題并采取行動幫助推動該能力提升杠桿的實施關鍵業績指標的情況提供了一個業績管理和上下級的交流溝通的基礎好的競爭能力力KPI應該該具有可衡量量性、可操作作性、平衡性性，并對公司司有重大影響響可衡量性重大影響可操作性平衡性性質是否可以得到到這個數據，，并可以量化化地或客觀地地表達？指標是否具有有標準可衡量量？定義和計算方方法是否明確確、統一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對實現公司戰戰略目標的驅驅動力相關性有重點的且經經優先排序可影響公正、公平整體性平衡取舍說明問題關鍵業績指標標是否經過平平衡，避免了了過多地強調調了業績的單單個方面？關鍵業績指標標是否會誤導導管理人員追追求短期成果果，而非對成成長的投資？？關鍵業績指標標是否體現了了平衡取舍(如市場份額額與利潤)？？指標測量的是是短期價值創創造還是長期期價值創造并并與公司戰略略目標相連？？關鍵業績指標標是否反映了了業務的最重重要的價值驅驅動因素？關鍵業績指標標是否鼓勵了了所期望的行行為？所負責的具體體部門或個人人的努力是否否會影響關鍵鍵業績指標？？業績是否可以以輕易地造假假或歪曲？3確定三年改進進方面時可從從流程、組織織、技能、IT系統和績績效考核五個個方面來考慮慮，也可結合合相關專業框框架來確定4制定改進杠桿桿的“五種視視角”問題流程IT系統組織績效考核技能三年發展戰略略舉措專業部門的框框架人力資源管理理招聘績效與薪酬職業發展退出個人發展人力規劃人力資源管理理框架能力提升杠桿桿改進方面的的制定要接應應集團公司戰戰略，并綜合合各種輸入4省公司對集團團公司戰略的的接應省公司診斷問問題的解決舉舉措三年路徑圖主要改進杠桿及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量繼續減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統談框架協議，并在長期持續整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協議繼續深化跨類別框架協議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低繼續將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業通道由采購部統一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等能力提升杠桿桿改進杠桿及及各年舉措（（里程碑）的的制定應充分分考慮可行性性，并支持能能力提升杠桿桿的實施目標標4供應鏈能力提提升示例主要改進杠桿及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量繼續減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統談框架協議，并在長期持續整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協議繼續深化跨類別框架協議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低繼續將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業通道由采購部統一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等通常在3－5個之間各年的舉措要要具有可行性性，是一個漸漸進的過程各年舉措要支支持能力提升升杠桿的實施施目標，并具具有戰略重要要性RACI指戰戰略舉措實施施中的負責人人、決策人、、咨詢人和告告知人R:負責實施某項活動動的職位“行動者”A:決策具有“是/否”職權的職職位“閥點”C:咨詢決策和行動之之前參與或被被咨詢的職位位“在環中”I:告知需要知道決策策或行動結果果的職位“保持在視野中中”實際完成任務務的人，行動動者，為行動動和實施負責責。負責的程程度由決策者者確定。負責責人可以有多多個。最終決策人。。具有決定““是/否”的職權并具有有否決權。一一項任務只能能有一個決策策者。最終決策或行行動之前被咨咨詢的人。雙雙向交流。決策制定之后后需要被通知知的人。單向向交流。5RACI模型型將被用來定定義舉措實施施過程中相關關職能部門的的職責5RACI分析是一種用用于識別模糊糊不清的職能能領域、關鍵鍵活動和決策策點的工具通過該方法能能夠明確不同同領域、活動動和決策點的的區別并通過過團隊協作得得到解決該方法促使管管理層積極參參與系統描述述關鍵活動的的流程以及需需完成的決策策，并明確與與上述活動和和決策相關的的每個參與方方的職責關鍵定義目的/作用協助工作組保保持流程中個個人/部門職責設置置的一致性明確個人/部門的職責和和職能確定決策方消除對流程中中各方對工作作的誤解，鼓鼓勵團隊工作作減少重復工作作設置“咨詢步驟”和“通知步驟驟”，實現流程運運作過程中個個人/部門之間更好好的溝通使用RACI的實施指導導方針在制定職責和和職能時考慮慮公司文化消除“自己監督自己己”的現象鼓勵團隊工作作無需時時保持持100%精確性將決策（A）和負責（R）設置在適當當的層級（接接近行動或所所需具備的知知識）的個人人/部門上每個活動只能能有一個最終終決策者決策者必須具具備所需職權權所有確定的職職責和職能必必須制定成文文檔并進行全全面交流5關鍵成功因素素和資源需求求是能力提升升杠桿取得成成功的重要保保障6關鍵成功因素素是一個詞或或一個詞組，，比如低價格，，領導重視等等關鍵成功因素素指影響公司司能力提升杠杠桿成功實施施的關鍵要素素不同的行業、、不同企業、、企業不同發發展時期、不不同的能力提提升杠桿都可可能具有不同同的關鍵成功功因素關鍵成功因素素之間存在相相互影響和關關聯關鍵成功因素素資源需求通常指為了實實現該能力提提升杠桿及舉舉措需要的人力、財力、、物力、技術術、政策、時時間等資源這些資源是主主題取得成功功的必要非充充分條件通常需要其它它部門對該主主題的實施予予以支持，要要與RACI相一致關鍵成功要素素的確定是一一個逐步完善善的過程進行“頭腦風風暴”，產生生初始的關鍵鍵成功因素收集信息與主要相關部部門進行訪談談產生初始的關關鍵成功因素素集應該覆蓋相關關組織的所有有重要活動與相關部門共共同檢驗關鍵鍵成功因素重復上面的步步驟，直到完完成的關鍵成成功因素被很很好地接受確定關鍵成功功要素的方法法關鍵成功因素素之間是否避避免了牽連確定的關鍵成成功因素是否否與戰略目標標直接一致有沒有完整詳詳細地闡述關關鍵成功因素素關鍵成功因素素應有足夠的的高度來驅動動較多的關鍵鍵業務流程關鍵成功因素素是否是一組組清晰而可以以達到的結果果，這些結果果對于達成戰戰略目標是必必須的一般來說，有有1到5個關鍵成功因因素便足以達達成能力提升升杠桿的實施施目標確定關鍵成功功要素的原則則6省公司通過五五大步驟制定定能力提升路路徑圖確定戰略執行行圖制定模板板召開動員及培培訓會議各部門修訂能能力提升路徑徑圖公司內部溝通通匯總及整理給出制定能力力提升路徑圖圖的框架和模模板明確定義能力力提升路徑圖圖各元素依據戰略目標標制定能力提提升路徑圖初初稿領導對制定能能力提升路徑徑圖進行動員員明確各戰略舉舉措的部門職職責對制定能力提提升路徑圖進進行培訓各部門梳理制制定能力提升升路徑圖的主主要輸入部門與分管領領導就能力提提升路徑圖進進行討論部門內討論，，對能力提升升路徑圖予以以修改和完善善有關的職能部部門就能力提提升路徑圖進進行跨部門溝溝通匯總能能力提提升路路徑圖圖檢查各各發展展主題題之間間的一一致性性，形形成最最終的的能力力提升升路徑徑圖主要活動能力提提升路路徑圖圖模板板及說說明能力提提升路路徑圖圖初稿稿能力提提升杠杠桿的的RACI表制定能能力提提升路路徑圖圖的培培訓材材料主要輸輸入匯匯總模模板能力提提升路路徑圖圖修改改稿能力提提升路路徑圖圖二次次修改改稿能力提提升路路徑圖圖終稿稿關鍵文檔整個戰戰略和和指標標的制制定需需要公公司各各級的的參與與，而而非僅僅僅依依靠個個人團隊達達成的的結果果會比比個人人好的的多應有一一個團團隊來來進行行整個個的戰戰略和和指標標制定定理解團團隊精精神和和協調調工作作的重重要性性。并并充分分利用用重要要的協協調技技巧：：提問問、積積極的的傾聽聽、響響應、、解決決、負負責完完成團隊的的作用用在建立立戰略略和指指標的的過程程中頭頭腦風風暴的的方法法具有有重要要地位位團隊的的力量量遠大大于個個人。。然而而團隊隊仍需需要把把握好好重點點，并并結構構清晰晰地安安排會會議“六頂頂思考考的帽帽子””是一一個進進行結結構化化頭腦腦風暴暴的絕絕佳工工具結構化化的頭頭腦風風暴戰略和和指指標的的制定定是一一個多多次的的過程程。不不能期期望在在一次次會議議/回合合就就能能完完成成一般般第第一一次次會會議議會會選選擇擇一一些些具具有有傳傳統統眼眼光光的的戰戰略略和和指指標標隨后后反反復復的的頭頭腦腦風風暴暴會會走走向向更更為為先先進進的的思思維維模模式式，，直直至至突突破破性性的的想想法法拋球球（（Catchball）過過程程鼓鼓勵勵員員工工和和他他們們的的經經理理通通過過持持續續的的對對話話達達成成一一致致多個個回回合合的的制制定定過過程程RedBlackYellowGreenBlueWhite各部部門門在在制制定定能能力力提提升升路路徑徑圖圖時時可可對對下下面面的的問問題題加加以以檢檢查查能力力提提升升杠杠桿桿內內容容描描述述能力力提提升升杠杠桿桿的的描描述述是是否否清清楚楚?要達達到到的的目目的的相相對對公公司司現現狀狀是是否否有有顯顯著著改改進進?實施施該該能能力力提提升升杠杠桿桿是是否否影影響響公公司司價價值值創創造造？？主要要問問題題診診斷斷現狀狀診診斷斷是是否否考考慮慮了了對對標標結結果果?所列列問問題題是是否否與與競競爭爭對對手手或或可可比比公公司司有有差差距距?所列列問問題題是是否否得得到到部部門門具具體體工工作作人人員員及及領領導導認認同同？？所列列問問題題是是否否由由事事實實支支持持？？所列列問問題題是是否否對對公公司司有有較較大大影影響響？？KPI及目目標標描描述述KPI指標標能能否否反反映映該該主主題題執執行行效效果果？？KPI指標標是是否否具具有有可可衡衡量量性性和和可可操操作作性性？？KPI指標標是是否否考考慮慮了了平平衡衡性性？？KPI指標標對對公公司司是是否否有有重重大大影影響響？？確定定目目標標時時是是否否綜綜合合了了各各種種輸輸入入？？目標標是是否否可可行行？？目標標是是否否有有挑挑戰戰性性？？目標標與與能能力力提提升升杠杠桿桿描描述述是是否否一一致致？？123主要要改改進進杠杠桿桿及及各各年年子子舉舉措措主要要改改進進方方面面是是否否利利用用了了““五五種種視視角角””或或專專業業框框架架？？舉措措是是否否有有戰戰略略重重要要性性？？舉措措數數量量是是否否恰恰當當？？能力力提提升升路路徑徑圖圖是是否否接接應應了了集集團團戰戰略略？？能力力提提升升路路徑徑圖圖是是否否能能解解決決診診斷斷得得出出的的問問題題？？是否否有有可可行行性性和和漸漸進進性性？？能否否支支持持能能力力提提升升杠杠桿桿目目標標的的實實現現？？部門門職職責責是否否明明確確了了該該能能力力提提升升杠杠桿桿實實施施中中相相關關部部門門的的職職責責?是否否與與部部門門現現有有職職責責沖沖突突?公司司目目前前情情況況下下是是否否具具有有可可行行性性？？是否否為為相相關關部部門門認認同同？？決策策者者(A)是否否只只有有一一個個？？關鍵鍵成成功功因因素素及及資資源源需需求求關鍵成功功因素是是否一個個詞或詞詞組？關鍵成功功因素對對能力提提升杠桿桿的實施施是否有有重大影影響？是否考慮慮了行業業狀況及及企業所所處的階階段？各關鍵成成功因素素間是否否具有一一致性？？關鍵成功功要素是是否不超超過5個個？資源需求求是否考考慮了人人、財、、物、技技術、政政策、時時間等要要素？資源需求求對能力力提升杠杠桿實施施是否必必需？456目錄什么是能能力提升升路徑圖圖和執行行圖三年能力力提升路路徑圖制制定方法法年度競爭爭能力提提升執行行圖制定定方法能力提升升路徑圖圖和執行行圖的負負責部門門年度競爭爭能力提提升執行行圖的主主要目的的是將下下一年度度的戰略略舉措細細化為可可執行的的行動方方案主要改進杠桿及里程碑描述責任部門里程碑RACI200520062007減少標準化產品（如電纜、光纜）的供應商數量明確將采購劃分為標準化和非標準化產品兩大類，適當減少電纜、光纜的供應商數量繼續減少電纜、光纜的供應商數量，并擴大到所有主要標準化產品的采購使主要標準化采購類別的供應商數量達到國際水平，每大類一般不超過5家逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量逐步統一網絡設備制式，減少設備供應商數量跨類別供應商設備采取跨類別綜合統談框架協議，并在長期持續整合小靈通設備與終端的采購完成前十大跨類別設備供應商的綜合統談框架協議整合設備、服務和終端采購，形成設備、服務和終端綜合的跨類別框架協議繼續深化跨類別框架協議，實現對大型供應商采購成本的明顯降低繼續將地市公司的采購職能集中到省公司，減少其采購比例地市公司采購部門職能進一步削弱，形成以收、驗、發貨為主要功能的單元，并入建設部門設立省公司專門的采購中心，整合設備、維護及備件采購，統一由采購中心負責。并在中長期，設立省公司獨立的采購部，整合包括主要營銷物資的采購在計劃建設部下成立專門的采購中心，形成專職的采購經理，并按采購類別和重要供應商劃分采購經理的責任，建立采購經理的考核體系將維護備件和部分維保服務的采購權由維護部門轉至采購中心將采購中心獨立為采購部，統一負責公司所有主要采購，首先包括所有維保服務和小靈通終端采購，并建立采購人員的職業通道由采購部統一采購公司所有物資，包括設備、備件、建設、維保服務、營銷物資、辦公物資等15個能力提提升杠桿桿能力提升升路徑圖圖年度競爭爭能力提提升執行行圖供應鏈能能力提升升是否建立立了需求求標準化化模版和和電子流流程接口口省分級管管理的供供應商占占總供應應商數量量的比例例平均采購購供應周周期是否成立立了由運運維部門門人員為為主的到到貨檢驗驗小組省公司框框架協議議采購金金額占總總采購的的比例相關供應應商采購購價格下下降幅度度是否設立立了采購購中心是否形成成了采購購經理職職責和考考核體系系備件和維維保服務務集中由由采購中中心采購購的比例例是否劃分分了標準準化和非非標兩類類產品標準化類類別的供供應商數數量跨類別統統談綜合合框架協協議的數數量和金金額采購相關關流程的的優化強化供應應商關系系管理逐步調整整采購部部門的組組織和職職能定位位進一步擴擴大和深深化集中中采購KPI標準化產產品供應應商數量量各類省公公司框架架協議采采購金額額比例采購成本本減省比比例形成設備備生命周周期成本本的概念念，嘗試試設備采采購和維維護服務務的整合合談判明確采購購需求提提出部門門的職責責和標準準化需求求模版建立采購購需求提提出流程程和采購購流程的的系統電電子接口口對價格談談判較困困難的供供應商在在框架協協議中加加入年采采購量的的范圍繼續擴大大省公司司統談框框架協議議供應商商的比例例在計劃建建設部下下成立專專門的采采購中心心，形成成專職的的采購經經理并按采購購類別和和重要供供應商劃劃分采購購經理的的責任，，建立采采購經理理的考核核體系將維護備備件和部部分維保保服務的的采購權權由維護護部門轉轉至采購購中心明確將采采購劃分分為標準準化和非非標準化化產品兩兩大類適當減少少電纜、、光纜的的供應商商數量完成前十十大跨類類別設備備供應商商的綜合合統談框框架協議議建立供應應商年度度分級評評審制度度，和相相應級別別供應商商享受的的質量控控制方法法成立由運運維部人人員為主主的到貨貨檢驗小小組按照下面面的四步步法來細細化得到到年度競競爭能力力提升執執行圖年度戰略略舉措的的分解細化KPI及衡量指指標設定目標標值及業業績區間間細化年度度競爭能能力提升升執行圖圖的四個個步驟將年度戰戰略舉措措系統地地分解，，形成年年度競爭爭能力提提升執行行圖年度競爭爭能力提提升執行行圖應具具有邏輯輯性和系系統性，，保證戰戰略舉措措及行動動的一致致性通過標桿桿分析,歷史史績效表表現,價價值模模型分析析,確確定指標標的目標標值通過分析析和討論論,設設定目標標值的績績效范圍圍根據主題題的KPI進一步細細化得到到舉措的的KPI，，以及關鍵鍵行動的的完成標標志平衡結果果性指標標和預期期性指標標，財務務指標和和非財務務指標描述審視年度度競爭能能力提升升執行圖圖，保持持與三年年能力提提升路徑徑圖的一一致性重新審視視年度競競爭能力力提升執執行圖，，保持年年度競爭爭能力提提升執行行圖和能能力提升升路徑圖圖的一致致性建立各個個舉措的的時間,資源源和風險險的規劃劃并在部部門間達達成共識識步驟1234戰略執行行圖是戰戰略舉措措分解的的主要工工具戰略執行行圖清晰實在在的內容容主題描述述要可執執行、可可衡量以以及可控控制嚴密的邏邏輯關系系垂直關系系應該“互互相獨立立，完全全覆蓋，，沒有重重疊”（MECE）邏輯上在在同一程程度或水水平與其它主主題不矛矛盾有超過2個但不超超過7個的并列列項水平關系系具有因果果聯系，，低層支支持高層層在高一層層戰略的的范圍內內斜角關系系同上層主主題沒有有沖突建立戰略略執行圖圖的指導導原則愿景主題舉措子舉措行動1按照下面面的模板板將2005年年的舉措措細化成成可執行行的行動動對年度目目標予以以描述，，通常為為定性描描述針對該主主題對應應的KPI設定年度度目標值值對舉措設設定KPI及目標值值明確各部部門的職職責將舉措分分解到關關鍵行動動設定每個個行動的的完成標標志安排行動動執行進進度安排排1戰略執行行圖的構構建是一一個反復復循環的的過程初步建立立戰略執執行圖檢查三年年發展規規劃的目目標和關關鍵業績績指標能能否為舉舉措和關關鍵行動動所支持持檢查邏輯輯性訪談業務務經理及及相關人人員產生最初初的分析析邏輯圖圖抓取重要要而獨特特的商業業屬性決定/更新經理理對每版版戰略執執行圖的的視角訪談確認圖中中的聯系系評估執行行圖，確確保每項項和潛在在的衡量量標準是是相關的的比較圖中中的元素素和當前前的衡量量標準來來確保完完整性從宏觀角角度審查查，確保保與總體體愿景的的一致性性分析整理理確認1依據能力力提升杠杠桿的KPI，，得到各各舉措對對應的KPI2行動完成成標志行動完成成標志行動完成成標志子舉措目目標子舉措目目標子舉措目目標舉措目標標舉措目標標舉措目標標能力提升升杠桿舉措舉措舉措子舉措子舉措子舉措行動行動行動戰略執行行圖指標體系系戰略目標標為對KPI和其其它衡量量指標設設定有效效的、可可實現的的目標值值和業績績區間，，需理解解曾經使使用的目目標，并并建立初初始的目目標值3每個指標標的歷史史表現可可以幫助助理解這這個指標標一直以以來的變變化和可可能的偏偏差需勘查指指標歷史史上的主主要波動動需要時，，對每個個指標進進行細化化的分解解（分地地區，部部門，時時間等））。這樣樣的分解解會讓人人更好的的理解發發展趨勢勢，一些些異常情情況以及及某些需需要特別別關心的的地區應充分利利用以前前的數據據對一些以以前沒有有跟蹤過過的指標標，沒有有歷史數數據。可可以試圖圖估計當當前的績績效水平平理解當前前績效與同類公公司的比比較可以以作為理理解歷史史數據的的背景同類公司司包括：：競爭者者、其它它業務單單元、以以前的目目標等潛在來源源包括標標桿比較較研究、、管理雜雜志、內內部管理理報告當數據可可得性影影響分析析時，盡盡量獲得得可能的的信息（（分地域域、產品品線等））在這個階階段，我我們更注注重大小小的排序序，而不不是數值值確定參考考點并不是每每個指標標都有延延伸的目目標的績效目標標應與公公司總體體目標一一致選中的績績效目標標將決定定使用的的設定目目標所用用的分析析方法應有不同同種類選選定的績績效目標標形成的的組合確定績效效目標基于過去去的績效效、參考考點和績績效目標標，設定定每個評評估指標標的初始始目標這些目標標是初步步的–無需花費費過多時時間追究究精確值值這一步要要與股東東密切合合作，這這樣提出出的目標標很易于于接受注意，指指標有不不同的時時間范圍圍。每項項都有自自己的時時間表建立初始目標標草案理解當前績效效確定參考點確定績效目標標建立初始目標標草案同時需要分析析現有資源，，幫助制定更更合理的目標標3根據不同的情情況，資源限限制可以使““自上而下””的估計，或或是“自下而而上”的過去去預算的疊加加在戰略規劃的的流程中應反反映戰略投資資和運營預算算此階段精確性性并不是最重重要的。在情情景建立中，，會需要更精精確的預測資源限制的估估計會處于一一個范圍中這一步用于標標出每個指標標在既定資源源限制下的可可能達到的邊邊界值因為在開始階階段，目標的的建立都是相相互獨立的。。所以在達到到某個目標時時，就無法達達到另一個目目標目標之間的讓讓步和協調是是有必要的–這一步的目標標是確定基于于資源的目標標邊界限制理解高層的資資源限制理解達到目標標的難易程度度最后根據組織織目標和資源源限制建立目目標選項，并并確定最后定定案目標和績績效帶3挑選幾個標準準來評估不同同的情景（如如達成目標的的容易程度、、與目標的一一致程度、延延伸因素、組組織內部的支支持等）以對達到公司司戰略目標的的影響為評判判標準，評估估不同的情景景這一步可能需需要合作完成成。同時，鑒鑒于其戰略重重要性，應得得到高層的關關注目標設定對個個人績效目標標影響甚大，，從而成為熱熱點話題。對對這一點應保保持敏感。這一步更似流流程性的步驟驟，而非管理理層來做很大大的改變目標必須得到到高層執行官官和負責目標標的經理的完完全一致的統統一目標在組織中中的廣泛溝通通能創造一種種對目標的感感知，同時也也鼓勵合作應注意到目標標的設定是多多個回合的過過程，可能需需要在整個計計劃以及管理理循環中不斷斷的調整的修修改績效帶驅動一一個預警系統統，比如當指指標值落出了了安全區域，，會以紅燈警警示績效帶開始又又背指標的人人來設定，并并又他/她的上級來通通過使用歷史信息息和統計工具具能幫助設定定初始的績效效帶，但是背背指標的人來來確定安全和和危險的區域域目標一旦改變變，績效帶必必須隨之修改改優先排序措施施定案目標定案績效帶設定目標可以以采取標桿比比照、增量改改進和延伸目目標等方法和和工具3目標設定的工工具標桿比照010203040506070809010019851986198719881989199019911992199319941995199619971998(1)客戶滿意度

(%)TimeB公司A公司本公司描述根據與同類公公司相關績效效的比較來改改進優點典型的數據收收集過程突出了本公司司的弱點易于闡明目標標設定背后的的邏輯缺點同類公司的戰戰略可能與本本公司不一樣樣，從而削弱弱的可比性進行全局的比比較需較大的的投入沒有激勵本公公司超越競爭爭者的表現描述通過了解歷史史數據和目前前狀況，在過過去績效的基基礎上作改進進優點易于闡明目標標背后的邏輯輯方法簡便，不不會耗費太多多時間合適與非戰略略的評估指標標缺點忽略了設定的的目標可能不不足以達成戰戰略目標與戰略沒有連連接基本沒有考慮慮延伸客戶的的能力來獲得得突破性的績績效描述對于為突破性性的戰略目標標服務的舉措措來說，延伸伸目標法是可可行的優點推動組織向更更高的成就行行進易于計算（在在范圍內）缺點經常會導致公公司低層對相相關經理的反反感缺乏信息的邏邏輯，解釋目目標值與公司司戰略目標的的聯系增量改進1999掉話率

(1,000Call)02.557.510Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q21995199619971998歷史表現目標績效延伸目標時間延伸目標突破指標

(%)40%50%60%70%80%績效帶的建立立過程需要基基于對歷史信信息嚴謹的數數據分析，經經過管理層的的輸入和接受受后，績效帶帶才能最終定定案3有無收集歷史信息息進行數據分析析RegressionlineSumofsquareduetoerror(SSE)分析有意義么么？R2=90%管理層通過定定性分析決定定績效帶管理層接受之之后最最后定案績效效帶設定初始績效效帶管理層的輸入入和接受是定定案績效帶的的必要條件有效的實施管控執行過程中需要專門的機構或部門對執行情況進行監控要與各個部門和員工的績效掛鉤與能力提升路徑圖之間一致年度競爭能力提升執行圖是能力提升路徑圖的細化，要支持三年目標的實現要為下一年度的行動做準備能力提升杠桿桿得到有效執執行并改進公公司績效領導層的支持公司領導要將三年發展戰略路徑圖和年度競爭能力提升執行圖作為安排公司工作的重要工具管理KPI及目標值，確保執行效果為戰略舉措和行動配置所需的資源各部門之間的認同大量戰略舉措和行動都需要跨部門協作，不同部門都要擔任不同的角色確保所有的舉措和行動能得到各部門認同，能獲得所需的支持和資源能力提升杠桿桿得到有效執執行的關鍵成成功因素目錄什么是能力提提升路徑圖和和執行圖三年能力提升升路徑圖制定定方法年度競爭能力力提升執行圖圖制定方法能力提升路徑徑圖和執行圖圖的負責部門門三年能力提升升路徑圖制定定中各部門的的職責企發部財務部市場/大客部部網發部其它專業部門門人力資源部集團公司領導1.A上報的對標結結果接應集團戰略略匯總三年目標預測測外部環境分析析報告1.C三年目標值范范圍初稿1.2確認目標1.3確認認目標1.4確認目目標1.5確認認目標1.6確認認目標1.7確認認目標1.D三年目標值1.B分省對標結果果匯總1.8主業業量收目標分分解1.9網絡絡投資目標分分解1.10財務務目標分解1.11人力力資源目標分分解1.12其其它目標分解解4確定重重點提升杠桿桿及路徑圖3初步三三年業務發展展戰略2初步制定定三年競爭能能力提升戰略略1三年發展展目標設定1.13主主業量收預測測1.14網絡絡投資規劃預預測1.15財務務預測1.16人力力資源目標分分解1.17其它它目標預測4確定重重點提升杠桿桿及路徑圖三年能力提升升路徑圖制定定中各部門的的職責（續））3初步三三年業務發展展戰略企發部財務部市場/大客部部網發部其它專業部門門人力資源部集團公司領導2.初步三年年競爭能力提提升戰略2.A各省公司能力力經驗交流文文集接應集團戰略略匯總1.B2.B能力發展戰略略初稿3.A業務發展戰略略初稿2.C三年業務發展展規劃2.D三年網絡發展展規劃2.E三年人力發展展規劃2.F三年部門發展展規劃4.A三年發展戰略略主題初稿4.1提供供篩選意見4.B三年發展戰略略主題及路徑徑圖4.2公司司討論會/部部門討論會確確定三年戰略略發展主題及及路徑圖2.1領導導輸入1.2.A年度競爭能力力執行舉措制制定中各部門門職責7編制年度財務務預算6匯總形成年度度戰略舉措5形成部門年度度計劃及戰略略舉措企發部財務部市場/大客部部網發部其它專業部門門人力資源部集團公司領導2.C2.D2.E2.F4.A5.2制定年度業務務發展計劃（（包括年度戰戰略舉措）5.3年度網絡發展展計劃（包括括年度戰略舉舉措）5.4年度人力發展展計劃（包括括年度戰略舉舉措）5.5三年部門發展展規劃（包括括年度戰略舉舉措）5.1制定年度戰略略舉措初稿6.A年度戰略舉措措初稿6.1審核年度戰略略舉措6.2部門溝通及審審核6.B年度戰略舉措措6.3備案7.1制定年度財務務預算初稿7.2部門溝通及協協調7.3審核7.4年度財務預算算終稿9、靜夜夜四無無鄰，，荒居居舊業業貧。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。14:15:1114:15:1114:1512/25/20222:15:11PM11、以我獨獨沈久，，愧君相相見頻。。。12月-2214:15:1114:15Dec-2225-Dec-2212、故人江海別別，幾度隔山山川。。14:15:1114:15:1114:15S