齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司目標(biāo)管理體系設(shè)計北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司二〇〇二年七月1目錄目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù)目標(biāo)管理的一般原理北興目標(biāo)管理體系設(shè)計的基本原則北興目標(biāo)管理體系的基本框架對北興公司的考核對部門的考核對崗位的考核2目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù)需要理論強(qiáng)化理論期望理論公平理論3需要理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的需要雙因素理論麥克利蘭需要動機(jī)理論4馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。5馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)的需要尊重的需要?dú)w屬和愛的需要安全需要生理需要6赫茨伯格的需要雙因素理論提出對員工的激勵效果與“保健因素”和“激勵因素”相關(guān)。僅注重“保健因素”的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“激勵因素”才能真正起到激勵的作用；然而，有了“保健因素”，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“保健因素”，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。7赫茨伯格的需要雙因素理論保健因素公司政策和管理技術(shù)監(jiān)督薪水工作條件安全以及人際關(guān)系激勵因素工作本身認(rèn)可提升成就責(zé)任8麥克利蘭需要動機(jī)理論成就需要：爭取成功希望做得最好的需要權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要9強(qiáng)化理論經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述及時反饋正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效

10期望理理論激勵水水平高高低（（M））=期期望值值（E）××效價價（V）激勵是是激勵勵水平平的高高低期望值值是人人們對對自己己的行行為能能否導(dǎo)導(dǎo)致所所想得得到的的工作作績效效和目目標(biāo)獎獎酬的的主觀觀概率率效價是是人們們對某某一目目標(biāo)獎獎酬的的重視視程度度與評評價高高低11公平理理論當(dāng)一個個人做做出了了成績績并取取得了了報酬酬以后后，他他不僅僅關(guān)心心自己己所得得報酬酬的絕絕對量量，而而且關(guān)關(guān)心自自己所所得報報酬的的相對對量。。因此此，他他要進(jìn)進(jìn)行種種種比比較來來確定定自己己所獲獲報酬酬是否否合理理，比比較的的結(jié)果果將直直接影影響今今后工工作的的積極極性12公平理理論實實施的的困境境公平理理論提提出的的基本本觀點點是客客觀存存在的的，但但公平平本身身卻是是一個個相當(dāng)當(dāng)復(fù)雜雜的問問題，，這主主要是是由于于它與與績效效的評評定有有關(guān)。。我們們主張張按績績效付付報酬酬，并并且各各人之之間應(yīng)應(yīng)相對對均衡衡。但但如何何評定定績效效？是是以工工作成成果的的數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量，，還是是按工工作中中的努努力程程度和和付出出的勞勞動量量？是是按工工作的的復(fù)雜雜、困困難程程度，，還是是按工工作能能力、、技能能、資資歷和和學(xué)歷歷？不不同的的評定定辦法法會得得到不不同的的結(jié)果果。最最好是是按工工作成成果的的數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量，，用明明確、、客觀觀、易易于核核實的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)來度度量，，但這這在實實際工工作中中往往往難以以做到到，有有時不不得不不采用用其他他的方方法。。13公平平理理論論的的啟啟示示首先先，，影影響響激激勵勵效效果果的的不不僅僅有有報報酬酬的的絕絕對對值值，，還還有有報報酬酬的的相相對對值值。。其其次次，，激激勵勵時時應(yīng)應(yīng)力力求求公公平平，，使使等等式式在在客客觀觀上上成成立立，，盡盡管管有有主主觀觀判判斷斷的的誤誤差差，，也也不不致致造造成成嚴(yán)嚴(yán)重重的的不不公公平平感感。。再再次次，，在在激激勵勵過過程程中中應(yīng)應(yīng)注注意意對對被被激激勵勵者者公公平平心心理理的的引引導(dǎo)導(dǎo)，，使使其其樹樹立立正正確確的的公公平平觀觀，，一一是是要要認(rèn)認(rèn)識識到到絕絕對對的的公公平平是是不不存存在在的的，，二二是是不不要要盲盲目目攀攀比比，，三三是是不不要要按按酬酬付付勞勞，，按按酬酬付付勞勞是是在在公公平平問問題題上上造造成成惡惡性性循循環(huán)環(huán)的的主主要要?dú)⑹质帧?4目錄目標(biāo)管理體系系設(shè)計的理論論依據(jù)目標(biāo)管理的一一般原理北興目標(biāo)管理理體系設(shè)計的的基本原則北興目標(biāo)管理理體系的基本本框架對北興公司的的考核對部門的考核核對崗位的考核核15目標(biāo)管理目標(biāo)管理結(jié)合合了以工作為為中心和以人人為中心兩種種管理思想下下的管理技能能和管理組織織體制，它能能使員工體會會到工作中的的樂趣和價值值，從工作的的成功中滿足足其自我實現(xiàn)現(xiàn)的需要，企企業(yè)的目標(biāo)也也隨之實現(xiàn)。。16目標(biāo)管理的一一般步驟組織中的上級級和下級管理理人員一起制制定共同的目目標(biāo)同每一個人的的應(yīng)有成果相相聯(lián)系，規(guī)定定他的主要職職責(zé)范圍用這些措施來來作為經(jīng)營一一個單位和評評價其每個成成員的貢獻(xiàn)的的指導(dǎo)目標(biāo)分解考核17管理層次及目目標(biāo)廣度目標(biāo)的廣度各級管理層次高層管理人員中層管理人員基層管理人員一般員工戰(zhàn)略目標(biāo)和高級策略目標(biāo)中級策略目標(biāo)初級策略目標(biāo)方案和任務(wù)企業(yè)目標(biāo)分解的重要特征：橫到邊、豎到底18目標(biāo)分解與保保證系統(tǒng)圖自上而下層層分解展開自下而上層層保證企業(yè)總目標(biāo)分解具體化分解具體化保證措施保證措施部門目標(biāo)崗位目標(biāo)保證措施層次分解特征征：完成上一一級目標(biāo)的應(yīng)應(yīng)對措施是下下一級的目標(biāo)標(biāo).19目標(biāo)管理的實實施步驟2.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定公司戰(zhàn)略性目標(biāo)6.在有效監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行過程管理7.對達(dá)成的成果進(jìn)行檢查與評價8.根據(jù)評價結(jié)果和協(xié)議兌現(xiàn)獎懲5.對各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議4B.拋棄不現(xiàn)實的目標(biāo)1.對參加者進(jìn)行培訓(xùn)并給予激勵第二階段實現(xiàn)目標(biāo)第三階段對成果的檢查與評價第一階段制定目標(biāo)4.上級和下級之間相互交流：對各種建議的評估4A.修改目標(biāo)3.由各級管理人員制定初步的策略性目標(biāo)9.把經(jīng)驗用于新的目標(biāo)管理周期20目標(biāo)執(zhí)行過程程中的注意事事項目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人有充分分的授權(quán)以保保障目標(biāo)的順順利完成且充充分調(diào)動其主主動性。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人獲得有有關(guān)目標(biāo)完成成所必需的信信息。目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)應(yīng)主動向目標(biāo)標(biāo)監(jiān)督人匯報報其目標(biāo)執(zhí)行行進(jìn)展。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)應(yīng)及時跟進(jìn)，，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行。例外情況由目目標(biāo)執(zhí)行人、、監(jiān)督人共同同處理。目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)內(nèi)外關(guān)系，為為目標(biāo)執(zhí)行人人完成目標(biāo)提提供支持。21目標(biāo)執(zhí)行中的的問題處理（（一）目標(biāo)執(zhí)行速度度滯后或執(zhí)行行出現(xiàn)困難時時，應(yīng)視情況況嚴(yán)重程度與與影響大小處處理。該問題屬個個別問題，，不致影響響總目標(biāo)或或部門目標(biāo)標(biāo)的完成時時，由目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行人及及目標(biāo)監(jiān)督督人商定解解決。該問題影響響總目標(biāo)或或部門目標(biāo)標(biāo)時，由目目標(biāo)監(jiān)督人人協(xié)同有關(guān)關(guān)部門解決決或上報總總經(jīng)理解決決。22目標(biāo)執(zhí)行中中的問題處處理（二））由于客觀原原因而使目目標(biāo)執(zhí)行發(fā)發(fā)生困難、、難以解決決時，目標(biāo)標(biāo)執(zhí)行人可可申請修訂訂目標(biāo)書，，經(jīng)上級批批準(zhǔn)后，可可予以修改改，當(dāng)某項項目標(biāo)因外外部原因影影響而無法法完成時，，目標(biāo)執(zhí)行行人應(yīng)說明明情況，申申請該項目目免于評估估，經(jīng)上級級批準(zhǔn)后實實行目標(biāo)項目免免于考評者者，目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行人應(yīng)報報請目標(biāo)監(jiān)監(jiān)督人及時時調(diào)整其它它目標(biāo)項目目重要性百百分比，以以免影響其其它項目的的評估。23目標(biāo)管理的的核心與難難點考核24什么是績效效考核績效考核是是通過系統(tǒng)統(tǒng)的方法、、原理來評評定和測量量員工在職職務(wù)上的工工作行為和和工作效果果。績效考核是是企業(yè)管理理者與員工工之間的一一項管理溝溝通活動。。績效考核的的結(jié)果可以以直接影響響到薪酬調(diào)調(diào)整、獎金金發(fā)放及職職務(wù)升降等等諸多員工工的切身利利益。25有關(guān)績效考考核的三個個觀點績效考核為為任務(wù)的分分配者和執(zhí)執(zhí)行者之間間提供了一一個定期溝溝通的機(jī)會會，讓兩者者之間有機(jī)機(jī)會討論互互相有何期期待，以及及這些期待待目前實現(xiàn)現(xiàn)的怎么樣樣。績效考核是是兩個有著著共同利益益和目的的的人之間的的一種深層層次的關(guān)系系。績效考核的的原則和技技巧并不是是高深莫測測的，而是是任何人通通過學(xué)習(xí)與與實踐都可可以掌握并并加以運(yùn)用用的。26績效考核的的目的為員工的晉晉升、降職職、調(diào)職和和離職提供供依據(jù)。組織對員工工的績效考考核的反饋饋。對員工和團(tuán)團(tuán)隊對組織織的貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行評估。。為員工的薪薪酬決策提提供依據(jù)。。對招聘選擇擇和工作分分配的決策策進(jìn)行評估估。了解員工和和團(tuán)隊的培培訓(xùn)和教育育的需要。。對培訓(xùn)和員員工職業(yè)生生涯規(guī)劃效效果的評估估。對工作計劃劃、預(yù)算評評估和人力力資源規(guī)劃劃提供信息息。27績效考核的的類型效果主導(dǎo)型型品質(zhì)主導(dǎo)型型行為主導(dǎo)型型28績效考核的的方法等級評估法法目標(biāo)考評法法序列比較法法相對比較法法小組評價法法重要事件法法評語法強(qiáng)制比例法法情境模擬法法綜合法29績效考核的的誤差考核指標(biāo)理理解誤差光環(huán)效應(yīng)誤誤差趨中誤差近期誤差個人偏見誤誤差壓力誤差完美主義誤誤差自我比較誤誤差盲點誤差30績效考核的的動向和趨趨勢記分查核型型——能力力開發(fā)取向向型主管中心型型——雙向向溝通型綜合抽象基基準(zhǔn)——工工作績效基基準(zhǔn)硬體中心型型——重視視軟體型縱向評價———多面評評價31四個必須涉涉及的基本本要素衡量員工的的實際績效效與目標(biāo)或或標(biāo)準(zhǔn)之間間的差距。。認(rèn)可員工對對公司所做做的貢獻(xiàn)。。解決員工在在完成績效效方面出現(xiàn)現(xiàn)的新問題題或一直存存在的問題題。建立下一個個評估階段段的目標(biāo)和和標(biāo)準(zhǔn)。32目錄目標(biāo)管理體體系設(shè)計的的理論依據(jù)據(jù)目標(biāo)管理的的一般原理理北興目標(biāo)管管理體系設(shè)設(shè)計的基本本原則北興目標(biāo)管管理體系的的基本框架架對北興公公司的考考核對部門的的考核對崗位的的考核33北興目標(biāo)標(biāo)管理體體系設(shè)計計的基本本原則把握目標(biāo)管理理的基本原理理結(jié)合北興的具具體情況明確目標(biāo)管理理的目的考慮北興未來來的發(fā)展34把握目標(biāo)管理理的基本原理理目標(biāo)管理的及及基本原理是是前人在上百百年的實踐中中不斷摸索和和總結(jié)出來的的，并經(jīng)歷過過無數(shù)個企業(yè)業(yè)的具體情況況的考驗，對對我們設(shè)計目目標(biāo)管理體系系具有指導(dǎo)意意義。35結(jié)合北興的具具體情況北興是一個按按照現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度設(shè)立的的有限責(zé)任公公司，是一個個獨(dú)立的企業(yè)業(yè)法人。這是是認(rèn)識北興所所有問題的前前提，要求我我們在設(shè)計時時，應(yīng)該從現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度度對企業(yè)目標(biāo)標(biāo)管理的要求求出發(fā)。北興的主要人人員來自北鋼鋼集團(tuán)，原有有的工作方式式、方法和思思維模式不可可能在短時間間內(nèi)改變。因因此，應(yīng)該將將目標(biāo)管理體體系的先進(jìn)性性與適用性緊緊緊的結(jié)合起起來。北鋼集團(tuán)缺乏乏成體系的目目標(biāo)管理與考考核制度。這這就有可能使使任何一種目目標(biāo)管理體系系在實施的初初期都會遇到到前所未有的的阻力，而除除了體系本身身的適用性外外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的勇氣與與決心往往是是克服阻力的的決定性力量量。36明確目標(biāo)管理理的目的根據(jù)北興的具具體情況，在在現(xiàn)階段，目目標(biāo)管理的主主要目的應(yīng)確確定為：科學(xué)學(xué)、準(zhǔn)確的衡衡量員工的工工作績效，兼兼顧員工的工工作能力和工工作態(tài)度，為為確定員工的的薪酬和獎金金提供決策依依據(jù)，在企業(yè)業(yè)中切實體現(xiàn)現(xiàn)“多勞多得得”的原則。。37考慮北興未來來的發(fā)展在北興的員工工對目標(biāo)管理理與考核體系系已經(jīng)接受并并能熟練運(yùn)用用后，根據(jù)北北興的發(fā)展情情況，目標(biāo)管管理體系應(yīng)進(jìn)進(jìn)行不斷的完完善，在考核核結(jié)果的運(yùn)用用上，除了現(xiàn)現(xiàn)有的為薪酬酬和獎金決策策提供依據(jù)外外，還要逐步步的為企業(yè)人人力資源工作作的其他各個個方面的決策策提供依據(jù)。。38目錄目標(biāo)管理體系系設(shè)計的理論論依據(jù)目標(biāo)管理的一一般原理北興目標(biāo)管理理體系設(shè)計的的基本原則北興目標(biāo)管理理體系的基本本框架對北興公司的的考核對部門的考核核對崗位的考核核39北興目標(biāo)管理理體系的基本本框架北興目標(biāo)管理理體系的層次次北興目標(biāo)管理理的程序設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注注意的問題兩種需要避免免的情況北興目標(biāo)管理理體系的內(nèi)在在關(guān)系40北興目標(biāo)管理理體系的層次次北興的目標(biāo)管管理體系分為為三個層次：：北興公司的目目標(biāo)管理部門的目標(biāo)管管理崗位的目標(biāo)管管理41北興目標(biāo)管理理的程序目標(biāo)管理的程程序是：設(shè)定公司目標(biāo)標(biāo)；設(shè)定部門目標(biāo)標(biāo)；設(shè)定崗位目標(biāo)標(biāo)；執(zhí)行目標(biāo)；評估、考核目目標(biāo)執(zhí)行情況況；反饋。42設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注注意的問題公司目標(biāo)、部部門目標(biāo)及崗崗位目標(biāo)應(yīng)保保持一致性，，下級目標(biāo)要要以完成上級級目標(biāo)為基準(zhǔn)準(zhǔn)，其目標(biāo)值值不應(yīng)低于上上級目標(biāo)，不不得與上級目目標(biāo)相違背。。各部門、各各崗位完成成目標(biāo)所需需上級及其其他部門及及崗位配合合的事項應(yīng)應(yīng)事先考慮慮周詳，協(xié)協(xié)商確定。。43兩種需要避避免的情況況制定目標(biāo)應(yīng)應(yīng)與本部門門或本崗位位職責(zé)相稱稱，應(yīng)避免免以下兩種種情況的出出現(xiàn)：目標(biāo)重復(fù)，，即上下級級崗位所定定目標(biāo)完全全相同，或或同級部門門所定目標(biāo)標(biāo)完全相同同；目標(biāo)斷層，，即下級所所定目標(biāo)脫脫離上級所所定目標(biāo)，，形成上級級目標(biāo)無人人執(zhí)行的情情況。44北興目標(biāo)管管理體系的的內(nèi)在關(guān)系系通過對北興興公司的考考核確定工工資總額通過對部門門的考核確確定部門的的獎金總額額通過對崗位位的考核確確定崗位的的獎金分配配額45目錄目標(biāo)管理體體系設(shè)計的的理論依據(jù)據(jù)目標(biāo)管理的的一般原理理北興目標(biāo)管管理體系設(shè)設(shè)計的基本本原則北興目標(biāo)管管理體系的的基本框架架對北興公司司的考核對部門的考考核對崗位的考考核46對北興公司司的考核北興公司的的指標(biāo)體系系北興公司的的考核方法法47北興公司的的指標(biāo)體系系季度考核年度考核48月度考核經(jīng)營目標(biāo)銷售收入累計貨款回回收率管理目標(biāo)月度工作計計劃完成情情況49年度考核經(jīng)營目標(biāo)銷售收入利潤總額累計貨款回回收率市場占有率率凈資產(chǎn)增長長率管理目標(biāo)年度工作計計劃完成情情況50北興公司的的考核方法法季度考核方方法年度考核方方法51季度考核方方法以100分分為基準(zhǔn)分分，其中，，經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)80分，，管理目標(biāo)標(biāo)20分。。經(jīng)營目標(biāo)的的考核辦法法：實際銷售收收入÷計劃劃銷售收入入×累計貨貨款回收率率調(diào)整系數(shù)數(shù)×80管理目標(biāo)的的考核辦法法:季度工作計計劃完成率率×2052年度考核方方法公司年度目目標(biāo)考核得得分＝公司司經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)得分＋公公司管理目目標(biāo)得分公司經(jīng)營目目標(biāo)得分＝＝（銷售收收入考核得得分＋利潤潤總額考核核得分＋市市場占有率率考核得分分＋凈資產(chǎn)產(chǎn)增長率考考核得分））×累計貨貨款回收率率調(diào)整系數(shù)數(shù)銷售收入考考核得分＝＝（實際銷銷售收入－－計劃銷售售收入）÷÷計劃銷售售收入×20＋20利潤總額考考核得分＝＝（實際利利潤總額－－計劃利潤潤總額）÷÷計劃計劃劃利潤總額額×40＋＋40市場占有率率考核得分分＝（實際際市場占有有率－計劃劃市場占有有率）÷計計劃市場占占有率×10＋10凈資產(chǎn)增長長率的得分分公式＝（（實際凈資資產(chǎn)增長率率－計劃凈凈資產(chǎn)增長長率）÷計計劃凈資產(chǎn)產(chǎn)增長率××10＋10公司管理目目標(biāo)得分＝＝Σ各項管管理目標(biāo)考考核得分53累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)≥100%1.295%－100％1.190％－95％1.0585％－90％180％－85％0.970％－80％0.860％－70％0.650％－60％0.4<50％054公司經(jīng)營目目標(biāo)的實際際完成額以以公司財務(wù)務(wù)部或社會會審計機(jī)構(gòu)構(gòu)審定的數(shù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，，審計須按按國家有關(guān)關(guān)法規(guī)及公公司相關(guān)規(guī)規(guī)定進(jìn)行。。55公司年度工工資總額的的預(yù)算以及及提取方式式、提取比比例由公司司董事會每每年根據(jù)公公司的具體體情況確定定，月度工工資總額根根據(jù)公司的的考核得分分以及年初初確定的提提取比例在在銷售收入入中提取，，公司的年年度考核確確定公司年年度應(yīng)發(fā)工工資總額。。56公司月度工工資總額公司月度工工資總額＝＝銷售收入入×提取比比例×調(diào)整整系數(shù)57公司年度應(yīng)應(yīng)發(fā)工資總總額公司年度應(yīng)應(yīng)發(fā)工資總總額＝年度度工資預(yù)算算×公司年年度考核得得分×調(diào)整整系數(shù)58公司考核得分調(diào)整系數(shù)≥3001.3200－3001.25150－2001.2100－1501.1595－1001.190－951.0585－90180－850.9570－800.960－700.85<600.859年度應(yīng)發(fā)工工資總額大大于年內(nèi)已已發(fā)放的崗崗位工資、、年功工資資、季度績績效工資、、福利費(fèi)和和單項獎懲懲的部分，，用于發(fā)放放年終獎金金或者提高高下一年度度崗位工資資水平。年年度應(yīng)發(fā)工工資總額小小于年內(nèi)已已發(fā)放的崗崗位工資、、年功工資資、季度績績效工資、、福利費(fèi)和和單項獎懲懲的，應(yīng)調(diào)調(diào)減下一年年度崗位工工資水平。。60目錄目標(biāo)管理體體系設(shè)計的的理論依據(jù)據(jù)目標(biāo)管理的的一般原理理北興目標(biāo)管管理體系設(shè)設(shè)計的基本本原則北興目標(biāo)管管理體系的的基本框架架對北興公司司的考核對部門的考考核對崗位的考考核61部門目標(biāo)是是在公司目目標(biāo)確定后后，根據(jù)公公司目標(biāo)中中各部門所所應(yīng)承擔(dān)的的職責(zé)，對對公司的目目標(biāo)加以分分解和細(xì)化化，部門目目標(biāo)以公司司目標(biāo)為前前提和指導(dǎo)導(dǎo)，是公司司目標(biāo)得以以實現(xiàn)的支支撐和保障障措施。62各部門在每每個考核期期前都應(yīng)制制定出各自自的工作目目標(biāo)和實施施計劃，報報分管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)批準(zhǔn)后，，即成為各各部門的考考核依據(jù)。。63對部門門的考考核部門包包括各各職能能部門門和車車間，，對部部門的的考核核分成成三種種類型型：縱向考考核橫向考考核客觀考考核64縱向考考核縱向考考核即即由部部門的的分管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)對部部門進(jìn)進(jìn)行的的考核核。各部門門在每每個考考核期期結(jié)束束后，，應(yīng)向向自己己的分分管領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)提提供縱縱向考考核的的依據(jù)據(jù)，其其分管管領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)對對照各各部門門的目目標(biāo)、、實施施計劃劃以及及部門門職責(zé)責(zé)，根根據(jù)各各部門門的目目標(biāo)完完成情情況和和職責(zé)責(zé)履行行情況況，對對所轄轄部門門進(jìn)行行考核核，填填寫部部門縱縱向考考核表表，交交至公公司企企管部部。65客觀考考核客觀考考核是是對部部門的的可以以量化化的指指標(biāo)的的考核核。公司企企管部部在收收到各各部門門的縱縱向考考核表表、客客觀考考核表表和橫橫向考考核表表后，，對各各部門門的被被考核核情況況進(jìn)行行匯總總，計計算出出各部部門的的考核核得分分以及及各部部門當(dāng)當(dāng)期的的工資資總額額。66橫向考考核橫向考考核即即由同同該部部門有有工作作聯(lián)系系的其其他部部門對對該部部門進(jìn)進(jìn)行的的考核核，主主要考考核部部門之之間的的協(xié)調(diào)調(diào)性。。各部門門在每每個考考核期期結(jié)束束后，，對同同自己己有工工作聯(lián)聯(lián)系的的部門門的同同自己己有工工作聯(lián)聯(lián)系的的考核核項目目，對對照目目標(biāo)或或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，根根據(jù)實實際情情況，，對被被考核核部門門進(jìn)行行考核核，填填寫橫橫向考考核表表，交交至公公司企企管部部。67部門門工工資資總總額額的的計計算算部門門工工資資總總額額＝＝ΣΣ部部門門內(nèi)內(nèi)各各崗崗位位薪薪點點數(shù)數(shù)××部部門門考考核核得得分分÷÷100××［［（（公公司司工工資資總總額額－－福福利利費(fèi)費(fèi)±±單單項項獎獎懲懲））÷÷ΣΣ（（部部門門基基礎(chǔ)礎(chǔ)薪薪點點數(shù)數(shù)××部部門門考考核核得得分分÷÷100））］］，，其其中中：：部門門工工資資總總額額＝＝部部門門實實際際薪薪點點數(shù)數(shù)××部部門門薪薪點點值值部門門實實際際薪薪點點數(shù)數(shù)＝＝部部門門基基礎(chǔ)礎(chǔ)薪薪點點數(shù)數(shù)××部部門門考考核核得得分分÷÷100部門門薪薪點點值值＝＝（（公公司司工工資資總總額額－－福福利利費(fèi)費(fèi)±±單單項項獎獎懲懲））÷÷ΣΣ各各部部門門實實際際薪薪點點數(shù)數(shù)部門門基基礎(chǔ)礎(chǔ)薪薪點點數(shù)數(shù)＝＝ΣΣ部部門門內(nèi)內(nèi)各各崗崗位位薪薪點點數(shù)數(shù)68對表現(xiàn)突出，，為公司做出出重要貢獻(xiàn)的的部門，總經(jīng)經(jīng)理可以給予予特別獎勵。。69目錄目標(biāo)管理體系系設(shè)計的理論論依據(jù)目標(biāo)管理的一一般原理北興目標(biāo)管理理體系設(shè)計的的基本原則北興目標(biāo)管理理體系的基本本框架對北興公司的的考核對部門的考核核對崗位的考核核70對崗位的考核核崗位考核的分分類崗位考核的內(nèi)內(nèi)容崗位考核的程程序71崗位考核的分分類月度考核年度考核72月度考核和年年度考核的內(nèi)內(nèi)容工作計劃完成成情況職責(zé)履行情況況73崗位考核的的程序確定崗位目目標(biāo)評價目標(biāo)完完成情況初評復(fù)審反饋匯總、總結(jié)結(jié)74確定工作目目標(biāo)員工定期根根據(jù)部門的的工作目標(biāo)標(biāo)和工作計計劃，制定定出崗位的的年度工作作目標(biāo)、月月度工作目目標(biāo)和工作作計劃，工工作計劃中中應(yīng)包含明明確的工作作任務(wù)、工工作完成情情況的衡量量標(biāo)準(zhǔn)和時時效要求以以及相應(yīng)的的分值。部門中所有有的目標(biāo)、、實施計劃劃和職責(zé)，，都必須落落實到崗位位，嚴(yán)禁出出現(xiàn)部門工工作無崗位位承擔(dān)的現(xiàn)現(xiàn)象。部門因未完完成目標(biāo)或或履行職責(zé)責(zé)不到位而而被扣分，，該項目標(biāo)標(biāo)或職責(zé)的的承擔(dān)者應(yīng)應(yīng)被相應(yīng)扣扣分，且被被扣分值不不得少于部部門的被扣扣分值。員工的直接接上級對員員工的工作作計劃進(jìn)行行審批時，，應(yīng)確定每每一項工作作完成情況況的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、時效效要求和相相應(yīng)的分值值。75評價工作完完成情況員工根據(jù)工工作計劃的的要求完成成每一項工工作后，都都應(yīng)及時向向自己的直直接上級復(fù)復(fù)命，其直直接上級應(yīng)應(yīng)及時對員員工的工作作完成情況況作出評價價，填寫《《員工工作作任務(wù)表》》。在每個考核核期結(jié)束前前，員工的的直接上級級應(yīng)該將《《員工工作作任務(wù)表》》的內(nèi)容匯匯總，填寫寫《員工工工作情況完完成表》，，計算出員員工的工作作完成情況況的得分。。76對難難以以預(yù)預(yù)計計具具體體工工作作情情況況的的屬屬于于員員工工崗崗位位職職責(zé)責(zé)的的工工作作，，應(yīng)應(yīng)根根據(jù)據(jù)職職位位說說明明書書中中的的所所列列出出的的崗崗位位職職責(zé)責(zé)進(jìn)進(jìn)行行考考核核，，員員工工的的直直接接上上級級應(yīng)應(yīng)對對所所屬屬部部門門的的員員工工的的崗崗位位職職責(zé)責(zé)履履行行的的情情況況進(jìn)進(jìn)行行記記錄錄和和考考核核，，對對員員工工不不履履行行崗崗位位職職