第5章技術與創新管理

Managementof

TechnologyandInnovation在新經濟下，創新已經成為一個生存或毀滅的問題（innovationordie）。創新理論的發端J·A·熊彼特（J.A.Schumpeter）美籍奧地利裔經濟學家代表作《經濟發展理論》[1912年德文版;1934年英文版] 《資本主義、社會主義與民主》“經濟長波”與“創造性毀滅”(creativedestroy)對主流經濟學的挑戰

創新理論的發展創新（innovation）“新產品（思想）或新工藝的首次成功的商業化”創新理論的發展

技術學派

經濟分析學派產業標準競爭示例美國19世紀鐵路軌道標準：5英尺-4’81/2″電話：“Hello”與“Ahoy”之爭直流電與交流電之爭：愛迪生—西屋電子第3代移動通信：W-CDMA（愛立信）與cdma2000（高通公司）1998年爆發SVCD與CVD標準之爭產業標準的鎖定企業因素對用戶基礎的控制顧客不僅僅處于被動地位，一些大客戶天然地控制了關鍵資產，例如AOL在56k調制解調器標準競爭、IBM公司在3.5英寸-5英寸軟盤競爭中的關鍵角色。知識產權：專利_核心技術控制商譽與品牌生產能力：規模經濟——>低成本技術因素技術效率沉沒成本產生的途徑依賴性技術系統與技術依存性Intel公司積極推動其他PC組件的新標準用戶的選擇力量對企業競爭策略的意義盡最大努力幫助顧客降低向新技術的轉換成本形成強大的技術聯盟和用戶網絡以利用產業標準鎖定機制新的競爭者不必在整條價值鏈上與現存企業進行競爭，它可以控制價值鏈中某個關鍵環節（通常是新出現的），并利用該環節去榨取其他環節的價值。因此，盡管成功的標準創建者能夠享受到“贏家通吃”的回報，但這種回報卻不一定能長期持續下去。

“高科技產業的管理階層，經常小看創新全新構架的困難度與復雜性。Zilog公司的失敗在很大程度上就是出于這方面的原因。在高科技產業中，‘想害一個人，就讓他去創造市場新標準’。”產業標準競爭對消費者的意義產業標準的確立能讓消費者通過兩條基本的路徑而獲益：單一標準可以使消費者充分利用強大的網絡效應，從而極大地擴展了消費者所獲得的價值。例如，一套統一的標準能夠創造出一個更大規模的市場，從而引致應用軟件開發商更大規模的投資，并生產出性能更優、專門化程度更高的軟件。采用單一標準將使符合標準的產品之間更易于替代，這將極大地降低整個價值鏈的成本。產業政策的意義價格戰的危險標準的形成將導致更強的網絡效應，但同時也將降低每個供應商將產品差別化的能力，從而加劇價格競爭。產業標準競爭對產業結構變動的影響從1998年6月到1999年2月，在影碟機產業(包括DVD、LD、VCD和超級VCD)內的產品比例從3.0%上升至71.1%，競爭者數量也從原來參與VCD生產的數百家銳減至20余家。大部分創新租金由發達國家所獲得在VCD的1000多件國際專利當中，我國企業申請的只有60多件，僅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飛利浦公司。技術路徑圖方法（1）

(TechnologyMapping)目標為獲取持續競爭優勢提供規范的技術預測與戰略規劃工具；鼓勵部門經理正確地關注事業領域的技術發展趨勢；為研究開發、產品設計以及市場人員提供有效的交流途徑；在戰略制訂者-戰略實施者之間達成認同（strategicvision）技術路徑圖方法：在美國Motorola公司首次應用的戰略性產品規劃方法

類型

1）新技術路徑圖（emergingtechnologyroadmap） 2）產品技術路徑圖（producttechnologyroadmap）技術路徑圖方法的步驟（I）（1）MappingofTechnology將所涉及的技術領域進行分解將各個技術領域內技術發展及應用的狀況按時序用圖示方法表示（2）將工程化產品（系統）分解成系統模塊（3）確定系統設計時的關鍵技術參數（4）確定技術參數之間關聯性及其發展趨勢（5）評價產業競爭力量銷售額增長情況潛在市場需求分析（市場容量）市場競爭者分析技術路路徑圖圖方法法的步步驟（（II））（6）評價價技術應用用的多樣性性與可擴展展性現有應用領領域潛在應用領領域商業化成本本與價格（7）技術術戰略的選選擇市場在產品品生命周期期中的發展展階段用戶對產品品的了解程程度競爭焦點與與用戶偏好好（價格、、性能、質質量、服務務）技術開發-能力構建建-產品商商業化的時時機選擇與與時間安排排創新的功能能源

(SourceofInnovation)創新的功能能源（functionalsources）創新類型用戶制造商供應商其他NA(n)總數(n)科學儀器77%23%0% 0% 17111半導體與印印刷板工藝藝67%21%0 12% 649拉制成型工工藝90%10%0 00 10牽引式鏟車車及相關創創新 6%94%0 00 16工程塑料10%90%0 00 5塑料填加劑劑 8%92%0 04 16工業氣利用用42%17%33%8% 012熱塑料利用用43%14%36%7% 014線路終端設設備11%33%56%0 220注意：NA案例不不進入表中中的百分比比計算。科學儀器的的創新源分分布（《SourcesofInnovation》中中譯本第16頁）重大改進性性創新用戶（百分比））制造商NA總計氣體色譜分分析儀9（82%）2 011核磁共振光光譜儀11（79%）3 014紫外線分光光光度儀5（100%）0 05透射電子顯顯微鏡11（79%）3 014總和和36（81%）8 044領先用戶方方法(LeadUserApproach)領先用戶特特征他們對技術術產品的需需求一般會會成為整個個行業的需需求，但他他們的需求求比普通用用戶提前數數月甚至是是數年；他們期待能能滿足自身身的瓶頸需需要，以獲獲取潛在的的巨大利益益；并且他他們不愿意意也不能等等到產品在在市場上慢慢慢出現。領先用戶價價值通過分析來來自領先用用戶的需求求和問題解解決的信息息，可有效效地提高企企業新產品品開發效率率，尤其在在一些技術術發展變化化迅速的工工業領域。。在主導設計計尚未確立立的“前范范式階段”””(preparadigmaticphase)，領先用戶戶方法可以以通過對用用戶需求的的深刻理解解來降低市市場因素帶帶來的技術術創新風險險。技術采納與與創新擴散散曲線

timedimensionInnovators(2.5%)EarlyAdopters(13.5%)EarlyMajority(34%)LateMajority(34%)Laggards(16%)(Rogers1983)LeadUsers領先用戶方方法的步驟驟STEP1：針對具體的的產品/市市場細分，，找出領先先用戶的特特征；這可可以通過研研究用戶追追求產品性性能的趨勢勢來判定；；STEP2：找出若干能能滿足上述述條件的領領先用戶；STEP3：將這些領先先用戶召集集，與本企企業的工程程技術人員員和市場營營銷人員共共同討論產產品開發方方向與解決決問題的技技術方法；STEP4：檢驗這些新新設想是否否也被其他他典型用戶戶所認同。案例：3M公司與領先先用戶方法法（1）公司傳統做做法市場信息主主要來自于于消費者和和銷售代表表從一些小的的市場研究究企業購買買市場分析析報告銷售代表每每天與外科科醫生和注注冊護士接接觸獲得數數據每兩年召集集30個護護士在一起起，聽取她她們對產品品的意見消費者對現現在市場產產品的評價價公司科學家家和技術人人員現場訪訪問外科醫醫生和護士士缺點信息不是專專有的無法為5~10年以以后的市場場需要提供供線索訪問消費者者可能提供供如愛迪森森式的“奇奇遇般的創創新”，但但消費者有有時并不清清楚自己的的需要。案例：3M公司與領先先用戶方法法（2）領先用戶研研究項目小小組1996年年11月，，第一階段段“項目計劃階階段”開始，Sonnark和Churchill在Shor召集的領先先用戶小組組會議上。。向小組提提出了如““關于市場場你想知道道什么，你你不知道什什么？”、、“皮膚作作為感染源源的重要性性？”等一一些問題。。小組每周周開一次4小時的會會，會后小小組成員通通過互聯網網、文獻和和朋友關系系尋找有關關信息。這這樣他們了了解到感染染中有30%來自患患者自己的的皮膚。案例：3M公司與領先先用戶方法法（3）需求趨勢確確定階段（1.5個個月）：小小組用五天天時間分析析上一階段段所獲信息息。由此為為突破性產產品發展出出如下參數數：它應當當比現在的的產品更有有效，更容容易應用和和轉移。到到現在為止止，小組已已經達到了了這樣的水水平，另外外的研究文文獻不再提提供更多價價值。小組組開始接觸觸適當的專專家，從產產品開發的的相近領域域中獲取信信息和思想想。這些專專家從獸醫醫學家到軍軍隊外科醫醫院(MASH)的專家都有有。一些專專家來自傳傳統領域，，如美國政政府疾病控控制中心的的顧問們；；另一些來來自一些似似乎最不可可能的地方方。如小組組的一個成成員在看完完獅子王后后，與化裝裝師交談起起來，這位位化裝師關關于用于皮皮膚的材料料方面有深深入的知識識，對公司司開發突破破性產品非非常有用。。案例：3M公司與領先先用戶方法法（4）第三階段（（6個月）），小組發發現他們對對發達國家家以外的用用戶情況知知之甚少。。在發達國國家，感染染引起的死死亡已很少少，但在不不發達國家家傳染病仍仍然是人類類主要的殺殺手。假如如公司希望望發現一種種突破性的的感染控制制產品，小小組必須訪訪問幾個正正出現的市市場區域，，主要的新新的增長機機會將出現現在這些地地方。從1996年年11月到到1997年1月，，小組分成成兩個組，，分別去訪訪問南美和和亞洲的醫醫院。Shor和Pournoor訪問了馬來來西亞、韓韓國、印度度尼西亞和和印度。這這是外科醫醫療市場部部第一次派派產品開發發人員而非非營銷人員員去訪問用用戶。這使使得小組成成員能親眼眼觀察手術術醫生如何何處理感染染問題。案例：3M公司與領先先用戶方法法（5）第四個階段段“最終產品概概念導出階階段”（3個月月）。小組組決定集中中在“是否否有革命性性的感染控控制方法？？”問題上上。然后，，他們把目目光集中在在產品有效效性和成本本。Shor主持了由11名公司司成員和11名外部部專家共同同參與的研研討會議。。會議分為為若干次，，每次2.5小時。。每次小組組成員被分分成3~5人一組。。案例：3M公司與領先先用戶方法法（6）領先用戶項項目小組面面臨的挑戰戰第一個是缺缺乏一般公公司會議具具有的結構構，結果一一些組在討討論中雜亂亂無章，毫毫無意義。。但漸漸地地許多組都都形成了特特定程序，，這使他們們總能在最最后幾分鐘鐘得出結果果。第二個挑戰戰來自內外外部成員之之間的不一一致。例如如，最初化化裝師對討討論莫名其其妙，不知知道他能做做什么。但但隨著時間間的推移，，他的專業業知識和我我們的需要要開始一致致起來，他他的貢獻也也越來越多多。而與之之相反，外外科醫生的的新思想在在會議的早早期就涌現現出來。第三個挑戰戰是尋找方方法使創造造性的思想想與技術可可行性結合合起來。在在頭腦風暴暴法（brainstorm）基礎上的思思想交流形形成了小組組關鍵產品品概念的基基礎。第四個挑戰戰是駕馭太太多的事實實。在這兒兒，各個專專家之間的的問題與解解答的相互互作用，使使產品開發發過程得以以實現。例例如，一個個參加者問問：“怎么么樣使這些些防菌材料料粘到患者者的身體上上？”化裝裝師用他的的專業知識識給出了解解答。案例：3M公司與領先先用戶方法法（7）最終步驟：：應用定量量評價來對對這些產品品概念排序序對新產品的的用戶偏好好；為事業分部部創造新的的增長，創創造新業務務和新產業業，使之能能夠改變業業務單位的的競爭基礎礎；盡可能將3M的專有技術術與專利保保護結合起起來，使3M的其它業務務獲得高增增長。新產品開發發(NPDs)的控制因素素時間因素timing價值因素valuemaximum成本因素R&Dbudgeting風險因素riskminimum創新的不確確定性(uncertainty)技術創新的的不確定性性因素市場不確定定性潛在需求信信息的不完完全性市場拉動型型創新面臨臨的市場不不確定性大大大低于技技術 推動動型創新技術不確定定性產品原型與與工程化/規模生產產之間的差差距新技術與現現行技術系系統之間的的不兼容性性制造成本問問題技術創新的的風險（1）大約40%的R&D項目在技術術上未能最最終完成；；在技術上成成功的R&D項目，其中中約45%無法成功功商業化，，主要原因因是其市場場收益無法法保證；在進行商業業化的R&D項目中，約約有60%在經濟上上是無法獲獲利的。S·P·Blake（1978）技術創新的的風險（2）3000rawideas(unwritten)=300ideassubmitted=125smallprojects=9significantdevelopments=4majordevelopments=1.7launches=1successGregA.Stevens&JamesBurley（1994））技術創新的的風險（3）FAILUREdefinedasfailingtoreachbreakevenprofitpotentials新產品開發發:RiskofFailure5in6.6(>75%)突破性創新新:>9in10(>90%)最佳實踐公公司:RiskofFailure<1in3(<30%)StageGatetoDevelopment:~5.5in10(50-60%)技術創新風風險的控制制方法技術風險的的控制失敗創新新項目的的管理市場風險險的控制制共同的方方法分階段狀狀態門控控制方法法（stagegateprocess）縮短新產產品開發發周期可行性分分析（feasibilitystudy）對市場需需求信號號的分析析分階段狀狀態門控控制方法法Gate1Gate0Gate2Gate3Gate4CommercialAvailabilityConceptGenerationConceptFeasibilityEngineeringPrototypeProductionPrototypePilotRunsDesign,Build,TestPostmortemandOrganizationalLearning技術創新新的收益益來源降低成本本提高顧客客的感知知價值（customerperceivedvalue）獲得有利利的市場場定位技術專利利轉讓與與授權產品設計計的考慮慮因素功能（性能））與質量成本上市時間間產品設計計的可拓拓展性可制造性性與制造造柔性客戶需求求Boeing777產品設計計與成本本決定（（1）通用汽車車公司的的運輸貨貨車70%的制制造成本本在設計計階段就就已被決決定了。。一項對勞勞斯萊斯斯公司（（Rolls-Royce）的研究發發現，設設計決定定了最終終生產成成本的80%。Clark和Fujimoto(1991)：日本、美美國和歐歐洲的供供應商在在工程化化部件上上所分擔擔的成本本分別為為52%、14%和36%。。日本汽汽車制造造商在工工程化時時間上有有近1/3的優優勢，在在產品開開發上的的優勢為為4-5個月。。產品設計計與成本本決定（（2）項目的概概念設計計或結構構設計階階段決定定了一個個產品壽壽命期中中60%的累積積成本；；當設計完完成之后后，產品品壽命周周期中80%的的累積成成本已經經被決定定；當產品進進入制造造階段之之后，最最多只能能再影響響成本的的5%。。縮短新產產品開發發周期的的方法并行設計計（concurrentengineering）模塊化：：產品平平臺方法法市場需求求：領先先用戶方方法并行工程程ConcurrentEngineering1986年，美美國國防防部防務務分析研研究所（（TheInstituteforDefenseAnalyses）發表了R-338報告，第第一次明明確地對對“并行行工程””概念進進行了界界定：““并行工工程是集集成、并并行地設設計產品品及其相相關的各各種過程程（包括括制造過過程和支支持過程程）的系系統性方方法。該該方法要要求產品品開發人人員從設設計伊始始就考慮慮產品整整個生命命周期內內的所有有因素，，包括質質量、成成本、進進度計劃劃和用戶戶要求””。網景公司司的整合合開發過過程ConceptDevelopmentBeta0Beta1Beta2Beta3Beta4Beta5FeaturedesignandcodingIntegrationStabilizeStartUserfeedbackFullreleaseAdaptedFrom:Iansiti1998ConceptFreeze并行性分分析產品族與與產品平平臺產品族（productfamily）表示共享享一個產產品平臺臺、但又又具有滿滿足不同同顧客群群體需要要的產品品特征和和功能的的產品集集合。產品平臺臺（productplatform）：產品族的的技術基基礎，指指一系列列產品所所共有的的產品設設計和產產品構件件。產品平臺臺方法的的意義降低開發發成本，，大大縮縮短開發發周期，，對快速速的市場場變化作作出及時時響應；；基于產品品平臺的的設計思思想將導導致合理理比例的的共用零零部件和和標準部部件，這這將帶來來采購優優勢，并并降低制制造成本本；產品的系系列化將將大大增增加用戶戶的選擇擇空間，，有利于于企業通通過市場場細分和和市場滲滲透來獲獲取有利利的市場場定位。。案例：基基于產品品平臺的的產品創創新近幾年以以來，我我國冰箱箱冷柜市市場一直直處于供供大于求求的局面面，競爭爭日趨激激烈，并并且自1996年開始始，市場場需求開開始趨向向多樣化化。例如如，1996年年之前，，S公司市場場銷售較較好的型型號每年年銷售量量可以達達到10多萬臺臺，相比比之下，，現在一一個型號號的銷量量能達到到1萬臺臺以上就就已經很很好了。。面對公公司銷售售日益下下降的情情況，公公司對新新產品開開發進行行了分析析，發現現1996-1997年銷售售下降在在很大程程度上是是因為產產品品種種少、系系列化程程度低，，新產