戰略規劃制定及實施

流程研討會研討會的內容制定強有力的公司戰略規劃通過經營計劃/預算和業績管理流程來保證戰略的實施確定并建立核心競爭力來支持戰略規劃的實現2制定強有力的公司戰略規劃

目錄戰略規劃方法成功的戰略規劃案例對**公司戰略規劃流程的啟示4戰略規劃程序的要點與預期效果要點戰略規劃作為每年規劃、經營/預算程序的起點，必須制度化、嚴格執行戰略規劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制訂相應的戰略戰略質詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總裁及高層領導對各業務單元的戰略進行質詢預期效果建立必要的制度，培養相應的戰略規劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制訂新的發展方向及戰略，以求生存、發展幫助總裁及高層領導將精力集中于最重要的領域，通過對戰略規劃的質詢、指導來領導公司發展，而不再是日常工作中的干預、“救火”公司業務的持續、獲利發展各業務單元制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略5CEO和最高領導層的指導對企業的發展至關重要業務群和業務單元規劃主要是一個討論過程，而非是一個文件傳達和批閱的過程迫使業務負責人認真考慮他（她）所負責的業務前景和競爭態勢把最高領導層的注意力集中到經營層面為公司迎接挑戰和機遇做好準備6戰略規劃程序的目的和原則目的制定公司以及各商品/經營中心未來三年的戰略發展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測公司領導通過對各商品/經營中心戰略規劃的嚴格質詢，指導商品/經營中心的戰略發展方向原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總裁及商品/經營中心負責人“擁有”各自的戰略規劃總裁及公司高層領導投入大量時間對各商品/經營中心提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度公司戰略規劃部門提供集團高層領導和商品/經營中心在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準商品/經營中心戰略規劃2.中心/業務部制定部門戰略1.公司總部

制定/確認公司

戰略戰略議題分析及解決主要內容(以商品/經營中心規劃為例)1.商品/經營中心發展宏圖及三年戰略目標概述2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對商品/經營中心的影響分析3.本商品/經營中心現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司三年戰略(方案)6.公司三年財務目標預測7.配合公司戰略的主要資源需求預測8.和前一年戰略規劃的差異及總結7戰略規劃通常以年度為周期制定/審查相關高層會議戰略質詢會一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月質詢/修改戰略業務單元制訂發展戰略公司總部制訂公司總體戰略方向修正/批準業務單元計劃業務單元制訂計劃和預算公司下達期望業績指標人力資源計劃年度計劃執行示例8中心/業務部制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略規劃程序流程戰略會議/質詢會發現、關注新問題；組織特別戰略工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各中心下達公司戰略規劃期望及原則；建議各中心應特別關注和解決的議題對各中心戰略規劃逐一質詢，保證各中心戰略與公司總的發展方向和目標相一致；最終批準中心規劃公司最高領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下提出公司戰略方向及目標；匯總、收集中心負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部戰略規劃部門解決部分戰略問題質詢、形成初步戰略方向及目標為中心的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與中心業務相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在中心戰略規劃部門的支持下，起草、制定中心的戰略規劃陳述本中心戰略規劃；進行規劃之必要修正商品/經營中心負責人進行現狀分析；發現本中心戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持商品/經營中心戰略規劃部解決新問題制訂本商品業務部的戰略發展規劃，輸入至中心的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本商品業務部之戰略規劃商品業務部負責人質詢會形成公司及各中心戰略規劃文本戰略議題分析及解決公司總部初步形成/確認戰略方向及目標提供輸入9中心/業務部制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略規劃所涉及職能的角色和關鍵責任公司最高領導層總部戰略規劃部門商品/經營中心戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略審核前期業績及戰略指標完成情況發現公司戰略新問題為最高領導層提供分析支持，衡量業績表現，新的戰略機遇和挑戰分析總結前期中心級業績完成情況深入調查業務相關的新的戰略機遇/挑戰資料輸入形成當期公司總部初步的戰略方向及目標為最高領導層提供分析支持，提出戰略方向及目標制定中心戰略目標確保戰略規劃過程按照計劃進行指導業務部對戰略進行深入分析提供戰略模板向業務部提供指導和幫助積極參與管理業務部戰略的制定對初步的業務部戰略提出修改要求制定經營中心戰略根據公司總體戰略目標和經營中心的戰略目標，分解制定本業務部戰略審核各業務中心和業務部的戰略規劃決定各級最終戰略目標及公司總體戰略規劃向最高領導層提供對業務中心和業務部戰略的分析意見形成公司戰略計劃保證各經營中心和業務部戰略計劃的質量陳述經營中心戰略向最高領導層陳述業務部戰略商品業務部10交互的的戰略略規劃劃過程程保證證了總總部目目標與與各業業務單單元目目標的的一致致性由上至至下公司總總部首首先制制定整整個公公司的的未來來戰略略方向向及長長遠目目標公司總總部將將整體體戰略略目標標根據據戰略略優先先順序序分解解到各各個經經營中中心公司將將分解解目標標傳達達給各各經營營中心心，由由各經經營中中心根根據規規劃制制定中中心的的戰略略經營中中心再再將戰戰略分分解到到各業業務單單元，，由各各業務務單元元制定定本單單元戰戰略規規劃公司最最高領領導層層經營中中心由下至至上各業務務單元元將業業務單單元規規劃輸輸入至至中心心的整整體戰戰略規規劃，，并接接受經經營中中心的的審核核各經營營中心心將各各中心心規劃劃向最最高領領導層層匯報報，接接受指指導和和審查查最高領領導層層根據據公司司戰略略目標標審核核各經經營中中心的的戰略略，確確保各各經營營中心心戰略略與公公司總總體戰戰略目目標一一致業務單單元業務單單元業務單單元業務單單元11各層次次戰略略計劃劃的側側重點點各不不相同同公司經營中中心業務單單元遠景目目標長期/財務務目標標業務群群及業業務單單元組組合投資分分配大型發發展機機遇業務單單元組組合投資分分配相關增增長機機遇創造和和利用用協同同效應應發展何何種產產品，，在哪哪個市市場，，哪個個地域域競爭爭如何競競爭價值定定位競爭優優勢來來源相關增增長機機遇12決定因因素典型活活動范例決策的的重要性性/風風險/時間間限制制機構成成熟度度業務業業績行業動動態經營戰略計計劃聯合利利華沃爾瑪瑪麥當勞勞**公公司電電氣BankOne百事惠普三星迪斯尼尼幾乎不不參與與業務務單元元戰略略的在非常常情況況下介介入下下屬業業務單單位的的營運運，以以確保保它們們達標標無誤誤TEWallenbergBerkshireHathaway1、經經營式式2、戰戰略控制式式3、戰戰略建筑師師式4、金金融控控股式式相互關關聯/整合合程度度獨立的的共享技技術共享業業務系系統同一業業務系系統業務組組合組織架架構協同績績效規規模下達明明確總總體戰戰略目目標知知道業業務單單元的的戰略略，制制定、、審核核、批批準業業務單單元戰戰略每季度度進行行財務務及營營運審審核提供戰戰略方方向并并修正正業務務單位位自行行建立立的戰戰略每季度度審核核財務務及營營運成成果下達細細致的的戰略略方向向與目目標，，審批批業務務單元元戰略略提出并并領導導大部部分的的投資資計劃劃和改改善方方法介入每每月的的財務務及營營運審審核，，并負負責主主要議議題的的決策策1234戰略指指導方方針財務公司總總部在在戰略略規劃劃中的的職責責取決決于其其在公公司管管理中中的角角色13根據對**公司司的了解解，我們們認為**公司司公司總總部應采采用“戰戰略控制制式”模模式制定戰略略規劃中中的職責責1、經營式2、戰略控制式3、戰略建筑師式4、金融控股式在戰略規規劃的開開始向各各經營中中心或業業務單元元下達較較明確的的戰略目目標每年的收收入及利利潤增長長率市場份額額投資資本本回報率率利潤空空間凈現金流流增長率率在戰略規規劃的后后期通過過質詢及及審核，，提出修修改要求求并最終終批準各各經營中中心和業業務單元元的戰略略規劃舉例14內部競爭爭力分析析戰略制訂訂財務預測測市場環境境分析組織結構構及能力力三個戰略略分析方方法分別別用于戰戰略規劃劃中的三三個重要要環節“五種力量量對比””理論“SWOT”分析基于價值值鏈的業業務模型型戰略規劃劃內容15對市場環環境分析析的十分分有用的的“五種種力量””理論決定供應應商力量量大小的的主要因因素所供應貨貨品/服服務的差差別程度度供應商變變更成本本是否存在在替代品品供應商的的市場份份額采購量對對于供應應商是否否重要該供應貨貨品/服服務占總總成本的的比例該供應貨貨品/服服務對下下游產品品區別性性的影響響行業供應應鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價格轉換成本本買家對替替代品的的接受程程度決定進入入壁壘強強弱的主主要因素素規模經濟濟技術專長長的多少少品牌的強強弱顧客轉變變成本是否資本本密集獲得分銷銷渠道的的難易成本優勢勢的堅固固程度現有廠家家的行為為特點決定買方方力量大大小的主主要因素素討價還價價能力相對市場場份額數量轉換成本本信息豎向一體體化的能能力替代產品品價格敏感感性采購總量量產品差異異性品牌對質量感感受的影影響買方的利利潤決策者的的動機決定行業業內部競競爭程度度的主要要因素行業增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產品差異異程度品牌認知知度轉換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買家4.替代產品品1.供應商5.行行業內部部競爭程程度16機會/挑挑戰供與求各各將如何何變化？？行業各環環節的經經濟效益益將如何何變化造成行業業劇變額額潛在契契機有那那些？競爭對手手將有什什么舉動動？化工公司司SWOT分析把公公司內部部競爭力力與外部部環境結結合起來來利用機會會發揮優勢勢對付威脅脅彌補弱點點優勢/弱弱點公司靠什什么資產產/能力力來保持持與加強強目前的的競爭地地位？削弱公司司競爭力力的資產產/能力力有那些些？可用來作作內部能能力評價和競爭爭分析從各種外外部因素素中找出潛在的的機會于于挑戰17基于價值值鏈的業業務模型型概括了了業務戰戰略的各各要素如何提高高經營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進行行市場細細分向目標市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標標選擇價值值產品和工工藝流程程設計采購制造提供價值值交貨和收收費服務決定利益益/價格格比信息內容容宣傳價值值廣告促銷及公公關價值交付付系統如何創造造與交付付產品和和服務（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具183.1業業務單元元戰略及及業務計計劃要點點2.**公司司內部競競爭力分分析2.1.優勢勢2.2.劣勢勢2.3.機會會2.4.威脅脅3.戰戰略3.1.使命命和遠景景(為何何)3.2.產品品和服務務組合(何種)3.3.價值值定位3.4.戰略略舉措優優先排序序3.5.成長長階段(何時)3.6.價值實實現和能能力獲取取(如何何)3.7.實施施計劃3.8.機會會及風險險4.財財務預測測4.1.損益益預測4.2.現金金流量預預測4.3.敏感感性分析析5.組組織結構構要求組織結構構概述1.市市場及競競爭環境境1.1.市場場供應1.2.進入入壁壘1.3.市場場需求1.4.替代代品1.5.競爭爭態勢1.6.政策策影響19市場供應應－主要要供應商商主要供應應商市場份額額供應能力力價格水平平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意20進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業能能力的要要求技術專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優勢勢的重要要性行業自身身保護程程度規模經濟濟資本要求求政策保護護程度現有廠家家行為特特點高低低高示意21市場需求求–主主要目標標客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意22說明20012002200320042005年遞增率率2001-2005XXXXX單位：百百萬美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市場及競競爭態勢勢市場需求求–市場規規模預測測示意23競爭態勢勢–市場占有有率分析析1997199819992000年遞增率率1997-2000100%=單位：：百萬萬美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224競爭態態勢––主要競競爭對對手分分析主要對對手主要產產品優勢市場占占有率率主要客客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品品的威威脅性性分析析––成成本價價格分分析示意替代品品1本公司司產品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司產品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品價格格分析析不構成成威脅脅構成威威脅不構成成威脅脅構成威威脅26替代品品威脅脅性分分析－－買家家對替替代品品的接接受程程度用戶對對各產產品的的接受受程度度指數數*市場調調查結結果，，樣本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受對各替替代品品優劣劣勢的的評價價替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意27**公公司內內部競競爭力力分析析優勢劣勢威脅機會示意28制定戰戰略首首選要要明確確公司司的使使命和和遠景景目標標使命遠景目目標價值宗旨示意29產品與與服務務組合合(何何處競爭)我們應應該側側重于于哪些些產品品？我們當當前的的產品品結構構是否否合理理？我們是是否應應該開開發新新的產產品/服務務？我們業業務的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發發展的的重點點應該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標標客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務的的吸引引力多多大？？產品地域客戶示意30價值定定位客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術、、產品品、服服務、、渠道道客戶群群產品和和服務務價值定定位示意31**公公司內內部競競爭力力分析析示意等待機機會優先發發展最后考考慮充分關關注舉措2舉措3舉措1舉措4低高易難實施舉舉措可可能的的收益益價值創創造協同效效應實施舉舉措的的難易易程度度技能要要求資金要要求人員要要求排序結結果舉措1舉措2舉措3舉措432對各業業務進進行優優先順順序以以決定定發展展層面面利潤投資資資本回回報現金流流銷售收收入凈現值值市場占占有率率期權價價值衡量標標準業務維維持者者建立業業務者者高瞻遠遠矚者者員工以財務務方面面為主主以里程程碑為為主以行為為／活活動為為主激勵理理念利潤第二層層面在人力力、財財力上上做大大量投投資，，以期期發展展新業業務第三層層面作幾個個小規規模的的投資資以開開創未未來的的事業業機會會時間安安排集中于于業績績營造創創業環環境探索/特許許的地地位關鍵成成功因因素已具備備完整整的能能力基基礎正通過過購買買或自自己發發展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一層層面重點扶扶持健健康發發展的的核心心業務務以期期高速速增長長和現現金流流示意33成長階階梯(何時時競爭爭)利潤我們能能保持持并提提高在在中國國市場場的占占有率率嗎？？我們如如何提提高在在國際際市場場上的的占有有率？？我們應應集中中滲入入哪個個客戶戶群？？我們應應該進進入/擴張張哪些些新產產品？？我們什什么時時候進進入或或加速速擴張張選定定的產產品？？新產品品成長長速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途徑是是什么么？我們將將如何何安排排有限限的資資源？？階段1核心產產品的的擴張張與防防守階段2發展新新興的的產品品階段3建立可可行方方案時間(年年)示意34價值實實現(如何何競爭爭)–價價值鏈鏈系統統議題研發營銷銷售服務我們應應當涉涉足價價值鏈鏈的所所有環環節還還是僅僅關注注其中中的某某些部部分？？價值鏈鏈的哪哪個環環節具具有最最大的的價值值創造造潛力力？價值鏈重點點制造重點研研究開開發哪哪種技技術?是否大大規模模進入入制造造業？？如何發發掘最最大的的客戶戶潛力力，如如何進進行有有針對對性的的營銷銷？什么是是最有有效的的銷售售手段段和渠渠道？？提供何何種服服務，，針對對什么么類型型的客客戶？？示意35價值實實現(如何何競爭爭)–競競爭戰戰略研發營銷銷售服務戰略舉舉措競爭戰戰略制造關鍵成成功因因素示意36價值實實現(如何何競爭爭)–所所需能能力**公公司技技術目目前缺缺乏哪哪些能能力？？應該如如何獲獲得這這些能能力？？能力平平臺營運能力實現增長的的能力特殊資產特殊關系購并與合并并融資、風險險管理和成成交能力資產運用效效率技術專利品牌政府關系互補關系研發生產制造銷售與服務務示意37價值實現(如何競爭)–合作與與聯盟戰略略關鍵合同供貨關系共享品牌/共享資源/特許證共享參股合資購并技術1內部自建分拆/出售示意技術2技術338具體的實施施計劃1.確定組織結結構，戰戰略方向及及投入對建議進行行修改并決決定組織結結構確定戰略方方向與產品品組合確認投資預預算及支持持2.建立立業務發展展確定詳細人人員編制及及薪酬招聘并確定定關鍵管理理人員完成隊伍組組建2003主要活動責任人20017891011127891011121234562002舉例39機會及風險險客戶對產品品的需求技術成熟時時間供貨商的支支持機會及風險險可能的對策策WTO的沖擊示意政府對政策策的變化404.五年的財務務預測損益表收入銷量總收入毛利率營業利率現金流量表表息稅前凈利利(EBIT)稅金(現金金)折舊固定資產投投資營業營運資資本變動自由現金流流(FCF)20012002200320042005示意41對財務預測測結果的敏敏感性分析析基本假設市場規模市場份額價格…樂觀假設市場規模市場份額價格…悲觀假設市場規模市場份額價格…時間樂觀估計基本估計悲觀估計利潤425.組織織結構要求求組織結構概概述醫藥業務單單元示意崗位職責描描述職位匯報關系使命崗位職責參與的關鍵鍵流程關鍵業績指指標所需能力經營流程概概述43公司戰略規規劃的主要要內容－種種子業務舉舉例**公司戰戰略以蔬菜種子子（苗）生生產繁衍為為切入點同同時有選擇擇地進入大大田作物的的優種業務務，進入種種子/生物物技術領域域通過與各地地種子公司司合作獲得得種子（苗苗）的銷售售經營權，，在自有渠渠道未能覆覆蓋地區選選用代理擴擴大影響以山東、江江蘇為起點點，建立蔬蔬菜等經濟濟作物種子子（苗）生生產基地，，中期則根根據生物、、基因種子子的選擇，，選擇省份份建立新的的大？？作作物基因種種子生產基基地通過得到縣縣（或地、、市）級政政府的支持持，與當地地種子公司司（或其他他合適的合合作伙伴））聯合經營營種子生產產基地財務預測到2005年年收入達到到19億人人民幣蔬菜市場份份額內貿省：15%代銷省：7%玉米市場份份額內貿省：14%代銷省：7%現金流量0.9億元元市場及競爭環境中國種子市場在2003年規模為660億人民幣政府對大田作物種子管控嚴重，但對經濟作物及科研單位自己的研究成果還放開各地種子公司體制轉型，但主要為區域性經營，整體市場競爭力不足政策鼓勵產業與企業科技成果產業化，為**公司與科研機構合作創造了更好的政策環境與機遇**公司內部競爭力分析優勢大企業，資金雄厚與政府良好的關系專業管理人才企業知名度高較強的市場意識劣勢目前缺乏經營種子業務的經驗沒有相關的銷售渠道缺乏技術實力，缺乏有競爭性的新品種組織結構及及能力要求求需要高效的的組織結構構建立有效的的與科研單單位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素質質、技術能能力強的人人員44年度戰略規規劃質詢會會會議目的：：為公司年度度最重要的的管理會議議，對各中中心及下屬屬業務部的的戰略規劃劃進行質詢詢，提出修修改意見，，以確保其其嚴謹性及及可行性參加人員：：總裁，公司司戰略規劃劃、財務、、風險控制制、人力資資源、海外外業務的負負責人，海海外集團總總裁(列席席)，各商商品/經營營中心副總總裁，及各各中心下屬屬業務部總總經理(只只在質詢本本中心規劃劃時出席)時間：九月上旬，，三天(在在公司以外外的會議地地點，以避避免干擾)會議議程：：議題總裁介紹公公司總體戰戰略方向及及其目標戰略發展副副總裁介紹紹公司總體體戰略規劃劃(初稿)戰略發展副副總裁宣布布會議規則則各中心呈報報中心/業業務部戰略略規劃，接接受與會人人員質詢戰略發展副副總裁總結結發言，介介紹修正后后的公司總總體戰略規規劃，明確確各中心需需修改的要要點及時間間表總裁總結/宣布閉會會會議規則：：各中心以及及業務部的的呈報材料料圖表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超過10頁質詢及對質質詢的應答答要求以事事實及數據據為基礎質詢對事，，不對人與會人員對對各中心規規劃有質詢詢權，總裁裁對修正要要求有終決決權時間(小時時)11.54X510.524小時需提前準備備的材料：：材料戰略發展副副總裁下達達的會議議議程及規則則，材料要要求戰略發展副副總裁下達達的公司總總體戰略規規則(初稿稿)各中心戰略略規劃提前量3周4~5周1周會后后續活活動：戰略發展副副總裁總結結、分發會會議上關于于各中心規規劃修改要要求的要點點，規劃完完成時間表表責成修改，，戰略規劃劃科跟蹤進進度，總裁裁最終審批批示例45各中心/業業務部戰略略質詢會XX中心/業務務部戰略規規劃他提出的這這些戰略設設想是否真真有新意？？是否可行行？這個中心/業務部的的領導層的的目標是不不是夠高？？雄心夠不不夠大？他對其中心心或業務部部短期內可可采用的舉舉措是否都都已了解并并做過分析析？他對其自身身的競爭優優勢以及該該優勢的來來源是否了了解透徹？？他對其所處處的行業可可能出現的的各種變化化、發展是是否都已經經考慮周到到？這個中心或或業務部領領導層是否否真有能力力來實施這這個方案？？他對對提提出出的的戰戰略略舉舉措措的的實實施施時時間間表表及及資資源源需需求求是是不不是是過過于于樂樂觀觀？？他似似乎乎對對規規劃劃的的內內容容不不了了解解，，很很明明顯顯這這個個規規劃劃不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由規規劃劃部部門門““代代筆筆””的的！！46年度度質質詢詢過過程程半天天到到一一天天的的會會議議2-5個個業業務務單單元元經經理理，，6個個公公司司級級經經理理和和副副總總裁裁參參加加威爾爾奇奇每每年年都都參參加加大大的的業業務務單單元元的的會會議議，，偶偶爾爾參參加加小小業業務務單單元元的的會會議議每個個業業務務群群總總裁裁和和公公司司級級高高級級經經理理參參加加的的每每年年2天天的的戰戰略略質質詢詢會會每年年一一次次，，CEO花一一天天時時間間審審核核27個個運運營營單單元元的的戰戰略略業務務單單元元戰戰略略質質詢詢會會舉舉例例47第一一層層面面核心心業業務務第二二層層面面新業業務務第三三層層面面未來來機機會會石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例經營營中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF貿易易RRROOOPPPQQQ公司司總總體體發發展展戰戰略略需需要要平平衡衡發發展展側側重重點點，，在在投投資資和和時時間間上上保保持持平平滑滑公司司總總體體戰略略舉舉措措48成功功的的戰戰略略規規劃劃的的基基本本要要素素1.以以經經營營單單位位為為中中心心效益益驅驅動動高層層領領導導的的重重視視4.由由負負責責實實施施的的人人來來領領導導5.滲滲透透到到組組織織的的各各個個級級別別之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事實實基基礎礎7.通通過過真真正正的的對對話話來來進進行行491.應應以以經經營營單單位位為為中中心心進進行行規規劃劃具有有一一個個明明確確的的市市場場定定位位客戶戶產品品與與服服務務地理理位位置置技能能與與經經營營水水平平競爭爭者者掌握握其其業業務務系系統統內內的的重重要要職職能能負責責制制訂訂其其經經營營戰戰略略和和實實現現經經營營目目標標對集集團團公公司司負負有有利利潤潤效效益益的的責責任任，，及及完完成成經經營營效效益益財財務務和和市市場場業業績績方方面面的的目目標標在集集團團公公司司政政策策允允許許下下擁擁有有關關鍵鍵性性的的財財務務和和人人員員決決策策權權研究與發展生產銷售分銷損益平衡表現金流量重要經營業績損益502.效效益益驅驅動動規規劃劃“整整個個過過程程是是通通過過下下層層組組織織對董董事事會會的的責責任任和和承承諾諾來策策動動的的，，以以期期在在增增長長方方面面成成為為同同類類22家家公公司司中中的的領先先者者，同同時時在在股股權權回回報報，，經經營營利利潤潤率率，，和和對對股股東東的的全全部部回回報報等等數數字字目目標標上上也也要要取取得得同同樣樣成成就就。。””“第第一一步步程程序序是是盡盡量量拔高高你每每一一項項業業務務的的目目標標，，通通常常應應在在稅稅后后經經營營收收入入方方面面實實現現極極大大的的增增長長。。””“分紅紅取取酬酬與價價值值推推動動緊緊密密相相關關。。””“我我們們委委任任了了一一個個‘‘利潤潤沙沙皇皇’來來監監督督50個個部部門門的的情情況況，，并并以以此此推推動動勞勞動動生產產率率的的提提高高。””“部部門門目目標標可可通通過過月月度度董董事事會會來來監控控。””513.高高級級領領導導層層在在業業務務群群和和業業務務單單元元戰戰略略規規劃劃中中的的角角色色愛默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的時時間間在在戰戰略略規規劃劃上上，，雷雷打打不不動動。”–CharlesKnight可口口可可樂樂經經理理們們每每半半年年要要花花3天天的的時時間間和和總總經經理理以以及及高高級級管管理理層層討討論論戰戰略略規規劃劃積極極參參與與業業務務群群和和業業務務單單元元戰戰略略規規劃劃過過程程創造造一一個個嚴嚴格格的的質質詢詢環環境境要求求可可信信度度/檢檢查查通用用電電器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人。”–JackWelchIBM“天那那，，現現在在我我得得直直接接面面對對這這個個家家伙伙了了。”–員員工工評評價價總總經經理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作作很很詳詳細細的的記記錄錄，，第第二二年年的的會會就就以以檢檢查查記記錄錄的的舉舉措措的的完完成成情情況況開開始始的的AlliedSignalBossidy在每每次次質質詢詢會會后后都都發發信信總總結結每每個個人人的的““保保證證””523.首首席席執執行行官官在在公公司司戰戰略略規規劃劃中中是是推推動動和和指指導導的的主主要要來來源源自己己制制定定企企業業使使命命和和長長期期目目標標指導導戰戰略略的的制制定定制定定過過程程分配配支支持持資資源源（（戰戰略略規規劃劃小小組組，，人人員員，，咨咨詢詢顧顧問問））積極極參參與與解解決決問問題題溝通通戰戰略略部門門/業業務務單單元元董事事會會資本本市市場場“杰杰克克很很早早就就有有了了清清晰晰的的目目標標，，然然后后立立即即就就把把這這個個目目標標清清楚楚地地傳傳達達給給我我們們。”–GE的高高級級經經理理“在60天里里，我和大約約5,000個員工談了了話。”–Bossidy首席執執行官官自己己領導導規劃劃制定定過程程戰略規規劃部部門經經理直直接向向領導導層回回報首席執執行官官親自自負責責主要要的公公司戰戰略的的檢查查534.由由負負責實實施的的人來來具體體領導導制定定流程程“部門門總裁裁親自自向董董事會會做匯匯報演演示––因他他們必必須事必躬躬親。”“計劃劃的制制定是是經由由基層程序與與非傳傳統性性經營單單位計計劃者者的綜合合而產產生的的。””“如果果你訪訪問過過我們們第一線線上的的人，你會會知道道他們們對我我們程程序的的嚴格性性是很很支持持的。”“我們們對第一線線上的的人的的工作作方法法充分信信任，，不必必逐項項檢查查。””544.經經營營中心心和業業務部部負責責人的的角色色業務部部負責責人負責主主持業業務戰戰略的的制定定并向向上級級領導導匯報報組建專專門的的小組組負責責業務務部戰戰略的的制定定從公司司整體體考慮慮協助助制定定公司司戰略略經營中中心負負責人人制定本本中心心的整整體發發展方方向培養業業務部部負責責人從公司司整體體考慮慮協助助制定定公司司戰略略不是獨獨立于于公司司總部部的實實體的的“首首席執執行官官”近年來來扁平平化的的組織織結構構給業業務部部負責責人越越來越越大的的自主主權業務群群負責責人就就象總總裁的的合伙伙人一一樣與與其共共同工工作555.實實現現經營營目標標責任任滲透透到組組織的的各個個級別別之中中“我們們的最最高層層五巨頭頭每月碰碰一次次面，，確定定長期期性的的議題題并開展下下一步步戰略略。”“我們們的最最高總總裁和和經營營主管管，以以及8位業業務領領導會會花很很多時間間一起起準備備公司司為期三三天的的計劃劃會議議。””“公司司總裁裁的參參與將將樹立立很大大的決心和和激勵勵...為最最佳樣樣板樹樹立標標準。”“我們們把價價值驅驅動手手段推推入到到基層–人們們可能能不知知道如如何定定義經經濟增增值(EVA)，，但他們們知道道應采采取哪哪些改改善行動。”566.優優秀秀的公公司依依靠完完善的的數據據資料料來制制訂戰戰略和和業績績目標標并加加以評評估”有三三個因因素使使我們們比其其它公公司出出眾，，其中中之一一就是是強大的的信息息流。“”每個個戰略略計劃劃必須須包括括年度度業績目目標、競爭優優勢的的來源源，及重重大新新舉措。“”每個個部門門必須須提供供基本信信息，并相相應提提供：：行業業結構構信息息，顧顧客分分析、、競爭爭者分分析、、供應應商分分析，，機遇遇和威威脅、、新的的討論論及三三年財財務狀狀況資資料。。“”我認認為公公司在在計劃劃的早早期階階段應應采取取更苛苛刻的的方式式，確保保信信息息的的落落實實，，且且得得到到正正確確的的落落實實。““577.通通過過真真正正的的對對話話來來進進行行”最最高高執執行行總總裁裁每每次次開開完完其其50個個部部門門計計劃劃會會議議后后，，會會親自自準準備備一一份份三三頁頁的的報報告告，內內中中總總結結了了他他對對計計劃劃的的觀觀點點以以及及立立即即行行動動的的項項目目。。““”價價值值驅驅動動因因素素在在我我們們整整個個組組織織內內部部創創造造了了共同同語語言言。““”每每年年春春天天，，我我們們經經營營單單位位的的領領導導會會與與BobAllen(總裁裁)以以[林中中漫漫步步]的的方方式式共共同同討討論論10年年計計劃劃。。““”我我們們的的經經理理絕絕對對知知道道是是哪哪些些因因素素在在推推動動股股價價。。但但更更重重要要的的是是他他們們有有能能力力腳踏踏實實地地地與與總總公公司司對對話話、、與與他他們們的的人人員員對對話話––內內容容針針對對關關鍵鍵性性的的業業務務改改善善因因素素。。““58目錄錄戰略略規規劃劃方方法法成功功的的戰戰略略規規劃劃案案例例對**公公司司戰戰略略規規劃劃流流程程的的啟啟示示594.案案例例分分析析：：典典范范公公司司的的戰戰略略規規劃劃方方法法資料料來來源源：：研研究究報報告告公司司背景景安然然(能能源源和和天天然然氣氣)安然然希希望望在在放放松松管管制制的的行行業業中中通通過過采采取取創創新新的的舉舉措措，，向向相相關關行行業業拓拓展展業業務務實實現現戰戰略略轉轉型型殼牌牌(石石油油和和能能源源)在能能源源和和電電力力行行業業管管制制逐逐漸漸放放開開的的情情況況下下，，希希望望從從以以石石油油業業務務為為主主轉轉變變成成涉涉及及電電力力、、可可再再生生能能源源和和能能源源電電池池技技術術等等新新領領域域的的公公司司，，重重新新確確定定優優勢勢地地位位**公公司司電電器器(傳傳統統工工業業及及金金融融服服務務)世界界最最多多元元化化的的巨巨型型公公司司，，通通過過完完善善的的戰戰略略規規劃劃過過程程不不斷斷修修正正原原有有業業務務發發展展戰戰略略、、發發現現新新機機遇遇，，從從而而創創造造了了難難以以置置信信的的持持續續增增長長神神話話60案例例分分析析之之一一：：安安然然公公司司公司司基基本本情情況況.迅猛猛發發展展的的服服務務為為導導向向的的能能源源和和通通訊訊公公司司，，在在電電子子商商務務的的浪浪潮潮中中大大力力推推行行商商業業創創新新。。安安然然在在能能源源行行業業率率先先進進入入商商對對商商網網上上交交易易業業務務服服務務領領域域，，并并是是推推出出諸諸如如寬寬帶帶服服務務等等新新產產品品的的先先行行者者，，是是新新經經濟濟的的倡倡導導者者，，致致力力于于網網絡絡相相關關業業務務的的服服務務創創新新安然然的的非非傳傳統統戰戰略略規規劃劃方方法法頗頗為為著著名名。。它它靈靈活活的的公公司司組組織織結結構構使使其其可可以以對對新新觀觀點點和和新新的的市市場場環環境境快快速速作作出出反反應應（（財財務務上上和和經經營營上上）），，并并在在整整個個組組織織內內部部分分享享新新知知識識主要要財財務務數數據據（（1999年年））凈利利潤潤：：8.9億億美美元元銷售售收收入入：：401億億美美元元資本本投投資資：：30.8億億美美元元債務務資資本本比比率率：：38.5%投資資資資本本回回報報率率：：4%～6%(投投資資銀銀行行分分析析報報告告)其它它員工工總總數數：：17,900人人全球市場場：46個個國家資料來源源：安然然61安然公司司的組織織結構（1/3)安然集團團CEO和董事長長副董事長長首席執行行官執行副總總裁總裁和首首席運營營官全球技術術業務全球資產產運營人力資源源經理財務總監監財務和會會計風險管理理總監顧問理事事會公司戰略略發展總會計師師投資者關關系管理理公共關系系業務單元元經理地區/國國家經理理資料來源源：安然然公司62安然集團團地區/國國家經理理董事長和和CEO能源服務務總裁和CEO全球勘探探開發董事長和和CEO天然氣輸輸送總裁和CEO工程和建建筑CEO波特蘭公公司寬帶服務務副董事長長能源服務務總裁波特蘭集集團CEOCOOCCO業務單元元經理安然公司司的組織織結構（（2/3)資料來源源：安然然公司63安然集團團地區/國國家經理理董事長和和總裁北美董事長和和CEO歐洲董事長1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美業務單元元經理董事長2和CEO南美董事長和和CEO亞太非洲洲中國董事長和和CEO加勒比及及中美洲洲總裁歐洲安然公司司的組織織結構（（3/3)資料來源源：安然然公司64安然戰略略規劃流流程的特特點規劃過程程的靈活活性：允許根據據市場和和經營環環境的變變化及時時調整財財務預算算和經營營計劃動態的制制定過程程：要求對未未來可能能的變化化給予密密切關注注，并允允許在項項目受挫挫時選擇擇終止項項目，重重組項目目構成或或重新對對項目進進行評估估（例如如，當一一些象煤煤炭網上上交易市市場這樣樣的電子子商務項項目停滯滯不前時時）。注重短期期目標：：通常是在在一個總總的長期期利潤目目標（10年））的基礎礎上規劃劃一個較較短期限限的戰略略（最長長3年））。這樣做的的主要原原因是由由于電子子商務業業務的快快速發展展和變化化，通常常這些項項目成功功也快，，失敗也也快。靈活的組組織結構構：基于靈活活的組織織結構的的戰略規規劃工作作的靈活活性允許許整個公公司或某某一具體體業務單單元能夠夠適應快快速變化化的商業業環境。“安然的歷歷史就是是一個跑跑步前進進的歷史史”（（安然的的經理））資料來源源：安然然，公開開發表的的安然管管理層的的講話和和采訪65安然的動動態戰略略規劃流流程方法法新的“孵孵化器””業務部部門負責研究究和建議議可能的的新業務務（例如如安然網網絡工程程）在公司的的每個業業務層次次均有一一個戰略規劃劃部門許多員工工通過研研究、分分析、匯匯報對市市場和經經營環境境變化的的想法非正式的參與戰戰略規劃劃過程。。新想法新戰略新業務經營實施施財務預算算分配公司總部部的規劃劃辦公室室處理各種種戰略意意見并據據此在公公司范圍圍內或某某個特定定業務單單元調整整或修改改戰略電子思想想（Ethink）：負責在整整個公司司內部推推行、分分享、傳傳播知識識，以抓抓住新的的想法和和機遇的的專職小小組。在在整個公公司的各各個層面面定期進進行交互互式的問問答項目目。資料來源源：安然然，公開開發表的的安然管管理層的的講話和和采訪66案例分析析之二：：殼牌公公司公司基本本情況第一家轉轉型為的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了電電力、可可再生能能源和能能源電池池技術等等業務盡管規模模龐大，，業務復復雜，但但是公司司充滿活活力，勇勇于創新新，因此此能夠在在能源行行業的許許多領域域繼續保保持領先先地位在戰略規規劃方面面，殼牌牌以其先先進的想想法而聞聞名，并并是未來來預期研研究方法法的開拓拓者主要財務務數據（（1999年））凈利潤：：76億億美元銷售收入入：1,500億美元元資本投資資：95億美元元債務資本本比率：：18%投資資本本回報率率：12.1%其它員工總數數：96,000人全球市場場：135個國國家或地地區資料來源源：殼牌牌公司67資料來源源:殼殼牌公公司股東母公司集團控股股公司殼牌石油油（荷蘭蘭）殼牌石油油（英國國）業務公司司(100)服務公司司（荷蘭蘭和英國國）勘探開發發石油產品品天然氣與與電力殼牌化工工可再生能能源專業服務務在135個國家家開展業業務RD石油(荷蘭)60%殼牌運輸輸和貿易易(英國)40%殼牌公司司的組織織結構68殼牌戰略略規劃流流程的特特點半傳統的的流程：：集團高級級領導層層做關鍵鍵決策，，并對業業務組合合、利潤潤目標和和地域拓拓展制定定長期目目標。各各公司的的高級領領導層在在未來規規劃研究究部門的的協助下下建立多多種可能能的發展展情況并并確定可可供選擇擇的策略略半動態的的流程：：集團復雜雜的組織織結構意意味著存存在許多多決策中中心，從從而允許許多個獨獨立的經經營戰略略的存在在。但所所有的決決策必須須與高級級管理層層確定的的大的戰戰略框架架相一致致。長期性和和短期性性：集團的未未來規劃劃研究部部門協助助制定長長期的業業務計劃劃（最長長達50年）。。在短期期規劃方方面，業業務和地地區組織織協助制制定戰略略目標。。嚴密而靈靈活的組組織：公司組織織的嚴密密性和復復雜性造造成反應應過程通通常較緩緩慢。但但是通過過在規劃劃過程中中采用多多種可能能情況的的分析方方法，允允許制定定應急計計劃調整整預算分分配和運運營計劃劃，從而而降低了了組織結結構造成成的局限限性。盡盡管殼牌牌的業務務集中在在傳統經經濟領域域，但這這并不阻阻止它靈靈活地進進入新經經濟領域域。只要要能直接接提高利利潤水平平和市場場地位，，戰略就就可以得得到貫徹徹和實施施。資料來源源：殼牌牌公司；；公開發發表的殼殼牌管理理層的講講話和采采訪69區域協調調員和總總經理直接負責責協調所所有國家家和地區區的活動動。所有的董事經理理均為服務務業務公公司的經經理，他他們直接接向集團團執行董董事會匯匯報。所所有的董董事經理理地位平平等，同同屬于集集團總部部，協助助集團執執行董事事會制定定集團整整體戰略略。專業服務務專家（職能部部門經理理）提供供向集團團諸如財財務、法法律和信信