第6章領導第1節領導的本質與內容第2節領導的權力基礎第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論第4節人性假設與激勵第5節信息溝通第6節組織氣氛與組織文化第6章領導第1節領導的本質與內容1導入案例介紹了組織中存在的管理者的可能具有的不同領導風格。針對不同的組織，不同的下屬，管理者應該選擇不同的領導風格。導入案例介紹了組織中存在的管理者的可能具有的不同領導風格。針2第1節領導的本質與內容一、領導的含義

作為名詞，領導（leaders）指的是領導人、領導者，即組織中確定和實現組織目標的首領。

作為動詞，是把領導作為一項管理工作、管理職能。第1節領導的本質與內容一、領導的含義

作為名詞，領導（le3二、領導者與管理者的區別

－－范圍不同領導者是對那些有追隨者或被領導者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統一體，那么管理者的范圍要大于領導者。一個人可能是個領導者，但并非是一個管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領導者，被稱為非正式領導。二、領導者與管理者的區別

－－范圍不同4二、領導者與管理者的區別－－能力要求不同管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權（authority）而指揮下級從事職責范圍內的工作。領導者（不論是組織所正式任命的，還是從一個群體中崛起的）則可以運用來源廣泛的權力（power），使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。正式組織中的直線管理者，要是除了職位權力外沒有個人的影響力，那么就不是真正意義上的領導者。

二、領導者與管理者的區別5二、領導者與管理者的區別－－職能的內涵和性質不同

領導職能只是管理職能的一個組成部分，一個人能夠影響別人這一事實并不表明他同樣也能夠計劃、組織和控制。

側重于人的因素及人與人之間的相互作用，使領導職能與其他管理職能構成了顯著的區別。領導是最充分體現管理工作的藝術性的一項職能。二、領導者與管理者的區別6三、領導工作的構成權力或影響力的形成和運用。這是有關領導工作的最狹義的概念。激勵。領導者取得被領導者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領導者的愿望并幫助他們實現各自的愿望。溝通。溝通是領導者和被領導者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領導者可以很好地了解被領導者的工作進程，被領導者也可以很好地體會領導的工作安排的目的。營造組織的氣氛，建設組織文化。領導者需要營造出適合下屬工作的組織文化和組織氛圍。三、領導工作的構成7四、領導職能包括的內容營造組織氛圍權力的運用溝通激勵四、領導職能包括的內容營造組織氛圍權力的運用溝通激勵8第2節領導的權力基礎領導工作構成的第一部分就是權力的形成和運用。權力是一個人對他人施加影響的基礎。或者說權力是一個人主動影響他人行為的潛在能力。第2節領導的權力基礎領導工作構成的第一部分就是權力的形成和9第2節領導的權力基礎權力的五種來源：法定權力。法定權力是組織內部和職位相關的合理合法的權力。領導者憑借其法定權力指揮和領導下屬。獎賞權力。指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權力。第2節領導的權力基礎權力的五種來源：10第2節領導的權力基礎3.強制權力。指給予扣發工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權力。4.專家權力。指由個人的特殊技能或某些專業知識而產生的權力。5.感召和參考權力。這是與個人的品質、魅力、經歷、背景相關的權力。第2節領導的權力基礎3.強制權力。指給予扣發工資獎金、降11第2節領導的權力基礎一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。法定權力、獎賞權力和強制權力等統稱為職位權力（或制度權力），而與個人因素相關的專家權力、感召和參考權力統稱為個人權力。正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權力和個人權力的領導。第2節領導的權力基礎一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。法12第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論一、領導者

管理學者前期注重研究領導者的特質，他們企圖找出領導者所具備的共同特質。前期的研究者認為領導者是天生的，而不是后來培養的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論一、領導者13第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論14第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格

領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優的的領導行為的學習和培訓而使其更加有效地開展領導工作。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格15第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格基于權力運用的領導風格分類

第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格16第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論領導風格優點缺點專制式決策制定和執行速度快下屬依賴性大，容易抑制下屬的積極性和創造性民主式能集思廣益，制定出質量更好的決策耗用時間多，領導者容易優柔寡斷放任式能培養下屬的獨立性下屬各自為政，意見分歧仁慈專制式允許下屬表達自己的想法和意見支持式對于不自信或有挫折感的下屬非常適合第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論領導風格優點缺點專17第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（1）以任務為中心的領導風格這種類型的領導者最為關心的是工作任務的完成，他們總是把工作任務放在首位，而對人際關系卻不甚關心，有時為了完成任務甚至不惜損害與上下左右的關系。這種領導風格通常可以帶來較高的工作效率，但會降低組織成員的滿意程度和影響群體團結。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格18第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（2）以人員為中心的領導風格這一類型的領導者把主要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發展。其領導的權力多是建立在個人的專家特長和模范表率作用的基礎之上。這種領導風格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結，但對工作效率的作用并不總是成正比的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格19第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（3）關心任務和關心人員結合式的領導風格關心任務和關心人員結合式的領導風格是以任務為中心和以人員為中心的領導風格的兩種基本類型之間中間形式。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格20第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格3.管理方格論第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格21第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作的情境與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作的情境22第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作情境

1.依被領導者素質而權變的領導方式（情境領導理論）

領導者在選擇合適的領導方式之前，必須考慮被領導者的素質特征，這樣才能使所采取的領導行為產生應有的效能。領導壽命周期理論就是將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權變的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作情境

23第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論命令式高任務與低關系說服式高任務與高關系參與式低任務與高關系授權式低任務與低關系第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論24第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導情境理論2.依環境條件而權變的領導方式菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導情境理論25第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱環境的有利程度有利中等狀態不利適宜的領導行為任務中心式關系中心式任務中心式第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論上下級關系好差任務26提高領導工作有效性的一個綜合框架領導者的素質領導者的行為領導工作的效能下屬的特點環境的特點領導風格的適宜性領導者的職位權力的大小與構成情境因素A情境因素B提高領導工作有效性的一個綜合框架領導者的素質領導者的行為領導27第4節人性假設與激勵一、激勵概述

對員工的激勵也是領導這項職能需要完成的工作之一。激勵能最大限度的激發員工的積極性，使他們更好地為組織工作。激勵，是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的工作積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。第4節人性假設與激勵一、激勵概述

對員工的激勵也是領導這項28第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設社會人假設自我實現人假設復雜人假設人性的幾種假設第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設社會人假設29第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設

認為人是以一種合乎理性的。精打細算的方式行事。與此相對應，激勵的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設30第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設2.社會人假設

認為人是受社會需要激勵的。領導者應該關心和體貼員工。物質的激勵并不是最重要的，員工需要精神上的認同。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設31第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設3.自我實現人假設

認為人是自我激勵、自我指導和自我控制的。企業應該把人作為寶貴的資源來看待。人可以在自我激勵中，自動地將自己的才能發揮出來。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設32第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設

4.復雜人假設

這是一種權變的思想。它認為現實組織中存在著各種各樣的人，我們要看到人是千差萬別的。針對不同的人，需要采取不同的激勵措施。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設

4.復雜人假設

33第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

34第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

領導者要誘導和激發員工朝著目標行動，就要了解人的需要，愿望，這些構成了人的動機。人的動機都建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要的基礎之上。第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

領導者要誘導和激35第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論1.內容型激勵理論內容型激勵理論是指領導者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當的刺激或誘因以激勵員工努力工作。內容型激勵理論主要有需要層次理論和雙因素理論。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論36第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論內容型激勵理論（1）需要層次理論自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要只有當低層次的需要得到滿足之后，人們才會轉而追求更高一層次的需要。在某段時間，人們某一層次的需要會占據主導作用。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論自我實現需要尊37第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論內容型激勵理論（2）雙因素理論這種理論基于對白領職員的工作態度的問卷調查，研究了激勵手段和激勵效果之間的關系。該理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論38第4節人性假設與激勵保健因素激勵因素與工作性質相關的因素，如工作富有挑戰性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責任的負擔、獲得成長和發展的機會等。多是與工作環境和條件相關的，如公司政策與管理監督，工作中的物質環境與人際關系，工資福利、工作安全和權力地位等。第4節人性假設與激勵保健因素激勵因素與工作性質相關的因素，39第4節人性假設與激勵雙因素理論告訴管理者，在對員工進行激勵的時候，要分清楚什么是激勵因素，什么是保健因素，要善于利用激勵因素。第4節人性假設與激勵雙因素理論告訴管理者，在對員工進行激勵40第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論2.過程型激勵理論

過程型激勵理論研究從動機產生到采取行動滿足需要的內在心理和行為過程(人是如何產生特定的行為)。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論41第4節人性假設與激勵（1）期望理論

期望理論試圖從個人對組織所提供報酬(或誘因)的價值的判斷以及對取得該報酬的可能性的預期來解釋人的行為，前者稱為效價(或取價)，后者稱為期望值（或期望率)。一個人受激勵的程度，就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用。第4節人性假設與激勵（1）期望理論

期望理論試圖從422.過程型激勵理論*效價和期望值都是個人的一種主觀判斷。2.過程型激勵理論*效價和期望值都是個人的一種主觀判43第4節人性假設與激勵2.過程型激勵理論（2）公平理論

公平理論主要研究收入與心理滿足之間的關系。個人會把自己的收入去和別人進行比較，如果覺得不公平，個人就會采取某種行動使心理得到平衡。第4節人性假設與激勵2.過程型激勵理論44四、幾種主要的激勵理論

3.行為修正型激勵理論

行為修正型激勵理論是把個人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結果對以后行為的影響。

強化理論就是這類研究中的一個典型代表。強化理論認為，當某種行為的結果對個人有利時，這種行為在以后就會重復發生；不利時，則行為就會減少發生甚至不再發生。前者稱為“強化”，后者稱為“弱化”。四、幾種主要的激勵理論

3.行為修正型激勵理論

行為修正型45第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論

（1）正強化

就是提供令人滿意的結果，如獎勵、提薪、表揚、晉升和給予進修機會等，這些措施無疑會使人努力表現出所希望的行為，如按時上下班，按要求保質、保量完成任務等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結果，如扣薪金和獎金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續發生下去。第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論

（46第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論（3）負強化就是通過建立一種對員工來說是令人不愉快的環境，使員工產生領導者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結果(如處罰)。（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會時，要是管理者不希望下屬提出無關的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當這些員工舉手要發言時，無視他們的表現，那么舉手行為必然因得不到強化而自行消失。第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論47第5節信息溝通一、溝通的含義與重要性溝通是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的過程。第5節信息溝通一、溝通的含義與重要性48第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

任何溝通都是“兩方”之間的一種交流和聯絡。根據參與溝通的“兩方”的性質不同，溝通可以表現為人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機之間的溝通(如個人操作電子計算機)以及機與機之間的溝通(如兩傳真機之間的信息傳遞)。其中，人與人之間的溝通在管理工作中具有典型意義。人際間的溝通并不僅僅是單純的情報和信息的交流，而且還包括情感、態度、思想和觀念的交流(我們權且將這些交流的對象統稱為信息)第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

任何溝通都是“兩方”之49第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

溝通必須具有有效性。所謂有效的溝通，就是指發出的信息與對方收到的信息在內容上能達到相互一致或基本上相接近。

信息溝通就是發送者通過一定的渠道將特定內容的信息傳遞給接收者的過程。第5節信息溝通二、溝通的要素與過程50第5節信息溝通溝通過程的基本要素：信息的發出者，或信息源；信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內容；信息溝通的渠道；反饋。第5節信息溝通溝通過程的基本要素：51第5節信息溝通信息溝通的過程分為如下步驟：

(1)信息的發出信息溝通過程是從信息的發出開始的。發送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調、手勢等表現出來的身體語言和動作語言等(通稱為非言語語言)。(2)信息的傳遞這是通過一條連接信息發送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發送出去。傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報紙、一個電視節目等來實現。溝通過程有時需要兼用兩條甚至更多的溝通渠道。第5節信息溝通信息溝通的過程分為如下步驟：52第5節信息溝通(3)信息的接收這是指信息的收受。從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。信息的收受實際上包括了接收、解碼和理解三個小的步驟。

(4)信息的反饋為了核實、檢查溝通是否達到預期的效果，信息溝通過程往往還需要有反饋的環節。在信息反饋過程中，信息的原接收者變成發送者，原發送者成為接收者，而反饋信息傳遞的渠道就稱反饋渠道。第5節信息溝通(3)信息的接收53第5節信息溝通三、溝通的形式、渠道與網絡

１.正式溝通的形式與渠道正式溝通是通過正式的組織程序，依照組織結構所進行的信息溝通。這種溝通的媒介物和線路都經過了事先安排，因而被認為是正式而合法的。從信息的流通方向看，正式溝通可以有如下幾條渠道：縱向信息溝通、橫向信息溝通、斜向信息溝通。第5節信息溝通三、溝通的形式、渠道與網絡

１.正式溝通的54第5節信息溝通橫向溝通斜向溝通下行溝通第5節信息溝通橫向溝通斜向溝通下行溝通55第5節信息溝通２．非正式溝通的特點和作用所謂非正式溝通，包括非正式組織內部的溝通和正式組織中不按照正式的組織程序而進行的溝通兩種。

非正式溝通的特點是，其信息傳遞的媒介和路線均未經過事先安排，具有很強的隨意性、自發性。尤其在非正式組織中，成員間的社會交往行為就主要采用這種非正式溝通渠道，其具體表現是各式傳聞或小道消息。非正式溝通的主要優缺點是，信息傳遞速度快，但失真比較嚴重。非正式溝通經常發生于人與人之間的社會交往中，但它也可用來輔助組織中工作關系的協調。對非正式溝通，組織的管理者宜采取一種“管理”的態度來進行引導和利用，以更好地揚其所長而避其所短。第5節信息溝通２．非正式溝通的特點和作用56第5節信息溝通３.正式溝通的網絡

信息溝通網絡實際上是由若干信息溝通渠道按一定的方式集結而成的。具體集結方式有鏈式、輪式、Y式、環式和星式幾種。第5節信息溝通３.正式溝通的網絡57第6節組織氣氛與組織文化一、組織氣氛的含義與意義組織氣氛亦稱組織的氛圍、氣候等，就是組織成員對組織內部環境所感覺到的某種特性或特質。它不是組織中某一成員的偶爾的感覺，而是組織內所有成員共有的總的感覺，如對組織結構和程序規則的感覺，對領導風格的感覺，對工作評價手段和獎懲制度的感覺，等等。這種感覺一旦趨于穩定或形成共識，就會對組織成員的士氣和行為產生強烈的影響。第6節組織氣氛與組織文化一、組織氣氛的含義與意義58第6節組織氣氛與組織文化二、組織文化的內涵

如果說組織氣氛是人們能感受到組織的特質，組織文化則代表者組織成員的一種共同認知與行為規范。廣義的組織文化通常也包含組織氣氛的內容，但組織文化最本質的含義應該是指組織成員共同或共享的價值觀體系。這種價值觀是深深根植于組織成員的腦海中的，并對組織成員的思想和行為產生重大影響。第6節組織氣氛與組織文化二、組織文化的內涵59第6節組織氣氛與組織文化

二、組織文化的內涵

不同的企業、不同的組織、不同的國家，在文化的特質表現和影響力的強弱方面不盡一樣。根據組織文化對員工行為影響的力度不同，它可以區分為強文化與弱文化兩種。

強文化，意味著組織中的每個成員都對組織抱有明確的共同的價值觀，所思所想、所作所為都具有鮮明的特征。

弱文化，相對說來則對組織成員思想和行為的影響力要弱一些。第6節組織氣氛與組織文化二、組織文化的內涵60

二、組織文化的內涵第6節組織氣氛與組織文化（５）文化網絡，這是傳播公司價值觀的非正規的形式和渠道（４）禮儀和典式，它們規范著員工行為，展示著公司文化（１）企業環境，它決定著公司文化建設的特色（２）價值觀，它是公司文化的核心，是一家公司成功哲學的精髓（３）英雄人物，通過他們使公司價值觀得到人格化的體現，使公司員工具有學習的樣板強有力的企業文化的組成要素（迪爾、肯尼迪）二、組織文化的內涵第6節組織氣氛與組織文化（５）文化61第6節組織氣氛與組織文化三、組織文化建設與變革

組織文化是看不見、摸不著的，但又是有心人可以感知得到的，是企業管理工作中具中心地位的“軟”因素，是藏于組織“冰山”深層次中的“管理之魂”。

第6節組織氣氛與組織文化三、組織文化建設與變革

組織文化62第6節組織氣氛與組織文化三、組織文化建設與變革第6節組織氣氛與組織文化三、組織文化建設與變革63小結領導權力的形成與運用激勵溝通組織氣氛與文化小結領導權力的形成與運用64第6章領導第1節領導的本質與內容第2節領導的權力基礎第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論第4節人性假設與激勵第5節信息溝通第6節組織氣氛與組織文化第6章領導第1節領導的本質與內容65導入案例介紹了組織中存在的管理者的可能具有的不同領導風格。針對不同的組織，不同的下屬，管理者應該選擇不同的領導風格。導入案例介紹了組織中存在的管理者的可能具有的不同領導風格。針66第1節領導的本質與內容一、領導的含義

作為名詞，領導（leaders）指的是領導人、領導者，即組織中確定和實現組織目標的首領。

作為動詞，是把領導作為一項管理工作、管理職能。第1節領導的本質與內容一、領導的含義

作為名詞，領導（le67二、領導者與管理者的區別

－－范圍不同領導者是對那些有追隨者或被領導者的管理者來言的。如果將管理者視為直線管理人員與參謀人員的統一體，那么管理者的范圍要大于領導者。一個人可能是個領導者，但并非是一個管理者。未在非正式組織中擁有管理職位的領導者，被稱為非正式領導。二、領導者與管理者的區別

－－范圍不同68二、領導者與管理者的區別－－能力要求不同管理者可以依靠其特定職位所賦予的職權（authority）而指揮下級從事職責范圍內的工作。領導者（不論是組織所正式任命的，還是從一個群體中崛起的）則可以運用來源廣泛的權力（power），使受其影響的有關人員去執行超出職權命令范圍的行動。正式組織中的直線管理者，要是除了職位權力外沒有個人的影響力，那么就不是真正意義上的領導者。

二、領導者與管理者的區別69二、領導者與管理者的區別－－職能的內涵和性質不同

領導職能只是管理職能的一個組成部分，一個人能夠影響別人這一事實并不表明他同樣也能夠計劃、組織和控制。

側重于人的因素及人與人之間的相互作用，使領導職能與其他管理職能構成了顯著的區別。領導是最充分體現管理工作的藝術性的一項職能。二、領導者與管理者的區別70三、領導工作的構成權力或影響力的形成和運用。這是有關領導工作的最狹義的概念。激勵。領導者取得被領導者的追隨與服從，首先必須能夠了解被領導者的愿望并幫助他們實現各自的愿望。溝通。溝通是領導者和被領導者進行交往的不可或缺的活動。通過溝通，領導者可以很好地了解被領導者的工作進程，被領導者也可以很好地體會領導的工作安排的目的。營造組織的氣氛，建設組織文化。領導者需要營造出適合下屬工作的組織文化和組織氛圍。三、領導工作的構成71四、領導職能包括的內容營造組織氛圍權力的運用溝通激勵四、領導職能包括的內容營造組織氛圍權力的運用溝通激勵72第2節領導的權力基礎領導工作構成的第一部分就是權力的形成和運用。權力是一個人對他人施加影響的基礎。或者說權力是一個人主動影響他人行為的潛在能力。第2節領導的權力基礎領導工作構成的第一部分就是權力的形成和73第2節領導的權力基礎權力的五種來源：法定權力。法定權力是組織內部和職位相關的合理合法的權力。領導者憑借其法定權力指揮和領導下屬。獎賞權力。指提供獎金、提薪、升職、贊揚、理想的工作安排和其他任何令人愉悅的東西的權力。第2節領導的權力基礎權力的五種來源：74第2節領導的權力基礎3.強制權力。指給予扣發工資獎金、降職、批評乃至開除等懲罰性措施的權力。4.專家權力。指由個人的特殊技能或某些專業知識而產生的權力。5.感召和參考權力。這是與個人的品質、魅力、經歷、背景相關的權力。第2節領導的權力基礎3.強制權力。指給予扣發工資獎金、降75第2節領導的權力基礎一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。法定權力、獎賞權力和強制權力等統稱為職位權力（或制度權力），而與個人因素相關的專家權力、感召和參考權力統稱為個人權力。正式組織中的有效的領導者應該是兼具職位權力和個人權力的領導。第2節領導的權力基礎一個領導者獲得影響力的途徑是多樣的。法76第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論一、領導者

管理學者前期注重研究領導者的特質，他們企圖找出領導者所具備的共同特質。前期的研究者認為領導者是天生的，而不是后來培養的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論一、領導者77第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論78第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格

領導行為理論認為，個人可以通過合適的、最優的的領導行為的學習和培訓而使其更加有效地開展領導工作。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格79第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格基于權力運用的領導風格分類

第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格80第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論領導風格優點缺點專制式決策制定和執行速度快下屬依賴性大，容易抑制下屬的積極性和創造性民主式能集思廣益，制定出質量更好的決策耗用時間多，領導者容易優柔寡斷放任式能培養下屬的獨立性下屬各自為政，意見分歧仁慈專制式允許下屬表達自己的想法和意見支持式對于不自信或有挫折感的下屬非常適合第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論領導風格優點缺點專81第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（1）以任務為中心的領導風格這種類型的領導者最為關心的是工作任務的完成，他們總是把工作任務放在首位，而對人際關系卻不甚關心，有時為了完成任務甚至不惜損害與上下左右的關系。這種領導風格通常可以帶來較高的工作效率，但會降低組織成員的滿意程度和影響群體團結。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格82第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（2）以人員為中心的領導風格這一類型的領導者把主要精力放在下屬身上，關注的是他們的感情和相互之間的人際關系，以及員工個人的成長和發展。其領導的權力多是建立在個人的專家特長和模范表率作用的基礎之上。這種領導風格能夠提高組織成員的滿意程度，并加強群體的團結，但對工作效率的作用并不總是成正比的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格83第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格2.基于態度與行為取向的領導風格分類（3）關心任務和關心人員結合式的領導風格關心任務和關心人員結合式的領導風格是以任務為中心和以人員為中心的領導風格的兩種基本類型之間中間形式。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格84第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格3.管理方格論第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論二、領導風格85第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作的情境與特定情境相適合的領導方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的領導方式，則往往是無效的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作的情境86第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作情境

1.依被領導者素質而權變的領導方式（情境領導理論）

領導者在選擇合適的領導方式之前，必須考慮被領導者的素質特征，這樣才能使所采取的領導行為產生應有的效能。領導壽命周期理論就是將被領導者的成熟程度作為一個情境因素，考察能夠取得最好效能的領導方式是怎樣因不同情境而權變的。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導工作情境

87第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論命令式高任務與低關系說服式高任務與高關系參與式低任務與高關系授權式低任務與低關系第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論88第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導情境理論2.依環境條件而權變的領導方式菲德勒權變模型指出，有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導者風格和情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配。第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論三、領導情境理論89第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論上下級關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱環境的有利程度有利中等狀態不利適宜的領導行為任務中心式關系中心式任務中心式第3節領導效能的決定因素及有關的領導理論上下級關系好差任務90提高領導工作有效性的一個綜合框架領導者的素質領導者的行為領導工作的效能下屬的特點環境的特點領導風格的適宜性領導者的職位權力的大小與構成情境因素A情境因素B提高領導工作有效性的一個綜合框架領導者的素質領導者的行為領導91第4節人性假設與激勵一、激勵概述

對員工的激勵也是領導這項職能需要完成的工作之一。激勵能最大限度的激發員工的積極性，使他們更好地為組織工作。激勵，是通過一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調動他們的工作積極性，使其主動而自發地把個人的潛能發揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。第4節人性假設與激勵一、激勵概述

對員工的激勵也是領導這項92第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設社會人假設自我實現人假設復雜人假設人性的幾種假設第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設社會人假設93第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設經濟人假設

認為人是以一種合乎理性的。精打細算的方式行事。與此相對應，激勵的主要手段就是“胡蘿卜加大棒”。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設94第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設2.社會人假設

認為人是受社會需要激勵的。領導者應該關心和體貼員工。物質的激勵并不是最重要的，員工需要精神上的認同。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設95第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設3.自我實現人假設

認為人是自我激勵、自我指導和自我控制的。企業應該把人作為寶貴的資源來看待。人可以在自我激勵中，自動地將自己的才能發揮出來。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設96第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設

4.復雜人假設

這是一種權變的思想。它認為現實組織中存在著各種各樣的人，我們要看到人是千差萬別的。針對不同的人，需要采取不同的激勵措施。第4節人性假設與激勵二、人性的幾種假設

4.復雜人假設

97第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

98第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

領導者要誘導和激發員工朝著目標行動，就要了解人的需要，愿望，這些構成了人的動機。人的動機都建筑在某些未滿足而要求得到滿足的需要的基礎之上。第4節人性假設與激勵三、人的行為基本模式

領導者要誘導和激99第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論1.內容型激勵理論內容型激勵理論是指領導者在激勵員工時，首先必須找出他們的需要是什么，然后再提供適當的刺激或誘因以激勵員工努力工作。內容型激勵理論主要有需要層次理論和雙因素理論。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論100第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論內容型激勵理論（1）需要層次理論自我實現需要尊重需要社會需要安全需要生理需要只有當低層次的需要得到滿足之后，人們才會轉而追求更高一層次的需要。在某段時間，人們某一層次的需要會占據主導作用。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論自我實現需要尊101第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論內容型激勵理論（2）雙因素理論這種理論基于對白領職員的工作態度的問卷調查，研究了激勵手段和激勵效果之間的關系。該理論認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱之為激勵因素和保健因素。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論102第4節人性假設與激勵保健因素激勵因素與工作性質相關的因素，如工作富有挑戰性、工作取得成就、才能得到賞識、增加工作責任的負擔、獲得成長和發展的機會等。多是與工作環境和條件相關的，如公司政策與管理監督，工作中的物質環境與人際關系，工資福利、工作安全和權力地位等。第4節人性假設與激勵保健因素激勵因素與工作性質相關的因素，103第4節人性假設與激勵雙因素理論告訴管理者，在對員工進行激勵的時候，要分清楚什么是激勵因素，什么是保健因素，要善于利用激勵因素。第4節人性假設與激勵雙因素理論告訴管理者，在對員工進行激勵104第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論2.過程型激勵理論

過程型激勵理論研究從動機產生到采取行動滿足需要的內在心理和行為過程(人是如何產生特定的行為)。第4節人性假設與激勵四、幾種主要的激勵理論105第4節人性假設與激勵（1）期望理論

期望理論試圖從個人對組織所提供報酬(或誘因)的價值的判斷以及對取得該報酬的可能性的預期來解釋人的行為，前者稱為效價(或取價)，后者稱為期望值（或期望率)。一個人受激勵的程度，就取決于效價和期望值這兩個因素的共同作用。第4節人性假設與激勵（1）期望理論

期望理論試圖從1062.過程型激勵理論*效價和期望值都是個人的一種主觀判斷。2.過程型激勵理論*效價和期望值都是個人的一種主觀判107第4節人性假設與激勵2.過程型激勵理論（2）公平理論

公平理論主要研究收入與心理滿足之間的關系。個人會把自己的收入去和別人進行比較，如果覺得不公平，個人就會采取某種行動使心理得到平衡。第4節人性假設與激勵2.過程型激勵理論108四、幾種主要的激勵理論

3.行為修正型激勵理論

行為修正型激勵理論是把個人看作“黑箱”，試圖避免涉及人的復雜心理過程而只討論人的行為，研究某一種行為及其結果對以后行為的影響。

強化理論就是這類研究中的一個典型代表。強化理論認為，當某種行為的結果對個人有利時，這種行為在以后就會重復發生；不利時，則行為就會減少發生甚至不再發生。前者稱為“強化”，后者稱為“弱化”。四、幾種主要的激勵理論

3.行為修正型激勵理論

行為修正型109第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論

（1）正強化

就是提供令人滿意的結果，如獎勵、提薪、表揚、晉升和給予進修機會等，這些措施無疑會使人努力表現出所希望的行為，如按時上下班，按要求保質、保量完成任務等等。（2）懲戒就是提供令人不滿意的結果，如扣薪金和獎金、批評處分、降職甚至開除等，這些措施可以阻止該行為繼續發生下去。第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論

（110第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論（3）負強化就是通過建立一種對員工來說是令人不愉快的環境，使員工產生領導者或組織所希望的行為，以避免給自己帶來不合意的結果(如處罰)。（4）自然消退一般指從“冷處理”或“無為而治”角度使這種行為消除。如開會時，要是管理者不希望下屬提出無關的或干擾性的問題，則可以冷處理方式來消除這種行為，也即當這些員工舉手要發言時，無視他們的表現，那么舉手行為必然因得不到強化而自行消失。第4節人性假設與激勵3.行為修正型激勵理論

強化理論111第5節信息溝通一、溝通的含義與重要性溝通是人與人之間傳達思想感情和交流情報信息的過程。第5節信息溝通一、溝通的含義與重要性112第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

任何溝通都是“兩方”之間的一種交流和聯絡。根據參與溝通的“兩方”的性質不同，溝通可以表現為人與人之間的溝通(亦稱人際溝通)、人與機之間的溝通(如個人操作電子計算機)以及機與機之間的溝通(如兩傳真機之間的信息傳遞)。其中，人與人之間的溝通在管理工作中具有典型意義。人際間的溝通并不僅僅是單純的情報和信息的交流，而且還包括情感、態度、思想和觀念的交流(我們權且將這些交流的對象統稱為信息)第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

任何溝通都是“兩方”之113第5節信息溝通二、溝通的要素與過程

溝通必須具有有效性。所謂有效的溝通，就是指發出的信息與對方收到的信息在內容上能達到相互一致或基本上相接近。

信息溝通就是發送者通過一定的渠道將特定內容的信息傳遞給接收者的過程。第5節信息溝通二、溝通的要素與過程114第5節信息溝通溝通過程的基本要素：信息的發出者，或信息源；信息的接收者，或信宿；傳遞溝通的內容；信息溝通的渠道；反饋。第5節信息溝通溝通過程的基本要素：115第5節信息溝通信息溝通的過程分為如下步驟：

(1)信息的發出信息溝通過程是從信息的發出開始的。發送者具有某種意思或想法，但需納入一定的形式之中才能予以傳送，此即為編碼。編碼最常用的是口頭語言和書面語言，除此之外還有借助于臉部表情、聲調、手勢等表現出來的身體語言和動作語言等(通稱為非言語語言)。(2)信息的傳遞這是通過一條連接信息發送者與接收者雙方的渠道、通道或路徑而將信息發送出去。傳送信息可以透過一席談話、一次演講、一封信函、一份報紙、一個電視節目等來實現。溝通過程有時需要兼用兩條甚至更多的溝通渠道。第5節信息溝通信息溝通的過程分為如下步驟：116第5節信息溝通(3)信息的接收這是指信息的收受。從溝通渠道和路徑傳來的信息，需要經過接收者接收并接受之后，才能達成共同的理解。信息的收受實際上包括了接收、解碼和理解三個小的步驟。

(4)信息的反饋為了核實、檢查溝通是否達到預期的效果，信息溝通過程往往還需要有反饋的