在管理學中，組織有兩種含義：組織實體、組織工作。本章主要內容有：組織管理基礎、組織結構與設計、組織力量整合、組織文化。第三章組織在管理學中，組織有兩種含義：組織實體、組織工作13.1組織管理基礎3.1.1組織的含義第三章組織——3.1組織管理基礎1.組織實體

組織實體是指為了完成共同任務，實現共同目標，按一定規則和程序組成的具有特定行為功能的人的群體。是人們進行集體性活動的必要基礎和條件。例如企業、事業單位、學校、醫院、軍隊、工會、政黨、社團等均為組織實體。

在管理中，組織實體主要是指在實現共同目標過程中形成的一種職務結構。包括四個基本要素：3.1組織管理基礎3.1.1組織的含義第三章組織2①職責：組織實體中某個職位上應完成的工作任務和應履行的責任。②職權：為保證組織實體中某一職務能夠完成工作任務，履行責任，通過組織制度設計賦予該職位的行政權力。③負責關系：組織實體中上下級職位之間的責任義務關系。下級有完成上級指派的工作任務的責任，有向上級報告工作情況的義務；上級有對下級工作進行指揮、指導、引導、協調的責任。④組織結構體系：組織實體內各機構各職位之間形成的上下左右的相互關系體系。第三章組織——3.1組織管理基礎①職責：組織實體中某個職位上應完成的工作任務32.組織工作組織工作是指為了完成共同任務、構建組織實體，合理配置資源，充分發揮組織成員積極性，形成整體合力，實現組織目標的工作過程。3.組織職能在組織構建階段，組織職能主要有：設計職務、授權和委派、建立相關制度。使組織實體成為一個有機的結構體系。在運行和發展階段，組織職能主要是為完成組織的任務，實現組織目標，提供組織保證；對組織實體的目標、功能、結構和運作機制進行分析研究，不斷提高組織的運行效率。第三章組織——3.1組織管理基礎2.組織工作3.組織職能第三章組織——3.143.1.2組織的有效性1．組織有效性組織有效性是指組織在其運行過程中實現目標的有效程度。包括兩方面含義：

①組織的效率，即組織實體的輸入與輸出的比值，如果組織使用較少的資源實現較多的產出，它就是高效率的；

②組織的效益，即組織在運行中實現目標的程度，包括數量上的實現程度和方向上的實現程度。組織管理的重要目標就是提高組織的有效性。第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.2組織的有效性1．組織有效性第三章組織——3.15圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖3.1所示：第三章組織——3.1組織管理基礎圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素第三章63.1.3組織管理的任務①設計高效運行的組織機構②配備合適的人員到合適的崗位③圍繞目標使組織實體有效運行④適應環境變化，動態調整第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.3組織管理的任務①設計高效運行的組織機構第三章組73.1.4組織理論組織理論的產生和發展，與管理理論、社會學理論的產生和發展緊密聯系在一起的。管理理論經由了從泰羅的科學管理理論到現代管理的理論的發展，由此組織理論也經過了從傳統組織理論到現代組織理論的發展演變。1．組織理論發展的過程組織理論隨管理理論的產生發展的演化進程如表3-1所示（P51）第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.4組織理論組織理論的產生和發展，與管理82．組織理論研究的三種主要觀點：（1）理性模式的組織觀

是在泰羅的科學管理理論背景下產生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認為組織是一個建立在專業化分工協作基礎上的機械式結構。組織事務應分解到若干職務職位，從上到下形成一個垂直的行政權力指揮鏈；各層次上的職務人員在處理組織事務時應該按照“完全理性”的原則進行；組織的所有者應與組織中專業人員分開，組織的所有者應通過選舉產生，專業人員可以通過考試招聘來任命。在這種組織觀的指導下，形成了現代社會的官僚制行政組織的基本形式。第三章組織——3.1組織管理基礎2．組織理論研究的三種主要觀點：第三章組織——3.19（2）開放系統的組織觀是在二戰后系統理論滲入到管理領域后而產生的，認為組織是在一定環境中為實現既定目標，具有特定行為功能的開放性系統。組織系統在運行中與外部環境發生資金、信息、物質等交換，具有特定的結構形式和行為功能。在開放系統的組織觀指導下，組織在運行管理中，管理者要特別關注組織目標、功能和結構之間的關系；組織內部資源的整合利用；組織與外部環境之間的動態協調；個體行為效益與組織整體行為效益之間的關系；建立組織的自適應、自學習、自組織能力。第三章組織——3.1組織管理基礎（2）開放系統的組織觀第三章組織——3.110（3）生態系統的組織觀

認為組織是一個為實現一定目標而存在的類生命體的有機結構。在一個組織中，既存在著保持組織結構相對穩定的維生體系，該體系表現為組織內以責權關系為基礎的職位職務關系網絡；還存在推動和促使組織不斷成長發展的創生體系，該體系表現為在環境壓力下組織對此作出的反應和適應的能力，即組織的自適應、自學習能力。在生態系統的組織觀指導下，管理者不僅要關注組織內部結構的完善和健康，而且要協調組織個體與其他組織的關系，形成一個有利于組織成長的生態群落。第三章組織——3.1組織管理基礎（3）生態系統的組織觀第三章組織——3.1113.2組織結構與設計3.2.1組織結構與設計概述1．組織結構的概念組織結構是一個組織實體為實現共同目標，完成共同任務，在職責、職權等方面進行劃分所形成的分工協作體系。其核心是組織實體的職務結構及其相互關系，包括上下級負責關系，部門組成和各成員之間的溝通、整合、協調的手段等。第三章組織——3.2組織結構與設計3.2組織結構與設計3.2.1組織結構與設計概述第三章12組織結構的內在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：

①管理層次與管理幅度

②專業化分工協作程度③集權與分權程度④組織規制化和標準化⑤組織成員的職業化以及組織的內部復雜性等第三章組織——3.2組織結構與設計組織結構的內在特征可通過一系列屬性變量來加以描132．組織機構設計的任務①按專業化分工協作原則，將組織的工作任務劃分成若干性質不同的業務工作，形成一系列工作職位②將這些工作職位按其內在的聯系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責和職權，最終形成完整的組織結構體系第三章組織——3.2組織結構與設計2．組織機構設計的任務第三章組織——3.2組織結143．組織機構設計的原則（1）專業化分工協作原則（2）目標至上、職能領先原則（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（4）責權利對等原則（5）統一指揮原則（6）因事設職和因人設職相結合的原則第三章組織——3.2組織結構與設計3．組織機構設計的原則第三章組織——3.2組織結153.2.2組織結構設計的影響因素影響組織結構設計的因素有兩類：①結構變量，提供描述組織內部特征的尺度。②情境變量，描述影響和決定組織結構的外在背景，反映整個組織整體性特征。這兩者的關系如圖3.2所示。圖3.2組織機構設計的影響因素第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.2組織結構設計的影響因素圖3.2組織機構設計的影響因163.2.3管理層次與管理幅度

1．管理層次的產生由于組織工作的復雜性，每個管理者可以直接領導的下屬人員數量有限，從而產生了組織的管理層次問題。

管理層次是對組織管理者的管理勞動在縱向上的分工。第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.3管理層次與管理幅度1．管理層次的產生第三章172．管理層次與管理幅度的關系管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監督下屬的數目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關。在組織規模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然。可用下式描述：管理幅度=組織規模/管理層次第三章組織——3.2組織結構與設計2．管理層次與管理幅度的關系第三章組織——3.2183．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析判斷管理幅度有效性的準則：當主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業務工作的減少量，應大于由此而引起其管理協調工作的增加量。第三章組織——3.2組織結構與設計3．有效管理幅度的影響因素第三章組織——3.2組19（2）管理幅度的影響因素二十世紀三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）提出了一個描述上下級關系數的經驗公式：C=N（2N-1+（N-1））C——上下級之間存在的有關系數N——一個上級所管轄的下面人數按此公式計算，當N=1234……111213時，可能關系數C=161844……113742470853405，第三章組織——3.2組織結構與設計（2）管理幅度的影響因素第三章組織——3.20根據上式，管理者與下屬人員之間存在的關系數是呈幾何級數增長的。影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下屬的工作能力②管理者及其下屬的工作內容性質③管理者的工作條件和工作環境國內外經驗認為，一個管理者管轄6~9個下屬比較適宜。第三章組織——3.2組織結構與設計根據上式，管理者與下屬人員之間存在的關系數是214．管理層次與組織結構基本形態組織結構有兩種基本形態，金字塔式的A型結構和扁平化的Z型結構。第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.3兩種組織機構基本形態4．管理層次與組織結構基本形態第三章組織——3.2223.2.4部門化和組織結構類型1．部門化的劃分方法

部門化主要有三個維度：職能維度，產品或業務維度，地域空間維度，如圖3-6所示。圖3.4組織機構部門化的標志維度第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.4部門化和組織結構類型圖3.4組織機構部門化的標志維23組織結構部門化，按某一維度進行時，就形成了現實生活中幾種常見的組織結構部門化；按兩個維度進行時，就形成了組織結構部門化的復合形態——矩陣制組織結構；按三個維度進行時，就形成了新型的立體網絡結構。第三章組織——3.2組織結構與設計組織結構部門化，按某一維度進行時，就形成了現242．幾種常見的組織結構形式（1）直線制組織結構形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.5直線制組織結構形式2．幾種常見的組織結構形式（1）直線制組織結構形式第三章25（2）職能制組織形式職能指揮關系直線指揮關系圖3.6職能制組織結構形式第三章組織——3.2組織結構與設計（2）職能制組織形式職能指揮關系直線指揮關系圖3.6職能26（3）直線職能制組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.7直線職能組織形式直線指揮關系（3）直線職能制組織形式第三章組織——3.2組織27（4）事業部制和超事業部制組織形式圖3.8事業部制組織結構形成第三章組織——3.2組織結構與設計（4）事業部制和超事業部制組織形式圖3.8事業部制組織結28（5）矩陣制組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.9矩陣式組織結構形成（5）矩陣制組織形式第三章組織——3.2組織結構29（6）網絡型組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.10網絡組織結構形式（6）網絡型組織形式第三章組織——3.2組織結構303.3組織力量整合3.3.1人員配備

人員配備的主要內容和任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。具體有：①人員配備的任務、程序與原則

②管理人員的選聘③管理人員的考評④管理人員的培訓第三章組織——3.3組織力量整合3.3組織力量整合第三章組織——3.3組織力量313.3.2組織力量的整合1．集權與分權關系的平衡

（1）組織中的職權及其分布職權是指組織設計中賦予某一管理職位做出決策、發布命令和組織實施的權利，它與組織的一定職位相關，與占據這個職位的人無關，所以它通常亦被稱為制度權力或法定權力。職權在組織中可以是集中化的，也可以是分散化的在現實中，即不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。第三章組織——3.3組織力量整合3.3.2組織力量的整合第三章組織——3.3組織32

（2）影響集權與分權程度的主要因素

①經營環境條件和業務活動性質②組織的規模和空間分布廣度③決策的重要性和管理者的素質④方針政策一致性要求和現代控制手段的使用情況⑤組織的歷史和領導者個性的影響第三章組織——3.3組織力量整合（2）影響集權與分權程度的主要因素第三章組33（4）權利再分配的實現途徑

①改變組織設計中對管理權限的制度分配；②主管人員在制度規定的范圍內進行權利再分配。第三章組織——3.3組織力量整合（3）集權與分權的標志判斷組織集權或分權程度的標志主要有：①所涉及決策的數目和類型②整個決策過程的集中程度③下屬決策受控制的程度（4）權利再分配的實現途徑第三章組織——342.直線指揮與職能參謀關系的整合

（1）直線職權、參謀職權的相互關系直線職權與參謀職權是兩類不同的職權。直線職權本質上是命令和服從的關系，上下級分別擁有決策和執行的權力；參謀職權是服務和協助的關系，參謀人員只有籌劃和建議的權力。正確處理直線與參謀的關系，充分發揮參謀人員的作用，是組織設計和運行中有效發揮各方面力量協同工作的一項重要內容。第三章組織——3.3組織力量整合2.直線指揮與職能參謀關系的整合第三章組織——3.335（2）參謀職權一般，參謀職權包括以下內容：①建議權②強制協商權③共同決定權④職能職權第三章組織——3.3組織力量整合（3）直線職權與參謀職權的矛盾

可能存在如下兩種矛盾傾向：①保持了命令的統一性，但參謀作用發揮不充分②參謀作用發揮失當，破壞了指揮的統一性第三章組織——3.3組織力量整合36（4）正確發揮參謀的作用正確發揮參謀作用，主管人員和參謀人員必須遵循以下原則：主管人員：①要充分認識參謀職權存在的價值②授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權③為參謀人員提供必要的信息條件④要關心參謀人員的成長與發展參謀人員：①正確認識參謀人員的職責②正確行使職能職權，既要到位，又不能越位、錯位

③充分發揮專業優勢，做出創新性的工作第三章組織——3.3組織力量整合（4）正確發揮參謀的作用第三章組織——3.3373.分工與協調關系的整合

兩條途徑：①業務流程重組②提高管理人員的認識、能力和素質第三章組織——3.3組織力量整合3.分工與協調關系的整合第三章組織——3.3組織384.正式組織與非正式組織關系的整合

（1）非正式組織的產生正式組織中某些成員，由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

任何組織，不論規模多大，都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存在于一個單位、機構或組織之中，這是生活的一個現實。第三章組織——3.3組織力量整合4.正式組織與非正式組織關系的整合第三章組織——3.339

（2）正式組織與非正式組織的對比正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以明確規定的。正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成成員之間的責權關系，因此對成員行為具有相當程度的強制力。正式組織的基本特征是目的性、正規性、穩定性。第三章組織——3.3組織力量整合（2）正式組織與非正式組織的對比第三章組織40與正式組織對比，非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。如機關里午休時間的撲克會、業余時間的球友會等，都是非正式組織的例子。在非正式組織中，成員之間的關系是一種自然的人際關系，他們不是經由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發生聯系。與正式組織的特征相對應，非正式組織的基本特征是自發性、內聚性和不穩定性。第三章組織——3.3組織力量整合與正式組織對比，非正式組織是未經正式籌劃而由41（3）非正式組織的作用非正式組織的存在及其活動既又積極作用，也可能產生消極作用。

積極作用：可以為員工提供實現在正式組織中難以得到的心理需要的滿足的機會，形成更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的合作精神，改善正式組織的工作情況。

消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響，非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展，非正式組織的壓力在一定程度上影響正式組織的變革進程。第三章組織——3.3組織力量整合（3）非正式組織的作用第三章組織——3.342（4）對待非正式組織的策略

①充分認識非正式組織的積極作用，允許非正式組織的存在，引導其健康發展，努力使非正式組織目標與正式組織目標相一致。②也要認識非正式組織可能的消極作用，廣泛宣傳正式組織目標與組織文化，使非正式組織的行為規范符合正式組織的發展要求，引導非正式組織做出積極的貢獻。第三章組織——3.3組織力量整合（4）對待非正式組織的策略第三章組織——433.4組織文化

文化廣義指人類社會歷史實踐過程中所創造的精神財富和物質財富的總和；狹義指社會的意識形態以及與之相適應的制度與組織機構。是一種歷史現象，每一社會都有與其相適應的文化，并隨著社會物質生產的發展而發展。第三章組織——3.4組織文化3.4組織文化第三章組織——3.4組織文化443.4.1組織文化的定義正如每個人有其獨特的個性一樣，一個組織也具有自己的個性，這種個性稱為“組織人格”、“組織氣氛”或“組織文化”。組織文化是組織在長期發展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在組織活動中的反映。

任何組織都有自己的組織文化，組織文化是普遍關注和廣泛研究的一個課題。3.4.1組織文化的定義453.4.2組織文化的內容和結構1．組織文化的內容

（1）組織的最高目標或宗旨（2）共同的價值觀（3）作風及傳統習慣（4）行為規范和規章制度（5）組織價值觀的物質載體第三章組織——3.4組織文化3.4.2組織文化的內容和結構第三章組織——3.4462.組織文化的結構

組織文化結構大致可分為三個層次，即物質層、制度層和精神層。

（1）物質層這是組織文化的表層部分，主要包括：①企業面貌②產品的外觀和包裝③技術工藝設備特性④紀念標志物它折射出組織的經營思想、經營管理哲學、工作作風和審美意識。第三章組織——3.4組織文化2.組織文化的結構第三章組織——3.4組織文化47（2）制度層

這是組織文化中間層次，主要指對組織員工和組織行為產生規范性、約束性影響的部分，主要包括：①工作制度②責任制度③特殊制度④特殊風俗第三章組織——3.4組織文化（2）制度層第三章組織——3.4組織文48（3）精神層精神層是組織文化的深層，主要是指組織的領導和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業道德及精神風貌，是組織文化的核心和靈魂。是形成組織文化的物質層和和制度層的基礎。組織文化精神層的先進程度決定了組織文化的先進程度。主要包括：①組織經營哲學②組織精神③組織風氣④組織道德第三章組織——3.4組織文化（3）精神層第三章組織——3.4組織文化49組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的。物質層是組織文化的外在表現，是制度層和精神層的物質基礎；制度層制約和規范物質層和精神層的建設，沒有嚴格的規章制度，組織文化建設也就無從談起；精神層是形成物質層和制度層的思想基礎，也是組織文化的核心和靈魂。第三章組織——3.4組織文化組織文化的物質層、制度層和精神層是緊密相連的503.4.3組織文化的特點與作用組織文化是在民族文化、社會文化影響下形成的亞文化。組織文化的作用如下：①組織文化的導向作用②組織文化的規范作用③組織文化的凝聚作用④組織文化的激勵作用

⑤組織文化的輻射作用第三章組織——3.4組織文化3.4.3組織文化的特點與作用第三章組織——3.4組513.4.4組織文化建設

1．組織文化建設內涵組織文化建設，是指組織的領導者有意識地培育優良文化、克服不良文化的過程。這一過程也稱為組織的“軟管理”。第三章組織——3.4組織文化2．組織文化建設的內容和步驟

組織文化建設的內容通常包括：①培育具有優良取向的價值觀念，塑造杰出的組織精神②全面提高員工素質③提倡先進的管理制度和行為規范④加強禮儀建設，促進組織文化的習俗化⑤改善物化環境，塑造組織的良好形象3.4.4組織文化建設

1．組織文化建設內涵第三章組織—52組織文化建設過程通常遵循以下基本步驟：①建立領導體制②建立獨立的部門，設立專門的職能③制定計劃④對組織現存文化的盤點⑤目標組織文化的設計⑥實施計劃第三章組織——3.4組織文化組織文化建設過程通常遵循以下基本步驟：第三53在管理學中，組織有兩種含義：組織實體、組織工作。本章主要內容有：組織管理基礎、組織結構與設計、組織力量整合、組織文化。第三章組織在管理學中，組織有兩種含義：組織實體、組織工作543.1組織管理基礎3.1.1組織的含義第三章組織——3.1組織管理基礎1.組織實體

組織實體是指為了完成共同任務，實現共同目標，按一定規則和程序組成的具有特定行為功能的人的群體。是人們進行集體性活動的必要基礎和條件。例如企業、事業單位、學校、醫院、軍隊、工會、政黨、社團等均為組織實體。

在管理中，組織實體主要是指在實現共同目標過程中形成的一種職務結構。包括四個基本要素：3.1組織管理基礎3.1.1組織的含義第三章組織55①職責：組織實體中某個職位上應完成的工作任務和應履行的責任。②職權：為保證組織實體中某一職務能夠完成工作任務，履行責任，通過組織制度設計賦予該職位的行政權力。③負責關系：組織實體中上下級職位之間的責任義務關系。下級有完成上級指派的工作任務的責任，有向上級報告工作情況的義務；上級有對下級工作進行指揮、指導、引導、協調的責任。④組織結構體系：組織實體內各機構各職位之間形成的上下左右的相互關系體系。第三章組織——3.1組織管理基礎①職責：組織實體中某個職位上應完成的工作任務562.組織工作組織工作是指為了完成共同任務、構建組織實體，合理配置資源，充分發揮組織成員積極性，形成整體合力，實現組織目標的工作過程。3.組織職能在組織構建階段，組織職能主要有：設計職務、授權和委派、建立相關制度。使組織實體成為一個有機的結構體系。在運行和發展階段，組織職能主要是為完成組織的任務，實現組織目標，提供組織保證；對組織實體的目標、功能、結構和運作機制進行分析研究，不斷提高組織的運行效率。第三章組織——3.1組織管理基礎2.組織工作3.組織職能第三章組織——3.1573.1.2組織的有效性1．組織有效性組織有效性是指組織在其運行過程中實現目標的有效程度。包括兩方面含義：

①組織的效率，即組織實體的輸入與輸出的比值，如果組織使用較少的資源實現較多的產出，它就是高效率的；

②組織的效益，即組織在運行中實現目標的程度，包括數量上的實現程度和方向上的實現程度。組織管理的重要目標就是提高組織的有效性。第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.2組織的有效性1．組織有效性第三章組織——3.158圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素組織有效性受多種因素的影響，如圖3.1所示：第三章組織——3.1組織管理基礎圖3.1組織有效性的影響因素2．組織有效性的影響因素第三章593.1.3組織管理的任務①設計高效運行的組織機構②配備合適的人員到合適的崗位③圍繞目標使組織實體有效運行④適應環境變化，動態調整第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.3組織管理的任務①設計高效運行的組織機構第三章組603.1.4組織理論組織理論的產生和發展，與管理理論、社會學理論的產生和發展緊密聯系在一起的。管理理論經由了從泰羅的科學管理理論到現代管理的理論的發展，由此組織理論也經過了從傳統組織理論到現代組織理論的發展演變。1．組織理論發展的過程組織理論隨管理理論的產生發展的演化進程如表3-1所示（P51）第三章組織——3.1組織管理基礎3.1.4組織理論組織理論的產生和發展，與管理612．組織理論研究的三種主要觀點：（1）理性模式的組織觀

是在泰羅的科學管理理論背景下產生的，以韋伯的古典行政組織理論為典型代表，認為組織是一個建立在專業化分工協作基礎上的機械式結構。組織事務應分解到若干職務職位，從上到下形成一個垂直的行政權力指揮鏈；各層次上的職務人員在處理組織事務時應該按照“完全理性”的原則進行；組織的所有者應與組織中專業人員分開，組織的所有者應通過選舉產生，專業人員可以通過考試招聘來任命。在這種組織觀的指導下，形成了現代社會的官僚制行政組織的基本形式。第三章組織——3.1組織管理基礎2．組織理論研究的三種主要觀點：第三章組織——3.162（2）開放系統的組織觀是在二戰后系統理論滲入到管理領域后而產生的，認為組織是在一定環境中為實現既定目標，具有特定行為功能的開放性系統。組織系統在運行中與外部環境發生資金、信息、物質等交換，具有特定的結構形式和行為功能。在開放系統的組織觀指導下，組織在運行管理中，管理者要特別關注組織目標、功能和結構之間的關系；組織內部資源的整合利用；組織與外部環境之間的動態協調；個體行為效益與組織整體行為效益之間的關系；建立組織的自適應、自學習、自組織能力。第三章組織——3.1組織管理基礎（2）開放系統的組織觀第三章組織——3.163（3）生態系統的組織觀

認為組織是一個為實現一定目標而存在的類生命體的有機結構。在一個組織中，既存在著保持組織結構相對穩定的維生體系，該體系表現為組織內以責權關系為基礎的職位職務關系網絡；還存在推動和促使組織不斷成長發展的創生體系，該體系表現為在環境壓力下組織對此作出的反應和適應的能力，即組織的自適應、自學習能力。在生態系統的組織觀指導下，管理者不僅要關注組織內部結構的完善和健康，而且要協調組織個體與其他組織的關系，形成一個有利于組織成長的生態群落。第三章組織——3.1組織管理基礎（3）生態系統的組織觀第三章組織——3.1643.2組織結構與設計3.2.1組織結構與設計概述1．組織結構的概念組織結構是一個組織實體為實現共同目標，完成共同任務，在職責、職權等方面進行劃分所形成的分工協作體系。其核心是組織實體的職務結構及其相互關系，包括上下級負責關系，部門組成和各成員之間的溝通、整合、協調的手段等。第三章組織——3.2組織結構與設計3.2組織結構與設計3.2.1組織結構與設計概述第三章65組織結構的內在特征可通過一系列屬性變量來加以描述，主要有：

①管理層次與管理幅度

②專業化分工協作程度③集權與分權程度④組織規制化和標準化⑤組織成員的職業化以及組織的內部復雜性等第三章組織——3.2組織結構與設計組織結構的內在特征可通過一系列屬性變量來加以描662．組織機構設計的任務①按專業化分工協作原則，將組織的工作任務劃分成若干性質不同的業務工作，形成一系列工作職位②將這些工作職位按其內在的聯系組合成若干管理層次和部門，確定各職位、各層次、各部門的職責和職權，最終形成完整的組織結構體系第三章組織——3.2組織結構與設計2．組織機構設計的任務第三章組織——3.2組織結673．組織機構設計的原則（1）專業化分工協作原則（2）目標至上、職能領先原則（3）有效管理幅度原則（亦稱最少管理層次原則、簡潔性原則）（4）責權利對等原則（5）統一指揮原則（6）因事設職和因人設職相結合的原則第三章組織——3.2組織結構與設計3．組織機構設計的原則第三章組織——3.2組織結683.2.2組織結構設計的影響因素影響組織結構設計的因素有兩類：①結構變量，提供描述組織內部特征的尺度。②情境變量，描述影響和決定組織結構的外在背景，反映整個組織整體性特征。這兩者的關系如圖3.2所示。圖3.2組織機構設計的影響因素第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.2組織結構設計的影響因素圖3.2組織機構設計的影響因693.2.3管理層次與管理幅度

1．管理層次的產生由于組織工作的復雜性，每個管理者可以直接領導的下屬人員數量有限，從而產生了組織的管理層次問題。

管理層次是對組織管理者的管理勞動在縱向上的分工。第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.3管理層次與管理幅度1．管理層次的產生第三章702．管理層次與管理幅度的關系管理幅度是指一個管理者能夠直接有效指揮和監督下屬的數目。管理幅度的大小與組織中管理層次的劃分有關。在組織規模既定的情況下，管理幅度與管理層次成反比，管理幅度越大，管理層次就越少，反之亦然。可用下式描述：管理幅度=組織規模/管理層次第三章組織——3.2組織結構與設計2．管理層次與管理幅度的關系第三章組織——3.2713．有效管理幅度的影響因素（1）管理幅度有效性分析判斷管理幅度有效性的準則：當主管人員增加一個下屬所引起的主管人員的業務工作的減少量，應大于由此而引起其管理協調工作的增加量。第三章組織——3.2組織結構與設計3．有效管理幅度的影響因素第三章組織——3.2組72（2）管理幅度的影響因素二十世紀三十年代，法國的管理者格蘭.丘納斯（V.A.Graixcunas）提出了一個描述上下級關系數的經驗公式：C=N（2N-1+（N-1））C——上下級之間存在的有關系數N——一個上級所管轄的下面人數按此公式計算，當N=1234……111213時，可能關系數C=161844……113742470853405，第三章組織——3.2組織結構與設計（2）管理幅度的影響因素第三章組織——3.73根據上式，管理者與下屬人員之間存在的關系數是呈幾何級數增長的。影響管理者管理幅度有效性的主要因素有：①管理者及其所管理下屬的工作能力②管理者及其下屬的工作內容性質③管理者的工作條件和工作環境國內外經驗認為，一個管理者管轄6~9個下屬比較適宜。第三章組織——3.2組織結構與設計根據上式，管理者與下屬人員之間存在的關系數是744．管理層次與組織結構基本形態組織結構有兩種基本形態，金字塔式的A型結構和扁平化的Z型結構。第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.3兩種組織機構基本形態4．管理層次與組織結構基本形態第三章組織——3.2753.2.4部門化和組織結構類型1．部門化的劃分方法

部門化主要有三個維度：職能維度，產品或業務維度，地域空間維度，如圖3-6所示。圖3.4組織機構部門化的標志維度第三章組織——3.2組織結構與設計3.2.4部門化和組織結構類型圖3.4組織機構部門化的標志維76組織結構部門化，按某一維度進行時，就形成了現實生活中幾種常見的組織結構部門化；按兩個維度進行時，就形成了組織結構部門化的復合形態——矩陣制組織結構；按三個維度進行時，就形成了新型的立體網絡結構。第三章組織——3.2組織結構與設計組織結構部門化，按某一維度進行時，就形成了現772．幾種常見的組織結構形式（1）直線制組織結構形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.5直線制組織結構形式2．幾種常見的組織結構形式（1）直線制組織結構形式第三章78（2）職能制組織形式職能指揮關系直線指揮關系圖3.6職能制組織結構形式第三章組織——3.2組織結構與設計（2）職能制組織形式職能指揮關系直線指揮關系圖3.6職能79（3）直線職能制組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.7直線職能組織形式直線指揮關系（3）直線職能制組織形式第三章組織——3.2組織80（4）事業部制和超事業部制組織形式圖3.8事業部制組織結構形成第三章組織——3.2組織結構與設計（4）事業部制和超事業部制組織形式圖3.8事業部制組織結81（5）矩陣制組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.9矩陣式組織結構形成（5）矩陣制組織形式第三章組織——3.2組織結構82（6）網絡型組織形式第三章組織——3.2組織結構與設計圖3.10網絡組織結構形式（6）網絡型組織形式第三章組織——3.2組織結構833.3組織力量整合3.3.1人員配備

人員配備的主要內容和任務是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。具體有：①人員配備的任務、程序與原則

②管理人員的選聘③管理人員的考評④管理人員的培訓第三章組織——3.3組織力量整合3.3組織力量整合第三章組織——3.3組織力量843.3.2組織力量的整合1．集權與分權關系的平衡

（1）組織中的職權及其分布職權是指組織設計中賦予某一管理職位做出決策、發布命令和組織實施的權利，它與組織的一定職位相關，與占據這個職位的人無關，所以它通常亦被稱為制度權力或法定權力。職權在組織中可以是集中化的，也可以是分散化的在現實中，即不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。第三章組織——3.3組織力量整合3.3.2組織力量的整合第三章組織——3.3組織85

（2）影響集權與分權程度的主要因素

①經營環境條件和業務活動性質②組織的規模和空間分布廣度③決策的重要性和管理者的素質④方針政策一致性要求和現代控制手段的使用情況⑤組織的歷史和領導者個性的影響第三章組織——3.3組織力量整合（2）影響集權與分權程度的主要因素第三章組86（4）權利再分配的實現途徑

①改變組織設計中對管理權限的制度分配；②主管人員在制度規定的范圍內進行權利再分配。第三章組織——3.3組織力量整合（3）集權與分權的標志判斷組織集權或分權程度的標志主要有：①所涉及決策的數目和類型②整個決策過程的集中程度③下屬決策受控制的程度（4）權利再分配的實現途徑第三章組織——872.直線指揮與職能參謀關系的整合

（1）直線職權、參謀職權的相互關系直線職權與參謀職權是兩類不同的職權。直線職權本質上是命令和服從的關系，上下級分別擁有決策和執行的權力；參謀職權是服務和協助的關系，參謀人員只有籌劃和建議的權力。正確處理直線與參謀的關系，充分發揮參謀人員的作用，是組織設計和運行中有效發揮各方面力量協同工作的一項重要內容。第三章組織——3.3組織力量整合2.直線指揮與職能參謀關系的整合第三章組織——3.388（2）參謀職權一般，參謀職權包括以下內容：①建議權②強制協商權③共同決定權④職能職權第三章組織——3.3組織力量整合（3）直線職權與參謀職權的矛盾

可能存在如下兩種矛盾傾向：①保持了命令的統一性，但參謀作用發揮不充分②參謀作用發揮失當，破壞了指揮的統一性第三章組織——3.3組織力量整合89（4）正確發揮參謀的作用正確發揮參謀作用，主管人員和參謀人員必須遵循以下原則：主管人員：①要充分認識參謀職權存在的價值②授予參謀機構在一定專業領域內的職能職權③為參謀人員提供必要的信息條件④要關心參謀人員的成長與發展參謀人員：①正確認識參謀人員的職責②正確行使職能職權，既要到位，又不能越位、錯位

③充分發揮專業優勢，做出創新性的工作第三章組織——3.3組織力量整合（4）正確發揮參謀的作用第三章組織——3.3903.分工與協調關系的整合

兩條途徑：①業務流程重組②提高管理人員的認識、能力和素質第三章組織——3.3組織力量整合3.分工與協調關系的整合第三章組織——3.3組織914.正式組織與非正式組織關系的整合

（1）非正式組織的產生正式組織中某些成員，由于工作性質相近、社會地位相當，對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者由于性格、業余愛好和感情比較相投，他們在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。

任何組織，不論規模多大，都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存在于一個單位、機構或組織之中，這是生活的一個現實。第三章組織——3.3組織力量整合4.正式組織與非正式組織關系的整合第三章組織——3.392

（2）正式組織與非正式組織的對比正式組織是組織設計工作的結果，是經由管理者通過正式的籌劃，并借助組織結構圖和職務說明書等文件予以明確規定的。正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成成員之間的責權關系，因此對成員行為具有相當程度的強制力。正式組織的基本特征是目的性、正規性、穩定性。第三章組織——3.3組織力量整合（2）正式組織與非正式組織的對比第三章組織93與正式組織對比，非正式組織是未經正式籌劃而由人們在交往中自發形成的一種個人關系和社會關系的網絡。如機關里午休時間的撲克會、業余時間的球友會等，都是非正式組織的例子。在非正式組織中，成員之間的關系是一種自然的人際關系，他們不是經由刻意的安排，而是由于日常接觸、感情交融、情趣相投或價值取向相近而發生聯系。與正式組織的特征相對應，非正式組織的基本特征是自發性、內聚性和不穩定性。第三章組織——3.3組織力量整合與正式組織對比，非正式組織是未經正式籌劃而由94（3）非正式組織的作用非正式組織的存在及其活動既又積極作用，也可能產生消極作用。

積極作用：可以為員工提供實現在正式組織中難以得到的心理需要的滿足的機會，形成更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的合作精神，改善正式組織的工作情況。

消極作用：如果非正式組織的目標與正式組織目標發生沖突，則可能對正式組織的工作產生極為不利的影響，非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發展，非正式組織的壓力在一定程度上影響正式組織的變革進程。第三章組織——3.3組織力量整合（3）非正式組織的作用第三章組織——3.395（4）對待非正式組織的策略

①充分認識非正式組織的積極作用，允許非正式組織的存在，引導其健康發展，努力使非正式組織目標與正式組織目標相一致。②也要認識非正式組織可能的消極作用，廣泛宣傳正式組織目標與組織文化，使非正式組織的行為規范符合正式組織的發展要求，引導非正式組織做出積極的