問題的分析和決策主講人：師偉問題的分析和決策主講人：師偉師偉老師個人簡介

師老師是實戰型的咨詢與培訓專家，常年以專業咨詢顧問和專業培訓師身份進入國內眾多行業的代表企業，開展企業的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業基礎和培訓經驗

師老師長期從事質量工作，職業發展經歷了從質量專家到資深質量經理人轉換，體驗了從國有企業到外資企業再到合資企業的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業質量管理及實務經驗，尤其在質量整合、流程管理領域的研究受到國內外人士的推崇。

上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業，技術專長主要在質量管理、質量改進領等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質量的本質其實是管理的整合，Office軟件的實質其實是管理工具。師偉老師個人簡介

師老師是實戰型的咨詢與培訓專家，

十年工廠審核、咨詢和培訓的經驗使師老師對各行業的運作過程和產品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領域企業的質量改善項目。其結合現場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質量管理及現場改進領域的講師，擅長內部培訓，擁用現場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質量管理、流程優化、質量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等。

管理標準方面，師老師擔任中興通訊的管理體系總監近十年，負責策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標準及相關行業有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機構）年會在北京舉辦，師老師擔任了大會主席，顯示了業界的認可。目前是中國質量協會第六屆學術教育委員會委員。同時，師老師負責的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內部高層管理人員培訓及運營商培訓中獲得了好評。十年工廠審核、咨詢和培訓的經驗使師老師對各行業的運課程收益掌握問題解決的套路熟悉常用的改進工具現場改進工作的開展4課程收益掌握問題解決的套路4目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作5目錄問題及其來源5問題的定義應有的狀態和現狀的差距應有的狀態包括計劃指令標準法令想法問題的普遍性應有的狀態與現狀一致時，似乎沒問題但如果提升應有的狀態，將產生新問題6問題的定義應有的狀態和現狀的差距6問題的意義問題伴隨著企業發展全過程問題是企業進步的動力問題是個人成功的機會解決問題是現場管理的重要部分7問題的意義問題伴隨著企業發展全過程7問題的類別依掌握問題差距分類法救火類發現類預測類問題所在層次分類法操作層次類（基于通常水平）管理層次類（基于期待水平）結構層次類（基于立項水平）8問題的類別依掌握問題差距分類法8工作的首要問題意識：對有關問題的認知、反應和采取的行動態度知識技能意識78100969工作的首要問題意識：對有關問題的認知、反應和采取的行動態度知辯證看問題既要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題也要使發現問題的總量在資源能夠處理的范圍之內要充分發揮問題的向導作用，就必須首先保持上述兩者的平衡10辯證看問題既要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題10關于問題的誤區錯誤的問題觀貧乏的方法論崗位職責模糊責任關系不清領導重視不夠11關于問題的誤區錯誤的問題觀11問題的來源測環法料機人問題12問題的來源測環法料機人問題12問題的切入角度性能產量交期成本安全士氣13問題的切入角度性能產量交期成本安全士氣13難題解決的基礎走動管理避免脫離實際避免閉門造車三現主義現時現場現物14難題解決的基礎走動管理14解決問題的層次事后管理問題發生后實施處置事中管理通過監督控制，防止問題的發生事前管理預知和未然防止可能發生的問題15解決問題的層次事后管理15相關的管理技術解決問題需要專業技術、管理技術專業技術各不相同，管理技術則是共性的管理技術主要有以下方面PDCA循環、持續改進實事求是、強調量化統計方法（新老七種工具）簡易圖表（如柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等）16相關的管理技術解決問題需要專業技術、管理技術16管理知識層次工具流程體系績效17管理知識層次工具流程體系績效17目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作18目錄問題及其來源18PDCA循環P Plan 策劃D Do 實施C Check 檢查A Action 改進19PDCA循環P Plan 策劃19問題的解決套路D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本原因D5確認永久措施D6實施永久措施D7預防再發生D8小組祝賀PDCA定義D測量M分析A改進I控制C1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固20問題的解決套路D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根考慮維度結合企業戰略和部門定位選題（易得到領導支持）從管理現場的問題選題從用戶不滿意中去選題問題主要來自：效率、浪費、成本、設備指標、服務等注意事項課題宜小不宜大課題名稱應直觀選題理由數據化1、選擇課題1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA21考慮維度1、選擇課題1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、為目標值的確定提供充分的依據注意事項用數據說話不僅收集已有數據，更要現場調研2、現狀調查1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA22為目標值的確定提供充分的依據2、現狀調查1、選擇課題2、現狀確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據目標設定的SMART原則Specific 明確的Measurable 可測的Attainable 可達的Relevant 相關的TimeTable 有時限的3、設定目標1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA23確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據3、設定目標針對存在的問題來分析要展示問題的全貌（5M1E、4P等）分析應系統、徹底抓大放小4、分析原因1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA24針對存在的問題來分析4、分析原因1、選擇課題2、現狀調查3、針對確定的每條主要原因制訂對策針對每一條主因，從各個角度提出改進對策結合可行性、有效性、經濟性確定具體對策制定對策表（5W1H）和甘特圖5、制定對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA25針對確定的每條主要原因制訂對策5、制定對策1、選擇課題2、現執行力應得到保證組長應檢查實施進程，如遇困難應組織討論解決或修訂對策做好記錄，以備整理成果報告6、實施對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA26執行力應得到保證6、實施對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定收集數據與目標比較以評估實施效果達標則進入總結階段未達標應分析原因開始再循環，直到達標效益評估經濟效益可鼓舞士氣，注意應減去課題經費有的課題的價值主要體現為社會效益7、檢查效果1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA27收集數據與目標比較以評估實施效果7、檢查效果1、選擇課題2、維持效果并防止問題的再發生有效對策標準化的固化有效對策的現場推進有效對策的跟蹤總結回顧及今后打算盤點無形成果（意識、能力、知識、信心、團隊精神等）盤點問題的解決情況盤點活動的得失持續改進、提出下一個課題8、總結鞏固1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA28維持效果并防止問題的再發生8、總結鞏固1、選擇課題2、現狀調常見的工具套路IE套路QC套路本質是減少浪費消除簡化整合均衡過量產出、等待、不必要的傳遞、重復加工、多余的信息載體、重復活動、過量的內部控制、過度協調表格（重復信息）、程序、溝通、顧客接觸點活動、團隊、顧客、供應商并行、改變作業順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率自動化數據收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業。環境、人29常見的工具套路IE套路消除簡化整合均衡過量產出、等待、不必要過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process）將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進通常使用PDCA循環的模式30過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的30不同流程的改進核心流程控制流程支持流程31不同流程的改進核心流程31討論來料檢驗流程電話支持流程文具采購流程酒店退房流程物料報廢流程辦公設備維修流程描述流程關鍵角色和動作設計流程主要指標給出流程改進方向32討論來料檢驗流程描述流程關鍵角色和動作32目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作33目錄問題及其來源33工具的分類簡單工具復雜工具外部資源34工具的分類簡單工具34工具的基礎統計知識頭腦風暴35工具的基礎統計知識35基本的統計概念誤差（波動）系統誤差，可消除偶然誤差，只能減小連續數據和離散數據連續數據：可再細分、信息量大離散數據：不可細分、信息量小數據的主要描述指標均值方差正態曲線36基本的統計概念誤差（波動）36數據準則中肯可比準確時效可靠清晰37數據準則中肯37頭腦風暴多種發言方式卡片發言輪流發言自由發言直到無人發言參加者規模適當人人平等主持人保持熱烈氣氛鼓勵積極參與保證會議方向記錄員主持人兼任或另設公開記錄每一觀點38頭腦風暴多種發言方式參加者38老七大工具檢查表分層法因果圖直方圖散布圖柏拉圖控制圖39老七大工具檢查表39檢查表檢查表系統收集資料，確認事實并初步分析為了便于收集，盡量避免用文字記錄需注明收集人、時間、場所、范圍等40檢查表檢查表系統收集資料，確認事實并初步分析40檢查表作用日常管理特別調查取得記錄檢查表41檢查表作用日常管理檢查表41分層法分類整理收集到的數據收集數據之前也可使用分層法42分層法分類整理收集到的數據分層法42分層法的對象與項目分層法43分層法的對象與項目分層法43練習一個小組4名同學考試成績如下張三 語文85、歷史70、數學90、地理70李四 地理80、語文70、歷史70、數學60王五 數學55、地理75、語文80、歷史65趙六 地理95、歷史65、數學60、語文70分層法44練習一個小組4名同學考試成績如下分層法44因果圖透過癥狀看原因透過現象看本質因果圖45因果圖透過癥狀看原因因果圖45制作方法確定具體問題并在右端標明，一個問題一個圖按照一定的模型（如5M1E、4P）列出問題逐層深化細化原因，直到能具體實施確定主因（一般4～6個）因果圖46制作方法確定具體問題并在右端標明，一個問題一個圖因果圖465M1E和4P5M1E人、機、料、法、環、測通常用在生產類問題4P人、政策、流程、場所通常用在服務類和管理類問題人員Man環境Environment機器Machine材料Materials方法Methods測量Measurement人員People政策Policy流程Process場所Place因果圖475M1E和4P5M1E4P人員環境機器材料方法測量Measu因果圖標準模板因果圖48因果圖標準模板因果圖48將數據按順序等距分組，體現各組內頻數的柱狀圖輪廓符合正態分布曲線說明處于穩定狀態通過異常輪廓形狀分析可定位異常的原因直方圖直方圖49將數據按順序等距分組，體現各組內頻數的柱狀圖直方圖直方圖49適用場合掌握數據分布的狀態調查離散或偏離原因判斷問題屬性比較改善效果直方圖50適用場合掌握數據分布的狀態直方圖50收集數據，一般50個以上求極差確定組數、組距確定各組的界限制作頻數分布表畫圖直方圖制作步驟51收集數據，一般50個以上直方圖制作步驟51組數的經驗判定2K>=NK>=logN/log2直方圖52組數的經驗判定2K>=N直方圖52直方圖判讀對稱形常態，左右對稱，流程大致穩定偏向形可能存在人為因素、測量誤差等系統誤差直方圖53直方圖判讀對稱形偏向形直方圖53直方圖判讀平頂形隨機分布存在某種緩慢而均勻變化的傾向鋸齒形測量方法不當、讀數有問題或數據分組不當。一般經過方法矯正或重新分組可轉化成對稱形直方圖54直方圖判讀平頂形鋸齒形直方圖54直方圖判讀孤島形存在某種異常或變異，如出現了條件變動，形成兩套系統雙峰形情況與孤島形大致一樣，只是孤島表現得更突出直方圖55直方圖判讀孤島形雙峰形直方圖55散布圖研究兩個特性之的內在關系坐標軸分別表示結果特性和原因特性使得解決問題時找出強相關的原因散布圖56散布圖研究兩個特性之的內在關系散布圖56常見類型散布圖正相關強X的增加導致Y的明顯增加正相關弱X的增加導致Y的略微增加因變量自變量強正相關弱正相關因變量自變量57常見類型散布圖正相關強正相關弱因變量自變量強正相關弱正相關因常見類型負相關強X的增加導致Y的明顯減少負相關弱X的增加導致Y的略微減少散布圖因變量自變量強負相關自變量弱負相關因變量58常見類型負相關強負相關弱散布圖因變量自變量強負相關自變量弱負常見類型散布圖無相關Y的變化與X的變化毫無關系曲線關系X與Y之間無線性關系但符合某種曲線變化規律曲線相關因變量自變量不相關自變量因變量59常見類型散布圖無相關曲線關系曲線相關因變量自變量不相關自變量制作方法收集成對數據（至少30組以上）用坐標軸分別表示原因和結果描點、判讀散布圖60制作方法收集成對數據（至少30組以上）散布圖60練習散布圖61練習散布圖61柏拉圖表現各項目頻度降序排列及累積比例二八原則大問題優先柏拉圖62柏拉圖表現各項目頻度降序排列及累積比例柏拉圖62ABC分析法A類0~70%，主要影響因素B類70~90%，次要影響因素C類90~100%，一般影響因素ABC的劃分不是絕對的柏拉圖63ABC分析法A類ABC的劃分不是絕對的柏拉圖63練習張女士結婚五年以來與丈夫發生糾紛如下不做家務 28次深夜不歸 5次不良嗜好 5次沒送禮物 1次胡亂花錢 3次婆媳關系 50次異性交往 8次請制作柏拉圖并用ABC法分析柏拉圖64練習張女士結婚五年以來與丈夫發生糾紛如下柏拉圖64控制圖控制圖簡介統計過程控制（SPC）中應用最廣泛的統計技術監控過程，強調預防需確定中心線CL、上控制線UCL和下控制線LCLLCLCLUCL65控制圖控制圖簡介統計過程控制（SPC）中應用最廣泛的統計技術控制圖異常1個點落在A區以外連續9點落在中心線同一側連續6點遞增或遞減連續14點中相鄰點交替上下連續3點中有2點落在中心線同一側的B區以外連續5點中有4點落在中心線同一側的C區以外連續15點落在中心線兩側的C區以外連續8點落在中心線兩側且無一在C區以內控制圖66控制圖異常1個點落在A區以外控制圖66檢查表集數據分層法作解析因果圖追原因直方圖顯分布散布圖看相關柏拉圖抓重點控制圖找異常老七大工具小結67檢查表集數據老七大工具小結67老七大工具的特長實事求是、基于數據 檢查表、散布圖辨析因果關系、深層挖掘 因果圖不但考慮均值、還要關注分布 直方圖、控制圖根據數據特性予以歸類 分層法大問題優先 柏拉圖68老七大工具的特長實事求是、基于數據 檢查表、散布圖68新七大工具親和圖 從雜亂的語言數據中汲取信息關聯圖 理清復雜因素間的關系系統圖 系統地尋求實現目標的手段矩陣圖 多角度考察存在的問題，變量關系箭條圖 合理制定進度計劃PDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果矩陣數據分析法 多變量轉化少變量數據分析69新七大工具親和圖 從雜亂的語言數據中汲取信息69親和圖親和圖法（AffinityDiagram）將收集到的資料按親和性歸納、整理、匯總使問題明確化，統一認識和協調工作識別所有的相關因素親和圖70親和圖親和圖法（AffinityDiagram）親和圖70做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）組員輪流對這些卡片歸類，直到取得共識為每組卡片制作標題卡、完成繪圖親和圖71做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）親和圖71關聯圖關聯圖法（Inter-relationshipdiagraph）顯示不同因素的邏輯關系并識別關鍵因素把原因和結果用箭頭連接，找出主因和內在邏輯輸出箭頭較多的作為關鍵因素、輸入箭頭較多的作為績效指標關聯圖72關聯圖關聯圖法（Inter-relationshipdia類型單目的型（單一目的）多目的型（兩個以上目的）關聯圖123456問題問題132456問題問題132456問題7891110123456問題中央集中型（向外擴散）單向匯集型（單向順延）73類型單目的型（單一目的）多目的型（兩個以上目的）關聯圖123照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關集中控制檢查差節電意識差長明燈缺乏節電教育責任不明案例用關聯圖分析照明耗電量大問題關聯圖74照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關系統圖系統圖法（SystematicDiagram）列出解決問題的步驟，類似項目管理的WBS系統地展開目的與措施，以明確問題的重點系統圖75系統圖系統圖法（SystematicDiagram）系統圖類型因素展開型（上一級手段成為下一級手段的行動目的）系統圖目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素方法展開型76類型因素展開型（上一級手段成為下一級手段的行動目的）系統圖矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）顯示不同系列指標之間的相關性矩陣圖77矩陣圖矩陣圖（MatrixDiagram）矩陣圖77類型L型T型矩陣圖78類型L型T型矩陣圖78類型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩陣圖79類型Y型X型a1a2a3b3b2b1c1c2c3矩陣圖79案例矩陣圖80案例矩陣圖80矩陣圖案例81矩陣圖案例81練習請列出以上培訓課程和人員之間的相關性并指出哪些課程最為急迫哪些人最需要培訓矩陣圖82練習請列出以上培訓課程和人員之間的相關性并指出矩陣圖82箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，ADM)考慮可行步驟、確定最適合的計劃箭條圖83箭條圖箭條圖（ArrowDiagramMethod，AD加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘案例某零件由兩個部分組成、四個工序完成其中加工管子和加工盤體可以同時開始將以上的工藝過程用箭條圖表示箭條圖84加工管子加工盤體鉆孔焊接案例某零件由兩個部分組成、四個工序完案例ABCD1234箭條圖85案例ABCD1234箭條圖85PDPC法過程決策程序圖（ProcessDecisionProgramChart）預測可能風險并提出應變計劃PDPC法86PDPC法過程決策程序圖（ProcessDecision順向進行式（類型Ⅰ）逆向進行式（類型Ⅱ）類型PDPC法A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn87順向進行式（類型Ⅰ）逆向進行式（類型Ⅱ）類型PDPC法A0A矩陣數據分析法矩陣數據分析法（MatrixDataAnalysisChart）用于排定優先級、做多目標決策量化表示各元素的關系，更準確地整理和分析結果矩陣數據分析法88矩陣數據分析法矩陣數據分析法（MatrixDataAna案例矩陣數據分析法89案例矩陣數據分析法89練習矩陣數據分析法90練習矩陣數據分析法90工具的適用場合91工具的適用場合91目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作92目錄問題及其來源92要點正確的觀念積極的心態統一的方法持久的執行93要點正確的觀念93個人的智慧，僅是草尖露珠集體的智慧，才是長河流水精彩瞬間WonderfulMoment個人的智慧，僅是草尖露珠精彩瞬間Wonderful掃二維碼關注公眾號95掃二維碼關注公眾號95問題的分析和決策主講人：師偉問題的分析和決策主講人：師偉師偉老師個人簡介

師老師是實戰型的咨詢與培訓專家，常年以專業咨詢顧問和專業培訓師身份進入國內眾多行業的代表企業，開展企業的管理咨詢和員工培訓項目，具有廣泛的行業基礎和培訓經驗

師老師長期從事質量工作，職業發展經歷了從質量專家到資深質量經理人轉換，體驗了從國有企業到外資企業再到合資企業的文化差異，具有豐富的服務性、制造性企業質量管理及實務經驗，尤其在質量整合、流程管理領域的研究受到國內外人士的推崇。

上世紀九十年代末進入管理咨詢和培訓行業，技術專長主要在質量管理、質量改進領等域，同時對利用Office軟件提高管理績效也頗有心得——質量的本質其實是管理的整合，Office軟件的實質其實是管理工具。師偉老師個人簡介

師老師是實戰型的咨詢與培訓專家，

十年工廠審核、咨詢和培訓的經驗使師老師對各行業的運作過程和產品特征有深入的了解，并成功輔導了十幾家跨領域企業的質量改善項目。其結合現場的工作坊及互動教學培訓方式深受學員的歡迎。師老師多年來擔任質量管理及現場改進領域的講師，擅長內部培訓，擁用現場教學及實際案例，加上互動教學方法，使學員能學以致用。課程包括高級質量管理、流程優化、質量工具、人員管理、辦公軟件綜合應用等。

管理標準方面，師老師擔任中興通訊的管理體系總監近十年，負責策劃公司一體化管理體系（ISO9000、TL9000、ISO14000、OHSAS18000、ISO27000）及CSR工作的開展，對標準及相關行業有著充分的理解。2006年，一年一度的全球QuESTForum（TL9000制訂機構）年會在北京舉辦，師老師擔任了大會主席，顯示了業界的認可。目前是中國質量協會第六屆學術教育委員會委員。同時，師老師負責的管理體系課程通俗易懂、廣受歡迎，在公司內部高層管理人員培訓及運營商培訓中獲得了好評。十年工廠審核、咨詢和培訓的經驗使師老師對各行業的運課程收益掌握問題解決的套路熟悉常用的改進工具現場改進工作的開展99課程收益掌握問題解決的套路4目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作100目錄問題及其來源5問題的定義應有的狀態和現狀的差距應有的狀態包括計劃指令標準法令想法問題的普遍性應有的狀態與現狀一致時，似乎沒問題但如果提升應有的狀態，將產生新問題101問題的定義應有的狀態和現狀的差距6問題的意義問題伴隨著企業發展全過程問題是企業進步的動力問題是個人成功的機會解決問題是現場管理的重要部分102問題的意義問題伴隨著企業發展全過程7問題的類別依掌握問題差距分類法救火類發現類預測類問題所在層次分類法操作層次類（基于通常水平）管理層次類（基于期待水平）結構層次類（基于立項水平）103問題的類別依掌握問題差距分類法8工作的首要問題意識：對有關問題的認知、反應和采取的行動態度知識技能意識7810096104工作的首要問題意識：對有關問題的認知、反應和采取的行動態度知辯證看問題既要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題也要使發現問題的總量在資源能夠處理的范圍之內要充分發揮問題的向導作用，就必須首先保持上述兩者的平衡105辯證看問題既要充分發揮問題的向導作用，敢于接觸、發現問題10關于問題的誤區錯誤的問題觀貧乏的方法論崗位職責模糊責任關系不清領導重視不夠106關于問題的誤區錯誤的問題觀11問題的來源測環法料機人問題107問題的來源測環法料機人問題12問題的切入角度性能產量交期成本安全士氣108問題的切入角度性能產量交期成本安全士氣13難題解決的基礎走動管理避免脫離實際避免閉門造車三現主義現時現場現物109難題解決的基礎走動管理14解決問題的層次事后管理問題發生后實施處置事中管理通過監督控制，防止問題的發生事前管理預知和未然防止可能發生的問題110解決問題的層次事后管理15相關的管理技術解決問題需要專業技術、管理技術專業技術各不相同，管理技術則是共性的管理技術主要有以下方面PDCA循環、持續改進實事求是、強調量化統計方法（新老七種工具）簡易圖表（如柱狀圖、餅分圖、折線圖、帶狀圖、雷達圖等）111相關的管理技術解決問題需要專業技術、管理技術16管理知識層次工具流程體系績效112管理知識層次工具流程體系績效17目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作113目錄問題及其來源18PDCA循環P Plan 策劃D Do 實施C Check 檢查A Action 改進114PDCA循環P Plan 策劃19問題的解決套路D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根本原因D5確認永久措施D6實施永久措施D7預防再發生D8小組祝賀PDCA定義D測量M分析A改進I控制C1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固115問題的解決套路D1小組成立D2問題說明D3實施臨時措施D4根考慮維度結合企業戰略和部門定位選題（易得到領導支持）從管理現場的問題選題從用戶不滿意中去選題問題主要來自：效率、浪費、成本、設備指標、服務等注意事項課題宜小不宜大課題名稱應直觀選題理由數據化1、選擇課題1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA116考慮維度1、選擇課題1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、為目標值的確定提供充分的依據注意事項用數據說話不僅收集已有數據，更要現場調研2、現狀調查1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA117為目標值的確定提供充分的依據2、現狀調查1、選擇課題2、現狀確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據目標設定的SMART原則Specific 明確的Measurable 可測的Attainable 可達的Relevant 相關的TimeTable 有時限的3、設定目標1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA118確定把問題解決到什么程度，為檢查活動效果提供依據3、設定目標針對存在的問題來分析要展示問題的全貌（5M1E、4P等）分析應系統、徹底抓大放小4、分析原因1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA119針對存在的問題來分析4、分析原因1、選擇課題2、現狀調查3、針對確定的每條主要原因制訂對策針對每一條主因，從各個角度提出改進對策結合可行性、有效性、經濟性確定具體對策制定對策表（5W1H）和甘特圖5、制定對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA120針對確定的每條主要原因制訂對策5、制定對策1、選擇課題2、現執行力應得到保證組長應檢查實施進程，如遇困難應組織討論解決或修訂對策做好記錄，以備整理成果報告6、實施對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA121執行力應得到保證6、實施對策1、選擇課題2、現狀調查3、設定收集數據與目標比較以評估實施效果達標則進入總結階段未達標應分析原因開始再循環，直到達標效益評估經濟效益可鼓舞士氣，注意應減去課題經費有的課題的價值主要體現為社會效益7、檢查效果1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA122收集數據與目標比較以評估實施效果7、檢查效果1、選擇課題2、維持效果并防止問題的再發生有效對策標準化的固化有效對策的現場推進有效對策的跟蹤總結回顧及今后打算盤點無形成果（意識、能力、知識、信心、團隊精神等）盤點問題的解決情況盤點活動的得失持續改進、提出下一個課題8、總結鞏固1、選擇課題2、現狀調查3、設定目標4、分析原因5、制定對策6、實施對策7、檢查效果8、總結鞏固PDCA123維持效果并防止問題的再發生8、總結鞏固1、選擇課題2、現狀調常見的工具套路IE套路QC套路本質是減少浪費消除簡化整合均衡過量產出、等待、不必要的傳遞、重復加工、多余的信息載體、重復活動、過量的內部控制、過度協調表格（重復信息）、程序、溝通、顧客接觸點活動、團隊、顧客、供應商并行、改變作業順序、消除瓶頸、減少干擾、融入彈性、改善時間控制、合適地點、提高效率自動化數據收集/傳送/分析，臟/累/難/險/枯燥作業。環境、人124常見的工具套路IE套路消除簡化整合均衡過量產出、等待、不必要過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的過程（流程，process）將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動一個過程的輸入通常是其他過程的輸出過程的改進通常使用PDCA循環的模式125過程（流程）的概念管理活動是由過程組成的30不同流程的改進核心流程控制流程支持流程126不同流程的改進核心流程31討論來料檢驗流程電話支持流程文具采購流程酒店退房流程物料報廢流程辦公設備維修流程描述流程關鍵角色和動作設計流程主要指標給出流程改進方向127討論來料檢驗流程描述流程關鍵角色和動作32目錄問題及其來源問題解決套路常見解決方法開展改進工作128目錄問題及其來源33工具的分類簡單工具復雜工具外部資源129工具的分類簡單工具34工具的基礎統計知識頭腦風暴130工具的基礎統計知識35基本的統計概念誤差（波動）系統誤差，可消除偶然誤差，只能減小連續數據和離散數據連續數據：可再細分、信息量大離散數據：不可細分、信息量小數據的主要描述指標均值方差正態曲線131基本的統計概念誤差（波動）36數據準則中肯可比準確時效可靠清晰132數據準則中肯37頭腦風暴多種發言方式卡片發言輪流發言自由發言直到無人發言參加者規模適當人人平等主持人保持熱烈氣氛鼓勵積極參與保證會議方向記錄員主持人兼任或另設公開記錄每一觀點133頭腦風暴多種發言方式參加者38老七大工具檢查表分層法因果圖直方圖散布圖柏拉圖控制圖134老七大工具檢查表39檢查表檢查表系統收集資料，確認事實并初步分析為了便于收集，盡量避免用文字記錄需注明收集人、時間、場所、范圍等135檢查表檢查表系統收集資料，確認事實并初步分析40檢查表作用日常管理特別調查取得記錄檢查表136檢查表作用日常管理檢查表41分層法分類整理收集到的數據收集數據之前也可使用分層法137分層法分類整理收集到的數據分層法42分層法的對象與項目分層法138分層法的對象與項目分層法43練習一個小組4名同學考試成績如下張三 語文85、歷史70、數學90、地理70李四 地理80、語文70、歷史70、數學60王五 數學55、地理75、語文80、歷史65趙六 地理95、歷史65、數學60、語文70分層法139練習一個小組4名同學考試成績如下分層法44因果圖透過癥狀看原因透過現象看本質因果圖140因果圖透過癥狀看原因因果圖45制作方法確定具體問題并在右端標明，一個問題一個圖按照一定的模型（如5M1E、4P）列出問題逐層深化細化原因，直到能具體實施確定主因（一般4～6個）因果圖141制作方法確定具體問題并在右端標明，一個問題一個圖因果圖465M1E和4P5M1E人、機、料、法、環、測通常用在生產類問題4P人、政策、流程、場所通常用在服務類和管理類問題人員Man環境Environment機器Machine材料Materials方法Methods測量Measurement人員People政策Policy流程Process場所Place因果圖1425M1E和4P5M1E4P人員環境機器材料方法測量Measu因果圖標準模板因果圖143因果圖標準模板因果圖48將數據按順序等距分組，體現各組內頻數的柱狀圖輪廓符合正態分布曲線說明處于穩定狀態通過異常輪廓形狀分析可定位異常的原因直方圖直方圖144將數據按順序等距分組，體現各組內頻數的柱狀圖直方圖直方圖49適用場合掌握數據分布的狀態調查離散或偏離原因判斷問題屬性比較改善效果直方圖145適用場合掌握數據分布的狀態直方圖50收集數據，一般50個以上求極差確定組數、組距確定各組的界限制作頻數分布表畫圖直方圖制作步驟146收集數據，一般50個以上直方圖制作步驟51組數的經驗判定2K>=NK>=logN/log2直方圖147組數的經驗判定2K>=N直方圖52直方圖判讀對稱形常態，左右對稱，流程大致穩定偏向形可能存在人為因素、測量誤差等系統誤差直方圖148直方圖判讀對稱形偏向形直方圖53直方圖判讀平頂形隨機分布存在某種緩慢而均勻變化的傾向鋸齒形測量方法不當、讀數有問題或數據分組不當。一般經過方法矯正或重新分組可轉化成對稱形直方圖149直方圖判讀平頂形鋸齒形直方圖54直方圖判讀孤島形存在某種異常或變異，如出現了條件變動，形成兩套系統雙峰形情況與孤島形大致一樣，只是孤島表現得更突出直方圖150直方圖判讀孤島形雙峰形直方圖55散布圖研究兩個特性之的內在關系坐標軸分別表示結果特性和原因特性使得解決問題時找出強相關的原因散布圖151散布圖研究兩個特性之的內在關系散布圖56常見類型散布圖正相關強X的增加導致Y的明顯增加正相關弱X的增加導致Y的略微增加因變量自變量強正相關弱正相關因變量自變量152常見類型散布圖正相關強正相關弱因變量自變量強正相關弱正相關因常見類型負相關強X的增加導致Y的明顯減少負相關弱X的增加導致Y的略微減少散布圖因變量自變量強負相關自變量弱負相關因變量153常見類型負相關強負相關弱散布圖因變量自變量強負相關自變量弱負常見類型散布圖無相關Y的變化與X的變化毫無關系曲線關系X與Y之間無線性關系但符合某種曲線變化規律曲線相關因變量自變量不相關自變量因變量154常見類型散布圖無相關曲線關系曲線相關因變量自變量不相關自變量制作方法收集成對數據（至少30組以上）用坐標軸分別表示原因和結果描點、判讀散布圖155制作方法收集成對數據（至少30組以上）散布圖60練習散布圖156練習散布圖61柏拉圖表現各項目頻度降序排列及累積比例二八原則大問題優先柏拉圖157柏拉圖表現各項目頻度降序排列及累積比例柏拉圖62ABC分析法A類0~70%，主要影響因素B類70~90%，次要影響因素C類90~100%，一般影響因素ABC的劃分不是絕對的柏拉圖158ABC分析法A類ABC的劃分不是絕對的柏拉圖63練習張女士結婚五年以來與丈夫發生糾紛如下不做家務 28次深夜不歸 5次不良嗜好 5次沒送禮物 1次胡亂花錢 3次婆媳關系 50次異性交往 8次請制作柏拉圖并用ABC法分析柏拉圖159練習張女士結婚五年以來與丈夫發生糾紛如下柏拉圖64控制圖控制圖簡介統計過程控制（SPC）中應用最廣泛的統計技術監控過程，強調預防需確定中心線CL、上控制線UCL和下控制線LCLLCLCLUCL160控制圖控制圖簡介統計過程控制（SPC）中應用最廣泛的統計技術控制圖異常1個點落在A區以外連續9點落在中心線同一側連續6點遞增或遞減連續14點中相鄰點交替上下連續3點中有2點落在中心線同一側的B區以外連續5點中有4點落在中心線同一側的C區以外連續15點落在中心線兩側的C區以外連續8點落在中心線兩側且無一在C區以內控制圖161控制圖異常1個點落在A區以外控制圖66檢查表集數據分層法作解析因果圖追原因直方圖顯分布散布圖看相關柏拉圖抓重點控制圖找異常老七大工具小結162檢查表集數據老七大工具小結67老七大工具的特長實事求是、基于數據 檢查表、散布圖辨析因果關系、深層挖掘 因果圖不但考慮均值、還要關注分布 直方圖、控制圖根據數據特性予以歸類 分層法大問題優先 柏拉圖163老七大工具的特長實事求是、基于數據 檢查表、散布圖68新七大工具親和圖 從雜亂的語言數據中汲取信息關聯圖 理清復雜因素間的關系系統圖 系統地尋求實現目標的手段矩陣圖 多角度考察存在的問題，變量關系箭條圖 合理制定進度計劃PDPC法 預測設計中可能出現的障礙和結果矩陣數據分析法 多變量轉化少變量數據分析164新七大工具親和圖 從雜亂的語言數據中汲取信息69親和圖親和圖法（AffinityDiagram）將收集到的資料按親和性歸納、整理、匯總使問題明確化，統一認識和協調工作識別所有的相關因素親和圖165親和圖親和圖法（AffinityDiagram）親和圖70做法在卡片上寫下的想法（每個卡片一個想法）組員輪流對這些卡片歸類，直到取得共識為每組卡片制作標題卡、完成繪圖親和圖166做法在卡片上寫下的想法（每個卡