常熟銀行研究報告：小微標桿銀行是如何煉成的？引言：小微標桿銀行是如何煉成的？常熟銀行具備廣闊的貸款空間、穩定的息差定價、優異的貸款質量，高成長性有望延續。常熟銀行作為小微金融龍頭，小微戰略歷經多代堅守與傳承，小微文化深入全行上下，執行層面兼具軟性的管理藝術+硬核的業務技能，形成同業短期內難以復制的展業優勢。短期來看，外部小微競爭壓力趨緩、資產端定價邊際企穩、異地貸款增速強勁有望帶動利潤穩健增長，公司2021年ROE達11.62%，排名上市農商行第一，2022年1-9月常熟銀行歸母凈利潤、營業收入分別同比+25.2%、+18.6%，9月末總資產、貸款、存款同比增速分別+17.7%、+15.4%、+14.2%，經營指標持續優異。而常熟銀行的長期投資邏輯依舊明確，作為小微標桿行，護城河優勢突出、成長潛力可觀，我們看好常熟銀行的投資價值。區別于市場的觀點：

1、市場對于常熟銀行的異地發展空間認識不足。我們認為常熟銀行異地增長空間亮點頗多：

2021年新設普惠金融試驗區僅9個月實現50億增量，2022年仍為重要增量來源；公司分支機構覆蓋江蘇省內10個地市，村鎮銀行涉及六省，截至2022H1末公司持牌機構所在地常住人口近7000萬，個人經營貸規模超5000億元，貸款增長空間廣闊，未來有望通過深耕異地分支機構、發揮村鎮銀行投管行優勢，貸款增速保持強勁增長。2、市場對于小微業務競爭壓力過度擔憂。我們認為小微業務外部競爭格局已有趨勢性轉變，2022年政府工作報告不再考核大行普惠小微貸款增速，以貸款新增量任務測算增速約24%，較過往政策性增速任務減輕，且政策引導大中型銀行普惠業務向欠發達地區傾斜，與常熟銀行所在東南發達省份錯位；疊加互聯網平臺監管政策趨嚴，小微業務外部競爭壓力有所放緩。常熟銀行自身通過做小、做散、做信用，亦實現與大行錯位競爭。外部競爭壓力趨緩+自身積極應對，2022年常熟銀行息差拐點已現，資產端定價企穩回升。3、市場對于常熟銀行資產質量穩定性認識不足。基于公司嚴密的風控體系與小微業務底層邏輯，我們認為常熟銀行資產質量過硬。在信貸機制上，公司通過IPC技術原理判斷客戶還款意愿，并以多年積淀的行業深度分析能力輔助風險識別，從進件把控貸款質量；在員工管理上，公司重視自主招聘培養，嚴控道德風險，小微風控文化深入全行上下；從小微業務發展規律而言，小微業務主要服從于人口規律、大數定律，對經濟和行業周期相對不敏感，在實現規模效應后不良率較為穩定。常熟銀行資產質量已經歷多重時空考驗，不良率穩定可控。為何常熟銀行能始終堅持小微初心？我們認為常熟銀行小微金融的文化認同感、戰略可持續性較強，確保未來發展不輕易轉向。常熟地區經濟繁華，小微主體豐富，為常熟銀行發展小微金融提供了基本土壤。常熟銀行前身為常熟市農信社聯合社，在長期發展中自然沉淀了支農支小基因，具有扎實的網點、員工、客戶基礎。常熟銀行在改制初期盲目做大客戶帶來的大額不良教訓迫使全行重新思考發展方向，并最終確立了“做大戶數，做小客戶”的經營策略。同時臺州小微專營銀行的成功進一步鼓舞了常熟銀行小微轉型的決心，從支農支小的樸素情懷轉向商業可持續的小微金融理念。這樣的歷史文化基因使常熟銀行小微金融戰略堅定、不易動搖。基因有淵源，具備獨特優勢常熟地區經濟繁華，小微主體豐富，為常熟銀行發展小微金融提供了基本土壤。作為全國文明城市，常熟既有“青山入廓、三湖簇擁”的生態稟賦，也有“狀元之鄉”“院士之鄉”

的文化底蘊，自古經濟繁榮，民眾崇尚實干，改革開放的契機使其經濟快速發展，形成了以民營經濟為主導的經濟結構。各企業充分利用本地的資源和區位優勢，衍生出以制造業為主體，相關商貿、服務業配套的產業和市場生態，常熟市擁有服裝、汽配、建材等多個專業批發市場，其中，中國常熟服裝城是全國最大的服裝服飾批發市場,本地制造業生態十分活躍；此外，依托本地自然資源和經濟、社會條件，常熟農業機械化和信息化發展迅速，本地農民生產積極性高漲、融資需求強烈，亟需高質量的金融支持。整體來看，常熟當地產業百花齊放，個體工商戶數量與日俱增，發展小微金融的外部環境十分優渥。常熟銀行前身為常熟市農信社聯合社，在長期發展中自然沉淀了支農支小基因，具有扎實的網點、員工、客戶基礎。首先，常熟銀行在常熟地區每個鄉鎮都有分支機構，網點布局下沉、口碑良好，作為“常熟人自己的銀行”，本地存款份額長期位居前列。其次，銀行干部員工多為本地人，對當地文化習俗、經濟產業和農民商販知根知底，管理層也多數有過服務農村金融的基層經驗，對服務三農、服務小微有天然的親切感與責任感。最后，1996年農業銀行與農信社“行社分家”，小微企業、民營企業、個體工商戶大都劃分給農信社，為常熟銀行積累了豐富的基礎客群。這些優勢是常熟銀行能順利發展小微金融的重要前提條件，并且需要一定時間或人脈資源積累，大行和外地區域行短期內難以復制。教訓夠深刻，重回小微定位常熟銀行支農支小的定位并非一成不變，21世紀初也曾偏離路線。常熟地區經濟底蘊深厚，本地企業借改革開放之春風快速發展，2001年常熟銀行改制為農商行后，開始強化公司金融業務。隨著原有服務企業的規模不斷成長，常熟銀行單家客戶授信額度不斷提高，大額貸款筆數不斷增加，逐漸偏離了“支農支小”定位。直到2005、2008年，常熟銀行先后出現兩筆大額不良，后者在全力挽救的情況下也造成了近億元實質損失，約占當年歸母凈利潤的22%。痛定思變，回歸小微定位。兩單大額不良暴露了大企業與小銀行之間“信息不對稱、地位不對等、能力不匹配”三大問題，大客戶業務關系復雜，關聯交易隱蔽，對風險識別能力要求更高；小銀行在合作時處于邊緣地位，貸款出險時沒有主動權，而一旦出險，對于資本實力較弱的小銀行就是一場災難。兩單大額不良打破了常熟銀行的大客戶信仰，迫使全行重新思考發展方向，并最終回到了“小對小、小對優”的發展定位，確立了“做大戶數，做小客戶”的經營策略。榜樣樹方向，堅定小微信念除了吸取負面教訓外，常熟銀行最終確立小微金融發展方向離不開優秀榜樣的激勵。在常熟銀行深陷大額不良創傷時，與本地經濟環境類似的浙江臺州區域卻有一批優秀的小微金融專營銀行，客戶貸款規模集中于500萬元以下、戶均規模僅30~50萬元，與大中型銀行錯位競爭取得優良業績，比如臺州銀行2008年ROE高達42%，且貸款不良率長期保持在1%以下。臺州經驗表明，只要有合適的商業模式和管理體系，小微金融也大有可為。常熟銀行管理層多次前往臺州取經，在優秀同業身上看到小微市場的商業價值，從支農支小的樸素情懷轉向商業可持續的小微金融理念，進一步鼓舞了小微轉型的決心。經驗表明，小微金融模式有諸多亮點，商業可持續性較好。第一，天然對沖經濟周期波動，不良率穩定可控。小微客戶主要從事衣食住行等剛需或改善性需求業務，其發展服從于人口規律，對經濟和行業周期相對不敏感，因此貸款不良率能夠在經濟下行期仍然保持穩定，比如臺州銀行在2008年金融危機期間不良率也僅為0.43%。即使出現逾期和不良，由于每筆金額不大，絕大多數客戶后續會繼續還款，只要把控好道德風險與操作風險，實際損失率較低。第二，貸款溢價空間更大，信貸利差可觀。小微客戶大多缺少征信記錄和標準化財務報表，其經營性貸款需求往往被銀行公司條線拒絕、被個人條線忽視，大型銀行往往也不愿涉及這類業務，因此小微金融屬于供給遠小于需求的藍海市場，溢價空間比競爭激烈的傳統貸款更大，只要控制好風險成本，貸款綜合收益率較為可觀。第三，業務小額分散，經營穩定性強。小微金融的客戶、行業高度分散，只要形成一定的基礎客戶群，業務規模不會大起大落，經營穩定性較好。常熟銀行個人經營貸占比遙遙領先，形成獨特業務風格。自2009年開始試點推進小微轉型以來，常熟銀行的個人貸款、個人經營貸占總貸款比例持續提升。截至22H1末常熟銀行個人貸款、個人經營貸占總貸款比例分別較2012年末提升39pct、24pct至59%、38%。在所有上市銀行中常熟銀行個人經營貸占比遙遙領先，個人貸款占比僅次于平安銀行，形成了獨樹一幟的展業風格特點。為何常熟銀行擁有較強的戰略執行力？常熟銀行在多年探索中實現小微情懷與商業可持續性的平衡，離不開其高效的戰略執行力，我們認為常熟銀行兼具軟性的管理藝術+硬核的業務技能，具備同業短期內難以復制的核心競爭力。公司管理層高瞻遠矚，情懷堅定，保障小微金融戰略堅守與傳承；核心干部小微經驗豐富，保障常熟銀行小微金融戰略足夠敏銳、接地氣。此外常熟銀行已形成一套完善的自主招聘培訓體系與相匹配的制度、文化、組織架構，小微理念注入全行靈魂。經營模式方面，經過

“IPC技術”、“信貸工廠”、“MCP”三次迭代，從人力資源驅動轉為人均產效驅動。除了持續迭代經營模式，在多年小微展業探索中，常熟銀行已形成對小微相關產業鏈價值鏈研究的制度化、專業化能力，是同業難以短期內快速復制的“專家經驗”小微寶典。理念文化為軟實力，人才筑基樹底氣管理層高瞻遠矚，情懷堅定，保障小微金融戰略堅守與傳承。與傳統公司業務不同，小微金融業務從前期投入到業績兌現需要數年時間轉化，基礎客群培育、小微業務口碑與品牌的積淀更要久久為功，十分考驗管理層的戰略定力。自2008年正式布局小微金融業務以來，常熟銀行共經歷三任董事長，均為內部晉升，熟悉常熟銀行發展歷史和小微金融轉型初心，也因此更能堅守與傳承小微金融戰略。每任董事長均對小微金融業務發展做出重要貢獻，第一任董事長吳建亞（2001~2013）確立了小微金融轉型戰略，設立小額貸款中心并引入了IPC放貸技術；第二任董事長宋建明（2013~2020）進一步推動小微業務管理體系升級，并通過金融科技賦能全面提質增效；2020年末上任的莊廣強董事長則提出了新的融合戰略，設立普惠金融部、普惠金融試驗區，未來有望進一步提升小微綜合金融服務能力、提高人均產能。主要領導班子經驗豐富，保持了較好的持續發展定力。現任核心管理層中，監事長黃勇斌、副行長陸鼎昌均出身小微金融條線，親身經歷小微金融總部從初設到壯大的全過程，其中監事長黃勇斌為小額貸款中心初創管理團隊“鐵三角”成員，負責統籌管理工作；副行長陸鼎昌則曾為小額貸款中心基層優秀員工，曾立下一個月36筆經營貸業務的功績，至今無人超越，是小微團隊公認的“兵王”。核心管理層小微經驗豐富，保障常熟銀行小微金融戰略足夠敏銳、接地氣、可操作，為小微金融持續發展打好基礎。小微理念注入全行靈魂，著重打造文化統一、素質過硬、朝氣蓬勃的團隊。小微金融依賴于人海戰術，常熟銀行集中于70%的人力服務于小微金融，十分考驗團隊管理能力。經過不斷改革升級，常熟銀行已形成一套完善的自主招聘培訓體系與相匹配的制度、文化、組織架構，以駕馭不斷擴展的管理半徑和團隊規模。我們認為這套組織管理體系是常熟銀行的一大核心優勢。1）注重自主招聘、自主培養，為公司發展打造了高素質的人才后備軍。常熟銀行在面試、家訪和試用考核階段重視應聘者道德品格，從招聘環節開始控制客戶經理的道德風險，并以“師帶徒”模式讓新員工快速進入工作狀態，確保小微理念和文化認同不偏差，模式復制不走樣。針對不同層級的員工，常熟銀行開發了“星展計劃”、“星成計劃”、“星耀計劃”、“啟明星計劃”、“頭狼計劃”等職業能力培訓體系，對于已經積累豐富經驗的客戶經理，常熟銀行提供了暢通的晉升通道，其中管理人員晉升信道要求“之字形”跨崗位鍛煉成長，培養員工全局視野，打造了一批高素質的管理人才后備軍，為業務發展提供強有力的人才支撐。2）注重普惠金融理念和服務民生情懷的培養，并以制度形式將小微文化加以規范化和明細化，構建員工的“心理契約”，讓團隊成員產生內在的約束和自律。在成立之初小貸中心就擬定了“六條標準”，作為小貸中心每名員工的基本行為準則，要求工作勤勉努力，不斤斤計較，大事講原則、小事講風格。此外公司要求與客戶解除時遵守“三不原則”，本質上是與客戶建立“零物質接觸”的廉潔關系，是底線也是紅線。3）構建了有效的激勵約束機制，兼具原則性與靈活性。一方面，激勵先行保證愿貸。在人才晉升上，常熟銀行內部提拔人才重視小微金融經歷，目前有2位總行領導來自小微金融條線，此外也有一大批小微業務骨干晉升至中層管理團隊；在經營目標上，常熟銀行將“支農支小”投放納入全行年度主要經營目標體系；在績效考核上，直接減免小微貸款資本占用費用、調高小微貸款客戶考核單價至其他客戶的三到五倍，且小微業務考核主張“戶數為王”，客戶經理績效與貸款戶數、余額、風險掛鉤，鼓勵客戶經理做小、做散。另一方面，嚴控道德風險，強調盡職免責。常熟銀行對道德風險采取零容忍態度，包括美化客戶數據、資料造假、和客戶勾結等行為，曾有客戶經理因上傳假照片作為放款憑證而被直接開除。在嚴控道德風險的同時，對市場風險保有合理的容忍度，對于履行盡職調查職責的客戶經理，管戶瑕疵不良率只要不超過2%，均保持原檔級不下調，不影響績效。近五年（截至2021.10）常熟農商銀行認定小微不良貸款4226筆，其中認定盡職、基本盡職的筆數占比為86%。4）組織體系多次迭代升級，適應不同階段的發展。2009年初常熟銀行設立小額貸款中心，定位于準事業部的小微專營機構，以“個人+經營性貸款”業務為主打產品，與行內其余部門平行、獨立運作，為小微業務開展提供組織保證。隨著小微業務的發展，2013年小額貸款中心更名為小微金融總部，管理體系從最初的“職能總部+業務分部+項目中心”逐漸演變為“四線三級”網狀管理架構，“四線”指業務線、人資線、運營線、風控線，“三級”

為總部、區域、分部。“四線三級”管理結構呈現出敏捷化、精益化、閉環管理三大特點，將更多權力和決策力賦予一線工作人員，其他部門為一線提供支持，各條線可快速響應客戶需求，提升經營效率和市場敏感性。此外值得一提的是“發展總監”這個職位，類似于“政委”角色，職責是貫徹小微文化，用人上也有一票否決權，體現了常熟銀行從管理體系上對小微文化的重視。回顧常熟銀行小微業務發展歷程，其組織體系的成功之處在于既有破舊立新的魄力，又和現有部門實現了較好的融合。一方面，小額貸款中心成立時，在制度、流程、產品、員工招聘與考核等方面與其余部門平行、獨立運作，并直接向總行管理層匯報，這避免了存量業務的牽扯、節約了不必要的繁瑣流程，有利于部門快速進入狀態；另一方面，由于小微業務開展仍需要借助現有分支行的網點、設備、營銷資源，為了實現最好的配合效果，小額貸款中心通過“約法三章”即不做存量、不做抵押、不做單戶50萬以上，避免與分支行競爭，同時貸款業績雙算、存款計入支行，雙方合作共贏，從而爭取到分支行的大力支持，實現了較好的協同配合。小微模式為硬核，千錘百煉鑄真章經營模式三次迭代，從人力資源驅動轉為人均產效驅動。2009年常熟銀行引入IPC技術，將非標信息轉化為標準化信息，軟信息判斷還款意愿，財務流水判斷貸款金額，從前端進件把控質量風險，解決小微技術風控難題。2013年對微貸技術進行二次開發，打造“信貸工廠”，形成前臺營銷調查、中臺審批、后臺管理操作的流水線作業，實現微貸流程的標準化。結合IPC技術應用，讓客戶經理能專注于客戶拓展與客戶調查，后續工作由專人按流程進行，有效提升客戶經理管戶效率，突破小微業務規模難以擴張的劣勢。2015年，在“IPC”

+“信貸工廠”基礎上，通過線上化全面升級MCP，使用金融科技賦能信貸審批全流程，只需上傳拍照、錄音、定位信息即可自證，貸款風控的原始資料更加多元、可信，節省往返駐點登記材料和此前需要雙人調查的成本，進一步降本增效，提升人均產效。數據積淀為無價資產，人機合一提升展業效率。除了持續迭代經營模式，在多年小微展業探索中，常熟銀行已形成對小微相關產業鏈價值鏈研究的制度化、專業化能力，這一能力目前主要應用在支持貸款審批和客戶經理盡調工作方面。經中國農村金融雜志社報道，截至2021年10月末，常熟銀行通過研究農林牧漁、零售批發、制造業等230個行業，已形成206篇行業總結報告，通過把細分行業分析到極致，邏輯驗證和交叉驗證有了更多抓手，可精準分析各類客戶風險特征，是多年深耕小微的“專家經驗”濃縮精華。通過大數據建模、MCP轉型，小微業務越來越多的流程可以智能操作，提升展業效率。但科技只是提升人力效率的工具，機器建模的底層邏輯仍離不開常熟銀行專家經驗的支持，這也是同業難以短期內快速復制的小微展業寶典。新考驗，新答卷，高成長性延續常熟銀行小微戰略歷經多代堅守與傳承，小微文化深入全行上下，執行層面兼具軟性的管理藝術+硬核的業務技能，形成同業短期內難以復制的展業優勢，截至22H1末個人經營貸占總貸款比例高達38%，位列上市銀行第一，是當之無愧的小微業務標桿銀行。在當前時點，我們建議關注影響常熟銀行業績經營的三大重要變化：1）競爭格局再平衡：大行普惠小微政策性任務減輕、互聯網貸款監管趨嚴，外部小微競爭壓力趨緩；2）異地增長有亮點：

新設普惠金融試驗區成效顯著、異地分支機構市占率有望持續提升、村鎮銀行政策紅利有望持續釋放；3）凈息差逆市企穩：通過錯位競爭、結構調優，2022年以來常熟銀行凈息差逆市企穩，推動凈利息收入穩步提升。外壓趨緩：小微競爭格局再平衡外部競爭格局方面，常熟銀行原有的小微業務競爭對手——國有大行和互聯網金融機構對普惠小微業務的擠壓力度有望減輕。1）大行普惠貸款增速目標有所放緩。2019-2021年政府工作報告連續3年對大行設立普惠增速目標，分別為30%、40%、30%。22年不再提及增速要求，轉而要求“新增普惠貸款達到1.6萬億”。2021年末國有大行普惠貸款余額約6.6萬億，據我們測算，為完成普惠貸款新增額要求，2022年普惠貸款增速約為24%。此前國有大行為響應國家政策強勢切入普惠金融業務，憑借較低的負債成本和創新的數字金融模式，以較低的價格批量獲取客戶，對中小銀行的業務造成一定程度的擠壓。而隨普惠金融增速目標逐步放緩，中小銀行展業壓力有望緩解。2）政策引導大中型銀行普惠業務向欠發達地區傾斜。2022年4月6日，銀保監會發布《關于2022年進一步強化金融支持小微企業發展工作的通知》，提出中大型銀行普惠小微業務優先滿足欠發達地區的信貸需求。5月26日，央行發布《關于2022年進一步強化金融支持小微企業發展工作的通知》，同樣指出全國性銀行普惠小微業務優先向中西部等地區傾斜。而常熟銀行作為東南沿海發達地區的銀行，外部競爭壓力有望緩和。3）互聯網貸款規范化發展。近年來互聯網平臺貸款受到監管層密切關注，銀保監會、央行等部門多次發文加強對互聯網金融公司與互聯網平臺貸款的審慎監管，2021年初發布互聯網貸款新規并與互聯網平臺約談，互聯網平臺貸款規模持續壓縮。由于互聯網金融機構在信息流通、搜集與運用上具備獨特優勢，觸達的客戶群體與小微客戶有一定交叉，因此互聯網貸款業務曾與銀行小微業務有一定競爭關系。隨互聯網貸款監管趨嚴，我們認為銀行小微業務來自互聯網平臺的競爭壓力有所放緩。內功精進：量擴、價升、質優常熟銀行以廣闊的量、穩定的價、優異的質經受住了新環境的考驗。在經濟弱修復、大行擠壓、降息周期的大環境中，常熟銀行以廣闊的貸款空間、穩定的息差定價、優異的貸款質量交出了優異的答卷。公司普惠金融試驗區成效顯著，異地分支機構市占率有望提升，村鎮銀行品牌效應逐漸建立，打開成長空間；公司主動調增信保類、小額貸款占比，與國有大行錯位競爭，貸款定價回升，帶動息差企穩；公司資產質量和風控能力優異，不良率、撥備覆蓋率在不同時空均保持優異水平。公司2021年ROE達11.62%，排名上市農商行第一，未來隨非息收入提升、成本收入比優化，ROE有望持續提升。量：市場空間依然廣闊，異地擴張多點開花常熟銀行異地增長空間廣闊，多渠道發展小微業務。截至22H1末常熟銀行持牌機構所在地常住人口近7000萬，個人經營貸規模超5000億元，市場潛在空間較大。我們認為常熟銀行異地展業主要有以下亮點：

1）普惠試驗區貢獻新增量：2021年新設普惠金融試驗區僅9個月實現50億增量，2022年仍為重要增量來源；2）異地機構市占率穩步提升：公司分支機構覆蓋江蘇省內10個地市，各區域貸款增速疊加貸款市占率提升，未來貸款增長有望保持在15%以上；3）村鎮銀行政策紅利持續釋放：公司村鎮銀行涉及六省，22H1末個人經營性貸款貢獻占比32%，未來有望發揮村鎮銀行投管行優勢，貸款增速保持強勁增長。此外公司控股鎮江農商行，通過入股農商行進一步打開小微業務發展空間。普惠金融試驗區異軍突起，打開成長空間。普惠金融試驗區為新亮點，發展空間廣闊。2021年2月常熟銀行成立普惠金融部，在常熟周邊地區新組建4個普惠金融試驗區，由當年小微金融的“兵王”陸鼎昌作為部門總經理，抽調本地150余名客戶經理，帶隊滲透市場薄弱地區，前往常熟周邊的縣市接壤、城鄉接合的地區拓展業務。截至2021年底，普惠金融試驗區取得豐盛成果，僅歷時9個月，貸款余額突破50億元，這是在大行擠壓、疫情擾動等外部壓力環境下實現的突圍，通過向金融供給不充分、此前覆蓋深度不足的地區進軍，業務、區域更加下沉，取得了貸款量的突破。2022年公司已擴大至太倉、昆山、相城、張家港、錫山、江陰6個普惠金融試驗區，雖受存量維護、疫情形勢反復等因素影響，2022年展業有一定壓力，但仍為重要的增量來源。普惠金融試驗區深入改革業務融合模式，提升綜合經營能力。普惠金融部的發展前景不僅僅是開拓新市場、新客戶，更在于綜合經營的理念。有別于小微金融部，普惠金融部以客戶綜合金融服務為導向，進入該部門的員工要在規定時間內考取三張上崗資質證書（小微、對公、零售），具有復合業務營銷和服務能力。打通小微、企業、零售條線界限后，有利于減少潛在客戶的流失，讓客戶經理更加努力將客戶留在常熟銀行體系內，并且將有利于改變小微金融長期以貸款為主、存款為輔，客戶綜合金融服務能力相對偏弱的局面，提升人均綜合產效。異地分行布局占據先機，綜合經營有望提升產能異地分支行布局早、分布廣，對母行貢獻持續提升。常熟銀行視野前瞻，較早在異地設立網點，2008年在江蘇省海門市設立首家異地支行，此后在2008-2011年，2014-2019年加快異地布局的步伐。截至2022年6月末常熟銀行共設立了7家異地分行、28家異地支行，覆蓋江蘇省內10個地市，異地業務已成為公司規模擴張的重要支柱，2022年中報顯示異地分支機構為公司貢獻了51%的貸款和52%的營收。異地布局明顯優于同省農商行，在政策限制新設異地分支機構后成為一大優勢，展業空間廣闊。自2019年起，政策陸續出臺了限制異地設立機構、異地存貸款的政策，中小銀行異地展業的難度加大，而得益于早期的異地業務布局，常熟銀行目前異地分支行數量、網點總數、員工數量均遠超其他江蘇省上市農商行，其異地分支機構與控股的村鎮銀行形成覆蓋110多個區縣和900多個鎮的普惠金融服務網絡，持牌機構所在地常住人口近7000萬，個人經營貸規模超5000億元，小微展業空間廣闊。異地機構市占率表現分化，未來有望復制普惠金融試驗區綜合化經營的成功經驗。我們預計未來異地機構成長空間廣闊。市場空間來看，各區域貸款增速疊加貸款市占率提升，未來貸款增長有望保持在15%以上。常熟銀行異地分支機構所處區域，2018-2020年貸款CAGR達到14%。從各地市占率來看，2010年之前開設的支行，2020年末其本地市占率均在1%以上，且多在2%以上。2015年之后開設的蘇州、無錫、泰州等地區分行市占率均在0.2%左右，支行市占率多在0.5%以下，我們認為后續市占率有較大提升空間。經營策略來看，綜合經營有望提升異地人均產能。異地機構有望借鑒常熟本地客戶經理開拓異地邊區的經驗，同時辦理存貸、對公和零售等業務，為客戶提供多元化、全周期的一站式金融產品服務，將有利于提升客戶經理的人均產能，從而帶動總產能規模的提升。村鎮銀行布局領先，業務貢獻潛力較大積極布局村鎮銀行，投管行有望享受政策紅利。常熟銀行較早布局村鎮銀行業務，于2007年在湖北省恩施州咸豐縣組建首家村鎮銀行。銀保監會18年1月試點投資管理型村鎮銀行，投管行在村鎮銀行現有業務范圍的基礎上，增設投資和收購村鎮銀行、為村鎮銀行提供中后臺服務、受村鎮銀行委托申請統一信用卡品牌等業務。此時常熟銀行村鎮銀行布局已較完善，在4個省市擁有30家村鎮銀行，也因此于2019年獲批建立全國首家投資管理型村鎮銀行——興福村鎮銀行，實現控股管理原下屬的30家村鎮銀行。常熟銀行在2022年成功收購珠海南屏村鎮銀行30%股權，實現投管行成立以來的首單對外收購，村行發展空間進一步打開，未來有望憑借政策優勢收購、增設村鎮銀行，進一步打開異地村鎮市場。村鎮銀行實現良性發展，對母行貢獻持續提升。目前常熟銀行的村鎮銀行都已進入盈利周期，品牌效應逐漸建立。截至2021年末，常熟銀行設立的興福村鎮銀行控股30家村鎮銀行，合計總資產370.62億元，其中江蘇9家、湖北5家、河南6家、云南10家，資產規模占比分別為26%、37%、15%、22%。村鎮銀行存貸和營收貢獻占比逐年提升，2022H1村鎮銀行存款、貸款、營收貢獻占比分別為17%、18%、22%，個人經營性貸款貢獻占比32%。村鎮銀行資產質量總體良好，不良率降至1%以內；省外村鎮銀行不良雖高于全行平均水平，但仍呈下行趨勢。預計疫情影響消退后，村鎮銀行集約化模式發展紅利有望逐漸顯現，成本收入比有望下行，進一步提升村鎮銀行盈利水平。價：下沉市場錯位競爭，結構調優帶動息差回升凈息差始終顯著優于同業，2021年底迎來拐點。常熟銀行深耕小微業務，高定價的小微資產帶動其凈息差在2016年以來持續優于上市農商行同業。2020年-2021年在經濟弱修復、大行擠壓（抵押貸款占比相對較高，與大行客戶有一定同質化）等影響下，常熟銀行凈息差一定程度下行，但息差走勢在2021年底迎來拐點，2022年上半年凈息差為3.09%，仍居農商行首位，且較2021年回升3bp，較2021年上半年回升7bp，在同業普遍息差承壓的大環境中逆勢企穩，主要得益于貸款結構主動調整（提升信保類、小額貸款占比）、展業區域更加下沉、與大行實現了差異化競爭。穩步提升信保類貸款、小額貸款占比，貸款收益率企穩回升。2017年-2020年，HYPERLINK"