第3章組織3.1 組織與組織結構3.2 集權、分權與授權3.3 委員會體制與集體決策第3章組織3.1 組織與組織結構1組織組織邊界人人們之間的關系共同的目標組織組織2組織結構的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權限決策權限的分配決策權限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權應給予那些掌握相關信息最多的人”協調機制正式機制非正式機制組織邊界非正式結構非正式組織政治聯盟：權力與利益的分配和均衡組織結構的要素勞動分工3組織結構的功能組織結構定義了組織的邊界、環境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。界定了組織內部的勞動分工與專業化使組織成員通過規則、過程等整合機制形成合作關系定義了組織邊界及組織與外部環境之間的界面組織結構的功能組織結構定義了組織的邊界、環境以及與其他組織之4組織層次與管理幅度組織層次管理幅度/管理跨度經驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。組織層次與管理跨度的權衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復雜化組織層次與管理幅度組織層次5窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監督與控制上下級之間聯絡迅速上級往往過度地干預下級的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級授權必須制訂明確的政策必須謹慎地選擇下屬上級負擔過重，易于成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險對管理者素質要求較高窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監督與控制上級往往過度地干6管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態度信息溝通的技巧目標標準的應用變革的速度明確的計劃明確的授權：任務與權限管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態度信息溝通的技巧目標標準的7組織結構的基本類型職能式組織結構穩定的外部環境事業制復雜的外部環境矩陣式組織復雜而具有多變需求的環境混合式結構（1）職能式結構為主的混合結構+跨職能產品組/項目組（2）事業部制為主的混合結構+總部層次的關鍵職能部門（以尋求專業化、規模經濟和范圍經濟帶來的利益）組織結構的基本類型職能式組織結構事業制矩陣式組織混合式結8職能式結構杜邦公司奠定了現代工業的多部門職能式結構的早期雛形。特點計劃協調依據部門進行，以反映各部門的資源耗費情況適合于外部環境相對穩定的情形優點職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性員工具有明確的職業階梯，在員工技能發展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產生交流與溝通問題，協調與合作難度增加整合機制可能會使管理層次過度擴張當外界環境不確定性和變動性增加時，整合/協調機制會超載本位主義（localism）職能式結構杜邦公司奠定了現代工業的多部門職能式結構的早期雛形9事業部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業部制。特點以產品、地區、細分市場或客戶為基礎的事業部結構公司總部負責事業部之間的資源分配和長期戰略的制定每個事業部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業績負責與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環境可能存在的缺點“本位主義”與“短期行為傾向”可能會束縛公司在創新資源尤其是核心能力上的合理運用事業部制

(Strategic)BusinessUnit10矩陣式組織結構事業部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責，員工將同時接受兩者的雙重領導。項目經理與部門經理：技術人員適用條件外界環境具有較大的復雜性和不確定性公司在職能與產品兩個方向都面臨著較大的協調壓力公司內部各職能部門和產品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點權責關系的界定常常不易于明確協調成本將可能會大幅度上升矩陣式組織結構事業部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責11部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在的部門劃分本身并不是目的，它是為實現組織目標服務的組織結構的選擇在很大程度上受到組織環境的影響部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在12兩種最一般的組織設計模式：

機械式組織與有機式組織機械式組織與有機式組織

--嚴格的層級關系 --合作關系（縱向與橫向）

--固定的職責 --不斷調整的職責

--高度正規化 --低正規化

--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道

--集權決策 --分權決策

兩種最一般的組織設計模式：

機械式組織與有機式組織機械式組織13機械式組織由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規則來代替對低層活動的監控。以不變應萬變，高度分工、高度復雜化、高度正規化、高度集權化。組織是一架高效率的精密機器。機械式組織由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（14有機式組織松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規則和條例，成員有熟練的技能，并經過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業行為標準灌輸到員工的頭腦中，而不需要多少正式的規則和直接監督。分權的二條基本理由：組織成員能對問題作出迅速的反應；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。有機式組織松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分15主要的權變因素（1）戰略：組織結構是幫助管理者實現其組織目標的手段，而目標產生于組織的總戰略，所以組織結構必須與戰略緊密配合。而且結構應服從于戰略。戰略的重大調整即意味著組織結構的調整。即，公司的戰略變化先行于并導致組織結構的變化。

為什么探索者戰略宜采用有機式組織？

為什么防御者戰略宜采用機械式組織？規模：組織的規模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規模的擴大，規模對結構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。

90年代，豐田公司在首席執行官與工人之間有7個層次，GM 公司則有21個層次，福特公司有17個層次。主要的權變因素（1）戰略：組織結構是幫助管理者實現其組織目標16主要的權變因素技術：技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業是那些能根據技術的要求而采取適應結構安排的企業。對制造業的研究： 單件生產 大量生產 連續生產結構特征 低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化 中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化最有效的結構 有機式 機械式 有機式主要的權變因素技術：技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手17更一般化的技術影響分析：任務多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數目。

問題可分析性：尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。

任務可變性

少量例外 很多例外

技術越常規，結構就越標準化；而越是非常規技術，結構就愈是有機式的。

更一般化的技術影響分析：任務多變性：組織成員在工作中遇到的例18主要的權變因素環境：從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有效；有機式組織則與動態的、不確定性強的環境最匹配。

組織結構反映了組織的文化價值觀（往往與所在國的文化價值觀一致）。

主要的權變因素環境：從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有19組織轉變時的阻力原因結果未知轉變的原因不明轉變造成權力或利益的損失解決之道組織成員參與制訂轉變計劃管理層的引導和推動激勵組織轉變時的阻力原因20職權與權力職權組織中權力的來源授權接受無差別圈概念影響力信息系統權力、利益與利益集團封建王權職權與權力職權21組織的信息系統權限的變動因素無差別圈信息系統信息系統的構建原則客觀權限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應盡可能直接和短捷必須經常利用全部信息路線組織的信息系統權限的變動因素22職權與職責職權：是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力（基于職位而擁有的在組織中的合法權力）。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責：是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。亦應區分兩種職權關系形式：直線職權與參謀職權。職權與職責職權：是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行23權力與職權權力一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯系的正式權力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。職權由個人在組織層級中的縱向職位所決定；權力則同時由縱向職位和個人與組織權力核心的距離所共同決定。權力與職權權力24組織中權力的來源強制權力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力獎賞權力：使他人因服從而得到有利的結果。合法權力：因在組織中占據某一職位而擁有的權力。它包含強制權力和獎賞權力，但亦取決于組織成員對它的接受程度。專家權力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。感召權力：產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。組織中權力的來源強制權力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、25直線職能與參謀職能直線-職能的相互關聯制造、銷售、財務部門直線職權與參謀關系參謀部門內的直線關系直線部門或參謀部門的主管都可以行使職能職權，它常常是由直線上級授權給參謀部門的主管避免“分貝制”傾向出現：“只注意制造噪聲最大的那些人”直線職能與參謀職能直線-職能的相互關聯26參謀職權的潛在問題由于削弱直線職權而引起的組織內部沖突參謀人員責任的缺乏參謀人員可能缺乏對計劃執行的了解與經驗，從而有可能會陷于“空想”給管理帶來的問題參謀職權的潛在問題由于削弱直線職權而引起的組織內部沖突27集權、分權與授權組織的存在是以分權/集權為基礎的授權定義：將決策的自由決定之權授予下屬授權的形式授權要明確職權分裂聯合授權授權的撤回集權、分權與授權組織的存在是以分權/集權為基礎的28授權的益處高層管理者從日常事務中擺脫出來提高下屬的積極性和責任感增長下屬的才干充分發揮下屬的潛能授權的益處高層管理者從日常事務中擺脫出來29授權的指導原則以完成組織目標為前提進行充分的授權適度的控制對有效的授權和成功的受權給予獎勵工作的責任必須與所授予的權限對等在組織中、下層進行的強制授權要求部門經理擁有大量的下屬。同時對他們的工作執行有一個很高的標準采取“經理人員只有當他們擁有了能接替他們位置的下屬時才給予提升”的政策授權的指導原則以完成組織目標為前提進行充分的授權30分權程度的影響因素管理者的個性(personality)與管理哲學決策的代價政策一致性的愿望組織的規模企業文化的歷史合格/合用的管理人員控制技術地理位置上的分散環境-組織變革的程度與速度分權程度的影響因素管理者的個性(personality)與管31委員會體制與集體決策(1)委員會：它是一個被責成處理某一特定問題或某一特定問題領域的集團。直線與參謀職能正式與非正式的存在理由集體判斷對個人權力的制約利益集團的代表專業化決策聯合權限避免采取行動或者是逃避決策的責任不適合由管理層直接作出的決策委員會體制與集體決策(1)委員會：它是一個被責成處理某一特定32沒有固定的分權模式沒有固定的分權模式33委員會體制與集體決策(2)委員會體制的潛在缺點成本與時間最小共同基礎上的妥協自我解體雙重角色危機的處理問題委員會體制的成功運用明確的職權領導能力強但不強權的領導者規模人數一般為奇數委員會體制與集體決策(2)委員會體制的潛在缺點34第3章組織3.1 組織與組織結構3.2 集權、分權與授權3.3 委員會體制與集體決策第3章組織3.1 組織與組織結構35組織組織邊界人人們之間的關系共同的目標組織組織36組織結構的要素勞動分工工作的水平化分工與垂直化分工部門化決策權限決策權限的分配決策權限的集中與分散程度“在理想的情況下，決策權應給予那些掌握相關信息最多的人”協調機制正式機制非正式機制組織邊界非正式結構非正式組織政治聯盟：權力與利益的分配和均衡組織結構的要素勞動分工37組織結構的功能組織結構定義了組織的邊界、環境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同角色（勞動分工），并使得組織成員通過整合機制進行合作。界定了組織內部的勞動分工與專業化使組織成員通過規則、過程等整合機制形成合作關系定義了組織邊界及組織與外部環境之間的界面組織結構的功能組織結構定義了組織的邊界、環境以及與其他組織之38組織層次與管理幅度組織層次管理幅度/管理跨度經驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是4~8人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為8~15人。組織層次與管理跨度的權衡管理層次越多，管理成本也就上升越快管理層次將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾使計劃與控制復雜化組織層次與管理幅度組織層次39窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監督與控制上下級之間聯絡迅速上級往往過度地干預下級的工作管理成本高高層管理與員工之間常常缺乏有效溝通寬跨度組織迫使上級授權必須制訂明確的政策必須謹慎地選擇下屬上級負擔過重，易于成為決策的“瓶頸”上級有失控的危險對管理者素質要求較高窄跨度與寬跨度組織窄跨度組織嚴密的監督與控制上級往往過度地干40管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態度信息溝通的技巧目標標準的應用變革的速度明確的計劃明確的授權：任務與權限管理跨度的影響因素下屬的培訓風險態度信息溝通的技巧目標標準的41組織結構的基本類型職能式組織結構穩定的外部環境事業制復雜的外部環境矩陣式組織復雜而具有多變需求的環境混合式結構（1）職能式結構為主的混合結構+跨職能產品組/項目組（2）事業部制為主的混合結構+總部層次的關鍵職能部門（以尋求專業化、規模經濟和范圍經濟帶來的利益）組織結構的基本類型職能式組織結構事業制矩陣式組織混合式結42職能式結構杜邦公司奠定了現代工業的多部門職能式結構的早期雛形。特點計劃協調依據部門進行，以反映各部門的資源耗費情況適合于外部環境相對穩定的情形優點職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性員工具有明確的職業階梯，在員工技能發展上具有連貫性潛在的問題職能部門間易于產生交流與溝通問題，協調與合作難度增加整合機制可能會使管理層次過度擴張當外界環境不確定性和變動性增加時，整合/協調機制會超載本位主義（localism）職能式結構杜邦公司奠定了現代工業的多部門職能式結構的早期雛形43事業部制

(Strategic)BusinessUnit1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業部制。特點以產品、地區、細分市場或客戶為基礎的事業部結構公司總部負責事業部之間的資源分配和長期戰略的制定每個事業部都將制造、R&D、營銷等多個職能整合在一起事業部通過定位于成本中心、利潤中心或投資中心對其業績負責與職能式結構相比，其分權結構可以更好地適應于變動著的環境可能存在的缺點“本位主義”與“短期行為傾向”可能會束縛公司在創新資源尤其是核心能力上的合理運用事業部制

(Strategic)BusinessUnit44矩陣式組織結構事業部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責，員工將同時接受兩者的雙重領導。項目經理與部門經理：技術人員適用條件外界環境具有較大的復雜性和不確定性公司在職能與產品兩個方向都面臨著較大的協調壓力公司內部各職能部門和產品分部之間存在著高度的依賴性合作精神和文化氛圍可能存在的缺點權責關系的界定常常不易于明確協調成本將可能會大幅度上升矩陣式組織結構事業部經理和職能部門經理在組織中擁有相同的權責45部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在的部門劃分本身并不是目的，它是為實現組織目標服務的組織結構的選擇在很大程度上受到組織環境的影響部門劃分模式的選擇適合任何組織所有情況的最佳組織結構是不存在46兩種最一般的組織設計模式：

機械式組織與有機式組織機械式組織與有機式組織

--嚴格的層級關系 --合作關系（縱向與橫向）

--固定的職責 --不斷調整的職責

--高度正規化 --低正規化

--正式的溝通渠道 --非正式的溝通渠道

--集權決策 --分權決策

兩種最一般的組織設計模式：

機械式組織與有機式組織機械式組織47機械式組織由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（并隨著組織層次的提高而縮小管理轄度）、多層次的非人格化結構、高層管理者以復雜詳盡的規則來代替對低層活動的監控。以不變應萬變，高度分工、高度復雜化、高度正規化、高度集權化。組織是一架高效率的精密機器。機械式組織由正式的職權層級鏈所形成的統一指揮、窄的管理轄度（48有機式組織松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分工，但是成員的工作不具備標準化的規則和條例，成員有熟練的技能，并經過培訓能處理多種復雜問題，通過教育將職業行為標準灌輸到員工的頭腦中，而不需要多少正式的規則和直接監督。分權的二條基本理由：組織成員能對問題作出迅速的反應；人們并不能期望高層管理者擁有迅速作出必要決策所需的各種技能。有機式組織松散、靈活的具有高度適應性的組織形式。也進行勞動分49主要的權變因素（1）戰略：組織結構是幫助管理者實現其組織目標的手段，而目標產生于組織的總戰略，所以組織結構必須與戰略緊密配合。而且結構應服從于戰略。戰略的重大調整即意味著組織結構的調整。即，公司的戰略變化先行于并導致組織結構的變化。

為什么探索者戰略宜采用有機式組織？

為什么防御者戰略宜采用機械式組織？規模：組織的規模對其結構有明顯的影響，但是這種影響不是線性的。一般說來隨著組織規模的擴大，規模對結構的影響強度逐漸下降。90年代“明星”企業的共同結構特征是精干、快速和靈活，相對扁平、以團隊結構取代層級結構；按過程或顧客而不是按職能進行組織。

90年代，豐田公司在首席執行官與工人之間有7個層次，GM 公司則有21個層次，福特公司有17個層次。主要的權變因素（1）戰略：組織結構是幫助管理者實現其組織目標50主要的權變因素技術：技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手段和過程。在這一過程中，組織的資源（人、財、物等）以一的方式被組合到一定類型的活動中。一般，隨著技術復雜性的提高，組織的層次會增加。成功的企業是那些能根據技術的要求而采取適應結構安排的企業。對制造業的研究： 單件生產 大量生產 連續生產結構特征 低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化 中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規化最有效的結構 有機式 機械式 有機式主要的權變因素技術：技術是一個組織將投入轉化為產出的方法、手51更一般化的技術影響分析：任務多變性：組織成員在工作中遇到的例外的數目。

問題可分析性：尋找妥當解決例外問題的有效方法所采取的探索方式（確定性方式和不確定性方式）。

任務可變性

少量例外 很多例外

技術越常規，結構就越標準化；而越是非常規技術，結構就愈是有機式的。

更一般化的技術影響分析：任務多變性：組織成員在工作中遇到的例52主要的權變因素環境：從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有效；有機式組織則與動態的、不確定性強的環境最匹配。

組織結構反映了組織的文化價值觀（往往與所在國的文化價值觀一致）。

主要的權變因素環境：從本質上說，機械式組織在穩定的環境中最有53組織轉變時的阻力原因結果未知轉變的原因不明轉變造成權力或利益的損失解決之道組織成員參與制訂轉變計劃管理層的引導和推動激勵組織轉變時的阻力原因54職權與權力職權組織中權力的來源授權接受無差別圈概念影響力信息系統權力、利益與利益集團封建王權職權與權力職權55組織的信息系統權限的變動因素無差別圈信息系統信息系統的構建原則客觀權限需要為組織中每個成員確定明確的正式信息渠道信息傳遞路線應盡可能直接和短捷必須經常利用全部信息路線組織的信息系統權限的變動因素56職權與職責職權：是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權力（基于職位而擁有的在組織中的合法權力）。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責：是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。亦應區分兩種職權關系形式：直線職權與參謀職權。職權與職責職權：是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行57權力與職權權力一個人影響決策的能力。一個人在組織中所擁有的與職位相聯系的正式權力，只不過的這個人影響決策過程的一種手段。職權由個人在組織層級中的縱向職位所決定；權力則同時由縱向職位和個人與組織權力核心的距離所共同決定。權力與職權權力58組織中權力的來源強制權力：依賴于使他人感到懼怕的力量。生理、生存威脅和心理壓力獎賞權力：使他人因服從而得到有利的結果。合法權力：因在組織中占據某一職位而擁有的權力。它包含強制權力和獎賞權力，但亦取決于組織成員對它的接受程度。專家權力：來自專長、特殊技能或知識的影響力。感召權力：產生于對他人的傾慕和希望自己等同于這人的心理。