企業戰略管理題庫試題一、名詞解釋1．企業使命企業使命是企業管理者確定的企業生產經營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者的價值觀和企業力圖為自己樹立的形象，揭示本企業與同行業其它企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客基本需求。2．職能層戰略職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。3．企業遠景描述企業未來的發展方向，回答企業要成為一個什么類型的公司、要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發展能力等問題。4．價值鏈美國哈佛商學院著名的戰略管理學家波特（M.E.Porter）認為企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動；那么，企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動，便構成了創造價值的一個動態過程，即價值鏈。這個價值鏈反映出企業生產經營活動的歷史、重點、戰略、實施戰略的方法，以及生產經營活動本身所體現的經濟學觀念。5．戰略群體戰略群體是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在行業中，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群體。在同一戰略群體內，企業在生產規模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質相同，處于相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所相同。6．經驗曲線指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降的規律。7．退出障礙退出障礙是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業仍然留在行業中從事生產經營活動的因素。這些因素主要有：（1）固定資產高度專業化；（2）退出成本過高；（3）協同關系密切程度；（4）感情障礙；（5）政府和社會的限制。8．范圍經濟隨著企業生產經營的多樣化，所生產產品的多樣化，從而使企業的成本減少。從經濟學上講，一般用總成本來定義范圍經濟，即企業作為整體生產多種產品的總成本，要比分別生產兩個或兩個以上的企業生產這些產品的總成本低。9．橫向并購這是指在同一地區的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個企業進行合并。如某地區一家水泥廠對地區內另一家水泥廠的并購。10．企業重組指企業為了適應外部環境的變化，如適應信息技術的發展，縮減企業經營范圍，保證企業主業活動或管理戰略的變革，而對企業的組織結構進行的戰略性改組。企業重組的出發點是對企業流程的重新設計，使其更靈活快速地反映顧客的需求。11．投資戰略投資戰略是指企業或經營單位根據自身經營組合的性質和水平，實施在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優勢的戰略。12．轉變戰略轉變戰略是指當某項經營業務或整個企業處于衰退，但該項經營業務或企業仍有挽救的價值時，盡量阻止和扭轉企業衰退命運的戰略。該種戰略的具體選擇形式有增加收入戰略、降低成本戰略、減少資產戰略和混合戰略。13．差別化戰略指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。企業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。14．規模經濟指在一定時期內，企業所生產的產品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降的規律。15．全球化戰略全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。16．特許經營這種方式主要是服務業采用的一種模式。特許企業賣給被特許經營企業以有限的權利，可以使用企業的商標品牌，并收取一次性付清的費用和被特許經營企業利潤的一部分。被特許經營的企業要嚴格遵守許可方的經營規定。17．企業目標企業的目標是在企業目的的總框架中，為企業和職工提供的具體方向，有自己的完成時間。目標所規定的時間期限越短，目標內所含具體內容的數量便越多。一般來講，企業的目標由四個部分組成：（1）目的（2）衡量實現目的的指標（3）企業應該實現的指標（4）企業實現指標或越過障礙的時間表。18．資源配置資源配置是指企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置的好壞會極大影響企業實現自己目標的程度。19．經營單位戰略又稱經營戰略。在大型企業中，特別是在企業集團里，為了提高協同作用，加強戰略實施與控制，企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰略就是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。經營單位戰略是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。20．企業特殊能力企業的特殊能力是指企業的資源配置能力。即企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。21．通用矩陣又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經營業務的競爭地位，分為強、中、弱三個等級；縱軸表示行業的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業吸引力和競爭地位的值決定著企業某項業務在矩陣上的位置。根據行業吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區域，說明了企業的不同經營業務所處的地位和狀態，使企業可以更為有效地分配其有限的資源。22．主體活動主體活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分成原料供應、生產加工、成品儲運、市場營銷和售后服務五種活動。這些活動與商品實體的加工流轉直接有關，是企業的基本增值活動。23．產品生命周期銷售活動中，產品從進入市場到退出市場，一般可以劃分為投入期、成長期、成熟期和衰退期這幾個階段，稱為產品的生命周期。24．同心型整合戰略同心型整合戰略是指分處在不同行業的兩個企業或經營單位在共同的經營主線支配下而進行的整合。例如，煉鋁廠與煉鋼廠實行同心型整合，可以分享雙方的冶煉技術，或者使用同一市場銷售渠道。25．增長戰略增長戰略是企業在迅速擴張的市場上用來維持現有競爭地位的戰略。重大的市場增長一般都發生在產品一市場發展的初期階段，這種戰略具有兩種同等重要的特征：一是，隨著市場的增長，企業能取得所需要的資源，保持住現有的競爭地位。二是，隨著增長迅速降慢，企業進入整頓階段時，則需要開發新型的競爭方式，進行有效地競爭。26．撤退戰略撤退是指企業出讓某個經營單位、子公司、事業部或者某個產品系列。企業的撤退戰略與整合戰略是相輔相成的，常常是整合進有發展前途的經營單位或經營業務，而從前景不佳的經營單位或經營業務中撤退出來，由別的企業整合或并購。27．高長型組織結構高長型組織結構是指具有一定規模的企業的內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業內部的控制，但對市場變化的反應較慢。28．戰略聯盟戰略聯盟就是兩個或兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。戰略聯盟的主要特點是：戰聯盟必須是兩個或兩個以上的實體在相對獨立的前提下的合作。29．總體戰略總體戰略，又稱公司戰略，是企業戰略中最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。30．經營范圍指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。31．進入障礙進入障礙是指阻礙潛在的進入者或新加入者進入某個行業的因素。進入障礙決定了潛在進入者或新加入者是否能夠進入某行業，并對該行業構成威脅。可以構成行業的進入障礙的主要因素有規模經濟、產品差別化、資金需求、轉換成本、分銷渠道、原材料與技術優勢、政府政策等。32．波士頓矩陣波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時,為一家造紙公司提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體進行分析，常用來分析企業相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。33．縱向并購當并購企業的產品處在被兼并企業的上游或下游，是前后工序，或生產與銷售之間的關系，則稱這種并購為縱向并購，又稱為“垂直并購”。如煉鋼企業并購鐵礦采掘企業等。34．內部創業戰略企業在采用進入戰略時，可以通過內部創新，以開發新產品進入新的市場，或者重新塑造市場，從而進入一個新的行業。這種戰略叫做內部創業戰略。35．多種經營戰略又稱多樣化戰略，或多角化戰略，是企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略，即企業同時增加新產品種類和增加新市場戰略。這是一種產品/市場戰略。企業實行這種戰略是為了長期穩定地經營和追求最大的經濟效益。36．盈利戰略指企業處于產品市場發展的成熟階段時所需采取的戰略。這時，行業間的競爭基礎相對穩定，市場拓展速度也會變慢，企業所需要的投資也大幅度地減少。隨著競爭趨于穩定，企業在大部分職能領域里追加投資的收益一般都很差。在這種情況下，企業應將經營的注意力從增長率轉向獲利能力，即從市場開發和資產聯合轉向市場細分化與利用資產上，最大限度地依靠現有的資源和技能獲得收益。企業的這種轉變就是盈利戰略。37．收獲戰略指企業盡可能地從經營單位中收回現金的戰略。實施收獲戰略的方法一般有三種形式，即削減經費和成本、減少資產與削減產品。38．財產清算和撤退戰略指企業在從競爭地位弱的經營業務或企業中撤出時，盡可能多地獲得更多資金的戰略。該種戰略主要包含收獲戰略和迅速放棄戰略兩種形式。39．重點集中戰略指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。40．多國本土化戰略是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。這種戰略也是將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。41.戰略目標是指企業在其戰略管理過程中所要實現和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰略績效的目標。42.核心能力是公司在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是在一定范圍和深度上的公司的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。43.SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的常用方法。這里，S是指企業內部的優勢（Strengths），W是指企業內部的劣勢（Weaknesses），O是指企業外部環境的機會（Opportunities），T是指企業外部環境的威脅（Threats）。44.成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。45.先動優勢是指當企業選擇適當的時機，率先成功地進入某個市場時，就能在某種程度上形成的優勢。46.標桿學習是指企業以行業的領先企業或主要競爭對手的某項具有優勢的活動作為基準，尋找差距，定出趕超策略，提高自己競爭力的活動。47.增加份額戰略是要大幅度地而且持續地增加企業的市場占有率的戰略。48.間接出口是指企業通過設在本國的各種外貿機構或國外企業設在本國的分支機構出口自己的產品和服務。49.直接出口是指企業把產品直接賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過國內的中間機構轉賣給國外顧客。50.技術授權是指技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。51.獨占許可是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內、在規定的地區內，對所許可的技術享有獨占的使用權。52.排他許可是指許可方允許受許可方在規定的地區在一定的條件下享有使用該技術制造和銷售產品的權力。但是，許可方仍保留在該地區內使用該技術的制造和銷售產品的權力，其他任何第三方則不再擁有該權利。53.合資經營企業是指兩個或兩個以上不同國家和地區的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業。54.管理合同又稱經營合同，是指某國一個企業由于缺乏技術專門人才和管理經驗，以合同形式交由另一個國家某國際企業經營管理。55.企業整合是指企業在同一行業生產鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業同一階段上一體化活動。不同方向的活動是縱向整合，而同一階段的活動是橫向整合。56.企業兼并是指并購公司購買目標公司的產權，使目標公司喪失法人資格或改變法人實體的產權交易行為。57.企業收購是指并購公司購買目標公司的全部或部分股份，獲得目標公司的控制權的產權交易行為。58.企業劃轉是指政府（目標公司的所有者）通過行政手段改變企業產權在不同部門、不同地區與不同企業之間的所有者關系，采取無償形式進行國有經濟內部產權重組的行為。59.相關多元化經營是指企業進入與現有業務在價值鏈上存在有價值的競爭性的新業務的活動。60.戰略控制是指監督戰略實施進程，及時糾正偏差，確保戰略有效實施，使戰略實施結果基本上符合預期的計劃的必要手段。二、簡述題1．簡述企業戰略層次。答：正如企業的目標可以有不同的層次一樣，企業的戰略也有自己的層次。一般來講，在大中型企業中，企業的戰略可以劃分為三個重要的層次：企業總體戰略，經營單位戰略和職能部門戰略。其中，總體戰略又稱公司戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業戰略中最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。經營單位戰略又稱經營戰略。在大型企業中，特別是在企業集團里，為了提高協同作用，加強戰略實施與控制，企業從組織上把具有共同戰略因素的若干事業部或其中某些部分組合成一個經營單位。經營單位戰略就是戰略經營單位、事業部或子公司的戰略。它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體經營單位的計劃和行動，為企業的整體目標服務。職能部門戰略，又稱職能層戰略，是企業內主要職能部門的短期戰略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略中的責任和要求，有效地運用研究開發、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現企業目標。2．簡述企業戰略與效能和效率的關系。答：企業要獲得長期的生存和發展，要正確地處理自己的外部環境和內部條件。一般來講，與外部環境有關的變化對企業的效能有很大的影響；而與企業內部條件有關的變化則對企業的效率影響更大些。因此，企業在處理內外部關系上，就是要正確處理好效能和效率的關系；特別是要改進企業的效能，調整企業與外部環境的適應程度。美國學者德魯克認為，管理工作中最重要的是，做正確的事情（改進效能），而不是正確地做事情（改進效率）。這就是說，企業管理人員在進行戰略決策時，要考慮哪些方案更符合企業目前所處的環境，更有利于企業的發展。一旦確定下來就要認真實施，而不是盲目地一絲不茍地執行以往的決策。從企業不同層次的戰略的作用來看，企業總體戰略和經營單位戰略要注重的是改進效能的問題，即做正確的事情；而職能部門戰略則是考慮改進效率的問題、即正確地做事情。在這些變化面前，企業不能只迷戀過去生產上的效率，而要調整自己的總體戰略或經營單位戰略，把改進效能的工作放在管理工作的首位。在管理實踐中，企業要正確處理戰略與效能和效率的關系，進行戰略性的調整，還需要根據企業的具體情況而定。對于只具有單一經營業務的企業來說，那些能夠影響企業效能的重大環境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工作的一個關鍵因素。這類企業可以把戰略的重點放在效率上，更多更好地為社會提供所需的產品和服務。值得注意的是，影響企業效能的重大環境發生變化時，還是有一個過程的。在初始階段，這種變化一般發展緩慢，不很明顯，企業很難從同時發生的眾多環境變量中準確地找出真正的關鍵因素。這時企業即使能夠識別出環境的關鍵變化，也很難詳盡地說明這些環境變化的發展方式。因此，企業就需要形成某種戰略，合理地處理所面臨的內外部變化。3．簡述企業采取整合戰略的動機。答：企業采取這種戰略的目的是，希望通過整合，加強企業原有或核心事業的競爭優勢。具體講：（1）建立進入障礙。企業實行整合，特別是實行縱向整合，可以控制關鍵的投入資源或控制銷售渠道，從而對行業的新進入者建立了進入障礙，防止競爭對手進入企業的經營領域。（2）促進對專用資產的投資。專用資產是用來進行企業特定生產經營活動的資產，既可以是企業所需的專用設備，也可以是企業所具有的專門知識或技術。企業運用大量的專用資產可以降低制造成本，形成比競爭對手更好的差別化，提高產品價格。因此，專用化可以成為企業經營單位實現競爭優勢的基礎。由于某些原因，企業在專用資產上很難與其他企業合作。因此，當專業化可以形成競爭優勢時，企業為了防止上述風險，需要在價值鏈的鄰近階段進行縱向整合。（3）保證產品/服務質量。企業為了保證自己主導產品或服務的質量，形成自己的差別化，常常進行縱向整合。有些企業在銷售自己技術復雜的產品時，也需要通過整合，擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（4）改變企業的投資組合。通過整合，企業可以改變原有投資組合的內容，由單一經營變成多種經營，或由產品系列較窄的經營業務變成產品系列較寬的經營業務。4．簡述基本競爭戰略的類型。答：基本競爭戰略：基本競爭戰略是指無論在什么行業或什么企業都可以采用的競爭性戰略。美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特在其1980年出版的《競爭戰略》一書中，提出三種基本競爭戰略，即成本領先戰略、差別化戰略和重點集中戰略。（1）成本領先戰略：指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。企業憑借其成本低的優勢，可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優勢。（2）差別化戰略：指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。企業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。（3）重點集中戰略：重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。5．簡述通用矩陣理論的內容。答：通用矩陣，又稱行業吸引力矩陣，是美國通用電氣公司設計的一種投資組合分析方法。通用矩陣的橫軸表示經營業務的競爭地位，分為強、中、弱三個等級；縱軸表示行業的吸引力，分為高、中、低三個級別。行業吸引力和競爭地位的值決定著企業某項業務在矩陣上的位置。根據行業吸引力和競爭地位的不同在通用矩陣圖中劃分成了九個區域，說明了企業的不同經營業務所處的地位和狀態，使企業可以更為有效地分配其有限的資源。矩陣中圓圈面積的大小與行業規模成正比。圈中扇形部分表示某項業務所占有的市場份額。企業利用通用矩陣比較其經營業務以及決定其資源的分配方式時，必須估測行業吸引力及經營業務的競爭地位。從矩陣圖9個方格的分布來看，企業中處于左上方三個方格即①、②、④的業務最適于采取增長與發展戰略，企業應優先分配資源；處于右下方三個方格即⑥、⑧、⑨的業務，一般應采取停止、轉移、撤退戰略；處于對角線三個方格即③、⑤、⑦的業務，應采取維持或有選擇地發展的戰略，保護原有的發展規模，同時調整其發展方向。通用矩陣雖然進一步改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰略思考，不能有效地說明一些新的經營業務在新的行業中得到發展的狀況。6．簡述成本領先戰略的動因、實施條件和弱點。答：成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域里把成本降到最低限度，成為行業中的成本領先者的戰略。企業憑借其成本低的優勢，可以在激烈的市場中獲取有利的競爭優勢。企業在考慮戰略的實施條件時，一般要考慮實施戰略所需要的資源與技能和進行組織落實的必要條件這兩個因素。（1）企業實行成本領先戰略所需要的資源是持續投資和增加資本，科研開發與制造的能力，市場營銷的手段，以及內部管理的水平。（2）在組織落實方面，企業要考慮嚴格的成本控制，詳盡的控制報告，合理的組織結構和責任制，以及對完善的激勵管理機制。（3）在實踐中，還要考慮到企業所在的市場是否是完全競爭的市場；該行業所有企業的產品是否是標準化的產品；大多數購買者是否以同樣的方式使用產品；產品是否具有較高的價格彈性；價格競爭是否是市場競爭的主要手段等。成本領先戰略存在以下弱點：（1）競爭對手開發出更低成本的生產方法。（2）競爭對手采取模仿的方法。當企業的產品或服務具有競爭優勢時，競爭對手往往會采取模仿的方法，形成與企業相似的產品和成本，給企業造成困境。（3）顧客需求的改變。企業如果過分地追求低成本，降低了產品和服務的質量，會影響顧客的需求。結果適得其反，企業非但沒有獲得競爭優勢，反而會處于劣勢。7．簡述企業如何選擇投資戰略。答：投資戰略是指企業或經營單位根據自身經營組合的性質和水平，實施在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優勢的戰略。企業的投資戰略通過投入不同的人力、財力和物力資源，維持與發展已經選擇的競爭戰略，保證所需要的競爭優勢。企業在決定投資戰略時，必須以維持與發展競爭戰略的成本作為標準，評估投資于某個競爭戰略的潛在報酬，判斷其獲利能力。為此，企業應從其在行業中的競爭地位以及所在行業的壽命周期階段這兩個因素出發，準確地選擇適應自己條件的投資戰略。從這一角度出發，有六種常用的投資戰略可以供企業選擇，即增加份額戰略、增長戰略、盈利戰略、市場集中和資產減少戰略、轉變戰略以及財產清算和撤退戰略。8．簡述企業文化與戰略的關系。答：企業文化與戰略的關系主要表現在三個方面：（1）文化為戰略提供成功的動力。一個企業組織自身具有很強的文化特色時，會通過企業成員的共同價值觀念表現出企業的特殊性。這有利于企業形成別具一格的戰略，為企業的成功奠定了基礎，提供了原始動力。（2）文化是戰略實施的關鍵。企業組織制定戰略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段。（3）文化與戰略的適應和協調。隨著經濟的發展，企業組織規模擴大，企業會增加新的成員。這些新成員會給企業帶來新的文化。此外，在企業中，一個新的戰略也要求原有的文化配合與協調。由于企業組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新戰略作出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。在戰略管理過程中，企業內部的新舊文化必須相互適應，相互協調，為戰略獲得成功提供保證。9．簡述企業建立戰略聯盟的動機。答：企業之所以組建或加入戰略聯盟最根本的目的是開發持續的競爭優勢。具體來看，企業組建戰略聯盟的動機包括以下幾種：（1）獲取進入新市場和進入新行業的機會。在經濟全球化的大背景下，很多企業竭力追求在全球范圍內發展，但企業無論通過產品或服務的出口，還是直接在國外生產銷售都將面臨差異很大的經營環境這一問題，并且還會受到各國法規政策的限制，采用戰略聯盟形式，尋求東道國企業的合作則可以解決這一問題。（2）克服貿易壁壘。當一個企業在進入另一個國家或地區的市場時，總會遇到該國家或地區通過合理限制制造的貿易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。尤其在堅持貿易保護主義的國家和地區，能否克服貿易壁壘更成為影響企業成功經營的關鍵因素。與當地的企業組建戰略聯盟可以一定程度上有效地逾越這些壁壘。（3）獲取互補資源和新技術。每個企業所具備的資源和能力，尤其是核心能力是各不相同的。并且現代科學技術的更新速度加快，技術創新又需要有很強的開發能力和充足的信息，這使單一的企業難以及時彌補與新技術的差距，及可能遭到淘汰。尋找合適的伙伴建立戰略聯盟，則可以以其之長補己之短，既能獲得資源互補，又可以實現規模經濟，加速研究開發，營造聯合優勢。并且由于聯盟是以合同或協議為連接的，因此具有靈活機動的優勢，企業可以按照自己的戰略需要隨時獲取和去除相應的資源。（4）降低風險。企業經營中存在著很大的風險。尤其是一些科技企業，其研究開發的投入很大，而成功率卻很低。并且從開發成功到商業應用還存在著一定的風險。組建戰略聯盟聯合開發，可以由幾個企業共同分擔高昂的研究開發費用，并且還可以提高成功的機率。（5）積聚資源和能力，增強競爭實力。與有著共同利益目標的同行業企業組建戰略聯盟可以聯合企業各自的資源和能力，增強競爭實力，共同對付行業中更強大對手的競爭。10．簡述企業并購決策的基本原則。答：企業并購是一種很有利的投資，但需要很好的決策。因此，在并購現有企業時．一定要對該企業的發展前途、經營風險、獲利能力、資產負債等項內容有一個正確的評估，然后再做出抉擇。美國著名管理學者彼得?德魯克認為企業進行成功的并購，需要把握5項簡單的原則：（1）并購企業只有徹底考慮了它能夠為被并購的企業作出什么貢獻，而不是被并購企業能為并購企業作出什么貢獻時，并購才會成功。并購企業的貢獻可以是多種多樣的，包括管理、技術或銷售能力，而決不僅僅是資金。（2）企業要想通過并購來成功地開展多種經營，需要有一個團結的核心，有共同語言，從而將它們結合為一整體。就是說，并購與被并購的企業之間應有共同的文化，或者至少在文化上的有一定的聯系。（3）并購必須是情投意合。并購企業必須尊重被并購企業的產品、市場和消費者。（4）并購企業必須能夠向被并購的企業提供高層管理人員，幫助被并購的企業改善管理。（5）在并購的第一年內，要讓雙方企業中的大批管理人員受到破格晉升，使得雙方企業的管理人員相信，并購為他們提供了個人發展的機會。11．簡述差別化戰略的動因、實施條件和弱點。答：差別化戰略是指企業提供與眾不同的產品和服務，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優勢的戰略。企業運用這種戰略主要是依靠產品和服務的特色，而不是產品和服務的成本。企業采用這種戰略，可以很好地防御行業中的五種競爭力量，獲得超過水平的利潤。企業成功地實施差別化戰略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結構。同時，在組織結構上，成功的差別化戰略需要有良好的結構以協調各個職能領域，以及有能夠確保激勵員工創造性的激勵體制和管理體制。在這里，企業的文化也是一個重要的因素。企業在實施差別化戰略時，面臨兩種主要的風險：一是企業沒有能夠形成適當的差別化；二是在競爭對手的模仿和進攻下，行業的條件又發生了變化時，企業不能保持差別化。此外，企業在保持差別化上，普遍存在著4種威脅：（1）企業形成產品差別化的成本過高，大多數購買者難以承受產品的價格，企業也就難以盈利。（2）競爭對手可以推出類似的產品，降低企業產品差別化的特色。（3）競爭對手推出更有差別化的產品，使得企業原有的購買者轉向了競爭對手的市場。（4）購買者不再需要本企業長期賴以生存的那些產品差別化的因素。由于差別化與高市場份額有時是矛盾的，企業為了形成產品差別化，有時需要放棄獲得較高市場份額的目標。同時，在進行差別化的過程中，企業需要進行廣泛地研究開發、設計產品形象、選擇高質量原材料和爭取顧客等工作，代價是高昂的。而且，并不是所有的顧客都愿意或能夠支付產品差別化后所形成的較高價格。12．簡述經驗曲線理論的內容。答：經驗曲線，是指當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。企業管理人員認為，制定企業總體戰略時，需要了解企業每項經營業務的經驗曲線。特別是，企業以增長與份額矩陣作為制定戰略的依據時，經驗曲線更為重要。在經營單位層次上，經驗曲線優勢是成本分析的關鍵。企業在實施成本領先戰略或制定以經驗曲線為基礎的定價政策時，確立經驗曲線并且監視競爭對手的經驗曲線更為至關重要。隨著經驗的增加，能夠形成單位成本下降的趨勢有三個原因：（1）勞動的效率。隨著職工反復地重復某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操作。因此，勞動的效率大大提高。（2）工藝的改進。企業改進工藝的范圍很廣，既可以改進現有的生產方法，也可以徹底地改善所用的設備和工廠。經驗曲線也會使會計部門設置出更完善的控制系統，市場營銷系統更好地利用廣告媒介。（3）產品的改善。企業可以通過各種改善方式，生產出更標準化的產品。經驗曲線導致成本下降的主要原因是，企業在管理上取得了明顯的效果。如果管理不善，成本還有可能回升。13．簡述價值鏈聯系與企業競爭優勢的關系。答：企業價值鏈的聯系可以劃分為價值鏈的內在聯系和價值鏈間的聯系。這兩種聯系對于企業競爭優勢都有著非常重要的作用。（1）價值鏈的內在聯系價值鏈不是一些獨立活動的集合，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這個系統中，各項活動之間存在著一定的聯系。這些聯系體現在某一價值活動進行的方式與成本之間的關系，或者與另一活動之間的關系。企業的競爭優勢即可以來自單獨活動本身，也常來自各活動間的聯系。最常見的是價值鏈中主體活動與支持活動間的各種聯系。在各項主體活動之間，這種聯系的作用更為突出。企業價值活動間的內在聯系所形成的競爭優勢有兩種形式：最優化與協調。企業為了實現其總體目標，往往在各項價值活動間的聯系上進行最優化的抉擇，以獲得競爭優勢。例如，企業在考慮產品設計與服務成本時，為了獲得差別化優勢，可能會選擇成本高昂的產品設計、嚴格的材料規格或嚴密的工藝檢查，以減少服務成本。在協調方面，企業通過協調各活動間的聯系，來增加產品的差別化或降低成本。例如，企業要按時發貨，則需要協調企業內部的生產加工、成品儲運和售后服務等活動之間的聯系。（2）價值鏈間的聯系價值活動的聯系不僅存在企業價值鏈內部，而且存在企業與企業的價值鏈之間。其中，最典型的是縱向聯系，即企業價值鏈與供應商和銷售渠道價值鏈之間的聯系。后者往往對企業活動的成本和效益產生影響，反之亦然。企業價值鏈與供應商價值鏈之間的各種聯系為企業增強競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業與供應商價值鏈之間的關系，企業與供應商常常會雙方受益。銷售渠道的各種聯系與供應商的聯系類似。銷售渠道具有企業產品流通的價值鏈。它對企業價格的抬價經常在最終銷售價格中占很大比重。此外，銷售渠道進行的各種促銷活動可以替代或補充企業的活動，從而降低企業的成本或提高企業的差別化。14．簡述戰略制定與戰略實施的關系。答：企業為了實現自己的目標，不僅要有效地制定戰略，而且也要有效地實施戰略。如果哪一方面出現了問題，就會影響到整個戰略的成敗。在成功象限里，企業有良好的戰略，而且能夠有效地實施這一戰略。在這種情況下，盡管企業仍舊不能控制企業外部的環境因素，但由于企業能夠成功地制定與實施戰略，企業的目標便能夠順利地實現。在搖擺象限里，企業沒有能完善地制定出自己的戰略，但執行這種戰略時卻一絲不茍。在這種情況下，企業會遇到兩種不同的局面。一種局面是，由于企業能夠很好地執行戰略而克服了原有戰略的不足之處，或者至少為管理人員提出了可能失敗的警告。而另一種局面是，企業認真地執行了這個不完善的戰略，結果加速了企業的失敗。面對這兩種情況，企業要及時準確地判斷出在這個象限里，戰略會造成什么結局，采取主動措施加以改進。在艱難象限里，企業有制定很好的戰略但貫徹實施得很差。一旦問題發生，管理人員的反應常常是重新制定戰略，而不是去檢查實施過程是否出了問題。結果，重新制定出來的戰略仍按照老辦法去實行，只有失敗一條路。在失敗象限里，企業所面臨的問題是本身不完善的戰略又沒有很好地執行。在這種情況下，企業的管理人員很難把戰略扭到正確的軌道上來。企業可以清楚地看出兩點：第一，戰略實施與戰略制定同樣重要。第二，如果戰略實施無效，也很難判斷企業所制定戰略的質量。因此，企業需要在搖擺、艱難和失敗象限里診斷出戰略失敗的原因，以便找到一種補救的辦法。15．簡述合資經營的基本形式。答：合資經營的主要方式包括合資生產原材料、零部件和成品，合資科研、營銷等等，一般有：（1）合作生產原材料和零配件。在很多行業里，中小企業勢單力薄，很難單獨承擔生產和開發任務。通過合資，新的聯合體可以共同開發價值鏈上游環節的某些活動，利用規模經濟效率與行業中占主要地位的企業相抗衡。這種合資企業的主要問題是，對技術和市場情況變化作出反應通常較慢，另一問題是難以制訂劃撥價格。（2）合作科研。合作科研是合資各方的母公司向合資企業提供科研人員、科研經費和科研設施，合資公司向母公司提供科技成果。與各母公司按一定協議分頭科研，然后交流成果的協議科研方式相比，這種合資企業科研的方式，為來自各公司的科研人員提供了一種共同工作的環境，能有效地促進信息溝通，全面增加交流機會，往往對新技術、新工藝的發明起到異地通訊所不能起的作用。（3）營銷性合資。在價值鏈中的營銷環節進行合資是國際化經營過程中最初級、也是最重要的市場進入方式，是世界各國經濟在國際分工的基礎上相互聯系、相互依賴的主要形式。組建營銷性的合資企業，是國際商務中進入目標市場的常用模式之一。其中一方出生產技術或資金，一方出市場營銷經驗和渠道網絡。16．簡述相關多元化戰略的競爭優勢。答：企業進行相關多元化的關鍵在于，要進入存在戰略匹配關系的經營業務中。戰略匹配關系可以存在于整個價值鏈，但多數發生在以下四個方面：（1）技術匹配。企業在不同業務之間可以分享共同的技術，或者可以將技術秘訣轉移時，彼此間就存在技術匹配。在此情況下，企業可以在技術開發和新產品研究開發上更好的節約成本，降低新產品進入市場的時間，使兩種業務的銷售都得到增長，提高企業整體效益。（2）運作匹配。企業不同業務之間在原材料、研發、生產等活動方面可以進行合并或者可以技術轉移時，就存在運作匹配關系，可以有效降低成本。（3）市場匹配。企業不同業務的價值鏈活動高度交疊，產品具有相同的顧客群，可以通過共同的中間商和零售商進行銷售時，這些業務間就存在與市場相關的戰略匹配，這種匹配也可以創造范圍經濟。17．簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法，是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。這里，S是指企業內部的優勢（Strengths），W是指企業內部的劣勢（Weaknesses），O是指企業外部環境的機會（Opportunities），T是指企業外部環境的威脅（Threats）。企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。例如，企業資金雄厚，則在資金上占優勢；市場占有率低，則在市場上占劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應選定一些重要因素，加以評價打分，然后根據其重要程度按加權確定。企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的購買者和供應者關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、購買者和供應者討價還價增強、技術老化等。這是影響企業當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。SWOT分析法依據企業的目標，列表定出對企業生產經營活動及發展有著重大影響的內部及外部因素，并且根據所確定的標準，對這些因素進行評價，從中判定出企業的優勢與劣勢、機會和威脅。常用的方法是對所列出的因素逐項打分，然后按因素的重要程度加權并求和，以判斷其中的內部優劣勢以及外部環境的機會和威脅。企業在此基礎上，選擇所要從事的戰略。18．簡述企業戰略與組織結構的關系。答：（1）組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度，融合進企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成。美國企業管理史學家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究，發現企業選擇一種新的戰略以后，現行結構未能立即適應新的戰略而發生變化。直到行政管理出現問題，企業效益下降，企業才將改變結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。（2）有關企業發展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰略與結構的關系。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。主要戰略有：a增大數量戰略。在行業處于發展階段，只需采用簡單的結構或形式。b擴大地區戰略。隨著行業進一步發展，要求企業將產品或服務擴展到其他地區去。為了協調這些產品和服務，形成標準化和專業化，企業組織要求有職能部門結構。c縱向整合戰略。在行業增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業會采取縱向整合戰略。此時，組織應運用事業部制結構。d多種經營戰略。在行業進入成熟期，企業往往選擇多種經營戰略，這時企業應根據規模和市場的具體情況，分別采用矩陣結構或經營單位結構。（3）戰略前導性與結構滯后性。戰略前導性指企業戰略的變化快于組織結構的變化。結構滯后性指企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。特別是在經濟快速發展時期里更是如此。從戰略的前導性與結構的滯后性可以看出，經濟發展時，企業不可錯過時機，要制定出與發展相適應的經營戰略與發展戰略。一旦戰略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。19．簡述企業目標體系的構成。企業目標體系主要包含三個層次：（1）戰略目標。這是指企業在其戰略管理過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的目標，包括在行業中的領先地位、總體規模、競爭能力、技術能力、市場份額、收入和盈利增長率、投資回收率、以及企業形象等。（2）長期目標。這是指企業在一個相對較長的期間內，所力求實現的生產經營的結果。（3）年度目標。這是指實施企業總體戰略的年度作業目標，是戰略實施中的一種必要手段。它與企業的長期目標有著內在聯系，為監督和控制企業的績效提供具體的可以衡量的依據。20．簡述如何分析企業的宏觀環境。答：企業宏觀環境，是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業的戰略管理。對于企業宏觀環境的分析和認識可以使企業識別外部因素中可能發生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機會和威脅。可以從以下幾個主要方面分析：（1）政治和法律環境。是指那些制約和影響企業的政治要素和法律系統，以及其運行狀態。如國家的政治制度、國家的權力機構、國家頒布的方針政策、政治團體和政治形勢、法律、法規、法令以及國家的執法機構等因素。（2）經濟環境。是指構成企業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟政策等要素。（3）科技環境。指企業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。（4）社會文化環境。指企業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規范、生活方式、文化傳統、人口規模與地理分布等因素的形成和變動。其中，人口因素是一個極為重要的因素。（5）自然環境。指企業所處的生態環境和相關自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源，環境保護、生態平衡等方面的發展變化。21．簡述企業戰略的要素。答：狹義戰略論者對戰略由哪些要素構成有著不同的認識。一般來講，企業戰略由以下四個要素組成：（1）經營范圍。經營范圍是指企業從事生產經營活動的領域，又稱為企業的定域。它反映出企業目前與其外部環境相互作用的程度，也可以反映出企業計劃與外部環境發生作用的要求。（2）企業的資源配置。即企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式，資源配置能力的高低和配置效果的好壞會極大地影響企業實現自己目標的程度。又稱為企業的特殊能力。（3）競爭優勢。競爭優勢是指企業通過其資源配置的模式與經營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。（4）協同作用。協同作用是指企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結果。一般來講，企業的協同作用可以分為投資協同作用、作業協同作用、銷售協同作用和管理協同作用。22．簡述企業并購戰略的類型。答：根據并購企業和并購企業經營產品與市場的關系，并購戰略可以分為三種類型：（1）橫向并購。這是指在同一地區的同一市場從事同一產品或同種產品生產經營的兩個企業進行合并。如某地區一家水泥廠對地區內另一家水泥廠的并購。這種并購可以迅速擴大企業的資產規模和市場份額，增強企業的競爭能力和盈利。（2）縱向并購。這是指在生產鏈上相鄰階段的兩個企業進行合并。按照生產鏈上的順序，企業若購并其上游部門，如原材料供應企業，稱為后向并購；若并購企業的下游部門，如產品銷售企業，則稱為前向并購。縱向并購往往是為了實現企業的縱向一體化，擴展企業的生產經營領域，節約交易成本，也可以提高企業各環節的運轉效率。（3）混合并購。是指處于不同產業部門、不同市場，且相互之間不存在特別的生產技術聯系的企業之間的并購。23．簡述企業實行多種經營戰略的動機。答：企業通過實行多種經營戰略，通常有如下動機：（1）糾正企業目標差距。企業制訂有關增長率、收益率目標，并根據這些目標的實際完成情況決定下一段的行動方針。當實際完成情況低于原訂目標而產生目標差距時，往往不得不從事多種經營來彌補，以實現預期目標。一般地說，目標差距越大，企業從事多種經營可能性越大。（2）挖掘企業內部資源潛力。企業在日常的經營活動中常常積累有未能充分利用的資源，企業可以通過多種經營來充分利用富余的資源，提高企業的經濟效益。（3）實現企業規模經濟。企業規模是一種經營資源。為了實現規模經濟，企業要考慮是使用職能要素還是產品要素獲得最低單位成本，即實現最佳使用密度。企業從事多種經營，擴大企業規模，能在質量和數量方面占有豐富的經營資源，也就能享受規模經濟效益；同時，企業進行多種經營，可以彌補企業規模不當的弱點，提高企業的盈利水平。（4）實現范圍經濟。在這方面，企業考慮如何使用與生產環節或產品無關的要素以獲得最少的單位生產間接費用，并由此達到最佳的使用廣度。從尋求范圍經濟的角度出發，企業希望在兩個或多個經營單位中分享如制造設施、分銷渠道、研究開發等資源，減少在各經營單位的投資，降低成本。（5）轉移競爭能力。在這方面，企業進行多種經營，是希望將企業中現有的競爭能力轉移到新的經營業務中去，以改善新的經營單位的競爭能力。（6）企業重建。企業為了更多地創造價值，購入一些無效率或經營不善的企業，并加以改善。企業在進行這種多種經營時，可以不考慮被購入的經營單位是否與本企業同屬于一個產業。24．簡述投資控股并購的特點及使用條件。答：投資控股并購指企業向目標公司投資，將目標公司改組為自己的控股子公司的并購行為。投資控股并購的特點：（1）目標公司的所有者以目標公司的凈資產作為并購后公司的產權持股；（2）企業向目標公司追加投資，以此作為持股基礎；（3）并購后，目標公司成為上市公司的絕對或相對控股子公司。投資控股并購的優點：用較少資金達到控購目標公司的目的，是一種高效率的低成本并購。同時，由于并購后，目標公司的原有股東仍是股東，使得企業與原有股東甚至當地政府形成一個利益共同體。投資控股并購的缺點：目標公司被并購后原有股東不變，企業在運營管理上會有許多制約因素。投資控股并購的使用條件：（1）企業為了減少競爭對手，迅速占領市場；（2）企業對目標公司所在行業并不熟悉，需要借助目標公司的資源開拓該企業。25．簡述戰略群體理論。答：戰略群體是指行業內執行同樣或類似戰略，并具有類似戰略特性的一組企業。在行業中，具有相同戰略與相同地位的企業，有可能結合成戰略群體。在同一戰略群體內，企業在生產規模和市場占有率等方面可能有所不同；但它們的性質相同，處于相同的競爭地位，因而對環境變化的反應會有所相同。行業內戰略群體的分析，是按照行業內各企業戰略地位的差別，把企業劃分成不同的戰略群體，并分析各群體間的相互關系以及群體內企業間的關系，從而進一步認識行業及其競爭的狀況。（1）行業中的戰略群體數量：在一個行業里，每個戰略群體內的企業個數不同，但戰略類同。如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該行業只有一個戰略群體。如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該行業有多少個企業就有多少個戰略群體。在正常的情況下，行業中只有少數的戰略群體。（2）戰略群體的差異性：不同戰略群體在縱向一體化程度、專業化程度、研究開發重點、推銷的重點方面的差別導致各群體在行業中的競爭地位不同。結果，不同戰略群體在面對同一種事件的變化或某種威脅，可能采取不同的態度和行為。（3）戰略群體的競爭性：在戰略群體內部，由于各個企業的優勢和能力的不同會形成彼此間的競爭。戰略群體之間在利益上的沖突，也會導致互相設置進入障礙，產生群體間的競爭。戰略群體間經濟效益的差別，實際上就是各戰略群體競爭的結果。（4）戰略管理學者波特教授認為，戰略群體都會對企業的獲利能力有著很大的影響，主要有：a不同特性的戰略群體會分別在不同程度上影響著可以保護企業所在的戰略群體少受外界進攻的進入障礙的高度；影響著企業所在的戰略群體與供應者和購買者討價還價的能力；影響著企業所在的戰略群體受到替代產品威脅的程度；決定著戰略群體之間的競爭程度。b企業在戰略群體中的地位決定著企業在戰略群體中的競爭程度；決定著企業在群體中的經營范圍；決定著企業進入該群體的代價；以及決定著企業實施自己戰略的能力。因此，企業在一個行業里制定自己的競爭戰略的同時，還要選擇好適當的戰略群體，以謀求更大的競爭優勢。26．簡述集中戰略的作用、條件和弱點。答：重點集中戰略是指企業把經營戰略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。它是圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。企業一旦選定了目標市場，便可以通過產品差別化或成本領先的方法，形成重點集中的戰略。企業實施重點集中戰略的關鍵是選好戰略目標。一般的原則是，企業要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受替代產品沖擊的目標。在選擇目標之前，企業必須確認：（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）在企業的目標市場上，沒有其他競爭對手試圖采取重點集中戰略。（3）企業的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（4）本企業資源實力有限，不能追求更大的目標市場。重點集中戰略的弱點在于，當企業在實施這種戰略時，可能會面臨以下風險：（1）以較寬的市場為目標的競爭對手采取同樣的重點集中戰略；或者競爭對手從企業的目標市場中找到了可以再細分市場，并以此為目標來實施重點集中戰略，從而使原來實施重點集中戰略的企業失去了優勢。（2）由于技術進步、替代產品出現、價值觀念更新、消費偏好變化等多方面的原因，目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，企業原來賴以形成重點集中戰略的基礎也就失掉效用。（3）在較寬范圍經營的競爭對手與采取重點集中戰略的企業之間在成本差別上日益擴大，抵消了企業為目標市場服務的成本優勢，或抵消了通過重點集中戰略而取得的產品差別化，導致了企業重點集中戰略的失效。27．簡述企業戰略的制定程序。答：戰略的制定是企業的決策機構組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業選擇適宜的經營戰略的過程。制定戰略的一般程序是：（1）識別和鑒定企業現行的戰略。在企業的運營過程中，隨著外部環境的變化和企業自身的發展，企業的戰略亦應作相應地調整和轉換。然而，要制定新的戰略，首先必須識別企業的現行戰略是否已不適應于形勢。因此，識別和鑒定企業現行的戰略是制定新戰略的前提。（2）分析企業外部環境。調查、分析和預測對企業外部環境的，是企業戰略制定的基礎。通過環境分析，戰略制定人員應認清企業所面臨的主要機會和威脅，覺察現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經濟、軍事、文化等的發展動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。（3）測定和評估企業自身素質。企業通過測定和評估企業的各項素質，摸清自身的狀況，明確自身的優勢與劣勢。（4）準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營目標，依據企業所面臨的機遇和機會，企業列出所有可能達到經營目標的戰略方案。（5）評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標，確定戰略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。（6）確定戰略方案。在評價和比較戰略方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰略方案作為正式的戰略方案。有時，為了增強戰略的適應性，企業往往還要選擇一個或多個方案作為后備的戰略方案。28．簡述整體并購的特點及適用條件。答：整體并購指企業以資產為基礎，確定并購價格，受讓目標公司的全部產權的并購行為。整體并購的特點：（1）以資產來確定并購價格，而不是以股權來確定；（2）并購后，企業擁有目標公司的全部產權；（3）并購后，企業一般會將目標公司改組為自己的分公司或全資子公司。整體并購的優點：目標公司成為自己的分公司或全資子公司，企業可以在不受任何股東干預的情況下，對目標公司實施控制和管理。整體并購的缺點：并購過程中或過程后需要投入大量運營資金，不宜發揮低成本并購的資金效率。整體并購的使用條件：（1）目標公司的規模較低，同時并購價格也較低。（2）并購目的是為了獲得目標公司的土地或大規模地改造公司。（3）在適當時機利用目標公司吸引外來資金，將目標公司改組為分公司或全資子公司。（4）目標公司要求企業償還負債的付款方式比較寬松。29．簡述基本的企業國際化經營戰略。答：企業國際化經營的戰略基本上有四種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球戰略與跨國戰略。（1）國際化戰略。國際化戰略是指企業將其具有價值的產品與技能轉移到國外的市場，以創造價值的舉措。大部分企業采用國際戰略，是轉移其在母國所開發出的具有差別化產品到海外市場，從而創造價值。在大多數的國際化企業中，企業總部一般嚴格地控制產品與市場戰略的決策權。（2）多國本土化戰略。為了滿足所在國的市場需求，企業可以采用多國本土化戰略。這種戰略與國際戰略不同的是根據不同國家的不同的市場，提供更能滿足當地市場需要的產品和服務。相同的是，這種戰略也是將自己國家所開發出的產品和技能轉移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產經營活動。因此，這種戰略的成本結構較高，無法獲得經驗曲線效益和區位效益。（3）全球化戰略。全球化戰略是向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家中集中地進行生產經營活動，由此形成經驗曲線和規模經濟效益，以獲得高額利潤。企業采取這種戰略主要是為了實行成本領先戰略。（4）跨國戰略。跨國戰略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業內的特殊競爭力，同時注意當地市場的需要。為了避免外部市場的競爭壓力，母公司與子公司、子公司與子公司的關系是雙向的；不僅母公司向子公司提供產品與技術，子公司也可以向母公司提供產品與技術。30．簡述橫向分工結構的基本協調機制。答：協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。有的戰略家認為，企業組織的協調機制基本上有6種類型：（1）相互適應，自行調整。這是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協調，相互之間不存在指揮與被指揮的關系，也沒有來自外部的干預。這種機制適合于最簡單的組織結構。在十分復雜的組織里，由于人員構成復雜，工作事務事先不能全部規范化，因而也可以采用這種協調機制，使組織成員邊工作、邊調整，互相適應、互相協調。（2）直接指揮，直接控制。這是指組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事。這位負責人發布指示，監督工作。形象地講，這種協調機制如人的大腦一樣，同時協調兩只手的活動。（3）工作過程標準化。這是指組織通過預先制定的工作標準，來協調生產經營活動。在生產之前，企業向職工明確工作的內容，或對工作制訂出操作規程及其規章制度，然后要求工作過程中所有活動都要按這些標準進行，以實現協調。（4）工作成果標準化。這是指組織通過預先制定的工作成果標準，實現組織中各種活動的協調。這種協調只規定最終目標，不限定達到目標的途徑、方法、手段和過程。（5）技藝（知識）標準化。這是指組織對其成員所應有的技藝、知識加以標準化。這種協調機制主要是依靠組織成員在任職以前就接受了必要的、標準化的訓練，成為具有標準化知識和技能的人才。在實際工作中，他們便可以根據自己的知識和和技藝，相互配合與協調。（6）共同價值觀。這是指組織內全體成員要對組織的戰略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結，具有使命感，組織內的協調和控制達到高度完美的狀態。31.簡述國家競爭優勢的分析模型。答：美國哈佛商學院的波特教授提出了國家競爭優勢的分析模型。波特提出，企業在國際化經營中所遇到的國家的競爭環境主要由四大因素構成，這些因素可以促進或阻礙一個國家建立自己的競爭優勢。這四個要素分別是：（1）要素稟賦，是指一個國家在生產要素中所處的地位，包含基礎要素（自然資源、地理位置、氣候和人口）以及高級要素（通信設備、掌握熟練的高技術的勞動力、科研設施和技術訣竅等）。（2）需求狀況，是指國內市場對該行業的產品或服務的需求特點。如果一個國家的消費者精明而挑剔，則能對該國內的企業造成壓力，促進產品質量的提升和創新，從而使得該國內的企業獲得競爭優勢。（3）相關行業和支持行業，是指國內是否有具備國際競爭能力的供應者行業以及相關的行業。以本國為基礎的具有國際競爭能力的供應者行業可以以各種形式為下游產業創造競爭優勢。（4）公司的戰略結構和競爭，是指在一個國家里公司的戰略、組織結構以及競爭情況。32.簡述技術授權的主要類型。答：技術授權，是指技術許可企業通過簽訂合同的方式，向技術受許可企業提供所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。根據使用技術的地域范圍和使用權的大小，技術授權可以分為：（1）獨占許可，是指許可方允許受許可方在合同的有效期限內、在規定的地區內，對所許可的技術享有獨占的使用權。（2）排他許可，是指許可方允許受許可方在規定的地區在一定的條件下享有使用該技術制造和銷售產品的權力。但是，許可方仍保留在該地區內使用該技術的制造和銷售產品的權力，其他任何第三方則不再擁有該權利。（3）普通許可，受許可方可以在合同有效期限內，在規定的地區享有使用技術制造和銷售產品的權力。但是，許可方保留在該地區合作該技術以及將該技術轉移給第三者的權力。（4）分許可，受許可方有權在規定的地區內，將其所獲的技術合作權轉售給第三者。（5）交叉許可，交易雙方以各自擁有的技術進行互惠的交換。33.簡述股權有償轉讓的概念及其特點。答：股權有償轉讓，又稱為股權有償協議轉讓，是指企業根據股權協議價格，受讓目標公司全部或部分股權，從而獲得目標公司控制權的并購行為。股權有償轉讓的特點是：（1）股權轉讓一般是善意并購，在并購前要征得目標公司的同意。（2）股份出讓方的主要目的是兌現非流通股，減少公司負債，調整投資方向與投資結構，優化資源配置。（3）股權轉讓的關鍵是股權轉讓價格的確定。34.簡述資產置換并購的概念及其特點。答：資產置換并購，是指企業用一定價值的資產，并購等值的優質資產的產權交易行為。產權置換并購的特點是：（1）資產置換是為了置換出企業不盈利或盈利少的資產，注入優質資產，提高資產質量。（2）資產出售的企業資產并不一定是績效差的資產，而是一種資本經營的理念。35.簡述不相關多元化的優勢。答：不相關多元化的優勢是：（1）經營風險可以在一系列不同行業里獲得分散。與相關多元化相比，這是分散財務風險的好方法。（2）通過向有利潤前景的行業進行投資，可以最大限度地發揮企業的財力資源。（3）可以更加穩定企業的獲利能力。企業進入一些高增長的行業，可以不受已有業務利潤下滑的影響，繼續保持一定的利潤水平。36.簡述不相關多元化的劣勢。答：不相關多元化的劣勢是：（1）正確評價每項業務的難度大。一個企業所涉足的經營領域越多，多遠化程度越高，企業的總經理們越是難以對每個子公司進行檢查和盡早地發現問題。（2）企業總體績效差。不相關多元化的企業不可能像相關多元化企業那樣，依靠戰略匹配關系帶來競爭優勢潛力。（3）很難證明利潤的穩定性。沒有足夠的證據可以說明，高度多元化經營公司所取的合并利潤在蕭條時期會比多元化程度較低的公司的利潤更穩定。37.簡述企業戰略變化的類型。答：企業戰略變化的類型較多，一般分為5種類型：（1）原有戰略，是指企業在上一個計劃期內就已經執行過的戰略。原有戰略是這5種變化中最簡單的一種形式。（2）常規戰略變化，是指企業為了吸引顧客或為自己產品確定位置，而在戰略上采取的正常變化。企業可以在正常的生產經營活動中改變自己的掛廣告、包裝形式，使用不同的定價戰略，甚至改變銷售分配的方式來進行常規的戰略變化。（3）有限的戰略變化，是指企業在原有的產品系列基礎上向新的市場推出新的產品時只需要做出的局部變化。（4）徹底的戰略變化，是指企業的組織結構和戰略發生重新組合的重大變化。這種變化基本上有兩種主要形式：一種是在同一行業里的企業之間形成聯合或兼并時會出現這種變化。另一種形式是企業自身發生重大的徹底變化。（5）企業轉向，是指企業改變自己的經營方向。這種變化主要有兩種形式：一種是不同行業之間的企業進行聯合和兼并時所發生的變化。另一種形式就是一個企業從一個行業中脫離出來，轉到一個新的行業中。38.簡述戰略控制的特點。答：（1）企業戰略活動必須考慮企業的外部環境，因而控制具有開放性。（2）戰略控制是企業高層管理對戰略實施過程進行的總體控制。（3）戰略控制所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標。（4）戰略控制要是戰略計劃保持穩定性，又要具有靈活性。（5）戰略控制根據企業的效益，客觀地評價與衡量戰略行為的正確性。但很難用一個短期見效的定量形式評價衡量戰略行為。39.簡述縱向分工的組織結構的基本形式。答：縱向分工的組織結構，是指企業高層管理人員為了有效地貫徹執行企業的戰略，選擇適當的管理層次和正確的控制幅度，并說明連接企業各層管理人員、工作及各項職能的關系。縱向分工的組織結構一般有兩種形式：（1）高長型組織結構，是指具有一定規模的企業內部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結構有利于企業的內部控制，但對市場變化的反應較慢。（2）扁平型組織結構，是指具有一定規模的企業的內部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結構可以及時地反應市場的變化，并作出相應的反應，但容易造成管理的失控。40.簡述事業部結構的優缺點答：事業部結構是將企業的生產經營活動，按照產品或地區等的劃分而建立生產經營事業部。每個事業部都是一個利潤中心，在總部的領導下，實行獨立核算，自負盈虧。這種結構的優點是：（1）把協調工作和必要的權力下放到適當的層次，有利于對環境做出快速反應。（2）戰略的制定與實施更符合事業部的特定環境。（3）業務最高負責人可集中精力考慮更大的戰略決策。（4）各事業部經濟責任明確。（5）事業部里仍保留職能專業化的功能。（6）這是培訓戰略管理人員的很好場所。這種結構的缺點是：（1）各事業部會在企業資源分配上形成不良競爭。（2）總部向事業部管理人員授權程度的問題不易解決。（3）各事業部的政策可能出現不協調。

三、論述題1．論述行業結構分析的基本原理。答：行業的結構對企業決定競爭原則和可能采取的戰略等方面具有強烈的影響。因此，行業結構分析是制定企業經營戰略最主要的基礎。根據美國著名的戰略管理學家邁克爾·波特（M.E.Porter）的觀點，在一個行業中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業中現有競爭者間的抗衡。在一個行業里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，引發行業內在經濟結構的變化，從而決定著行業內部競爭的激烈程度，決定著行業中獲得利潤的最終潛力。不同行業的競爭力量的綜合強度是不同的。因此，各行業利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業中，一般不會出現某家企業獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業中，各個企業普遍可以獲得較高的收益。此外，行業中競爭的不斷進行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。企業的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經營，將資本投入其他行業。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業。總之，行業中競爭力量的綜合強度決定著資本流入的程度，驅使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業保持高收益的能力。根據行業結構原理，一個企業的經營單位，其競爭戰略目標應該定位在行業里。通過界定，企業可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業能夠對這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業。因此，企業在制定經營戰略時，應透過現象抓住本質，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業生存的優勢和劣勢，尋求企業在本行中的有利地位。2．論述企業購并戰略的作用。答：企業通過購并戰略可以實現以下作用：（1）擴大規模經濟。通過橫向購并，同一行業的兩家企業進行合并，可以實現規模經濟，降低生產經營成本。在購并中，企業可以減少管理人員，從而減少單位產品的固定成本；企業可以利用另一個企業的研究開發成果，從而節省研究開發費用；同樣，企業在市場營銷上也可以節省廣告和推銷費用等。（2）提高經濟效益。通過縱向購并，生產鏈上不同階段的企業集中在一個企業里，可以使各階段之間的生產經營活動更好地銜接，保證半成品的及時供應，降低運輸費用和節省原材料、燃料，從而降低成本。（3）降低經營風險。企業通過購并，能增加企業生產的產品種類，實行經營的多樣化，從而有可能減少企業的風險。此外，企業進入新領域，如果投資新建，不僅要開發新的生產能力，還要花費大量的時間和財力以獲取穩定的原料供應，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場，風險成本較高。企業通過購并，則可以避免這些風險。（4）加強企業內部管理。通過購并，管理完善的企業可以改善被兼并企業的內部管理問題，使企業資源得到充分利用，轉虧為盈，從而提高經濟效益。（5）增加對市場的控制能力。企業進行橫向購并和縱向購并，都會增加企業的市場控制能力。橫向購并，特別是把競爭對手購并過來，可以減少競爭，增加市場份額。縱向購并可以在某種程度上提高企業對市場的壟斷性，如通過購并形成對原材料或銷售的壟斷等。3．論述分散行業的戰略選擇。答：分散行業是指由大量中小型企業組成的行業。在這種行業中，企業的市場占有率沒有明顯優勢，企業也不存在規模經濟。沒有一個企業能夠對行業的運行發生影響。針對行業分散的狀態，企業常用的戰略有三種形式：（1）連鎖經營。企業運用這種方法主要是為了獲得成本領先的戰略優勢。連鎖經營改變以往零售店的分散布局的狀態，建立聯絡網絡，形成規模經濟，擁有大量的購買力。同時，連鎖經營可以建立區域性的供貨配送中心，克服高運輸成本的現象，減少庫存成本，快速反映商店和顧客的需求，以及分享共同的管理經驗。這些都可以大幅度地降低企業的成本，形成競爭優勢。（2）特許經營。在分散行業里，企業要形成差別化，多采取特許經營的方式，獲得競爭優勢。在特許經營中，一個地方性的企業由一個人同時擁有與管理，既是所有者又是經營者，可以有很強的事業心管理該企業，保持產品和服務的質量，滿足顧客的需求，形成差別化。企業通過特許經營還可以減輕迅速增加的財務開支，并獲得大規模廣告、分銷與管理的經濟效益，使企業迅速成長。必勝客（PizzaHut）快餐店就是這樣的例子。（3）橫向合并。為了求的發展，企業在經營層次上合并一些產業中的小企業，以形成大企業。例如，將一些地方性的企業合并成全國性的企業，使之形成規模經濟效益或形成全國性市場。從而，企業可以采用成本領先戰略，或差別化戰略。4．論述戰略制定的程序。答：戰略制定的一般程序是：（1）識別和鑒定企業的現行戰略。要制定新的戰略，首先必須識別企業的現行戰略是否已不適應于形勢。因此，識別和鑒定企業現行的戰略是制定新戰略的前提。只有確認現行戰略已不適用，才有必要制定新戰略。（2）分析企業外部環境。調查、分析和預測企業外部環境是企業戰略制定的基礎。通過環境分析，戰略制定人員應認清企業所面臨的主要機會和威脅，察覺現有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經濟、軍事、文化等的發展動向，以及企業由此而面臨的機遇和挑戰。（3）測定和評估企業自身素質。企業通過測定和評估企業的各項素質，摸清自身的狀況，明確自身的優勢和劣勢。（4）準備戰略方案。根據企業的發展要求和經營目標，依據企業所面臨的機遇和機會，企業列出所有可能達到經營目標的戰略方案。（5）評價和比較戰略方案。企業根據股東、管理人員以及其他相關利益團體的價值觀和期望目標，確定戰略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。（6）確定戰略方案。在評價和比較戰略方案的基礎上，企業選擇一個最滿意的戰略方案作為正式的戰略方案。有時，為了增強戰略的適應性，企業往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰略方案。5．