武漢天澄環保科技股份公司

組織結構設計報告

二零零四年十月武漢天澄環保科技股份公司

組織結構設計報告

二零零四年十月說明本報告為中期報告，所有意見均非最終結論本報告旨在對公司的組織結構進行設計，不針對任何部門和個人說明本報告為中期報告，所有意見均非最終結論組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰略對組織體系的要求公司的發展戰略公司的組織現狀細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行關鍵管理流程決定執行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執行和高效依托流程保障考核和激勵的執行組織結構設計在整個企業管理中的邏輯關系組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責1、組織結構設計的原則結構追隨戰略從研發/產品導向轉化為市場/客戶導向支持工程帶動產品的經營模式分業管理與公司控制相結合1、組織結構設計的原則結構追隨戰略發展戰略導向是組織結構設計的核心原則客戶導向原則組織設計應保證公司以統一的形象面對客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數應在合理的范圍內精簡高效原則在保證完成公司任務的前提下，應力求機構簡練、人員精干、管理效率高權責利對等原則每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應分工與協作原則兼顧專業管理的效率和公司目標任務的統一性執行和監督分設原則保證約束和控制功能的實現管理明確原則避免多頭指揮、無人負責現象以戰略為核心的組織設計以公司戰略導向決定組織結構和功能的設置，而組織設計應保證戰略的有效實施。發展戰略導向是組織結構設計的核心原則客戶導向原則有效管理幅度相關多元化擴張的戰略，要求天澄環保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關鍵成功因素資質、技術骨干隊伍及科研設計開發實力豐富成熟的項目運作經驗雄厚的資金和融資能力跨地區經營的能力在快速增長市場中的競爭策略把握市場機會，拓展市場份額－擴大市場占有，收益最大化－相關多元化，共享外部交易成本－經驗移植與積累對天澄環保的啟示提高運作能力應從內外兩方面著手：－培育外部資源整合能力：市場開拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力－提高內部運作效率：強化管理基礎，研發創新，設計優化，技術標準化、模塊化，項目管理能力天澄環保工程總承包實力不足：－總分包業務是天澄環保二次創業核心能力的關鍵－完善工程管理、生產管理模式公司戰略：技術先導，以工程帶動設備制造，通過差異化競爭，跨地區、跨行業發展來建立競爭優勢相關多元化擴張的戰略，要求天澄環保公司提升和培育新的組織資源高度變化的政策及環境，要求公司的組織結構從研發/產品定位向市場/客戶定位轉化生產財務銷售人事生產人力資源財務營銷客戶高級管理人員中層管理人員前線人員客戶高級管理人員中層管理人員客戶前線人員客戶客戶傳統企業組織結構 客戶導向的組織結構由于環保行業受政策發展較快，市場競爭激烈，要求公司從科研院所研發/產品為主的定位向市場/客戶為主的定位轉化，特別是突出客戶導向的市場營銷功能，公司的研發設計、設備制造、采購、營銷等部門都要為提供客戶價值服務，形成公司的整體營銷功能；

整合營銷策略決定組織結構由傳統的正三角向倒三角轉變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業部）與客戶直接打交道，并對最前線人員形成服務和支持關系；公司內部應建立明確的客戶-供應商的關系，可參照市場價格來明確各項服務的價格，使內部部門盡可能地貼近市場。高度變化的政策及環境，要求公司的組織結構從研發/產品定位向市國際科技型企業的組織結構的演變趨勢及啟示國際科技公司現狀大客戶在做購買決定時需要進行更復雜、專業性更強的分析市場上出現一些提供專業服務和產品的公司設備制造、控制軟件、服務業務有很大差異，具體反映在其關鍵成功因素、人員薪酬體系及企業文化上不同客戶群對產品/服務的需求差異性增大組織結構調整國際科技公司開始注重建立針對某產品或服務的專業化的銷售隊伍和渠道傳統設備制造企業在進入新的軟件和服務業務時，往往通過建立相對獨立的新業務單元，來保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結構，運用特殊的關鍵業績指標。在此基礎上有選擇地分享公司的其它現有資源針對不同的客戶群建立不同的銷售隊伍和產品設計能力注重營銷人員的專業性，以準備迎接加入新行業市場的挑戰新業務與現有業務的獨立未來建立針對不同行業客戶、不同規模客戶的設計與服務對公司的啟示國際科技型企業的組織結構的演變趨勢及啟示國際科技公司現狀大客決策貼近市場，提高反應能力

事業部擁有較大的自主權，可以根據具體客戶的特點來快速決策和運作，抓住業務增長機會培養內部競爭氛圍，增強創業精神

事業部的職權范圍形成梯度，可以激勵事業部之間的合理競爭，通過業績衡量，優勝劣汰，增強其憂患意識和責任心減少總部管理幅度，提高管理水平

根據業務成熟程度，公司對部分事業部主要以監控和防范風險為主，部分事業部主要以業務指導和資源支持為主降低管理風險

與授權匹配，實行差異化管理，授權范圍可以調節和控制，在“試點”的過程中，逐步總結經驗通過分業管理，提高權責匹配，調動業務單元的積極性特點：根據各項業務的發展成熟階段不同，建立不同模式的事業部，授予相應的自主權，部分職能通過公司總部協調實現共享，總部對事業部加強經營計劃為核心的監控。職能共享平臺總裁事業部決策貼近市場，提高反應能力

事業部擁有較大的自主權，可以根據公司當前的組織架構需要按照適應公司的相關多元化戰略，以市場/客戶為導向，規范、專業、高效運作的原則，進一步調整天澄環保項目組A產業部市場經營部脫硫事業部固廢事業部項目組B電氣事業部脫硫事業部項目組C商務計劃部工程管理部財務部企劃管理部研發中心技術品質部職能部門分工相對明確；在動態的外部環境下，必須彌補內部橫向聯系，如：建立跨部門的信息系統、部門之間員工的直接聯系、專職整合人員產品事業部加強了事業部內部跨職能協調；決策分權化，有利于對市場的及時反應；失去了職能式的規模經濟；事業部協調不力，產品線之間的整合與標準化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓；雙重領導；會議及沖突頻繁，時間成本高公司當前的組織架構需要按照適應公司的相關多元化戰略，以市場/職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題，改進管理系統，提高組織運行效率員工積極性低崗位職責界定不合理管理職能不健全制度化建設不足客戶需求管理財務管理計劃管理激勵不足、導向不明確人員結構與戰略不匹配部門本位主義與小團體意識市場反應遲緩成本居高不下進度拖期整體運作效率低根源運作現象結果原因現有的組織結構不適應業務運作和公司持續發展人員配置不合理個體組織業務流程非客戶導向責任推諉扯皮接口管理信息管理職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題2、公司組織結構的演化分析

經營戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

變環市場化境業行組織結構是一個持續改進的過程……2、公司組織結構的演化分析經營戰略信息技術與相關多元化戰略適應的組織結構中，事業部是二級單位重要的組織形式優點：保持了統一指揮，發揮了職能部門專業化管理特點；缺點：部門間橫向聯系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產生矛盾適用：業務單一，專業化業務職能制(U型結構）圖示特點優缺點及應用名稱總裁職能部門生產部門職能部門車間總裁對業務經營部門和職能部門均實行直線領導職能部門與業務部門之間僅是指導和監督關系通過產權聯系，形成母子公司關系業務單位作為獨立的公司，自行運作優點：實現了職能分工；缺點：不能對子公司日常經營進行干預，一定程度上不利于控制適用：非限制相關多元化或非相關多元化控股公司結構（H型結構）總裁職能部門職能部門子公司子公司按產品、地域和顧客等組織半自主的利潤中心;利潤中心內部一般按職能結構組織;利潤中心之上有一個由高級經理人員組成的總部優點：高層管理者集中精力制定戰略；有利于激勵事業部缺點：容易產生事業部本位主義；可能造成職能重疊；分權的度難以把握適用：相關多元化業務多分部結構（M型結構）總裁綜合部門綜合部門事業部財務生產營銷人事事業部與相關多元化戰略適應的組織結構中，事業部是二級單位重要的組織根據與總部共享平臺的不同，事業部也分為完全的事業部與模擬事業部模擬事業部采購研發生產銷售服務業務一業務二業務三業務四分割的價值鏈覆蓋事業部完整的價值鏈覆蓋采購研發生產銷售服務業務一業務二業務三業務四根據與總部共享平臺的不同，事業部也分為完全的事業部與模擬事業兩種事業部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業務管理模式事業部模擬事業部獨立核算，具有經營功能按市場價內部交易自行承擔費用利潤在事業部帳戶，可以由事業部自由支配模擬獨立核算內部結算按內部定價計算對自身的成本、費用負責內部結算的差額作為事業部的費用和利潤，由事業部按規定支配業務成熟度擁有獨立市場和獨立業務有發展前景，公司鼓勵發展市場或業務處于成長期，部分面向市場，尚未成熟自主權靈活性、快速反應可控性、核算要求如監控體系不完善，或人員素質不合格，易導致失控，對總部財務核算和監查體系要求高弱強兩種事業部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業務管理模式事隨著公司相關多元化戰略逐步實施、市場與客戶的變化，組織結構要不斷進行調整目前目標過渡階段集團總裁職能部門職能部門事業部子公司總裁職能部門職能部門模擬事業部事業部總裁職能部門職能部門模擬事業部產業部采購設計施工生產銷售服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢銷售設計采購施工生產服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢與其它采購設計施工生產銷售服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢隨著公司相關多元化戰略逐步實施、市場與客戶的變化，組織結構要目標模式下，各業務單位成為利潤中心的事業部或子公司，覆蓋整體價值鏈的各個環節事業部事業部組織設計舉例工程/生產采購市場技術開發銷售招標采購物流管理生產計劃生產協調設備引進和改造倉儲管理銷售渠道銷售計劃物流管理售后服務市場研究產品市場市場推廣客戶開發客戶關系管理財務人事信息綜合事務事業部定位于具體業務單元的經營，承擔完成公司下達的經營目標的責任。利潤中心對外經營：在公司限定的權責下對外承接合同項目，積極開拓外部市場，不斷發展壯大；配合公司經營：完成公司承接的合同項目；對公司的經營合同，協助市場部做好技術談判和編寫相關文件。內部組織結構事業部按照市場/客戶劃分，打通設計、制造（工程）、銷售環節，形成完整的價值鏈。以提升競爭力、應變力。銷售設計采購施工生產服務電氣除塵設備脫硫固廢目標模式下，各業務單位成為利潤中心的事業部或子公司，覆蓋整體目標模式下，總部定位于集團的戰略決策中心、資源調度中心、運行監控中心、文化管理中心集團決策層行政管理部戰略管理部市場部采購部人力資源部總部決策層對公司的成長和經營業績承擔最終的直接責任。總部職能部門輔助決策層履行職責，在一定程度上承擔公司經營成果的責任。戰略決策中心：－負責公司戰略經營目標以及重要管理規范、管理政策的制定；－對公司重大投資項目、業務拓展、資本運作以及其它重要經營管理事項進行決策；資源調度中心：－負責公司人力、技術、資金、品牌等共享資源的統一安排，保證資源的有效使用；運行監控中心：－通過管理制度規范，目標考核體系，內部信息系統等方式和手段，對公司運行情況進行整體監控，確保公司運行不偏離目標以及規范有序；文化管理中心：－負責總體企業文化建設和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導和規范員工行為，激發員工的積極性和責任感，營造開拓創新、團結進取的組織氛圍。支持保障中心：對各事業部等提供服務和支持。技術中心財務中心企業文化信息管理行政后勤保障財務預算、核算審計資金管理戰略管理經營計劃目標分解新產品新投資規劃事業部考核集團人力資源管理總部人力資源管理供應商管理大宗采購品牌運作與管理大型市場公關活動大客戶管理海外市場拓展新產品、新技術開發對事業部研發的支持技術管理、質量管理目標模式下，總部定位于集團的戰略決策中心、資源調度中心、運行各業務單元與集團總部權限的劃分權限各業務單元經營運作權事業部業務戰略事業部制定，總部批準，與集團戰略統一市場開拓大客戶由集團市場部協調，統一對外其它小客戶事業部有自主權，但必須報集團備案簽訂合同委托事業部代理簽訂合同供應商管理集團統一分包商的認證資格要求，事業部可發展分包商項目運作事業部管理，報集團備案項目質量控制事業部內部項目后評價事業部完成，報集團備案財權事業部財務負責人任免集團總部年度財務預算制訂事業部制訂，集團統一協調融投資集團統一，事業部分權現金管理收支兩條線，對事業部采取備用金制度人權事業部高層管理人員任免集團任免中層以下員工集團定編制，事業部執行事業部內人員薪酬事業部確定事業部內人員考核事業部確定各業務單元與集團總部權限的劃分權限各業務單元經營運作權事業部天澄公司的遠景目標組織結構集團公司總裁※公司法人治理結構、咨詢參謀機構除外除塵工程事業部除塵設備事業部煙氣脫硫事業部固廢處置事業部電氣事業部兩個利潤中心各自發展到一定階段，根據市場/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業務事業部…職能部門的設置體現對公司未來戰略目標的支持公司副總裁財務總監財務中心戰略管理部行政管理部人力資源部市場部采購部技術中心當業務發展成熟時，各業務獨立運作，總部對其按照利潤中心模式的事業部管理尚未成熟的新業務，按照模擬利潤中心管理總部事 業 部天澄公司的遠景目標組織結構集團公司總裁※公司法人治理結構、咨完全事業部的利弊分析1、引發對客戶銷售與服務的渠道沖突2、影響企業內部資源共享，不利于專業性職能平臺的發育和成長，有可能造成資源的重復配置和浪費。3、對總部管理控制要求較高，如果處置不當，可能在企業內部產生過度競爭和離心傾向。1、各業務單元獨立承擔利潤和事業發展的責任，相對獨立地開展經營活動，對市場作出反應。2、打通設計、制造、施工、銷售服務環節，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環節之間的交易成本，提升競爭力，提高應變速度。3、使得企業宏觀戰略管理與具體經營層面產生分離，使公司高層專注于企業戰略管理，同時激發業務單元內部活力，有利于培養企業內部管理團隊。優勢不足完全事業部的利弊分析1、引發對客戶銷售與服務的渠道沖突1、各天澄公司目標性組織結構實施的前提1、業務相對成熟，脫硫、固廢成長起來，成為公司的支柱性或發展性業務2、人才資源充足，各業務具有獨立作戰能力3、各事業部對公司層面的市場營銷平臺、采購平臺、施工管理控制平臺依賴性減小前提天澄公司目標性組織結構實施的前提1、業務相對成熟，脫硫、固廢當前天澄公司業務結構還以除塵工程與設備供貨為主，對統一的營銷、工程管理的平臺依賴較大1、天澄公司的戰略定位為，在維持除塵的市場份額的基礎上，重點開拓電廠脫硫業務、努力開發固廢處理業務。但當前的除塵業務還是公司收入與利潤的主要來源。2、除塵工程、電氣業務、設備制造有很強的關聯性，各業務對公司層面的市場營銷平臺、施工管理控制平臺有很強的依賴性各業務的價值鏈分析采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫固廢當前天澄公司業務結構還以除塵工程與設備供貨為主，對統一的營銷當前客戶結構方面，除塵工程、設備、電氣業務的客戶趨同，共享營銷更切合實際除塵工程、電氣業務、設備制造，客戶結構趨同，有很強的關聯性，目前共享同一客戶平臺優勢在于，客戶資源能夠共享，銷售隊伍和銷售機構的不需要重復設置，成本費用節約不足在于，客戶需求與施工生產隔離，業務單元責任不完全，施工生產與銷售平臺的接口很多，協調復雜，影響效率采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫各業務的價值鏈分析固廢當前客戶結構方面，除塵工程、設備、電氣業務的客戶趨同，共享營當前內部資源情況來看，高級管理人員、營銷、工程管理人員不足，對實行完全的事業部有一定的制約采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫各業務的價值鏈分析固廢除塵、電氣、設備三大業務占用了公司大部分營銷、設計與工程人員，約占員工總數的61%。脫硫、固廢僅占員工總數的5%。脫硫業務，營銷、設計、工程管理人才都比較缺乏。未來業務啟動后，設計與施工可以通過分包加強與外部隊伍的合作，但工程管理人才還要在引進核心人才的基礎上，共享除塵業務的工程管理隊伍。弱強當前內部資源情況來看，高級管理人員、營銷、工程管理人員不足，在發展戰略的導向下，基于現實的考慮，天澄公司的組織架構應采用過渡性模式采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫固廢對傳統的三大業務總部保留統一的市場銷售平臺與售后服務平臺，以利于統一面對客戶市場銷售更有效率，但給予電氣與設備業務單元自主銷售權，以調動其積極性與逐步建立營銷隊伍、培養營銷能力。公司保留統一供應商、分包商管理平臺，負責采購計劃管理公司建立統一客戶售后服務平臺，具體操作由各業務單元負責脫硫、固廢逐步建立自己的設計、工程管理隊伍。要點在發展戰略的導向下，基于現實的考慮，天澄公司的組織架構應采用營銷管理方面，公司也試驗過多種模式，積累了一些經驗，但也存在一定的問題區分大小客戶大客戶公司層面統一運作小客戶各業務單元運作模式一區域市場\客戶成熟后，由經營交給工程部門，建立營銷運作一體化平臺如，鞍鋼、寶鋼模式二根據與客戶溝通、客戶認同情況，營銷經理與項目經理經理角色可以轉換模式三優勢問題發揮公司與各業務單元兩個積極性增加市場開拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發展深入合作關系，把握與引導客戶需求便于及時服務營銷與施工環節結合緊密滿足特定客戶需求公司市場比較分散，難以區分大小客戶如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9月為舞陽、柳鋼重鋼、太鋼、焦作其中柳鋼03年合同額僅為150萬，04年9月為1568萬成為第二大客戶，影響營銷、工程兩個部門責任劃分、業績的界定影響公司的客戶關系管理，信息掌握在個人手中，容易出現信任個人，不信任公司情況影響營銷、工程兩個部門責任劃分，業績的界定，破壞了規則不利于建立專業化的營銷與運作隊伍，發揮整體優勢營銷管理方面，公司也試驗過多種模式，積累了一些經驗，但也存在公司建立統一的營銷平臺，基于企業實際情況建立營銷技術支持體系統一營銷平臺商務＋技術獨立簽定合同工程事業部/工程中心單純項目執行電氣設備內部分包內部分包外部合同外部合同市場營銷部門工程部門業務流程示意公司建立統一的營銷平臺，基于企業實際情況建立營銷技術支持體系營銷技術支持體系，方案比較高階段設計方案招投標簽定合同市場信息客戶關系結構工藝方案施工概預算部門營銷部工程部計劃部營銷部工程部工程部電氣設備方案一關鍵控制點準確滿足需求設計優化標價分離報價參考報價合理有競爭力優化成本部門營銷部營銷部計劃部營銷部工程部方案二考核要點收入收入成本收入利潤成本成本成本控制重要性弱強分包工程部/計劃部成本質量工程部/計劃部成本質量收入控制重要性工程部電氣設備營銷技術支持體系，方案比較高階段招投標市場信息結構工藝施工概各事業部之間為內部甲乙方的關系，模擬市場核算定位各部門利益驅動下的理性選擇建議現狀模擬市場市場工程事業部成本中心√在工程做為內部甲方的基礎上，公司根據整體經營規劃，適當協調其與電氣、設備間關系電氣事業部模擬利潤中心√公司層面加快出臺電氣設備的概預算標準電氣事業部加強營銷隊伍建設，提高服務意識設備事業部模擬利潤中心√加快樹立設備事業部的市場意識，加強營銷隊伍建設，改進工藝、降低制造成本，提高市場競爭力公司利潤中心√明確各業務單元定位，強化業績考核通過概預算，切分工程、電氣、設備合同額，制定內部指導價格各事業部之間為內部甲乙方的關系，模擬市場核算定位各部門利益驅公司計劃部門建立內部核算定額體系，實行標價分離是公司各業務部門責任劃分的基礎，是確定各業務部門業績目標的基礎是指導工程部門與電氣、設備部門內部分包的標準是真正落實兩制——項目經理責任制和項目成本核算制的基礎，對全面提升公司管理水平，有很大的推動作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎，是制訂目標成本、考核企業經營實績的依據。對項目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據實踐結果，不斷修訂，使其保持先進性和合理性，達到平均先進水平。進行標后預算，實行標價分離：根據內部定額，在合同簽訂后對工程所需人工、材料、機械的實際投入量和需要量以及間接發生的費用進行重新計算，便于對內部管理使用指導工程部門進行項目核算管理：進行各階段費用估算，運用科學的方法，對項目費用和進度的各項指標進行定期檢查，編制費控報告要點作用公司計劃部門建立內部核算定額體系，實行標價分離是公司各業務部研發與技術部整合為技術中心，定位為公司技術管理部門整合科研技術管理平臺共享科研技術專家資源基于企業發展階段，確定公司戰略導向的研發、技術革新定位要點職能分工職能公司技術中心各事業部貫標標準化研發、技術創新方案評審科研管理、學術交流體系內審制定規則牽頭組織標準評審公司戰略性研發國家工程技術中心申報管理具體執行制定各專業標準具體承擔課題項目市場部組織研發與技術部整合為技術中心，定位為公司技術管理部門整合科研技招標采購模式分析招標采購控制要點供應商管理、分包商管理對標的物特點的分析大綜采購物資：慮料、鋼材、閥門、風機、電控儀分包商：合同額大小、地域分布、甲方要求不同判斷集中與分散采購的標準1、集中是否有利于成本節省2、分散是否提高采購效率3、分散采購的可能漏洞有多大采購模式建議1、不單獨設立采購管理部門，職責并入計劃經營部門2、公司統一嚴格供應商、分包商名錄管理3、加強關鍵點控制，物資采購與分包設定不同自營額度，超額度走公司統一招標流程招標采購模式分析招標采購控制要點市場營銷部定位為收入中心，為公司創造銷售收入負責執行公司除塵總包業務發展戰略規劃，參與制訂市場營銷計劃建立健全市場營銷管理體系統一協調公司的市場開拓，指導和支持事業部的市場開發負責公司市場品牌管理完成公司下達的年度合同額、銷售收入及利潤目標責任代表公司對外合同的簽訂權預算范圍內市場營銷基金的使用權高階段設計的組織決策權部門內員工聘用的建議權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力年度新簽合同額年度主營銷售收入年度銷售利潤合同回款率考核要點市場營銷部定位為收入中心，為公司創造銷售收入負責執行公司除塵除塵工程業務單元定位為成本中心的模擬事業部負責執行公司除塵總包業務發展戰略規劃，制訂經營計劃努力開拓除塵市場、努力改進設計工藝、降低施工成本負責組織完成施工任務、保證施工質量、提供售后服務負責項目的概預算管理，協助計劃經營部進行成本核算協助市場營銷部編寫技術投標文件責任經授權對外工程合同的簽訂權對合格供應商、分包商的建議權，物資、設備采購權預算范圍內資金的使用權事業部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力年度工程目標成本成本降低率工程質量合格率合同回款率考核要點除塵工程業務單元定位為成本中心的模擬事業部負責執行公司除塵總除塵設備業務單元定位為模擬利潤中心的事業部負責執行公司的除塵設備發展戰略規劃，制訂生產經營計劃努力開拓設備市場、努力改進工藝、降低制造成本，完成公司下達的利潤目標負責組織完成生產任務，負責產品升級換代、產品開發設計和產品質量、售后服務責任經授權對外設備供貨合同的簽訂權對合格供應商、分包商的建議權，物資、設備采購權預算范圍內資金的使用權事業部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權臨時用工的決定權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力年度利潤目標年度自營合同額成本降低率考核要點除塵設備業務單元定位為模擬利潤中心的事業部負責執行公司的除塵電氣業務單元定位為模擬利潤中心的模擬事業部負責執行公司的電氣業務發展戰略規劃，制訂生產經營計劃努力開拓電氣市場、努力改進工藝、降低制造成本，完成公司下達的利潤目標負責組織完成施工、生產任務，負責產品升級換代、產品開發設計和產品質量、售后服務責任經授權對外電控儀表合同的簽訂權對合格供應商的建議權，物資、設備采購權預算范圍內資金的使用權事業部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權臨時用工的決定權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力年度利潤目標成本降低率年度自營合同額、銷售收入及利潤考核要點電氣業務單元定位為模擬利潤中心的模擬事業部負責執行公司的電氣脫硫業務單元定位為收入中心的模擬事業部負責執行公司脫硫業務發展戰略規劃，制訂經營計劃努力開拓脫硫工程市場加快技術培訓、提高設計、施工實力整合內外資源，完成工程設計、組織施工，保證工程的工期、成本、質量，提供售后服務責任經授權對外脫硫工程合同的簽訂權對合格供應商、分包商的建議權預算范圍內資金的使用權事業部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力年度目標合同額銷售收入工程質量合格率合同回款率考核要點脫硫業務單元定位為收入中心的模擬事業部負責執行公司脫硫業務發固廢業務單元定位為收入中心的模擬事業部負責執行公司固廢業務發展戰略規劃，制訂經營計劃及時掌握行業動態，深入開展市場研究，客戶分析、競爭對手分析，定期提交市場調查報告；努力開拓固廢設計、工程市場，積極進行市場開發，跟蹤項目信息，進行專題項目分析，提供公司決策支持；建立和維護潛在客戶數據庫整合內外資源，完成工程設計、組織施工，保證工程的工期、成本、質量，提供售后服務責任經授權對外固廢工程合同的簽訂權對合格供應商的建議權預算范圍內資金的使用權事業部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權在公司規定的范圍內，對員工的獎懲和激勵權權力技術引進、開發與推廣潛在目標客戶培育年度目標合同額銷售收入考核要點固廢業務單元定位為收入中心的模擬事業部負責執行公司固廢業務發公司總部定位于戰略決策中心、資源調度中心、經營管理中心、支持服務中心總部決策層對公司的成長和經營業績承擔最終責任。總部職能部門輔助決策層履行職責，在一定程度上承擔公司經營成果的責任。戰略決策中心：－負責公司戰略經營目標以及重要管理規范、管理政策的制定；－對公司重大投資項目、業務拓展、資本運作以及其它重要經營管理事項進行決策；資源調度中心：－負責公司人力、技術、資金、品牌等共享資源的統一安排，保證資源的有效使用；經營管理中心：－通過經營計劃、工程成本管理、統一采購管理等保證公司統一經營運作。通過管理制度規范，目標考核體系等方式和手段，對公司運行情況進行整體監控，確保公司運行規范有序；支持保障中心：對各事業部等提供服務和支持。公司總部定位于戰略決策中心、資源調度中心、經營管理中心、支持各業務單元與公司總部權限的劃分權限設備事業部電氣事業部除塵事業部脫硫事業部固廢事業部經營運作權事業部業務戰略公司統一制定，事業部參與，與公司發展戰略統一市場開拓事業部事業部公司公司公司大客戶由公司市場部協調，統一對外其它小客戶事業部有自主權，但必須報公司備案簽訂合同委托事業部代理簽訂合同公司供應商管理公司統一管理分包商，事業部可發展分包商、評價項目運作事業部管理，報公司備案公司公司項目質量控制事業部內部管理、公司監控公司財權事業部財務負責人任免公司總部年度財務預算制訂公司統一制訂，事業部參與融投資公司統一，事業部無權現金管理收支兩條線，對事業部采取備用金制度人權事業部高管人員任免公司任免中層以下員工公司定編制，事業部執行事業部內人員薪酬公司定工資總額，定獎金分配辦法，定員工固定工資級別，事業部內部獎金分配事業部內人員考核公司確定考核制度，事業部細化執行各業務單元與公司總部權限的劃分權限設備事業部電氣事業部除塵事公司職能部門職責劃分現有部門現有業務或職能調整后部門說明企劃管理部戰略管理計劃經營部增加事業部考核經營計劃績效、薪酬、培訓、人事綜合管理部行政、后勤管理信息管理企業文化財務部會計、財務財務審計部增加審計職能市場經營部市場規劃市場營銷部客戶關系招投標合同管理計劃經營部商務部集中采購計劃經營部項目成本核算研發中心課題、研發技術中心技術品質部技術審查標準化貫標公司職能部門職責劃分現有部門現有業務或職能調整后部門說明企劃過渡方案公司總裁除塵工程事業部除塵設備事業部煙氣脫硫事業部固廢處置事業部電氣事業部模擬利潤中心的事業部公司副總裁總工程師計劃經營部市場營銷部綜合管理部財務審計部成本中心模擬事業部技術中心總部職能部門設立，加強專業化管理，突出對事業部的服務支持和監控兩大職能收入中心模擬事業部過渡方案公司總裁除塵工程事業部除塵設備事業部煙氣脫硫事業部固新組織結構要求對公司現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統的突破觀念的突破要實現公司和事業部的“雙贏”，必須強化營銷人員多產品交叉銷售意識，營銷開拓意識，加強經營意識，并強化職能部門的支持和服務觀念要實現營銷能力和協同作用的發揮，必須突破原有課題組小團體意識、缺乏溝通的管理文化，引入協同、溝通的團隊工作精神管理能力的突破新組織結構和管理體系，不能過分遷就現有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高新組織結構要求對公司現有管理文化、人員意識和管理能力有所突破成功運行新組織結構所需克服的挑戰及其對策潛在問題挑戰事業部沒有獨立負責其完整的損益表、完成其利潤及回報指標要求事業部與營銷部門更加緊密的配合及團隊合作營銷人員銷售產品覆蓋跨度較大營銷人員的素質要求較高，不僅要了解公司較多的技術和產品，更要求有較強的內外協調能力計劃經營部將成為運作管理的“中心”要求公司在管理風格上及文化上轉變及適應對策相關管理制度作出明確的服務與支持規定，并列入績效指標考核加強營銷人員的專業技術培訓和管理能力培訓，提高營銷人員的任職要求進一步明確相關流程，加強溝通管理成功運行新組織結構所需克服的挑戰及其對策潛在問題挑戰事業部沒3、過渡性的組織設計具體方案3、過渡性的組織設計具體方案總部職能經過調整后，設立五大職能部門并入原企劃部的戰略策劃職能、原經營部合同管理職能、原商務部計劃管理職能、項目概算職能，增加對事業部的經營考核職能，加強成本核算職能公司總裁總工程師公司副總裁企劃發展部市場經營部商務計劃部技術品質部財務部研究開發中心工程管理部產業部公司總裁總工程師公司副總裁計劃經營部市場營銷部財務審計部綜合管理部技術中心并入原研發中心職能、技術部標準化管理職能明確營銷專業化管理職能明確人力資源、行政專業化管理職能增加內審職能、融資管理職能事業部或者模擬事業部調整前調整后總部職能經過調整后，設立五大職能部門并入原企劃部的戰略策劃職總部崗位結構圖公司總裁公司副總裁總工程師計劃經營部市場營銷部綜合管理部財務審計部技術中心計劃管理概預算管理合同管理采購管理區域經理銷售經理客戶服務技術專家會計主管審計稽核出納會計核算人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理文印出圖技術質量管理科研實驗管理環境安全管理技術資料管理共計36崗，其中高層5個，部門經理5個，部門副經理3個，一般崗位23個。總部崗位結構圖公司總裁公司副總裁總工程師計劃經營部市場營銷部建議設立計劃經營部，加強公司的計劃管理、日常經營指導管理、成本核算與控制主要職責戰略與經營計劃管理負責公司戰略管理、進行行業研究與市場分析，對重大項目的決策提供分析支持；負責公司計劃經營各項管理規章制度的制定、修訂和監督執行；制定有關經營政策；負責公司經營計劃的制定、監督、檢查和考核，組織日常計劃經營會議，負責公司經營活動分析、經營計劃統計；負責確定事業部、及各部門的業績評價指標體系，負責事業部年度經營目標的制定、執行監督和考核；概預算管理負責牽頭建立內部定額體系協助公司招投標，負責組織合同的成本概預算，核定公司內部核算的各項經濟指標；審核項目決算報告，協調公司資源配置；合同管理負責公司的合同條款、合同專用章管理與法律事務；負責公司資質管理建立公司招標和采購的制度和監督實施；采購管理建立和維護合格公司的供應商數據庫，定期考核；匯兌審核物資采購與分包計劃；組織采購、分包招標和評審；計劃經營部經理計劃管理合同管理概預算管理經營計劃目標分解事業部考核概預算管理內部市場價格決算審核合同管理資質管理采購管理供應商管理采購計劃管理建議設立計劃經營部，加強公司的計劃管理、日常經營指導管理、成主要職責建議設立財務審計部，負責財務管理、資金管理和內部審計建立公司的各項財務管理、資金管理和內部審計制度；負責財務預決算工作，編制資金計劃，并監督執行；負責財務核算；開展財務分析，實施財務監控；負責公司的資金平衡、統一調配；稅收籌劃與繳納管理；負責公司的資產管理工作；負責公司的融資工作；參與相關合同評審和投資項目評價；負責組織對各事業部、部門的經營活動進行監督、審計：包括財務審計、離任審計、內控審計、預決算審計、經濟責任審計等財務審計部經理出納審計稽核會計核算財務總監會計主管核算報銷應收帳款審計會計報表成本固定資產主要職責建議設立財務審計部，負責財務管理、資金管理和內部審計市場營銷部，負責公司市場開拓的統一協調，加強營銷專業化管理及客戶管理，為事業部提供營銷服務和支持的平臺主要職責市場研究分析－市場信息情報搜集，定期提供市場調查報告；－負責公司整體市場競爭策略的研究，提供決策支持；－專項市場研究和競爭分析；－組織事業部搜集和共享客戶信息；市場開拓－負責各地區的業務市場拓展；投標管理－負責總部管理項目的投標組織工作；－負責組織高階段方案設計工作－負責對事業部的投標支持；客戶關系管理－負責大客戶管理，長期追蹤、定期回訪和分析；－建立和維護客戶關系數據庫；－建立統一的售后服務窗口，接待和組織處理；組織協調公司整體營銷－負責公司市場營銷管理的制度建立及組織實施；－不同業務的統一市場營銷活動的組織協調；－不同業務的營銷渠道的共享協調；－監控并確保公司的資金和銷售回款安全市場營銷部經理銷售經理客戶服務區域經理技術專家區域市場營銷管理客戶數據庫管理組織定期回訪售后服務高階段設計營銷技術支持市場營銷部，負責公司市場開拓的統一協調，加強營銷專業化管理及技術中心，體現“以市場為導向、以客戶為中心”的戰略，加強產研一體的溝通，為客戶提供有價值的服務，負責戰略性技術開發、技術標準化管理以及貫標管理主要職責研發技術創新管理－制定公司技術、產品研發的規劃和計劃－組織公司戰略性共性技術、關鍵技術和基礎技術、前瞻性技術、新技術的研究開發；－與各事業部協調組織縱向課題申報－組織技術研發項目立項論證、驗收、鑒定、報獎等管理；－技術資料的管理和歸檔，科技成果保密；－組織專利申請和成果轉化；技術標準化管理－組織對成熟技術和工藝進行標準化管理；技術管理－負責對公司設計生產工作的總體技術指導和技術支持；－負責參與技術評審－負責科技統計貫標管理－負責組織貫標文件管理工作－負責組織貫標內審國家中心管理與外部技術交流－建設和管理國家工程中心；－組織學術交流，技術資質管理、協會管理技術中心經理技術質量管理技術資料管理科研實驗管理環境安全管理課題申報管理技術資料管理國家中心管理技術工藝標準化管理質量體系管理技術中心，體現“以市場為導向、以客戶為中心”的戰略，加強產研綜合管理部，為總部和事業部提供服務和支持，加強人力資源專業化管理、行政管理與企業文化建設主要職責人力資源管理－公司人力資源政策、制度的制定；－組織制定人力資源規劃，負責人員合理配置；－組織總部和事業部的組織結構、崗位設計、定崗定編定責；－負責組織員工任用和晉升的任職資格評審；－組織招聘、培訓、考核、薪酬、職業生涯規劃及開發；－總部人事例常管理，包括人事檔案、勞動合同和勞動關系管理；行政管理與后勤保障－綜合管理公司各項行政辦公制度；－協助計劃經營部建立各部門工作標準；－負責公司文秘、文書；－組織公司各項會務；－負責公共關系管理；－公司固定資產管理、后勤保障；企業文化建設與黨群管理綜合管理部經理人力資源管理行政秘書后勤保障信息管理內部經營辦公信息管理網絡管理考核、薪酬管理招聘、培訓、合同檔案管理文秘、文書、會務文印出圖綜合管理部，為總部和事業部提供服務和支持，加強人力資源專業化除塵工程事業部定位于預算控制下的成本中心，加強

成本控制事業部經理設計主管設計總師施工經理計劃綜合主管高級設計設計師助理設計師計劃統計費用控制質量安全施工工程師行政后勤采購員項目部項目經理除塵工程事業部應大力加強成本控制，增加工程預算、工程審計職能；完善和落實項目經理責任制，加強質量管理。共計15個崗位，經理崗1個，副經理崗1個，主管2個，一般崗位11個。除塵工程事業部定位于預算控制下的成本中心，加強

成本控制事業高級設計師設計師助理設計師計劃統計行政后勤會計核算除塵設備事業部定位于模擬利潤中心，加大市場營銷力度模擬利潤中心的事業部利用公司研發和技術優勢，在目前的產業化基礎上繼續發展，對內完成公司經營目標，對外大力開拓市場事業部可以根據自身業務特點，選擇設置部門和崗位，報公司審批后執行事業部經理生產主管采購主管設計主管質檢主管采購員倉儲保管車間主任班組長操作工生活管理員計劃綜合主管共計22個崗位，經理崗1個，副經理崗1個，主管6個，一般崗位14個。營銷主管銷售質檢員高級設計師除塵設備事業部定位于模擬利潤中心，加大市場營銷力度電氣事業部定位于模擬利潤中心，加大市場營銷力度模擬利潤中心的事業部利用公司研發和技術優勢，在目前的產業化基礎上繼續發展，對內完成公司經營目標，對外大力開拓市場事業部可以根據自身業務特點，選擇設置部門和崗位，報公司審批后執行根據未來事業部業務規模發展的需要，可以設立采購部門、質檢部門；目前相關崗位由其他崗位分別兼任共計19個崗位，經理崗1個，副經理崗1個，主管5個，一般崗位12個。高級設計師設計師助理設計師事業部經理計劃生產主管采購主管設計主管質檢主管采購員倉儲保管計劃統計行政后勤會計核算班組長操作工營銷主管銷售質檢員電氣事業部定位于模擬利潤中心，加大市場營銷力度模擬利潤中心的煙氣脫硫事業部定位于收入中心，前期集中力量加強

市場開拓事業部經理技術主管營銷主管主設計師專業工程師項目經理煙氣脫硫事業部目前由公司按照費用核算事業部目前應集中力量進行市場開發事業部根據獲取項目的實際需要，可參照除塵工程事業部進行崗位設置；時機成熟時也可按照模擬利潤中心設置事業部商務服務煙氣脫硫事業部定位于收入中心，前期集中力量加強

市場開拓事業固廢處置事業部定位于收入中心，前期集中力量加強

市場開拓事業部經理技術主管營銷主管設計師助理設計師項目經理固廢事業部目前由公司按照費用核算事業部目前應集中力量進行市場開發事業部根據獲取項目的實際需要，可參照除塵工程事業部進行崗位設置；時機成熟時也可按照模擬利潤中心設置事業部固廢處置事業部定位于收入中心，前期集中力量加強

市場開拓事業組織結構變革實施中的注意事項系統性考慮從理性角度出發有一定的超前性業務管理模式組織結構管理流程人力匹配管理制度公司戰略企業文化組織變革的成功要素咨詢方案實施方案要充分結合公司的資源情況充分考慮人員安排公司文化氛圍體現管理中藝術性操作的一面組織結構變革實施中的注意事項系統性考慮業務管理模式組織結構管謝謝！公司管北理大縱橫詢諮謝謝！公司管北理大縱橫詢諮武漢天澄環保科技股份公司

組織結構設計報告

二零零四年十月武漢天澄環保科技股份公司

組織結構設計報告

二零零四年十月說明本報告為中期報告，所有意見均非最終結論本報告旨在對公司的組織結構進行設計，不針對任何部門和個人說明本報告為中期報告，所有意見均非最終結論組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責描述設計組織體系的基本原則組織設計的基本原理組織診斷反映的主要問題戰略對組織體系的要求公司的發展戰略公司的組織現狀細化設計要求考核和激勵支持部門職能的履行關鍵管理流程決定執行流程的主體和程序明確各部門/崗位在管理流程中的職責要求考核和激勵支持流程的執行和高效依托流程保障考核和激勵的執行組織結構設計在整個企業管理中的邏輯關系組織結構方案績效考核和激勵機制的設計部門職能、崗位設置及職責1、組織結構設計的原則結構追隨戰略從研發/產品導向轉化為市場/客戶導向支持工程帶動產品的經營模式分業管理與公司控制相結合1、組織結構設計的原則結構追隨戰略發展戰略導向是組織結構設計的核心原則客戶導向原則組織設計應保證公司以統一的形象面對客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數應在合理的范圍內精簡高效原則在保證完成公司任務的前提下，應力求機構簡練、人員精干、管理效率高權責利對等原則每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應分工與協作原則兼顧專業管理的效率和公司目標任務的統一性執行和監督分設原則保證約束和控制功能的實現管理明確原則避免多頭指揮、無人負責現象以戰略為核心的組織設計以公司戰略導向決定組織結構和功能的設置，而組織設計應保證戰略的有效實施。發展戰略導向是組織結構設計的核心原則客戶導向原則有效管理幅度相關多元化擴張的戰略，要求天澄環保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關鍵成功因素資質、技術骨干隊伍及科研設計開發實力豐富成熟的項目運作經驗雄厚的資金和融資能力跨地區經營的能力在快速增長市場中的競爭策略把握市場機會，拓展市場份額－擴大市場占有，收益最大化－相關多元化，共享外部交易成本－經驗移植與積累對天澄環保的啟示提高運作能力應從內外兩方面著手：－培育外部資源整合能力：市場開拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力－提高內部運作效率：強化管理基礎，研發創新，設計優化，技術標準化、模塊化，項目管理能力天澄環保工程總承包實力不足：－總分包業務是天澄環保二次創業核心能力的關鍵－完善工程管理、生產管理模式公司戰略：技術先導，以工程帶動設備制造，通過差異化競爭，跨地區、跨行業發展來建立競爭優勢相關多元化擴張的戰略，要求天澄環保公司提升和培育新的組織資源高度變化的政策及環境，要求公司的組織結構從研發/產品定位向市場/客戶定位轉化生產財務銷售人事生產人力資源財務營銷客戶高級管理人員中層管理人員前線人員客戶高級管理人員中層管理人員客戶前線人員客戶客戶傳統企業組織結構 客戶導向的組織結構由于環保行業受政策發展較快，市場競爭激烈，要求公司從科研院所研發/產品為主的定位向市場/客戶為主的定位轉化，特別是突出客戶導向的市場營銷功能，公司的研發設計、設備制造、采購、營銷等部門都要為提供客戶價值服務，形成公司的整體營銷功能；

整合營銷策略決定組織結構由傳統的正三角向倒三角轉變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業部）與客戶直接打交道，并對最前線人員形成服務和支持關系；公司內部應建立明確的客戶-供應商的關系，可參照市場價格來明確各項服務的價格，使內部部門盡可能地貼近市場。高度變化的政策及環境，要求公司的組織結構從研發/產品定位向市國際科技型企業的組織結構的演變趨勢及啟示國際科技公司現狀大客戶在做購買決定時需要進行更復雜、專業性更強的分析市場上出現一些提供專業服務和產品的公司設備制造、控制軟件、服務業務有很大差異，具體反映在其關鍵成功因素、人員薪酬體系及企業文化上不同客戶群對產品/服務的需求差異性增大組織結構調整國際科技公司開始注重建立針對某產品或服務的專業化的銷售隊伍和渠道傳統設備制造企業在進入新的軟件和服務業務時，往往通過建立相對獨立的新業務單元，來保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結構，運用特殊的關鍵業績指標。在此基礎上有選擇地分享公司的其它現有資源針對不同的客戶群建立不同的銷售隊伍和產品設計能力注重營銷人員的專業性，以準備迎接加入新行業市場的挑戰新業務與現有業務的獨立未來建立針對不同行業客戶、不同規模客戶的設計與服務對公司的啟示國際科技型企業的組織結構的演變趨勢及啟示國際科技公司現狀大客決策貼近市場，提高反應能力

事業部擁有較大的自主權，可以根據具體客戶的特點來快速決策和運作，抓住業務增長機會培養內部競爭氛圍，增強創業精神

事業部的職權范圍形成梯度，可以激勵事業部之間的合理競爭，通過業績衡量，優勝劣汰，增強其憂患意識和責任心減少總部管理幅度，提高管理水平

根據業務成熟程度，公司對部分事業部主要以監控和防范風險為主，部分事業部主要以業務指導和資源支持為主降低管理風險

與授權匹配，實行差異化管理，授權范圍可以調節和控制，在“試點”的過程中，逐步總結經驗通過分業管理，提高權責匹配，調動業務單元的積極性特點：根據各項業務的發展成熟階段不同，建立不同模式的事業部，授予相應的自主權，部分職能通過公司總部協調實現共享，總部對事業部加強經營計劃為核心的監控。職能共享平臺總裁事業部決策貼近市場，提高反應能力

事業部擁有較大的自主權，可以根據公司當前的組織架構需要按照適應公司的相關多元化戰略，以市場/客戶為導向，規范、專業、高效運作的原則，進一步調整天澄環保項目組A產業部市場經營部脫硫事業部固廢事業部項目組B電氣事業部脫硫事業部項目組C商務計劃部工程管理部財務部企劃管理部研發中心技術品質部職能部門分工相對明確；在動態的外部環境下，必須彌補內部橫向聯系，如：建立跨部門的信息系統、部門之間員工的直接聯系、專職整合人員產品事業部加強了事業部內部跨職能協調；決策分權化，有利于對市場的及時反應；失去了職能式的規模經濟；事業部協調不力，產品線之間的整合與標準化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓；雙重領導；會議及沖突頻繁，時間成本高公司當前的組織架構需要按照適應公司的相關多元化戰略，以市場/職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題，改進管理系統，提高組織運行效率員工積極性低崗位職責界定不合理管理職能不健全制度化建設不足客戶需求管理財務管理計劃管理激勵不足、導向不明確人員結構與戰略不匹配部門本位主義與小團體意識市場反應遲緩成本居高不下進度拖期整體運作效率低根源運作現象結果原因現有的組織結構不適應業務運作和公司持續發展人員配置不合理個體組織業務流程非客戶導向責任推諉扯皮接口管理信息管理職能分配不合理，縱橫向交叉通過解決目前組織管理存在的主要問題2、公司組織結構的演化分析

經營戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

變環市場化境業行組織結構是一個持續改進的過程……2、公司組織結構的演化分析經營戰略信息技術與相關多元化戰略適應的組織結構中，事業部是二級單位重要的組織形式優點：保持了統一指揮，發揮了職能部門專業化管理特點；缺點：部門間橫向聯系較差，直線部門管理者和參謀部門管理者容易產生矛盾適用：業務單一，專業化業務職能制(U型結構）圖示特點優缺點及應用名稱總裁職能部門生產部門職能部門車間總裁對業務經營部門和職能部門均實行直線領導職能部門與業務部門之間僅是指導和監督關系通過產權聯系，形成母子公司關系業務單位作為獨立的公司，自行運作優點：實現了職能分工；缺點：不能對子公司日常經營進行干預，一定程度上不利于控制適用：非限制相關多元化或非相關多元化控股公司結構（H型結構）總裁職能部門職能部門子公司子公司按產品、地域和顧客等組織半自主的利潤中心;利潤中心內部一般按職能結構組織;利潤中心之上有一個由高級經理人員組成的總部優點：高層管理者集中精力制定戰略；有利于激勵事業部缺點：容易產生事業部本位主義；可能造成職能重疊；分權的度難以把握適用：相關多元化業務多分部結構（M型結構）總裁綜合部門綜合部門事業部財務生產營銷人事事業部與相關多元化戰略適應的組織結構中，事業部是二級單位重要的組織根據與總部共享平臺的不同，事業部也分為完全的事業部與模擬事業部模擬事業部采購研發生產銷售服務業務一業務二業務三業務四分割的價值鏈覆蓋事業部完整的價值鏈覆蓋采購研發生產銷售服務業務一業務二業務三業務四根據與總部共享平臺的不同，事業部也分為完全的事業部與模擬事業兩種事業部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業務管理模式事業部模擬事業部獨立核算，具有經營功能按市場價內部交易自行承擔費用利潤在事業部帳戶，可以由事業部自由支配模擬獨立核算內部結算按內部定價計算對自身的成本、費用負責內部結算的差額作為事業部的費用和利潤，由事業部按規定支配業務成熟度擁有獨立市場和獨立業務有發展前景，公司鼓勵發展市場或業務處于成長期，部分面向市場，尚未成熟自主權靈活性、快速反應可控性、核算要求如監控體系不完善，或人員素質不合格，易導致失控，對總部財務核算和監查體系要求高弱強兩種事業部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業務管理模式事隨著公司相關多元化戰略逐步實施、市場與客戶的變化，組織結構要不斷進行調整目前目標過渡階段集團總裁職能部門職能部門事業部子公司總裁職能部門職能部門模擬事業部事業部總裁職能部門職能部門模擬事業部產業部采購設計施工生產銷售服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢銷售設計采購施工生產服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢與其它采購設計施工生產銷售服務電氣工程設備除塵設備除塵工程脫硫固廢隨著公司相關多元化戰略逐步實施、市場與客戶的變化，組織結構要目標模式下，各業務單位成為利潤中心的事業部或子公司，覆蓋整體價值鏈的各個環節事業部事業部組織設計舉例工程/生產采購市場技術開發銷售招標采購物流管理生產計劃生產協調設備引進和改造倉儲管理銷售渠道銷售計劃物流管理售后服務市場研究產品市場市場推廣客戶開發客戶關系管理財務人事信息綜合事務事業部定位于具體業務單元的經營，承擔完成公司下達的經營目標的責任。利潤中心對外經營：在公司限定的權責下對外承接合同項目，積極開拓外部市場，不斷發展壯大；配合公司經營：完成公司承接的合同項目；對公司的經營合同，協助市場部做好技術談判和編寫相關文件。內部組織結構事業部按照市場/客戶劃分，打通設計、制造（工程）、銷售環節，形成完整的價值鏈。以提升競爭力、應變力。銷售設計采購施工生產服務電氣除塵設備脫硫固廢目標模式下，各業務單位成為利潤中心的事業部或子公司，覆蓋整體目標模式下，總部定位于集團的戰略決策中心、資源調度中心、運行監控中心、文化管理中心集團決策層行政管理部戰略管理部市場部采購部人力資源部總部決策層對公司的成長和經營業績承擔最終的直接責任。總部職能部門輔助決策層履行職責，在一定程度上承擔公司經營成果的責任。戰略決策中心：－負責公司戰略經營目標以及重要管理規范、管理政策的制定；－對公司重大投資項目、業務拓展、資本運作以及其它重要經營管理事項進行決策；資源調度中心：－負責公司人力、技術、資金、品牌等共享資源的統一安排，保證資源的有效使用；運行監控中心：－通過管理制度規范，目標考核體系，內部信息系統等方式和手段，對公司運行情況進行整體監控，確保公司運行不偏離目標以及規范有序；文化管理中心：－負責總體企業文化建設和運作，以先進的管理理念、價值觀念指導和規范員工行為，激發員工的積極性和責任感，營造開拓創新、團結進取的組織氛圍。支持保障中心：對各事業部等提供服務和支持。技術中心財務中心企業文化信息管理行政后勤保障財務預算、核算審計資金管理戰略管理經營計劃目標分解新產品新投資規劃事業部考核集團人力資源管理總部人力資源管理供應商管理大宗采購品牌運作與管理大型市場公關活動大客戶管理海外市場拓展新產品、新技術開發對事業部研發的支持技術管理、質量管理目標模式下，總部定位于集團的戰略決策中心、資源調度中心、運行各業務單元與集團總部權限的劃分權限各業務單元經營運作權事業部業務戰略事業部制定，總部批準，與集團戰略統一市場開拓大客戶由集團市場部協調，統一對外其它小客戶事業部有自主權，但必須報集團備案簽訂合同委托事業部代理簽訂合同供應商管理集團統一分包商的認證資格要求，事業部可發展分包商項目運作事業部管理，報集團備案項目質量控制事業部內部項目后評價事業部完成，報集團備案財權事業部財務負責人任免集團總部年度財務預算制訂事業部制訂，集團統一協調融投資集團統一，事業部分權現金管理收支兩條線，對事業部采取備用金制度人權事業部高層管理人員任免集團任免中層以下員工集團定編制，事業部執行事業部內人員薪酬事業部確定事業部內人員考核事業部確定各業務單元與集團總部權限的劃分權限各業務單元經營運作權事業部天澄公司的遠景目標組織結構集團公司總裁※公司法人治理結構、咨詢參謀機構除外除塵工程事業部除塵設備事業部煙氣脫硫事業部固廢處置事業部電氣事業部兩個利潤中心各自發展到一定階段，根據市場/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業務事業部…職能部門的設置體現對公司未來戰略目標的支持公司副總裁財務總監財務中心戰略管理部行政管理部人力資源部市場部采購部技術中心當業務發展成熟時，各業務獨立運作，總部對其按照利潤中心模式的事業部管理尚未成熟的新業務，按照模擬利潤中心管理總部事 業 部天澄公司的遠景目標組織結構集團公司總裁※公司法人治理結構、咨完全事業部的利弊分析1、引發對客戶銷售與服務的渠道沖突2、影響企業內部資源共享，不利于專業性職能平臺的發育和成長，有可能造成資源的重復配置和浪費。3、對總部管理控制要求較高，如果處置不當，可能在企業內部產生過度競爭和離心傾向。1、各業務單元獨立承擔利潤和事業發展的責任，相對獨立地開展經營活動，對市場作出反應。2、打通設計、制造、施工、銷售服務環節，形成完整的價值鏈。它有利于減少各環節之間的交易成本，提升競爭力，提高應變速度。3、使得企業宏觀戰略管理與具體經營層面產生分離，使公司高層專注于企業戰略管理，同時激發業務單元內部活力，有利于培養企業內部管理團隊。優勢不足完全事業部的利弊分析1、引發對客戶銷售與服務的渠道沖突1、各天澄公司目標性組織結構實施的前提1、業務相對成熟，脫硫、固廢成長起來，成為公司的支柱性或發展性業務2、人才資源充足，各業務具有獨立作戰能力3、各事業部對公司層面的市場營銷平臺、采購平臺、施工管理控制平臺依賴性減小前提天澄公司目標性組織結構實施的前提1、業務相對成熟，脫硫、固廢當前天澄公司業務結構還以除塵工程與設備供貨為主，對統一的營銷、工程管理的平臺依賴較大1、天澄公司的戰略定位為，在維持除塵的市場份額的基礎上，重點開拓電廠脫硫業務、努力開發固廢處理業務。但當前的除塵業務還是公司收入與利潤的主要來源。2、除塵工程、電氣業務、設備制造有很強的關聯性，各業務對公司層面的市場營銷平臺、施工管理控制平臺有很強的依賴性各業務的價值鏈分析采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫固廢當前天澄公司業務結構還以除塵工程與設備供貨為主，對統一的營銷當前客戶結構方面，除塵工程、設備、電氣業務的客戶趨同，共享營銷更切合實際除塵工程、電氣業務、設備制造，客戶結構趨同，有很強的關聯性，目前共享同一客戶平臺優勢在于，客戶資源能夠共享，銷售隊伍和銷售機構的不需要重復設置，成本費用節約不足在于，客戶需求與施工生產隔離，業務單元責任不完全，施工生產與銷售平臺的接口很多，協調復雜，影響效率采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫各業務的價值鏈分析固廢當前客戶結構方面，除塵工程、設備、電氣業務的客戶趨同，共享營當前內部資源情況來看，高級管理人員、營銷、工程管理人員不足，對實行完全的事業部有一定的制約采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫各業務的價值鏈分析固廢除塵、電氣、設備三大業務占用了公司大部分營銷、設計與工程人員，約占員工總數的61%。脫硫、固廢僅占員工總數的5%。脫硫業務，營銷、設計、工程管理人才都比較缺乏。未來業務啟動后，設計與施工可以通過分包加強與外部隊伍的合作，但工程管理人才還要在引進核心人才的基礎上，共享除塵業務的工程管理隊伍。弱強當前內部資源情況來看，高級管理人員、營銷、工程管理人員不足，在發展戰略的導向下，基于現實的考慮，天澄公司的組織架構應采用過渡性模式采購設計施工生產銷售服務電氣工程、設備除塵設備除塵工程脫硫固廢對傳統的三大業務總部保留統一的市場銷售平臺與售后服務平臺，以利于統一面對客戶市場銷售更有效率，但給予電氣與設備業務單元自主銷售權，以調動其積極性與逐步建立營銷隊伍、培養營銷能力。公司保留統一供應商、分包商管理平臺，負責采購計劃管理公司建立統一客戶售后服務平臺，具體操作由各業務單元負責脫硫、固廢逐步建立自己的設計、工程管理隊伍。要點在發展戰略的導向下，基于現實的考慮，天澄公司的組織架構應采用營銷管理方面，公司也試驗過多種模式，積累了一些經驗，但也存在一定的問題區分大小客戶大客戶公司層面統一運作小客戶各業務單元運作模式一區域市場\客戶成熟后，由經營交給工程部門，建立營銷運作一體化平臺如，鞍鋼、寶鋼模式二根據與客戶溝通、客戶認同情況，營銷經理與項目經理經理角色可以轉換模式三優勢問題發揮公司與各業務單元兩個積極性增加市場開拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發展深入合作關系，把握與引導客戶需求便于及時服務營銷與施工環節結合緊密滿足特定客戶需求公司市場比較分散，難以區分大小客戶如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9月為舞陽、柳鋼重鋼、太鋼、焦作其中柳鋼03年合同額僅為150萬，04年9月為1568萬成為第二大客戶，影響營銷、工程兩個部門責任劃分、業績的界定影響公司的客戶關系管理，信息掌握在個人手中，容易出現信任個人，不信任公司情況影響營銷、工程兩個部門責任劃分，業績的界定，破壞了規則不利于建立專業化的營銷與運作隊伍，發揮整體優勢營銷管理方面，公司也試驗過多種模式，積累了一些經驗，但也存在公司建立統一的營銷平臺，基于企業實際情況建立營銷技術支持體系統一營銷平臺商務＋技術獨立簽定合同工程事業部/工程中心單純項目執行電氣設備內部分包內部分包外部合同外部合同市場營銷部門工程部門業務流程示意公司建立統一的營銷平臺，基于企業實際情況建立營銷技術支持體系營銷技術支持體系，方案比較高階段設計方案招投標簽定合同市場信息客戶關系結構工藝方案施工概預算部門營銷部工程部計劃部營銷部工程部工程部電氣設備方案一關鍵控制點準確滿足需求設計優化標價分離報價參考報價合理有競爭力優化成本部門營銷部營銷部計劃部營銷部工程部方案二考核要點收入收入成本收入利潤成本成本成本控制重要性弱強分包工程部/計劃部成本質量工程部/計劃部成本質量收入控制重要性工程部電氣設備營銷技術支持體系，方案比較高階段招投標市場信息結構工藝施工概各事業部之間為內部甲乙方的關系，模擬市場核算定位各部門利益驅動下的理性選擇建議現狀模擬市場市場工程事業部成本中心√在工程做為內部甲方的基礎上，公司根據整體經營規劃，適當協調其與電氣、設備間關系電氣事業部模擬利潤中心√公司層面加快出臺電氣設備的概預算標準電氣事業部加強營銷隊伍建設，提高服務意識設備事業部模擬利潤中心√加快樹立設備事業部的市場意識，加強營銷隊伍建設，改進工藝、降低制造成本，提高市場競爭力公司利潤中心√明確各業務單元定位，強化業績考核通過概預算，切分工程、電氣、設備合同額，制定內部指導價格各事業部之間為內部甲乙方的關系，模擬市場核算定位各部門利益驅公司計劃部門建立內部核算定額體系，實行標價分離是公司各業務部門責任劃分的基礎，是確定各業務部門業績目標的基礎是指導工程部門與電氣、設備部門內部分包的標準是真正落實兩制——項目經理責任制和項目成本核算制的基礎，對全面提升公司管理水平，有很大的推動作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎，是制訂目標成本、考核企業經營實績的依據。對項目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據實踐結果，不斷修訂，使其保持先進性和合理性，達到平均先進水平。進行標后預算，實行標價分離：根據內部定額，在合同簽訂后對工程所需人工、材料、機械的實際投入量和需要量以及間接發生的費用進行重新計算，便于對內部管理使用