朱寧中國科技大學商學院組織設計的權變理論（下）12/19/20221朱寧組織設計的權變理論（下）12/16/20221今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響2今天的話題2今天的話題組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織規模對組織結構的影響(4—11）組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別3今天的話題組織規模對組織結構的影響(4—11）3組織規模的含義

對企業規模的衡量，可以用多種指標，常用的有：職工人數、企業生產能力（年產量）、年銷售額、企業投資額等。在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規模主要是指一個組織內擁有職員的人數。

4組織規模的含義對企業規模的衡量，可以用多種指標，常不同規模企業在組織結構方面的差別

結構的正規化程度：大型企業的正規化程度通常要高于小型企業

決策分權化程度：當企業規模擴大時，分權將增加人員結構：專業人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結構的復雜性：隨著組織規模的擴大，企業的組織結構越來越復雜

縱向復雜性橫向復雜性5不同規模企業在組織結構方面的差別結構的正規化程度：大型企業某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發辦公室生產經營辦公室技術檢驗科財務科生產一組生產二組生產三組6某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發辦公室生產經某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制造部技術開發部質量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務科計劃科銷售科生產科協作科運輸科供應科技術管理科工藝科鍛冶科質量管理科計量科用戶服務科勞資科保衛科教育中心行政科基建科職工醫院工具科設備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間7某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制彼得·布勞對組織規模與結構關系的分析

美國組織學家彼得·布勞（PeterBlau）在分析總結組織規模對組織結構的影響時，明確指出：“規模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規模對組織結構的影響要大于當組織規模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度。”例如，當一個組織的總人數從原來的600人增加到700人時，其對組織結構的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。8彼得·布勞對組織規模與結構關系的分析美國組織學家彼得·布布勞關于組織規模影響組織結構程度分析圖組織規模低高組織結構差異化程度60070026002700Y2X2Y1X19布勞關于組織規模影響組織結構程度分析圖組織規模低高組織結構差組織規模對組織結構的影響結構要素小型企業大型企業1.管理層次數目少多2.部門和職務數量少多3.分權程度低高4.技術和職能的專業化低高5.正規化程度低高6.書面溝通和文件數量少多7.專業人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小10組織規模對組織結構的影響結構要素小型企業大型企業1.管理層次各特征因素間的關系規模增大分工細化層次增加專業人員比例提高分權增多對協調的需要增加對標準化的需要增大正規化程度提高領導人員比例下降11各特征因素間的關系規模增大分工細化層次增加專業人員分權增多對今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織生命周期對組織結構的影響（13—20）不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價12今天的話題組織規模對組織結構的影響組織生命周期對組織結構的影企業的生命周期概念：在企業成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業的這種成長過程和階段，稱之為企業的生命周期。

1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業生命周期的概念，劃分為5個階段。

1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。13企業的生命周期概念：在企業成長過程，如同人的成長要經歷幼年、創業階段主要特點：公司創建者多是技術人員或企業主，他奉行技術導向和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動。企業往往還沒有正式的、穩定的組織結構，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當的報酬或分享股權。對企業內部活動的控制，主要依靠才依靠創業者親自監督。主要危機：領導危機

解決方法：創業人學會當管理者或聘請一名新的優秀領導人。

14創業階段主要特點：14集合階段

主要特點：建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關的管理制度。初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領導人的親自監督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，執行命令，沒有自主權。危機：缺乏自主權危機解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規化，以尋求適當的控制和協調。

15集合階段主要特點：15規范化階段

主要特點：實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經營戰略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結構強調專業化、制度化、規范化，規章制度得到進一步健全并得到嚴格的執行。對下級職工的考核和激勵，不憑領導者個人的感情和印象，而依靠正規的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機

解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理

16規范化階段主要特點：16精細階段

主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結構；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現場指揮。物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創新精神，反對僵化、守舊。

企業發展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應變化了的內外部環境。面對更新，企業可能由三種發展前途：（1）企業又進行了進一步改革和創新。如高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規章的精簡，使得企業得到進一步的發展和成長。（2）作為一個成熟的企業而穩定存在。保持已有的規模和市場份額。（3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。

17精細階段主要特點：17企業生命周期各階段的組織特征Ⅰ創業階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規化階段Ⅳ精細階段重點的目標生存成長聲望，穩定性擴大市場獨特性，完善的組織正規化程度非正規化初步正規化正規化正規化組織形式直線制職能制職能制或事業部制職能制加矩陣結構集權程度個人集權上層集權有控制的分權有控制的分權高層領導風格家長式有權威的指令分權參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統考核，按小組獎勵18企業生命周期各階段的組織特征ⅠⅡⅢⅣ重點的目標生存成長聲望，企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創造力而成長靠指導而成長靠分權、協調而成長靠合作而成長規模小大再發展穩定衰退組織年齡平穩發展時期變革時期19企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階低高行政機構化程度200040006000800010000企業規模（用人數表示）高效益企業低效益企業企業規模、行政性機構及效益圖對政性機構評價20低高行政機構化程度200040006000800今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響（22—36）

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響21今天的話題組織規模對組織結構的影響技術對組織結構的影響（22技術對組織結構的影響概述技術——用來使組織投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。技術對組織結構的影響可以從兩個層次分析：一、整個企業的技術特點對組織結構的影響；二、企業內部不同部門的技術特點對組織結構的影響。

22技術對組織結構的影響概述技術——用來使組織投入轉變為企業技術對組織結構的影響1

伍德沃德關于企業技術類型的研究

英國工業社會學家瓊·伍德沃德按對輸入轉化為產品的復雜性程度把企業分為三種類型：小批量與單件生產技術

大批量生產技術

連續加工生產技術（持續管道型流水作業生產技術）

23企業技術對組織結構的影響1伍德沃德關于企業技術類型的研企業技術對組織結構的影響2伍德沃德的一些重要發現：（1）技術的復雜性越來越高，管理層次的數目、經理人員同全體職工的比例、大學畢業的管理人員所占的比重等都明顯增加（2）高層管理者的管理幅度隨技術復雜性程度的提高出現增大的趨勢。（3）工人技能水平逐步提高。（4）組織剛性呈現兩頭小中間大的現象。24企業技術對組織結構的影響2伍德沃德的一些重要發現：24技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特點單件生產大量生產連續加工管理層級的數量346高層領導的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815管理人員/總人數比率低中高工人的技能水平高低高規范化程序低高低集權化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低整體結構類型有機機械有機25技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特點單件生產大量生產企業技術對組織結構的影響3

阿斯頓小組對技術的研究

工作流程一體化

主要結論：

設備自動化程度操作流程剛性衡量準確程度WorkflowIntegration

1、制造企業工作流程一體化程度高于服務企業。2、隨著工作流程一體化程度的增加，企業的官僚化特征也隨之增加。3、技術對結構有影響，但不如伍德沃德研究資料表現得那么明顯。

4、指出服務業區別于制造業的特點：見下表26企業技術對組織結構的影響3阿斯頓小組對技術的研究設備自動服務業與制造業的結構特征比較組織結構特征提供服務提供產品和服務提供產品1.地區上的分散性是一般不是2.任務界限不嚴格一般嚴格3.技術職員的專業化程度高中等低4.技術的重點人際關系技術和人際關系技術5.決策集權程度低中等高6.規范化低中等高27服務業與制造業的結構特征比較組織結構特征提供服務提供產品和服部門技術對組織結構的影響

對部門技術有重大影響的框架是由美國的管理學家查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）佩羅提出兩個指標作為劃分部門技術類型的依據：任務的多樣性：該部門工作中事先未曾預料到（或規章中沒有規定）的新事件發生的頻率工作活動的可分解性：生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。

28部門技術對組織結構的影響對部門技術有重大影響的框架是由美國佩羅部門技術框架部門技術執行性藝術貿易精細產品制造戰略計劃社會科學研究應用研究銷售文秘描圖審計法律工程稅務會計一般會計可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大學教學一般管理多樣性29佩羅部門技術框架部門技術執行性藝術戰部門技術類型與組織結構特征的關系組織結構特征部門技術類型例行性工作技藝性工作工程技術工作非例行性工作1.規范化程度高適中適中低2.人員專業素質稍需專業訓練和經驗需要工作經驗需要正規專業教育需要專業教育和工作經驗3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的口頭的橫向的口頭的6.控制方法規章、預算、報表訓練和會議報表和會議明確責權目標、會議7.目標重點數量和效率質量可靠性和效率質量8.組織結構類型機械性偏向有機性偏向有機性有機性30部門技術類型與組織結構特征的關系組織結構特征部門技術類型例行部門間工作流程的依存性對組織結構的影響

依存性——各個部門間在完成任務中彼此對資源（人、財、物、信息）的依賴程度。

美國管理學家詹姆斯·湯普森（JamesThompson）從組織內各個部門技術間相互聯系的角度來分析技術，并揭示技術與組織結構的相互聯系。他把技術分為三大類型：集合性依存序列性依存互惠性依存

31部門間工作流程的依存性對組織結構的影響依存性——各個部門間集合性依存技術特點：各個部門都可以獨立地工作，彼此間沒有什么生產技術上的聯系，他們分別地為企業作出貢獻。依存性程度最低。如麥當勞餐廳和銀行的分支機構對結構的要求：決策權可以適當的分散；部門間的溝通和協調要求較低，一般通過執行企業的統一規章、標準和程序來維持各部門間的協調，單位間不需要進行日常的協調。

32集合性依存技術特點：各個部門都可以獨立地工作，彼此間沒有什么序列性依存技術特點：一個部門的產出成為另一個部門的投入，順序地完成產品的制造任務或某項管理業務。依存性中等程度。

對結構的要求：要求決策權適當集中，以加強各部門的協調配合；部門之間的溝通協調要求較高，一般通過加強計劃工作，統一安排計劃進度來協調各單位的活動，保證生產和工作的銜接，為解決例外事項，同時必須實行各部門間的協調和調度。

33序列性依存技術特點：一個部門的產出成為另一個部門的投入，順序互惠性依存特點：甲部門的產出是乙部門的投入，而乙部門的產出又是甲部門的投入，相互聯系非常緊密，互相提供資源。

對結構的要求：要求決策權有較多的集中，以加強各部門的協調和配合；不僅要加強計劃和調度，必要時還要隨時召集碰頭會議，實行有關部門面對面地溝通和相互調整。

34互惠性依存特點：甲部門的產出是乙部門的投入，而乙部門的產出又詹姆斯的工藝技術——組織結構示意圖部門技術類型組織結構特征依存程度集權程度溝通要求主要協調方式集合性依存低低低規章、標準、程序序列性依存中等中等中等計劃和進度表互惠性依存高高高相互協調、小組會議35詹姆斯的工藝技術——組織結構示意圖部門技術類型組織結構特征不同運動隊伍之間的依賴關系棒球足球籃球相互依賴性集中性序列性互惠性隊員之間的個體分散性高中低合作具有規定的運動規則運動計劃及位置作用相互調整和共同的責任關鍵管理工作選擇隊員并發展他們的技能準備并管理運動影響運動的流程36不同運動隊伍之間的依賴關系棒球足球籃球相互依賴性集中性序列性開發——制造——銷售三部門的相互依賴性三部門的依存模式圖示組合方式協調方式順序式三部分設計劃進度和統計報表互惠式（低緊密度）三部分設項目經理交互式（高緊密度）按產品成立事業部在統一領導下實行“一條龍”管理開發制造銷售開發制造銷售開發制造銷售過程流信息流37開發——制造——銷售三部門的相互依賴性三部門的依存模式圖示組本章小結組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響38本章小結組織規模對組織結構的影響技術對組織結構的影響3812/19/20223912/16/2022394040朱寧中國科技大學商學院組織設計的權變理論（下）12/19/202241朱寧組織設計的權變理論（下）12/16/20221今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響42今天的話題2今天的話題組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織規模對組織結構的影響(4—11）組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別43今天的話題組織規模對組織結構的影響(4—11）3組織規模的含義

對企業規模的衡量，可以用多種指標，常用的有：職工人數、企業生產能力（年產量）、年銷售額、企業投資額等。在組織設計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規模主要是指一個組織內擁有職員的人數。

44組織規模的含義對企業規模的衡量，可以用多種指標，常不同規模企業在組織結構方面的差別

結構的正規化程度：大型企業的正規化程度通常要高于小型企業

決策分權化程度：當企業規模擴大時，分權將增加人員結構：專業人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結構的復雜性：隨著組織規模的擴大，企業的組織結構越來越復雜

縱向復雜性橫向復雜性45不同規模企業在組織結構方面的差別結構的正規化程度：大型企業某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發辦公室生產經營辦公室技術檢驗科財務科生產一組生產二組生產三組46某汽車配件廠組織結構圖廠長教育行政辦公室技術開發辦公室生產經某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制造部技術開發部質量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務科計劃科銷售科生產科協作科運輸科供應科技術管理科工藝科鍛冶科質量管理科計量科用戶服務科勞資科保衛科教育中心行政科基建科職工醫院工具科設備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間47某機械廠組織結構圖廠長副廠長總師辦經營決策辦經營銷售部產品制彼得·布勞對組織規模與結構關系的分析

美國組織學家彼得·布勞（PeterBlau）在分析總結組織規模對組織結構的影響時，明確指出：“規模是影響組織結構最重要的因素，但是，在組織初期組織規模對組織結構的影響要大于當組織規模達到一定程度后再擴大時對組織結構的影響程度。”例如，當一個組織的總人數從原來的600人增加到700人時，其對組織結構的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。48彼得·布勞對組織規模與結構關系的分析美國組織學家彼得·布布勞關于組織規模影響組織結構程度分析圖組織規模低高組織結構差異化程度60070026002700Y2X2Y1X149布勞關于組織規模影響組織結構程度分析圖組織規模低高組織結構差組織規模對組織結構的影響結構要素小型企業大型企業1.管理層次數目少多2.部門和職務數量少多3.分權程度低高4.技術和職能的專業化低高5.正規化程度低高6.書面溝通和文件數量少多7.專業人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小50組織規模對組織結構的影響結構要素小型企業大型企業1.管理層次各特征因素間的關系規模增大分工細化層次增加專業人員比例提高分權增多對協調的需要增加對標準化的需要增大正規化程度提高領導人員比例下降51各特征因素間的關系規模增大分工細化層次增加專業人員分權增多對今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別技術對組織結構的影響

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響組織生命周期對組織結構的影響（13—20）不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價52今天的話題組織規模對組織結構的影響組織生命周期對組織結構的影企業的生命周期概念：在企業成長過程，如同人的成長要經歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業的這種成長過程和階段，稱之為企業的生命周期。

1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授（LarryE.Greiner）在《組織成長的演變和變革》一文中，第一次提出了企業生命周期的概念，劃分為5個階段。

1983年美國的奎因（RobertE.Quinn）和卡梅隆（KimCameron）在《組織的生命周期和效益標準》一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創業階段、集合階段、規范化階段、精細階段。53企業的生命周期概念：在企業成長過程，如同人的成長要經歷幼年、創業階段主要特點：公司創建者多是技術人員或企業主，他奉行技術導向和市場導向，把全部精力集中在制造和銷售新產品上，并不重視管理方面的活動。企業往往還沒有正式的、穩定的組織結構，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。每日工作時間較長。依賴適當的報酬或分享股權。對企業內部活動的控制，主要依靠才依靠創業者親自監督。主要危機：領導危機

解決方法：創業人學會當管理者或聘請一名新的優秀領導人。

54創業階段主要特點：14集合階段

主要特點：建立按職能劃分的組織結構，人員有較明確的職責和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關的管理制度。初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領導人的親自監督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經理及其高級助手掌握各項指揮、決策權利，下層管理人員只能是職能專家，執行命令，沒有自主權。危機：缺乏自主權危機解決方法：實行分權，并在分權后強調管理的正規化，以尋求適當的控制和協調。

55集合階段主要特點：15規范化階段

主要特點：實行分權制的組織結構，日常的生產經營權下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經營戰略和重大的財務、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結構強調專業化、制度化、規范化，規章制度得到進一步健全并得到嚴格的執行。對下級職工的考核和激勵，不憑領導者個人的感情和印象，而依靠正規的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義（官僚）危機

解決方法：實行協作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理

56規范化階段主要特點：16精細階段

主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結構；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現場指揮。物質獎勵是依據小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創新精神，反對僵化、守舊。

企業發展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應變化了的內外部環境。面對更新，企業可能由三種發展前途：（1）企業又進行了進一步改革和創新。如高層管理人員的經常培訓和更替、機構和規章的精簡，使得企業得到進一步的發展和成長。（2）作為一個成熟的企業而穩定存在。保持已有的規模和市場份額。（3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。

57精細階段主要特點：17企業生命周期各階段的組織特征Ⅰ創業階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規化階段Ⅳ精細階段重點的目標生存成長聲望，穩定性擴大市場獨特性，完善的組織正規化程度非正規化初步正規化正規化正規化組織形式直線制職能制職能制或事業部制職能制加矩陣結構集權程度個人集權上層集權有控制的分權有控制的分權高層領導風格家長式有權威的指令分權參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統考核，按小組獎勵58企業生命周期各階段的組織特征ⅠⅡⅢⅣ重點的目標生存成長聲望，企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階段4.精細階段領導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創造力而成長靠指導而成長靠分權、協調而成長靠合作而成長規模小大再發展穩定衰退組織年齡平穩發展時期變革時期59企業的生命周期與組織結構1.創業階段2.集合階段3.正規化階低高行政機構化程度200040006000800010000企業規模（用人數表示）高效益企業低效益企業企業規模、行政性機構及效益圖對政性機構評價60低高行政機構化程度200040006000800今天的話題組織規模對組織結構的影響組織規模的含義不同規模企業在組織結構方面的差別組織生命周期對組織結構的影響不同生命周期階段組織結構的特點對行政性機構的評價技術對組織結構的影響（22—36）

企業技術對組織結構的影響部門技術對組織結構的影響部門間工作流程的依存性對組織結構的影響61今天的話題組織規模對組織結構的影響技術對組織結構的影響（22技術對組織結構的影響概述技術——用來使組織投入轉變為組織產出的工具、技能和行動。技術對組織結構的影響可以從兩個層次分析：一、整個企業的技術特點對組織結構的影響；二、企業內部不同部門的技術特點對組織結構的影響。

62技術對組織結構的影響概述技術——用來使組織投入轉變為企業技術對組織結構的影響1

伍德沃德關于企業技術類型的研究

英國工業社會學家瓊·伍德沃德按對輸入轉化為產品的復雜性程度把企業分為三種類型：小批量與單件生產技術

大批量生產技術

連續加工生產技術（持續管道型流水作業生產技術）

63企業技術對組織結構的影響1伍德沃德關于企業技術類型的研企業技術對組織結構的影響2伍德沃德的一些重要發現：（1）技術的復雜性越來越高，管理層次的數目、經理人員同全體職工的比例、大學畢業的管理人員所占的比重等都明顯增加（2）高層管理者的管理幅度隨技術復雜性程度的提高出現增大的趨勢。（3）工人技能水平逐步提高。（4）組織剛性呈現兩頭小中間大的現象。64企業技術對組織結構的影響2伍德沃德的一些重要發現：24技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特點單件生產大量生產連續加工管理層級的數量346高層領導的管理幅度4710基層領導的管理幅度234815管理人員/總人數比率低中高工人的技能水平高低高規范化程序低高低集權化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低整體結構類型有機機械有機65技術類型與組織結構特征的相互關系組織結構特點單件生產大量生產企業技術對組織結構的影響3

阿斯頓小組對技術的研究

工作流程一體化

主要結論：

設備自動化程度操作流程剛性衡量準確程度WorkflowIntegration

1、制造企業工作流程一體化程度高于服務企業。2、隨著工作流程一體化程度的增加，企業的官僚化特征也隨之增加。3、技術對結構有影響，但不如伍德沃德研究資料表現得那么明顯。

4、指出服務業區別于制造業的特點：見下表66企業技術對組織結構的影響3阿斯頓小組對技術的研究設備自動服務業與制造業的結構特征比較組織結構特征提供服務提供產品和服務提供產品1.地區上的分散性是一般不是2.任務界限不嚴格一般嚴格3.技術職員的專業化程度高中等低4.技術的重點人際關系技術和人際關系技術5.決策集權程度低中等高6.規范化低中等高67服務業與制造業的結構特征比較組織結構特征提供服務提供產品和服部門技術對組織結構的影響

對部門技術有重大影響的框架是由美國的管理學家查爾斯·佩羅（CharlesPerrow）佩羅提出兩個指標作為劃分部門技術類型的依據：任務的多樣性：該部門工作中事先未曾預料到（或規章中沒有規定）的新事件發生的頻率工作活動的可分解性：生產或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。

68部門技術對組織結構的影響對部門技術有重大影響的框架是由美國佩羅部門技術框架部門技術執行性藝術貿易精細產品制造戰略計劃社會科學研究應用研究銷售文秘描圖審計法律工程稅務會計一般會計可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大學教學一般管理多樣性69佩羅部門技術框架部門技術執行性藝術戰部門技術類型與組織結構特征的關系組織結構特征部門技術類型例行性工作技藝性工作工程技術工作非例行性工作1.規范化程度高適中適中低2.人員專業素質稍需專業訓練和經驗需要工作經驗需要正規專業教育需要專業教育和工作經驗3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的口頭的橫向的口頭的6.控制方法規章、預算、報表訓練和會議報表和會議明確責權目標、會議7.目標重點數量和效率質量可靠性和效率質量8.組織結構類型機械性偏向有機性偏向有機性有機性70