17十二月20221卓越績效評價準則17十二月20221卓越績效評價準則

卓越績效評價準則第一講概論一、為什么要發布《卓越績效評價準則》二、國際質量獎及其發展趨勢三、卓越績效準則的結構和分析四、卓越績效準則所體現的價值觀?卓越績效評價準則?

卓越績效評價準則一、為什么要發布《卓越績效評價準則》卓越績效準則產生的時代背景卓越績效準則的作用卓越績效準則的意義分析：木桶原理－聽診器－方向盤?卓越績效評價準則?

卓越績效模式產生的管理背景卓越績效模式－卓越績效評價準則－質量獎模式－卓越績效卓越績效的產生基于－質量概念的演進－質量管理的演進質量－－你想到的是什么？?卓越績效模式產生的管理背景卓越績效模式－卓越績效評價

卓越績效模式產生的時代背景21世紀的時代變化經濟全球化經濟無國界，市場全球化，國內與國際市場的統一競爭日益加劇，資源在全球范圍最佳配置技術進步和需求多樣化成為必然趨勢發達國家的價值觀向周邊國家傳播知識經濟社會到來產業革命追求的理想社會結束追求生產效率和數量追求質量以有形“物資資產”為中心的經濟無形“智力資產”為中心的經濟標準化大批量少品種生產個性化、創造性的多品種和小批量生產?卓越績效模式產生的時代背景21世紀的時代變化經濟全球

質量概念的進化－戰略性質量的時代生產者主導的質量消費者主導的質量競爭性的質量戰略性質量第一代供不應求第二代供大于求第三代競爭加劇第四代經濟全球化致力于生產符合技術標準的質量，建立質量保證體系注重過程控制和降低不良品，提高效率追求高質量、低價格，提高市場占有率致力于顧客滿意，追求綜合質量（Q.C.D）識別顧客當前和未來的需求和期望顧客追求比較優勢的質量注重差別化，追求具有獨創性的，有魅力的質量，確保市場上的競爭優勢將“質量是顧客價值的核心”概念化，提升“通過質量創造顧客價值”核心競爭力將“通過質量創造價值”確定為企業的核心戰略，以此作出經營、機構重組以及資源投入等方面的決策符合性質量適用性質量經營質量?

質量概念的進化－戰略性質量的時代第一代供不應求第二代供點：質量檢驗階段線：SPC－向前端的延伸/發展面：TQC/CWQC－向所有職能領域的擴展體：TQM－大質量的系統化管理網：面向利益相關方的質量鏈/價值鏈

現代質量管理“點、線、面、體、網”的發展軌跡過程大質量職能IQCFQCPQC設計采購生產質量服務行政支持營銷統計過程控制XiXpY產品質量經營質量工作質量股東顧客供應商員工社會?點：質量檢驗階段現代質量管理“點、統計質量控制（SQC）質量檢驗qualityinspection1900-1930年代1940年代1960年代至今TQC/CWQCISO9000六西格瑪（SIXSIGMA）

管理體系整合與改進方法整合

IntegrationofManagementSystemsandIntegrationofImprovementApproaches波多里奇質量獎模式（MBNQA）1961年1987年2000年后

質量管理發展示意圖QualityManagementDevelopment零缺陷理論ZeroDefectTheory1979年全面質量管理(TQM)繼承性的發展successivedevelopment

繼承性的發展?統計質量控制（SQC）質量檢驗qualityinspec

質量管理的境界：檢驗→控制、預防和保證→改進和創新→卓越卓越改進和創新控制、預防和保證檢驗卓越評審：申獎/獲獎50%以上Benchmarking，超越競爭對手，綜合滿足五大相關方要求，取得長期成功卓越評審：自評30%－50%－開展從過程到結果的自我評價，識別優勢并鞏固，識別改進和創新機會，排序，配置資源予以實施；－循環評價和改進，不斷提高成熟度合格評定：ISO9001約30%提供質量保證，消除貿易壁壘強調持續改進和滿足客戶要求追求卓越質量管理發展的四重境界

Reviewofthequalitymanagementhistory:fourrealms?質量管理的境界：檢驗→控制、預防和保證→改進社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？

五大利益相關方理解卓越績效模式利益相關方、長短期利益的平衡！和諧共贏?社會顧客供應商和合作伙伴股東員工公司為誰而存在？五大利

綜合滿意股東顧客供應商員工社會創造平衡的價值股東顧客供應商員工社會一種組織經營的哲學和方法?綜合股東顧客供應商員工社會創造平衡的價值股東顧客供應商員工社卓越績效（質量獎）模式＝TQM體系，用于構建組織的TQM；

測評組織TQM的實施，測評組織經營管理的成熟度理解卓越績效模式：非規定性、開放性的管理框架理解卓越績效模式：診斷式的評價旨在發現組織之最強和最需要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合格評定，重在發現與規定要求的偏差。審核卓越績效模式是現代TQM的框架和測量儀：為了解組織的優勢和改進空間，以及指導組織的策劃工作提供了一種框架和評價工具管理框架測量診斷儀?卓越績效（質量獎）模式＝TQM體系，用于理解卓越績效模式：理卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001的互補關系示意圖卓越績效模式

6SIGMA

ISO9001過程文件化：使成果可持續消除關鍵的波動源識別應重點改進的業務領域

6SIGMAQCC/合理化建議決定型改進戰略方向

戰術解決接口于“界定”

并行推進6SIGMA和QCCetc

卓越績效模式與六西格瑪:互補性

?卓越績效模式、6SIGMA和ISO9001的互補關系示意圖設立全國質量管理獎（卓越績效模式）的意義一是引導企業關注市場競爭的焦點，重視產品質量、服務質量，進而重視經營質量二是通過卓越績效模式，引導和激勵企業追求卓越的質量經營，加速培育我國具有國際競爭力的企業三是樹立獲得卓越績效的標桿企業，將他們的經驗為廣大企業分享，提高我國企業的整體水平。《全國質量管理獎（卓越績效模式）對提升我國企業國際競爭力的意義》中國質量協會副會長兼秘書長馬林?設立全國質量管理獎（卓越績效模式）的意義一是引導企業關注市場卓越績效準則的作用各種組織認清現狀，識別長處，找出不足并力求知己知彼的一個管理工具提供了一個溝通平臺，幫助溝通企業經營管理問題，有助于認清組織的強弱所在，明確競爭位置，需要改進的領域是企業管理中駕馭復雜性的一個儀表盤，有助于思想管理實踐中突出重點與全面兼顧的結合為建立企業的未來發展，有利于正確的評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為，從而使得管理層的努力能夠真正用到引導組織成功的正確方向上?卓越績效準則的作用各種組織認清現狀，識

卓越績效評價準則二、國際質量獎及其發展趨勢美國鮑德里奇國家獎歐洲質量獎日本戴明獎我國國家質量獎GB/T19580－2004GB/Z19579－2004?卓越績效評價準則二、國際質量獎及其發展趨

卓越績效模式的產生應對新世紀的挑戰競爭是提高質量的根本驅動力提高質量需要激勵和引導許多國家通過國家質量獎計劃來提升本國企業管理水準和產業的競爭力各種組織對照國家質量獎評獎標準來對自身的績效以美國國家質量獎標準為代表的質量獎標準已成為卓越績效的典型模式?卓越績效模式的產生應對新世紀的挑戰?

世界各國質量獎全世界有60多個國家和地區都設立了質量獎，其中最著名的有：美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）獎項：制造業、服務業、小企業、教育業、醫療衛生業歐洲質量獎（1991年設立）（歐洲質量基金會）獎項：大企業、公司運營部門、公共事業、中小企業日本戴明獎（1951年設立）獎項：大獎（專家）、實施獎（企業）、事業所獎1999年啟動?世界各國質量獎1999年啟動???歐洲質量獎模式TheEFQMExcellenceModel領導（10%）人員（9%)方針和戰略（8%)合作伙伴和資源（9%)過程（14%）人員結果（9%)顧客結果（20%)社會結果（6%)主要績效結果（15%）手段結果創新和學習?歐洲質量獎模式TheEFQMExcellenceMo波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時代的美國商業部長80年代初期，美國在產品和過程質量方面的領導地位經受強烈挑戰，過去20年生產力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的20%；美國經濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的“質量革命”，開始向日本學習，重新導入TQM。波多里奇1981年出任美國商業部長，1987年7月因意外事故去世。在任期間極力倡導質量管理，對推動質量提高法立法不遺余力。國會很快通過了立法。為紀念波多里奇，稱為：《1987年馬爾科姆?波多里奇國家質量提高法－“公眾法100-107”》，1987.8.20由里根總統簽署生效。

美國波多里奇國家質量獎的設立背景?波多里奇（MalcolmBaldrige）其人，里根時代的立法目的：提高質量和生產率獲得質量獎是一種自豪和驕傲。組織在追求質量獎的過程中，將不斷提高質量和生產率，進而提高利潤水平和競爭力。獎勵、認可獲獎的卓越組織（每年由總統親自頒獎），并要求其分享經驗，為全美提供榜樣。建立評審標準和指南（每年更新），為美國公司、政府和其他組織用于自我評估其改進努力和結果，尋找進一步的改進機會，持續改進和創新，追求卓越（每年擴散至數百萬個組織）。為需要通過管理提高質量的組織提供咨詢、指導。美國波多里奇國家質量獎的設立背景

至2004年6月全美41個州設立了49項州/地方質量獎（相同的波獎標準），1996-2003年的34個國家獎獲得者中25個曾獲得州獎。不只是為了獲獎?立法目的：提高質量和生產率美國波多里奇國家質量獎的設立背景美國波多里奇國家質量獎的成就波獎的設立，相當程度地促成了美國90年代后地發展，使之重新回到世界經濟霸主地位置馬爾科姆。波多里奇國家質量獎在使美國經濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用假如你追求質量，你不會發現任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。我對這個獎了解越多，我就是堅信，做為一個國家，我們應當持續對它進行投資。美國前總統克林頓美國前商業部長德里?美國波多里奇國家質量獎的成就波獎的設立，相當程度地促從1988年到2004年，已有50多個組織獲獎，其中包括摩托羅拉、IBM、施樂、波音、西屋電器等知名公司。2002年獲獎者：摩托羅拉商業、政府和工業解決方案事業部（CGISS）－－

人均銷售收入在1999-2002期間增長32%以上；過去3年來，整體顧客滿意度和重復購買及推薦滿意度水平超過88%。從1999年來,資產回報率達7%，而電信工業同期平均是負值。無害廢物的循環利用率達57%，自1996年來已經減少了88%的排放。兩次獲獎的－美國波多里奇國家質量獎的成就?從1988年到2004年，已有50多個組織獲獎，其中包括摩NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現進行了比較，研究結果顯示波多里奇獎獲獎企業作為一個群體，其績效表現勝過了標準普爾500指數的平均水平。1990~1999年波多里奇獎獲獎企業的投資回報率大約是標準普爾500指數企業平均水平的4.2倍，這些企業的投資回報率是685%，而標準普爾500企業的投資回報率僅為163%。美國波多里奇國家質量獎的成就?NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表中國全國質量管理獎曲折歷史－1982－1991：計劃經濟時代的質量管理獎（典型特點：配額，非競爭型獎項）－1996－1997：恢復試點－2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹權威（品牌）最高榮譽在經營質量方面的最高獎項成為中國經營管理最好的公司之重要標志?中國全國質量管理獎曲折歷史?卓越績效評價準則為引導更多的企業追求卓越，提升我國企業的國際競爭力，2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準中國標準化研究院主持起草，中國質量協會及近年參與全國質量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業的代表參與標準起草GB/T19580—2004卓越績效評價準則國家標準及

GB/T19579—2004卓越績效評價準則實施指南技術文件于2004年8月30日發布，2005年1月1日起實施?卓越績效評價準則為引導更多的企業追求卓卓越績效評價準則的應用◆應用范圍可作為組織追求卓越績效自我評價的準則也可用作質量獎的評價◆標準的具體應用:2005年起全國質量獎評審采用GB/T19580標準獲中國名牌產品的企業要求實施卓越績效準則申報中國世界名牌產品的企業要提交自評報告“全國質量效益型企業”改為“實施卓越績效先進企業”評選以準則為依據，要求提供自評材料?卓越績效評價準則的應用◆應用范圍?2001－2004全國質量管理獎獲獎企業名單2001年（5家）2002年（6家）寶山鋼鐵股份有限公司（制造業）海爾集團公司（制造業）青島港務局（服務業）上海大眾汽車有限公司（制造業）青島海信電器股份有限公司（制造業）上海三菱電梯有限公司（制造業）中建一局建設發展公司（制造業）上海日立電器有限公司（制造業）聯想（北京）有限公司（制造業）青島啤酒股份有限公司（制造業）廈門ABB開關有限公司（小企業）2003年（6家）2004年（8家）武漢鋼鐵股份有限公司（制造業）宜賓五糧液股份有限公司（制造業）兗州煤業股份有限公司（制造業）貴州茅臺酒股份有限公司（制造業）濟南鋼鐵股份有限公司（制造業）大眾交通（集團）股份有限公司大眾出租汽車分公司（服務業）中天建設集團有限公司（制造業）南通醋酸纖維有限公司（制造業）浙江正泰電器股份有限公司（制造業）杭州卷煙廠（制造業）英特爾產品（上海）有限公司（制造業）上海國際機場股份有限公司（服務業）中國網通集團天津市通信公司（服務業）清溢精密光電（深圳）有限公司（小企業）?2001－2004全國質量管理獎獲獎企業名單2001年（5家廣西玉柴機器股份有限公司上海貝爾阿爾卡特股份有限公司中鐵建設集團有限公司青島建設集團公司浙江德力西電器股份有限公司湖南華菱漣源鋼鐵有限公司香港地鐵有限公司（服務）浙江移動通信有限責任公司（服務）上海移動通信有限責任公司（服務）深圳海外裝飾工程公司（小型）2005年度獲獎企業名單（共10家）

全國質量管理獎獲獎企業提名獎：萬向錢潮股份有限公司萬輝涂料有限公司

鼓勵獎：華北石油管理局第一機械廠青島鋼鐵有限公司萬豐奧特控股集團中利科技集團有限公司上海市電力公司市區供電公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太鋼不銹鋼股份有限公司濰柴動力股份有限公司廈門航空有限公司?廣西玉柴機器股份有限公司2005年度獲獎企業名單（共10家）卓越績效評價準則系以美國質量獎準則為藍本，結合中國質量管理實際而制定的。在內容上有一些差別：1.在波獎的“測量、分析和知識管理”原內容基礎上，增加了“改進”部分，并將該類目后移至“經營結果”前。2.波獎的“以人為本”類目擴展為包括人力資源、財務資源、基礎設施、信息、技術、相關方關系在內的“資源”類目。3.安全管理在“社會責任”和“人力資源”中重復強調，“工作環境”包含了“員工參與”的軟環境。4.分值分配上也有一些改變。5.明確體現了科學發展觀的內涵：建立以人為本的人力資源開發和管理系統全面質量的理念相關方利益、長短期目標的平衡、協調和統籌誠信準則在制定戰略、評價結果時要考慮可持續發展的要求和相關因素。

科學發展觀就是十六屆三中全會提出的“堅持以人為本，樹立全面、協調、可持續的發展觀，促進經濟社會和人的全面發展”，按照“統籌城鄉發展、統籌區域發展、統籌經濟社會發展、統籌人與自然和諧發展、統籌國內發展和對外開放”的要求推進各項事業的改革和發展。與美國波多里奇質量獎準則的主要差別?卓越績效評價準則系以美國質量獎準則為藍本，結合中國質

2005美國波獎與GB/T19580的分值比較條款類目美國波獎卓越績效評價準則(GB/T19580)1領導120分100分2戰略85分80分3以顧客和市場為中心85分90分4測量、分析和知識管90分100分理（改進）5以人為本（資源）85分120分6過程管理85分110分7經營結果450分400分總分1000分1000分?2005美國波獎與GB/T19580的分值比較條款類目

三、卓越績效準則的結構和分析結構圖：P3圖1－1邏輯關系分析－過程：方法—展開—學習—整合：－結果評分項分值系統評價方法?

三、卓越績效準則的結構和分析?卓越績效標準的結構框架組織概述環境關系挑戰2戰略計劃5資源1領導3顧客與市場領導作用三角6過程管理經營結果三角7經營結果4測量、分析和改進?卓越績效標準的結構框架組織概述2戰略計劃5資源1領導3顧客與

卓越績效模式架構分析組織概覽：環境、關系及挑戰●以組織的環境、主要工作關系及戰略性的挑戰作為績效管理系統的基礎●系統由●領導作用三角●資源、過程和結果三角組成●測量、分析和知識管理●組織運作的基礎●改進和創新的PDCA之輪?卓越績效模式架構分析組織概覽：環境、關卓越績效模式的核心價值觀（哲學）卓越績效模式標準的基石和濃縮反映了現代經營管理的先進理念和方法，是世界級企業成功經驗的總結根植于高績效組織的信念和行為中，在一個結果導向的框架中整合關鍵業務要求的基礎，采取行動和反饋的依據?卓越績效模式的核心價值觀（哲學）?四、卓越績效準則所體現的價值觀領導作用以顧客為導向培育學習型組織和個人建立組織內部與外部合作伙伴關系靈活性和快速反應注重未來追求持續穩定發展?四、卓越績效準則所體現的價值觀?四、卓越績效準則所體現的價值觀管理創新基于事實的管理社會責任與公民義務重視結果和創造價值系統的觀點?四、卓越績效準則所體現的價值觀管理創新?

1、遠見卓識的領導－領導作用確立組織的發展方向：樹立以顧客為中心的價值觀和企業文化，明確組織的使命、愿景及較高的組織期望；制定組織的發展戰略、方針、目標、體系和方法，指導組織的各項活動，并引導組織的長遠發展；調動、激勵全體員工的積極性，為實現組織目標，鼓勵員工為組織做出貢獻，做到全員參與、改進、學習和創新；以自己的道德行為和個人魅力起到表率作用，形成領導的權威和員工對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現目標。?

1、遠見卓識的領導－領導作用確立組織的發展方向：樹立以

2、以顧客為導向－追求卓越企業的產品、服務、質量和績效是由顧客和市場來評價的；為顧客創造價值，讓顧客滿意，建立穩定的顧客關系，增進顧客滿意和忠誠；與顧客建立良好的關系，既要了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求；盡可能做到零缺陷，對偶爾出現的失誤要迅速、熱情處理好，將顧客不滿意降到最低，并驅動改進和創新；為顧客提供個性化和有特色的產品和服務對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力。（內/外部顧客鏈驅動）?

2、以顧客為導向－追求卓越企業的產品、服務、質量和績3、培育學習型的組織和個人組織要不斷學習新思想、新方法，以持續改進，適應新的發展變化；個人學習可以提高員工的能力和素質，為員工發展帶來新機會，是組織對員工成長的一種投資；組織和個人需要一套切實可行的學習方法，組織要將學習落實到部門，個人的工作之中。學習內容不僅限于技能和崗位培訓，還應該包括意識教育、研究開發、顧客需求研究、最佳工作方法和標桿學習；開展互相學習和經驗交流，在組織內部做到知識共享;強調學習的有效性，要能解決現存的問題。?3、培育學習型的組織和個人組織要不斷學習新思想、新方

4、尊重員工和合作伙伴在內部，要提高員工滿意度：對員工的承諾和保障；創造公平競爭環境；對優秀員工的認可；為員工提供發展機會；在企業內部做到知識共享，幫助員工實現目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰的環境；在外部，與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作伙伴關系；建立戰略合作伙伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實力和獲利能力；成功的內部和外部合作伙伴關系應建立長遠的戰略目標，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關鍵要求。?

4、尊重員工和合作伙伴在內部，要提高員工滿意度

5、快速反應和靈活性電子商務的出現縮短了貿易距離和時間，時間將成為非常重要的指標，時間的改進會推動組織質量、成本和效率方面的改進；為了實現快速反應，要縮短產品更新周期和產品、服務的生產周期，精簡機構和簡化工作程序，實施同步工程和業務流程再造為了滿足全球市場、顧客多樣化需求，不能滿足于簡單的“按規定辦事”、“按標準生產”，還要有更多的靈活性；培養掌握多種能力的員工更為重要，以便勝任工作崗位和任務變化的需要。?

5、快速反應和靈活性電子商務的出現縮短了貿易距

6、關注未來－追求持續穩定發展持續增長和市場領先地位能給利益相關方以長期信心；要制定組織的發展戰略，分析和預測影響組織發展的各種因素：顧客期望、新的機會、市場占有率、技術發展、新的顧客、法規要求、新的期望、競爭對手戰略；根據組織確定的戰略目標，制定中長期、短期計劃，并配置所需的資源，保證戰略目標的實現；為了追求組織持續、穩定發展，要重視與員工和供應商的同步發展（聯盟與合作）。?

6、關注未來－追求持續穩定發展持續增長和市場領先地位能給

7、管理創新創新是對產品、服務和過程的富有意義的變革，為組織帶來新的績效，為利益相關方創造新的價值；創新不僅僅局限于研究開發部門的技術和產品的創新，管理創新也很重要。管理創新包括：思想觀念、組織機構、運行機制和業務流程等多方面的創新；要領導和管理創新，使之融入到日常工作中，成為組織文化的一部分，促使全體員工積極地參與變革（危機意識），管理變革（風險管理），接受變革（能夠容忍失敗）。?

7、管理創新創新是對產品、服務和過程的富有8、基于事實的管理組織的運行和管理依賴于對其過程和最終績效的測量和分析；績效測量指標應與組織的方向、戰略保持一致（本身也要評價和改進），應反映顧客滿意、運行過程和財務績效情況并導致改進；績效測量所依據的數據和信息應必須真實、可靠，應包括顧客滿意、產品和服務質量、運作效率、供應商和員工發展、成本和財務績效等；對數據、信息要進行趨勢、差距和因果分析（和自己比、和競爭對手比、和標桿比），采取措施進行改進PDCA;分析可用于多種用途：策劃、績效評價、運作改進、變革管理、與競爭對手或標桿的績效對比。?8、基于事實的管理組織的運行和管理依賴于對其過程9、社會責任和公民義務組織的領導應對社會負有責任，盡好公民義務；社會責任要求組織遵守職業道德，保護公共健康，安全和環境，節約資源和預防污染；應從產品設計開始就考慮到環境、資源和安全等方面的需求；不能僅滿足于法規要求，應注重持續改進、超越標準要求；公民義務是指在資源許可條件下，積極從事公益事業（改善教育、社區健康、美化環境、環境保護、商業道德等），在社會活動中起到引導和支持作用。?9、社會責任和公民義務組織的領導應對社會負有責任

10、重在結果及創造價值結果導向，經營結果是評價組織績效的重點；要為利益相關方（顧客、員工、股東、供應商和社會）創造平衡的價值，處理好長短期目標的關系；經營結果不限于銷售額和利潤，包括：以顧客為中心的結果、產品和服務的結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果；“結果”應是有“因”之果，是“方法－展開”的結果；“方法－展開”的成熟度如何要看“結果”；方法－展開的改進應以結果為導向。?

10、重在結果及創造價值結果導向，經營結果是評11、系統的觀點卓越績效模式：以系統的思維來管理整個組織，取得卓越績效；系統的整體性、一致性、協調性；整體性意味著把組織看成一個整體，有著共同的戰略目標和行動計劃（整體）；一致性意味著按照標準要求，確保各項工作依計劃、實施、測量和改進運作的一致性（縱向）；協調性意味著績效管理體系中的各獨立部分，以充分協調的方法運作（橫向）。?11、系統的觀點卓越績效模式：以系統的思維來管GB/T19580和GB/Z19579：一對聯合使用的標準GB/Z19579《卓越績效評價準則實施指南》規定了組織卓越績效的評價要求用于組織自我評價和質量獎的評價對GB/T19580內容作了詳細說明，為組織追求卓越績效提供了實施指南用于指導組織進行自我評價和外部對組織的評審。GB/T19580《卓越績效評價準則》?GB/T19580和GB/Z19579：一對聯合使用的標準G領導戰略資源過程管理測量、分析與改進經營結果顧客與市場盛放組織競爭力的木桶木桶原理：7個類目構成木桶（組織）的7個木板。每一塊木板都必須足夠長。?領導戰略資源過程測量、經營顧客盛放組織競爭

卓越績效評價準則第二講《卓越績效評價準則》基本內容?卓越績效評價準則?GB/T19580卓越績效準則國家標準4.1領導（100）4.1.1組織的領導(60)4.1.2社會責任(40)4.2戰略(80)4.2.1戰略制定(40)4.2.2戰略部署(40)4.3顧客與市場(90)4.3.1顧客和市場的了解(40)4.3.2顧客關系與顧客滿意(50)4.4資源(120)4.4.1人力資源(40)4.4.2財務資源(10)4.4.3基礎設施(20)4.4.4信息(20)4.4.5技術(20)4.4.6相關方關系4.5過程管理(110)4.5.1價值創造過程(70)4.5.2支持過程(40)4.6測量、分析和改進(100)4.6.1測量與分析(40)4.6.2信息和知識的管理(30)4.6.3改進(30)4.7經營結果(400)4.7.1顧客與市場的結果(120)4.7.2財務結果(80)4.7.3資源結果(80)4.7.4過程有效性結果(70)4.7.5組織的治理和社會責任結果(50)?GB/T19580卓越績效準則國家標準4.1領導（100

卓越績效評價準則《卓越績效評價準則》解析1范圍2規范性引用文件3術語和定義4評價要求?卓越績效評價準則?《卓越績效評價準則》國家標準框架圖過程：方法—展開—學習—整合結果4.2戰略80分4.4資源120分4.1領導100分4.7經營結果400分4.3顧客與市場90分4.5過程管理110分4.6測量、分析與改進100分?《卓越績效評價準則》國家標準框架圖過程：方法—展開—學習—整

卓越績效評價準則《卓越績效評價準則》解析1范圍2規范性引用文件3術語和定義卓越績效治理標竿價值創造過程支持過程?卓越績效評價準則《卓越績效評價準則》解析卓越績效評價準則4評價要求4.1領導4.2戰略4.3顧客與市場4.4資源4.5過程管理4.6測量、分析和改進4.7經營結果?卓越績效評價準則4評價要求?卓越績效評價準則4.1領導4.1.1組織的領導4.1.2社會責任?卓越績效評價準則?4.1領導—概覽4.1.1組織的領導(60分)組織應說明高層領導如何確定發展方向、完善組織的治理以及如何評審組織績效4.1.2社會責任(40分)組織應說明其在履行公共責任、公民義務及恪守道德規范方面的做法。4.1.1.1高層領導的作用

價值觀、發展方向及績效期望的確定和傳達營造一個良好的氛圍或環境4.1.1.2組織的治理

組織行為的管理者責任財務責任\內外部審計的獨立性股東及其他相關方利益的保護4.1.1.3組織績效的評價

組織的績效與能力的評價主要績效測量方法,近期結果、發現確定改進優選次序和創新機會評價高層領導績效，改進領導效率

4.1.2.1公共責任

產品、服務及運營等對社會的影響及措施，關鍵過程、測量方法和目標預測公眾隱憂，并做好準備４.1.2.2道德行為交易往來中遵守誠信準則和道德規范主要過程、測量方法或指標

4.1.2.3公益支持確定支持重點全員為社區做貢獻?4.1領導—概覽4.1.1組織的領導(60分)4.1.2社會4.1領導—要點如果把組織比喻作一艘船艦，領導者就是舵手，要領導著組織駛向一個光輝的彼岸。我們可以這么說：領導，顧名思義就是“領航和引導”，“領航”和“引導”是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用。“領航”從根本上說就是建立一個組織未來的發展方向和績效目標，并通過戰略策劃和決策予以落實。組織未來的發展方向和績效目標通常體現于組織的使命和愿景。“引導”則意味著要在組織中建立起一種氛圍，一種促使人們為了實現目標而全力以赴的組織文化氛圍。組織文化應當以其使命、愿景和價值觀為核心，并體現授權、主動參與、創新、快速反應、學習和守法誠信等要點。?4.1領導—要點如果把組織比喻作一艘船艦，領??當處于電場之中時：強大的磁力！NS?當處于電場之中時：強大的磁力！NS?領導就是要在組織中營造這樣一種——

“場”?領導就是?使命、愿景和價值觀－組織的方向和組織文化的核心使命－指組織的角色。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？使命可以界定：所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。愿景－指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪的是：哪兒是組織的前進方向，什么是組織的圖謀，或組織希望如何被理解。價值觀－指期望組織及其員工如何運作的指導原則和/或行為準則。價值觀反映和增強組織所渴望的文化。價值觀以適當的方式，支持和指引每一位員工做決定，幫助組織完成其使命，達成其愿景。(行為心理)?使命、愿景和價值觀使命?一些公司的愿景示例有志者，事竟成——沃爾瑪：2000年時成為價值1250億美元的公司（1990）福特：使汽車大眾化（20世紀初）索尼：成為最知名的企業，改變日本產品在世界上的劣質形象（20世紀50年代初）

?一些公司的愿景示例有志者，事竟成——?企業文化的三重結構外在表現和載體精神層（使命、愿景、價值觀）制度層體系文件/非文件程序/潛規則物質層核心和靈魂展開、約束和規范何為企業文化？

企業在長期的生存和發展中形成的，為本企業所特有的，且為企業多數成員共同遵循的宗旨、最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總和及其在企業活動中的反映。企業名稱、標志企業外貌產品外觀、包裝設備特色廠徽、旗、歌、服、花文化體育生活設施廠區雕塑、紀念性建筑紀念品文化傳播網絡人、素質、沉船測試?企業文化的三重結構外在表現和載體精神層制度層物質層核心和靈魂

需求層次理論

（Theoryofneedshierarchy)生理需要安全需要歸屬和愛的需要尊重的需要認識和理解需要審美需要自我實現需要缺失需要基本需要成長需要社會需要激勵理論?需求層次理論

（Theory工作動機工作需要收入需要：希望獲得能夠維持基本生活水平的工資前景需要：對增加收入的期望，希望自己努力的工作能夠換來更多的報酬安康的需要：享有健康和安全的標準，合理的工作時間和醫療保健歸屬和尊重的需要：使人在社會團體中找到歸屬感和得到他人的尊重自我實現的需要：工作是為了表現自己的潛力高低物質利益驅動內在發展驅動動機目標?工作動機工作需要收入需要：希望獲得能夠維持基本生活水平的工資激勵：期望理論動力＝效價X期望值動力：指一個人所受激勵的程度；效價：一個人對某一結果的偏好程度，效果的價值期望值：某一特別行動會導致一個預期結果的概率。?激勵：期望理論動力＝效價X期望值?????

現代組織結構類型和方式基于團隊的結構：整個組織由執行各種任務的工作團隊組成，員工得到充分授權。矩陣型結構：在傳統的職能型結構基礎上，針對項目（產品），從相關職能部門抽調員工設立跨職能團隊，將職能部門化和項目（產品）部門化的因素交織在一起，構成矩陣。職能經理和項目經理的溝通和合作，是矩陣型結構有效運作的關鍵。無邊界組織：其橫向的、縱向的或外部的邊界不由預先設定的結構所限定或定義。運用跨層級團隊和員工參與方式，弱化縱向邊界；運用跨職能團隊和流程化工作方式，弱化橫向邊界；通過與顧客和供方建立戰略伙伴關系，弱化外部邊界。?現代組織結構類型和方式基于團隊的結構：整個組織由執??對領導作用的測評和評價：360度評價在對高層領導的績效評價中，可使用360度績效評價方法。傳統的員工績效評價：由直接主管進行自上而下的評價；360度評價：還包括由下屬進行的自下而上的評價，以及由內部或外部供方進行的自左而右的評價，由內部或外部顧客進行的自右而左的評價，一般選擇5－10位與被評價人直接接觸的評價人進行，這種評價更加全面，所獲得的信息也更加豐富，既能更準確地反映真實的領導績效，也能為高層領導提供更多視角的反饋，有利于領導系統的有效改進。?對領導作用的測評和評價：360度評價在對高層領導的績效社會責任古典觀點主張高層領導唯一的社會責任就是利潤最大化；社會經濟會觀點認為高層領導的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利，這一立場是基于社會對企業的期望已經發生變化，因為公司并非只是對股東負責的獨立經濟實體，他們還要對社會負責，社會通過各種法律法規認可了公司的建立，并通過購買產品和服務等對其提供支持。《財富》雜志在對1000家公司的調查中發現，95％的被調查者堅信在今后幾年內，他們將必須采用更具有社會責任感的企業行為以維持其競爭優勢。?社會責任古典觀點主張高層領導唯一的社會責任就

社會責任促進可持續發展是組織社會責任的重要方面。可持續發展是指既滿足現代人的需求又不損害滿足后代人需求的能力。?社會責任?

公共責任涉及面相當廣，所有與組織輸出的產品和服務、組織的運營過程相關的負面社會影響和風險均應考慮在內。組織應當識別所有的社會影響和風險，再確定重大的影響和風險，建立關鍵的管理過程、測量方法和指標，進行監控和持續改進。1．針對環境保護、能源消耗、資源綜合利用等方面的影響，可采用GB/T24001標準、清潔生產、環境標志自我聲明等方法。這些方法可以組合使用，如：使用GB/T24001建立管理框架，采用清潔生產或環境標志自我聲明來充實環境管理的內涵，實現優勢互補，共同提高環境績效。2．針對職業健康和安全、公共衛生等方面的風險，可采用GB/T28001標準等方法。3．針對產品安全等方面的影響，可采用產品安全認證等方法，如CCC強制性認證和其他自愿性產品認證。而針對社會治安等方面的影響，則可以通過配合實施當地法規來應對。

公共責任?公共責任涉及面相當廣，所有與組織輸出的產品和服務、組織的標準內容相互關系的系統理解—“領導”類目

社會責任

組織的領導利益相關方的期望履行公共責任（環境保護、安全等）確保誠信經營重點公益支持組織績效的評審高層領導的作用組織的治理（根基）確定評審關鍵績效和能力的方法評審關鍵績效，識別改進和創新機會，并按優先次序實施評價、改進高層領導系統的有效性確定、展開和溝通組織的方向和價值觀創造“授權、主動參與、創新、快速反應、學習及遵守法律法規、誠信經營”的環境對上述方法進行評價、改進、創新和分享，不斷提升成熟度?標準內容相互關系的系統理解—“領導”類目社會卓越績效評價準則4.2戰略4.2.1戰略制定4.2.2戰略部署?卓越績效評價準則?4.2戰略—概覽4.2..1戰略制定（40分）4.2.2戰略部署（40分）制定過程、主要步驟、參與者及時間區間關鍵因素及數據、信息的收集和分析—顧客和市場的需求、期望和機會—競爭環境及競爭能力—重要創新或變化—組織的資源優、劣勢，特有要素—變化、機會及潛在風險C）戰略目標—目標及時間表—如何應對戰略挑戰—如何均衡受益者需求4.2.2.1行動計劃的制定及部署短期及長期行動計劃、關鍵變化人力資源的要求及計劃資源的配關鍵績效測量/指標，協調一致涵蓋范圍4.2.2.2績效預測關鍵績效預測績效比較（標桿、目標、歷史）?4.2戰略—概覽4.2..1戰略制定4.2.2戰略部署制定過

4.2戰略戰略是組織對未來發展所做的全局性長遠謀劃戰略是一個總方向，是對組織向何處發展以及如何發展的一個總規劃戰略反映著外界環境中所孕育的機會與威脅同組織自身能力的一種現實的結合戰略是組織的一種總體的行動方案，是為實現總目標而做的重點部署和資源安排。?4.2戰略戰略是組織對4.2戰略4.2.1戰略制定C)、關鍵的戰略目標和對應的時間表，戰略目標如何均衡考慮長短期的挑戰和機遇，以及所有相關方的需要D)、如何進行戰略調整適時分析、評估計劃與實踐的偏離，并考慮產品、服務、顧客和市場以及運營等方面的變化，必要時，進行戰略調整特別是競爭對手和標桿的績效目標體現逐年的目標值如股東的投資收益、顧客的滿意和成功、員工的學習和發展、供方的共同成長以及社會責任要求等?4.2戰略4.2.1戰略制定適時分析、評環境分析宏觀環境產業環境內部環境資源、能力與結構政策與法律經濟社會與文化技術產業內競爭對手潛在進入者供方買方替代產品其他利益相關方?環境分析宏觀環境產業環境內部環境政策與法律經濟社會與文化技術S（優勢）W（劣勢）l

設備先進l

產品技術含量高、檔次高l

有集團產品戰略優勢的支持l

規模較大實力、成本優勢明顯l

國內營銷網絡健全l

品牌知名度高l

產品生命周期短l

海外市場營銷能力較弱l

本地供應商及設備不足l

分包方管理水平較差l

專家級技術人才不足O（機會）T（挑戰）l

中國經濟持續增長l

豐富的人力資源l

強大的中國產品市場l

快速發展的本土化供應l

行業產品發展速度快l

新的國外競爭者搶占市場l

原材料資源緊缺l

國家取消出口稅收政策l

與本地文化不太融合l

競爭對手不斷提高產品質量SWOT：優勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)、威脅(threats)?S（優勢）W（劣勢）l

設備先進l案例：某制藥集團在戰略制定時從戰略分析到戰略選擇的過程扭轉型戰略防御型戰略多元化戰略增長型戰略內部劣勢內部優勢挑戰機會IIIIIIIV戰略選擇評估矩陣公司根據戰略選擇評估矩陣，確定公司處于快速成長階段，外部具有快速增長的市場容量和發展機遇，內部各職能要素優勢明顯，最終確立公司在2010年前采用增長型戰略，即通過適當的投資，保持專業的A產品生產優勢，力爭成為世界最大最強的供應商。?案例：某制藥集團在戰略制定時從戰略分析到戰略選擇的過程扭轉型??“戰略制定”評價重點組織戰略及目標的制定是有系統的、基于多方面的客觀事實分析，與高層領導方向是一致的。組織戰略及目標是具體的，能有效響應組織面對的挑戰、可能的商機，均衡地考慮所有利益相關方地需要。組織戰略及目標應按照實施情況，適時分析，評估，必要時加以修訂。?“戰略制定”評價重點組織戰略及目標的制定是有

“戰略部署”評價要點組織戰略及目標須轉化成相應的（長期、短期）規劃/計劃，明確所需的資源、活動、時間和責任。戰略及目標、規劃/計劃的實施是有事前的策劃，并有相關的計劃（如人力資源和信息系統）作支持。組織設立關鍵績效指標系統，有效監測戰略及目標、規劃/計劃的達成情況。對績效的量度不只是跟蹤，還要預測（預測自己的、競爭對手的并進行比較）。?“戰略部署”評價要點組織戰略及目標須轉化成標準內容相互關系的系統理解－“戰略”類目對上述方法進行評價、改進、創新和分享，不斷提升成熟度戰略制定適時進行戰略調整績效預測：自己的和對手的制定監測戰略規劃實施的關鍵績效測量指標系統制定戰略規劃（包括人力資源計劃），并配置資源實施之戰略部署明確戰略制定過程收集內外部關鍵因素，確定戰略目標發展方向?標準內容相互關系的系統理解－“戰略”類目對上述方法進行評價、

某企業戰略目標時間表（取決于行業特點：IT）

?

某企業戰略目標時間表（取決于行業特點：IT）

?4.2.2.2績效預測某公司關鍵績效指標測量系統序號指標類別指標名稱單位1財務績效銷售收入萬元2利潤總額萬元3顧客與市場績效顧客滿意度%4市場占有率%5高端市場占有率%6品牌價值萬元7內部過程績效鋁型材產量噸8綜合成品率%9準時交付率%10庫存水平%11學習與成長績效教育培訓投入萬元13員工收入增長率%14社會績效稅收總額萬元15公益支持萬元?4.2.2.2績效預測某公司關鍵績效指標測量系統序號指標類卓越績效評價準則4.3顧客與市場4.3.1顧客與市場的了解4.3.2顧客關系與顧客滿意?卓越績效評價準則4.3顧客與市場?4.3顧客與市場—概覽4.3.1顧客和市場的了解（40分）4.3.2顧客關系與顧客滿意程度（40分）4.3.1.1顧客和市場的了解目標顧客、顧客群與市場細分顧客要求以及購買動機產品/服務設計、過程改進、營銷的應用聆聽及學習方法與業務需要及發展一致4.3.2.1顧客關系如何建立顧客關系顧客接觸方式及接觸要求投訴管理程序，如何確保有效、及時處理建立顧客關系的方法與戰略規劃及業務發展一致4.3.2.2顧客滿意度測量測量方法、數據有效，將信息用于改進產品、服務的顧客跟蹤，獲取反饋信息獲取競爭對手及標桿的對比信息確保測量方法適應業務需要及發展方向?4.3顧客與市場—概覽4.3.1顧客和市場的了解4.3.24.3顧客與市場4.3.1顧客和市場的了解40分組織應說明如何確定顧客和市場的需求、期望和偏好，以確保產品和服務不斷符合需要，并開發新產品和開拓新市場顧客群和細分市場－－現有的、對手的、潛在的了解關鍵顧客的需求和期望及其對購買的重要性；不同顧客群的不同了解方法；使用當前和以往的顧客信息，用于產品和服務策劃、營銷、過程改進和其它業務的開發使了解的方法適合戰略規劃及發展方向定期評價，分析適用性和有效性，不斷改進和創新目標顧客群：直接、間接細分市場：區域的、顧客層次的、年齡的、性別的等包括市場拓展和銷售信息、顧客滿意和忠誠數據、顧客保留/贏得/流失分析和顧客投訴等?4.3顧客與市場4.3.1顧客和市場的實施指南：明確組織的顧客外部顧客內部顧客指在組織內部各過程（工序）中接受產品或服務的人員。在組織工作流程中，下一過程的員工是上一過程（工序）的顧客。關鍵顧客：80/20普通顧客：散戶或其他公眾顧客潛在顧客：有購買力但沒有購買欲望（含競爭對手的顧客）；有購買欲望但沒有購買力。（密切關注）競爭對手的顧客：擴大市場占有率的重要群體。尤其市場相對飽和，競爭激烈?實施指南：明確組織的顧客外部顧客內部顧客

市場細分，確定目標顧客群有所為，有所不為。（資源有限）按地理細分：地理位置按人口因素細分：年齡、性別、收入、文化程度等；按心理特征細分：生活方式、消費個性等；按利益細分：購買產品所追求的利益?市場細分，確定目標顧客群有所為，有所不為。（資源有

系列產品市場細分表市場細分目標顧客群影響其購買的主要因素排序滋補品牌系列全國性品牌中高收入群品牌、質量、包裝優質產品系列中等收入群質量、品牌、價格優良產品系列中低收入群價格、品牌、質量中低檔系列區域性品牌中等收入群文化內涵、價格、質量、品牌等物美價廉系列?系列產品市場細分表市場細分目標顧客群影響

市場定位競爭企業產品/服務本企業產品/服務消費者需求特點定位區?市場定位競爭企業產品/本企業產品/消??1896，請喝可口可樂1923，享受渴望1932，陽光下的冰涼1942，享受可口可樂，只因為可口可樂本身！1965，享受可口可樂1993，永遠的可口可樂1998，可口可樂給我感覺2000，每刻盡可樂，可口可樂2001，活出真精彩2002，抓住這感覺?1896，請喝可口可樂1923，享受渴望1932顧客需求信息的分析利用顧客需求類別顧客需求特征針對性服務措施生活需要以車代步，出行便捷，節約時間，享受生活隨時滿足用車需求，上下車方便，門對門服務，盡可能減少步行距離，行駛平穩舒適。工作需要上班注重時間概念，下班注重舒適度，能夠在車廂里得到休息社交需要顧客需會客方顯尊重約時不誤，車輛整潔，注意禮節?顧客需求信息的分析利用顧客需求類別顧客需求特征針

不同層次顧客需求的分析利用顧客需求類別顧客需求特征針對性服務措施商務顧客完成社交，商務，游覽觀光等活動，起到商務車和私家車功能。車廂整潔，略懂外語，知曉一般禮儀和民族忌諱，特別注意理解，車型和結算方式多樣化。普通顧客以車代步，快捷舒適。準時，便捷，整潔，舒適，服務禮貌。?不同層次顧客需求的分析利用顧客需求顧客需求特征針對性

長短途顧客需求的分析利用顧客需求類別顧客需求特征針對性服務措施短途顧客走便捷路線，快速到達。正確選擇路線，收費、結帳準確快捷。長途顧客路線經濟，路況好，不顛簸，車廂有休閑雜志，音樂，能與司機適度交談。注意顧客身體狀況，選擇路線征得顧客同意，議價業務要講清細節，簽署協議，車廂備有休閑雜志、音樂，適度與顧客溝通，出市境前向分公司辦理出境手續。?長短途顧客需求的分析利用顧客需求顧客需求特征針對性特殊顧客需求的分析利用顧客需求類別顧客需求特征針對性服務措施兒童駕駛時注意兒童安全，單獨接送兒童時關掉中央門鎖。開窗注意高度，不要讓兒童的手、頭伸出窗外，仔細確認目的地，以免送錯地方。年老體弱者避風，怕顛簸，對車廂溫度敏感。掌握車廂溫度及通風情況，平穩駕駛，下車注意顧客物品，根據需要協助顧客上下車，停車時盡可能靠近目的地。殘疾人上下車得到駕駛員幫助，自尊心不受傷害幫助提取物品，注意言行，不傷及顧客自尊心，停車時盡可能靠近目的地。旅游客人熟悉城市交通樞紐站，熟悉城市著名景點及沿途景觀。?特殊顧客需求的分析利用顧客需求類別顧客需求特征4.3顧客與市場分享企業生命（白頭偕老）顧客忠誠度顧客終身價值正式戰略伙伴

（結婚）一次性買賣

（偶遇/一夜情）顧客保留（戀愛/同居）確定伙伴關系（訂婚）

?4.3顧客與市場分享企業生命顧客忠誠度顧客終身價值正式戰略5%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不同場合表示不滿意顧客投訴的“冰山”模型?5%--正式投訴60%--客戶不表達，放在心上35%--在不顧客滿意度測量（同行業標桿）感知價值＝＋質量＋服務＋品牌＋形象－貨幣－體力－時間－風險感知質量顧客期望感知價值顧客滿意顧客抱怨顧客忠誠ACSI模型?顧客滿意度測量（同行業標桿）感知價值＝＋質量＋服務＋品牌＋形方法內容網上顧客滿意度測量方法分析與對策從粗放型向精細型轉變調查要素的細分對相關要素進行細分，每年調查一次顧客對調查要素的關注程度從片面性到全面性轉變測量系統的改進從單純的滿意度問卷調查到顧客咨詢投訴等數據信息等，進行顧客滿意程度的測量從區域性向國際性轉變調查范圍的擴展從內地顧客的調查轉到向包括港臺地區顧客和日本韓國顧客的滿意從緩慢性向快速性轉變調查周期的調整專門的滿意度調查的周期明顯縮短，平時的特定測量能迅速組織從普通型向重點型轉變調查重心的調整由于顧客的不斷增加，公司為合理利用有效資源，有選擇地向重點企業傾斜，進行測量案例：顧客滿意度測量方法及分析?方法內容網上顧客滿意度測量方法分析與對策從粗放型向精細型轉變流程顧客投訴分公司公司網站800熱線調查判定正式受理B類A類分析鑒定制定改善措施執行理賠方案審核顧客確認效果確認結案結案YNNNN1、網上顧客投訴處理。顧客在網上投訴時，公司網絡立即短信通知相關人員現場處理。處理結束時，立即短信告知顧客已結案。2、投訴渠道多樣化。顧客可以通過公司網站、分公司、800熱線進行投訴。各接口人員將信息及時反饋至分公司客服人員。3、快捷受理。在接到顧客投訴24小時內處理人員到達現場。4、客訴分類。分A、B類客訴。公司對核決權限充分授權，在權限內且投訴情況清楚，可當場處理，提高了處理時效。5、分段鑒定。對投訴因素及責任歸屬的分析鑒定分段進行。分公司－現場初步鑒定；客服中心－進一步鑒定；公司技術部門－最終結合物性鑒定。6、理賠方式多樣化。為方便顧客，理賠方式采用多種形式，考慮業務因素及長期合作，對部分非我公司責任顧客投訴，采用政策性理賠。7、制定改善措施。相關責任部門制定改善措施，直至改善。8、以書面形式結案。以“顧客滿意度確認書”書面回復顧客處理方案，顧客簽字回傳即結案?流程顧客投訴分公司公司網站800熱線調查判定正式受理B類A類案例：競爭對手顧客滿意程度調查方法某公司主要采用以下方法獲取競爭對手及本行業標桿企業的滿意程度信息，經過綜合分析比較找出自身優勢和差距。1、通過不定期與共同顧客交流會了解競爭對手信息：如召開供應商、代理商座談會；走訪同時使用本公司和競爭對手產品的顧客；2、通過相關行業協會了解競爭對手情況：收集行業協會發布的相關信息；參加行業召開的技術交流會、新聞發布會等；3、通過學習交流了解競爭對手的信息：到競爭對手現場參觀學習；由標桿企業對員工進行技術培訓學習；專項技術考察學習；4、請專業調查機構進行競爭對手顧客滿意度調查；5、通過其他方法了解競爭對手的滿意度結果：網上公布的相關資料；競爭對手的經驗介紹及相關媒體對其的報道等。?案例：競爭對手顧客滿意程度調查方法某公司主要采用以下方法獲取標準內容相互關系的系統理解—“顧客與市場”類目顧客和市場的了解強化顧客關系測量和改進顧客滿意確定顧客群和細分市場，考慮對手的、潛在的了解需求、期望和偏好當前/過去的顧客信息的應用與顧客建立密切關系確定顧客接觸方式并傳達及時有效地解決顧客投訴，并驅動改進測量顧客滿意度跟蹤產品和服務質量運用顧客滿意和不滿面意的數據，改進產品/服務和組織運營對上述方法進行評價、改進、創新和分享，使之與戰略規劃和發展方向相適應?標準內容相互關系的系統理解—“顧客與市場”類目顧客和市場的了

卓越績效評價準則4.4資源4.4.1人力資源4.4.2財務資源4.4.3基礎設施4.4.4信息4.4.5技術4.4.6相關方關系?卓越績效評價準則4.4資源?4.4資源/人力資源—概覽（a)工作的組織和管理工作與職位設計靈活性及適應性員工及顧客信息反饋知識與技能共享4.4.1.1工作系統（a)員工績效管理系統績效評估、薪酬與獎勵（b)員工聘用與職務晉升識別員工技能需求招聘并留住新員工領導繼任與職位晉升4.4.1.2員工的學習和發展4.4.1.3員工的權益與滿意程度4.4.1.4員工的能力(a)員工的教育、培訓考慮績效、改進和技術變革的需適應長短期目標與員工發展需要教育和培訓的實施及學習激勵評價教育、培訓的有效性(b)員工的職業發展發揮員工潛能，調動員工積極性員工學習及職業發展的支持和管理(a)工作環境健康、安全環境和測量緊急預案，確保經營連續性員工參與的支持和管理(b)員工支持和員工滿意程度確定影響員工權益的關鍵因素根據不同需要，提供個性化支持意見和建議的調查、了解滿意度評價方法和指標如何確保員工具備運行需要的能力對當前和未來能力需求及現有能力的比較分析如何識別所需員工的特點和技能如何提高員工技能如何聘用和留住新員工?4.4資源/人力資源—概覽（a)工作的組織和管理4.4.1

人力資源管理的主要內容基于組織戰略規劃的人力資源規劃以關鍵績效指標為核心的績效管理以職位和能力為前提的薪酬管理基于組織發展戰略和職業生涯規劃的培訓和教育。?人力資源管理的主要內容?基于戰略的人力資源規劃戰略環境人力資源需求分析現有人力資源盤點人力資源供給分析人力資源規劃人力資源總量目標人力資源結構優化目標人力資源素質提升目標管理體制調整計劃人員調配補充計劃素質提升計劃退休解聘計劃信息收集與處理階段總體規劃與分析階段制定、實施計劃階段?基于戰略的人力資源規劃戰略環境人力資源現有人力人力資源人人力傳統的人事管理與人力資源管理的區別項目人事管理人力資源管理環境國內；內部全球；外部管理導向注重成果注重過程管理視角視人力為成本視人力為資源機構事務性、實際操作性、執行層戰略性、決策層部門性質非生產、非效益部門生產與效益部門與其他部門關系職能式合作關系人員、管理對象專家；員工通才；勞資雙方人力資源管理實踐集中于個人；范圍狹窄集中于群體；范圍廣泛管理活動性質被動反應型主動開發型管理焦點以事為中心的績效考核強調人與事的統一發展的人力資源開發管理深度注重管好現有人員更注重開發企業人員的潛能管理方案例行的變化的，挑戰的勞資關系從屬的，對立的平等的，和諧的?傳統的人事管理與人力資源管理的區別項目人事績效管理體系與人力資源管理體系關系圖人力資源規劃系統招聘（選人）進入（用人）培訓（育人）調配、晉升（留人）價值分配考核評價績效監控目標體系戰略愿景使命考試認證職位說明書任職資格標準課程設置任職資格等級制度職業發展規劃薪酬制度考核制度KPI指標培訓制度職業化行為評價系統薪酬分配系統人力資源規劃考核評價系統培訓系統?績效管理體系與人力資源管理體系關系圖人力資源規劃系統招聘（選以關鍵績效指標為核心的績效管理績效目標來源：企業的戰略目標和部門目標；工作崗位職責；企業內外部顧客的需求。SMART：具體；可測量；可實現性；相關性；時間要求?以關鍵績效指標為核心的績效管理?

以職位和能力為前提的薪酬管理薪酬：員工從企業獲得的基于勞動付出的各種補償和回報，包括經濟性的和非經濟性的。經濟性薪酬直接的間接的非經濟性薪酬工作本身企業內部環境企業外部環境職位薪酬、技能薪酬、績效薪酬、獎金、股權、紅利、津貼等保險、優惠、服務、帶薪休假等工作的趣味、挑戰性、責任、成就感、成長、和發展機會、工作時間等工作的物質環境、上下級關系、同事關系、企業文化氛圍、信息和知識共享等地理位置、社區環境、交通便利條件、業界聲望和形象、發展前景等?以職位和能力為前提的薪酬管理薪酬：員工從企業獲得的基于組織發展戰略和職業生涯規劃的培訓和教育計劃與實施效果評價階段測試比較評價法工作績效評價法參考主管或下屬意見評價法培訓對象、培訓項目、培訓目標、課程體系、師資力量、培訓時間和地點、培訓經費等實施前和結束，同難度測試培訓后一段時間，調查或面談了解進步狀況需求分析階段組織分析任務分析人員分析戰略、環境、組織資源、組織績效分析工作任務和職責通過員工績效評價找差距?基于組織發展戰略和職業生涯規劃的培訓和教育計劃與實施效果評價

個人的職業生涯規劃我目前在哪里？我目前具備什么？我要往哪里去？我的差距在哪里？我應該如何做？?個人的職業生涯規劃?

4.4資源/其他資源—概覽4.4.2財務資源4.4.3基礎設施財務資源確定資金需求，保證資金供給財務預算與資金管理基礎設施基礎設施的建設與管理更新改造計劃，預防、處置隱患4.4.4信息4.4.5技術4.4.6相關方關系信