專題講座中層封閉內(nèi)訓(xùn)：抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組引言

管理既是科學(xué)也是藝術(shù)，是科學(xué)性與藝術(shù)性的統(tǒng)一。管理的科學(xué)性是管理藝術(shù)性的基礎(chǔ)，管理需要科學(xué)的理論做指導(dǎo)，離開了管理的科學(xué)性，藝術(shù)性就會(huì)變成簡(jiǎn)單的感覺與經(jīng)驗(yàn)，就不能成為真正的藝術(shù)，就很難實(shí)現(xiàn)有效的管理。管理的藝術(shù)性是管理科學(xué)性的升華，離開了管理的藝術(shù)性，科學(xué)性就會(huì)變成僵化的書本教條，也難以發(fā)揮其作用。——《管理學(xué)原理》3內(nèi)容提綱一、“抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）四、管理層用人三種類型——3H模型（用手、用腦、用心）五、管理提升進(jìn)程中常見問題剖析1、營(yíng)造文化氛圍——軟環(huán)境打造2、避免雙越級(jí)——分級(jí)管理3、人性化與人情化——制度的剛性執(zhí)行4、化解下屬抱怨——處理矛盾沖突5、有為者有位——權(quán)力是做事得來的

4一、“抓標(biāo)準(zhǔn)促和諧創(chuàng)優(yōu)秀班組“內(nèi)涵解讀抓標(biāo)準(zhǔn)——以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手。促和諧——從企業(yè)視角，剖析人與自然（人機(jī)料法環(huán)）如何和諧相處。即：人與崗的和諧、人與團(tuán)隊(duì)成員的和諧、人機(jī)和諧（設(shè)備管理）、人與物料的和諧（成本管理）、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）的和諧、人與環(huán)境的和諧（現(xiàn)場(chǎng)管理）。不和諧則導(dǎo)致勞動(dòng)效率降低；勞動(dòng)強(qiáng)度加大；生產(chǎn)安全事故頻發(fā)；成本居高不下；產(chǎn)品質(zhì)量下滑等。創(chuàng)優(yōu)秀班組——以崗位標(biāo)準(zhǔn)的深化細(xì)化為抓手，促進(jìn)人與崗位、人與人、人與設(shè)備、人與物料成本、人與制度（標(biāo)準(zhǔn)）、人與環(huán)境的進(jìn)一步和諧，保證人身、財(cái)產(chǎn)的安全，使班組技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)提高，班組績(jī)效持續(xù)改善。二、處理好人與“六大要素”的關(guān)系（一）人與崗之間的和諧——人崗匹配（二）人與人之間的和諧——團(tuán)隊(duì)建設(shè)（三）人與法之間的和諧——制度（標(biāo)準(zhǔn)）的貫徹執(zhí)行（四）人與機(jī)之間的和諧——設(shè)備零故障（TPM）（五）人與料之間的和諧——杜絕浪費(fèi)（降本）（六）人與環(huán)之間的和諧——現(xiàn)場(chǎng)管理（6S）

三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）“做勢(shì)”、“做市”、“做事”。第一個(gè)“做勢(shì)”是指企業(yè)管理提升工作要與大的環(huán)境背景相結(jié)合；第二個(gè)“做市”是用市場(chǎng)化的思維考慮管理提升具體舉措的推進(jìn)；第三個(gè)“做事”則是腳踏實(shí)地開展工作所謂做事，就是拘泥于具體的事情，一件一件地做，如同老黃牛耕田一般，只知道低頭做事，不知道抬頭看路。默默無(wú)聞、任勞任怨地做著一件又一件事情。不講方法的做事，永遠(yuǎn)事倍功半；沒有目標(biāo)的做事，永遠(yuǎn)得不償失。而沉迷于事務(wù)的漩渦中，以這種方式做事，則只有忙于應(yīng)付的份兒，費(fèi)力不討好，且永遠(yuǎn)也脫不開身。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）所謂做市，是善于謀劃市場(chǎng)。他們很有做生意的頭腦，善于勾畫自己的市場(chǎng)。在市場(chǎng)中，他們總是能夠呼風(fēng)喚雨，整合自己所需要的資源，使自己的利益最大化。以戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來區(qū)分，這類人善于做戰(zhàn)術(shù)，而不擅長(zhǎng)于戰(zhàn)略。三、企業(yè)不同層級(jí)分工（做事-做市-做勢(shì)）所謂做勢(shì)，就是能預(yù)測(cè)事情發(fā)展順“勢(shì)”而為，善于謀形劃勢(shì)。勢(shì)是一個(gè)物理學(xué)概念，指的是一種必然，一種出于對(duì)宏觀把握的結(jié)果，一種規(guī)律性的認(rèn)知。善做勢(shì)者，運(yùn)籌帷幄，決勝千里。善做勢(shì)者，氣定神閑，舉重若輕。四、管理層用人三種類型

管理層從用人角度，大致可以劃分為三類：第一類，用員工的手腳（byhand）；第二類，用員工的頭腦（byhead）；第三類，用員工的心（byheart）。3H模型:Ｈａｎｄ，Ｈｅａｄ和Ｈｅａｒｔ．9四、管理層用人三種類型（續(xù)）第一類管理者，只用員工的手腳（ｂｙＨａｎｄ）。此類管理者只是將自己的意志變成各種奇葩的制度流程和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，骨子里把員工當(dāng)成一個(gè)被動(dòng)的執(zhí)行者做事。有錯(cuò)就歸因他人，本質(zhì)上是只是用手里的權(quán)力做事，這樣的管理者不是心胸狹窄就是不自信，往往為了刷存在感，做些不可理喻的事情，把員工對(duì)自己的服從和順從看做莫大的成功，以此沾沾自喜，殊不知在他人心里輕如鴻毛！

四、管理層用用人三種種類型（（續(xù)）第二類管管理者，，比第一一類管理理者要聰聰明一些些，會(huì)用用員工的的腦子工工作（ｂｂｙＨＨｅａｄｄ），有有時(shí)候會(huì)會(huì)問問你你的想法法，有問問題還問問問你有有啥主意意，這樣樣的管理理風(fēng)格也也會(huì)讓員員工有所所滿足，，這樣的的管理者者也因此此會(huì)獲得得還不錯(cuò)錯(cuò)的管理理效果，，聰明的的管理者者大都會(huì)會(huì)這么做做。四、管理層用用人三種種類型（（續(xù)）第三類管管理者，，是最高高層次的的管理者者，能夠夠讓員工工用心工工作（ｂｂｙＨＨｅａｒｒｔ）。。善于把把握不同同員工的的需要，，把每個(gè)個(gè)員工當(dāng)當(dāng)成一個(gè)個(gè)平等的的個(gè)體，，總是在在努力滿滿足員工工個(gè)人需需求的基基礎(chǔ)上塑塑造團(tuán)隊(duì)隊(duì)文化，，讓員工工覺得不不好好干干就對(duì)不不起人家家。因此此，組織織目標(biāo)完完成盡管管有時(shí)候候曲折，，但還是是取得不不錯(cuò)的結(jié)結(jié)果，甚甚至超過過預(yù)期，，每個(gè)人人都覺得得自己在在團(tuán)隊(duì)中中不可或或缺，但但愿意在在幫助別別人實(shí)現(xiàn)現(xiàn)自我。。五、管理理提升進(jìn)進(jìn)程中常常見問題題剖析情景案例例分析一一周強(qiáng)是唐唐山市某某國(guó)有鋼鋼鐵企業(yè)業(yè)分管經(jīng)經(jīng)營(yíng)的副副總，這這段時(shí)間間盡管市市場(chǎng)形勢(shì)勢(shì)不錯(cuò)，，可他卻卻怎么也也高興不不起來。。他發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己帶帶的團(tuán)隊(duì)隊(duì)越來越越不給力力，近期期召開的的幾次專專題研討討會(huì)上，，大家發(fā)發(fā)言獻(xiàn)策策的越來來越少，，參與的的積極性性越來越越差。在在這種情情況下，，周強(qiáng)便便親力親親為，自自己找?guī)讕讉€(gè)骨干干制定政政策或者者方案，，到會(huì)上上走個(gè)形形式通過過后執(zhí)行行。更可可氣的是是每次會(huì)會(huì)上定下下來的方方案或者者政策，，大家在在背后說說三道四四傳遞負(fù)負(fù)能量的的越來越越多。困困惑之余余，他找找來了自自己的老老朋友，，也是分分管公司司綜合管管理工作作的老部部下趙部部長(zhǎng)幫著著指點(diǎn)迷迷津。聽聽完周強(qiáng)強(qiáng)副總的的話，趙趙部長(zhǎng)提提醒說：：“您的部下下也有讓讓我指點(diǎn)點(diǎn)迷津的的，他們們反映說說您開會(huì)會(huì)嘴上說說鼓勵(lì)大大家積極極踴躍發(fā)發(fā)言獻(xiàn)策策，可是是大家真真的這樣樣做了，，您卻對(duì)對(duì)這些人人發(fā)脾氣氣，誰(shuí)亮亮觀點(diǎn)您您就批誰(shuí)誰(shuí)，漸漸漸地大家家都不亮亮觀點(diǎn)了了，這下下您更生生氣了，，說：'養(yǎng)兵千日日用兵一一時(shí)，平時(shí)挺能能說，越是關(guān)鍵鍵時(shí)候越越?jīng)]用'，弄得大大家無(wú)所所適從，，不知如如何是好好了！”請(qǐng)問：1、周強(qiáng)的的團(tuán)隊(duì)問問題出在在哪里？？您是周周強(qiáng)的話話，打算算如何解解決這個(gè)個(gè)問題？？2、這個(gè)案案例給公公司標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化建設(shè)設(shè)工作的的推進(jìn)有有哪些啟啟示？1、營(yíng)造文文化氛圍圍——軟環(huán)境打打造（（打造員工工的參與與文化））沒有參與與到制度度（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）的制制定過程程的員工工傾向于于找出該該制度（（標(biāo)準(zhǔn)））的不合合理性，，參與過過制度（（標(biāo)準(zhǔn)））的制定定過程的的員工傾傾向于找找出該制制度（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）的的合理性性。15情景案例例分析二二案例：財(cái)財(cái)務(wù)馬經(jīng)經(jīng)理的苦苦惱。某某民營(yíng)公公司財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)和和公司管管理顧問問傾訴，，自己的的下屬出出納小王王在公司司工作了了很長(zhǎng)時(shí)時(shí)間，老老板經(jīng)常常找小王王了解現(xiàn)現(xiàn)金流情情況，隨隨著時(shí)間間的推移移還安排排小王具具體工作作，小王王未與馬馬經(jīng)理匯匯報(bào)，并并對(duì)其安安排的工工作推三三阻四，，一段時(shí)時(shí)間以后后小王未未能完成成老板完完成的工工作，老老板對(duì)小小王進(jìn)行行了批評(píng)評(píng)，小王王抱怨馬馬經(jīng)理對(duì)對(duì)其工作作不支持持。老板板對(duì)馬經(jīng)經(jīng)理進(jìn)行行了痛批批，馬經(jīng)經(jīng)理與小小王進(jìn)行行了了解解，得知知此情況況有很長(zhǎng)長(zhǎng)一段時(shí)時(shí)間。如如果你是是馬經(jīng)理理該如何何做？2、避免雙雙越級(jí)——分級(jí)管理理管理上有有個(gè)著名名的原則則：“上上級(jí)只能能越級(jí)檢檢查，不不能越級(jí)級(jí)指揮；；下級(jí)只只能越級(jí)級(jí)投訴，，不能越越級(jí)請(qǐng)示示。”上級(jí)可以以隨時(shí)隨隨地對(duì)下下級(jí)的工工作情況況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)督、檢檢查，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題，只要要不是特特別緊急急，不馬馬上解決決有可能能釀成巨巨大損失失，上級(jí)級(jí)一般都都不應(yīng)越越級(jí)向下下發(fā)號(hào)施施令，而而是找到到與此事事有關(guān)的的自己的的直接下下級(jí)，調(diào)調(diào)查了解解，弄清清真相，，雙向溝溝通，尋尋找辦法法，然后后向其下下達(dá)解決決問題的的指示。。至于你你的指示示是否需需要向下下傳達(dá)，，向誰(shuí)傳傳達(dá)，傳傳達(dá)些什什么內(nèi)容容，則完完全由他他自己來來決定，，作為上上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)你只要要定期關(guān)關(guān)注這個(gè)個(gè)問題的的改善情情況就可可以了。。2、避免雙雙越級(jí)——分級(jí)管理理（續(xù)））上級(jí)越級(jí)級(jí)指揮的的危害很很大：首先，會(huì)會(huì)挫傷直直接管理理者的積積極性。。既然設(shè)定定了一級(jí)級(jí)組織層層級(jí)，就就要尊重重這個(gè)層層級(jí)管理理者的權(quán)權(quán)益，發(fā)發(fā)揮其主主觀能動(dòng)動(dòng)性；其次，搞搞亂組織織運(yùn)行秩秩序。維持企業(yè)業(yè)正常運(yùn)運(yùn)作秩序序的核心心是“科科層制””，也就就是通常常所說的的金字塔塔結(jié)構(gòu)。。在這種種結(jié)構(gòu)里里，一個(gè)個(gè)下級(jí)只只能有一一個(gè)上級(jí)級(jí)，并對(duì)對(duì)其負(fù)責(zé)責(zé)。他從從這個(gè)上上級(jí)那里里領(lǐng)受指指示，接接受監(jiān)督督，并將將執(zhí)行結(jié)結(jié)果向其其反饋。。正是這這種“各司其職職、各負(fù)負(fù)其責(zé)”的體系，，保證了了組織的的有效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)。但但越級(jí)指指揮使得得某些中中間層級(jí)級(jí)無(wú)法正正常行使使自己的的職責(zé)，，從而導(dǎo)導(dǎo)致整個(gè)個(gè)組織出出現(xiàn)混亂亂。2、避免雙雙越級(jí)——分級(jí)管理理（續(xù)））最后，造造就一批批“特殊殊員工””。在現(xiàn)實(shí)生生活中，，只要有有越級(jí)指指揮現(xiàn)象象存在，，就一定定會(huì)有越越級(jí)請(qǐng)示示和越級(jí)級(jí)匯報(bào)現(xiàn)現(xiàn)象出現(xiàn)現(xiàn)。對(duì)于于員工來來講，既既然有更更大的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)繞過過頂頭上上司直接接向我下下達(dá)了指指令，那那我也完完全可以以不用顧顧及直接接上級(jí)如如何想、、如何說說。如何應(yīng)對(duì)對(duì)？你首先應(yīng)應(yīng)當(dāng)向你你的下屬屬明確：：今后不不管是哪哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向他布布置工作作，在行行動(dòng)前要要首先向向他的直直接主管管匯報(bào)。。要給員員工講清清楚，越越級(jí)接受受上級(jí)指指示擅自自行動(dòng)，，不但不不算業(yè)績(jī)績(jī)，出了了問題還還要承擔(dān)擔(dān)全部責(zé)責(zé)任。收收到下屬屬轉(zhuǎn)述的的上級(jí)指指令后，，要將有有關(guān)內(nèi)容容做成文文件，找找到下達(dá)達(dá)指令的的上級(jí)，，讓他簽簽字。這這樣做，，第一可可以避免免上級(jí)意意圖在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)述過程程中失真真，其次次是可以以將上級(jí)級(jí)不規(guī)范范的管理理納入規(guī)規(guī)范管理理的軌道道上來，，同時(shí)還還可用這這種方法法暗示上上級(jí)：你你想繞過過我越級(jí)級(jí)指揮實(shí)實(shí)際上是是不可行行的！那那么作為為下屬，，當(dāng)你接接到間接接上級(jí)越越級(jí)指揮揮時(shí)，首首先不要要表示出出不接受受，確認(rèn)認(rèn)聽明白白后向領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)詢問問：我是是否可以以將你的的指示向向我的直直接主管管匯報(bào)？？用這種種方法提提醒領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)他在越越級(jí)指揮揮。一般般在這種種時(shí)候有有些領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就會(huì)說說：算了了，還是是我直接接給他說說吧，這這樣你也也就擺脫脫了尷尬尬處境。。情景案例例分析三三公司規(guī)定定除在指指定的吸吸煙地區(qū)區(qū)（休息息室）外外，禁止止任何人人在辦公公區(qū)域內(nèi)內(nèi)抽煙。。在制度度頒布之之前，曾曾有人提提議公司司員工全全體戒煙煙，公司司沒有采采納。新政頒布布后不久，一次周強(qiáng)去開會(huì)，，從辦公公室走過過的時(shí)候候，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)小王在辦公室室里公然然地抽煙煙。考慮到小小王平時(shí)時(shí)工作積積極肯干干，吃苦苦耐勞，，是技術(shù)術(shù)骨干，，又是公公司重點(diǎn)點(diǎn)培養(yǎng)的的后備人人才，再再加上開開會(huì)時(shí)間間比較急急，就沒沒有加以以制止。。請(qǐng)問：請(qǐng)請(qǐng)分析周周強(qiáng)的這這種做法法錯(cuò)在哪哪里？可可能產(chǎn)生生的后續(xù)續(xù)影響有有哪些？？情景案例例分析三三（續(xù)））周強(qiáng)著急去開開會(huì)，同同時(shí)為了了照顧小王的面子，，沒有當(dāng)當(dāng)場(chǎng)制止止他。過過了幾天天，他發(fā)發(fā)現(xiàn)好幾幾個(gè)職員員不遵守守這個(gè)禁禁煙政策策，偷偷偷地在辦辦公室抽抽煙。請(qǐng)問：1、此時(shí)，，周強(qiáng)應(yīng)應(yīng)該如何何面對(duì)“眾人違規(guī)規(guī)”的被動(dòng)局局面？2、這個(gè)案案例給我我們管理理者哪些些啟示？？3、人性化化與人情情化——制度的剛剛性執(zhí)行行所謂“人人性化””管理，，就是在在管理的的時(shí)候要要洞察人人心、人人性，要要符合人人心、人人性。也也就是要要“以人人為本””。人性化管管理是以以嚴(yán)格的的公司制制度作為為管理依依據(jù)，是是科學(xué)而而具有原原則性的的；人情情管理則則沒有制制度作為為管理依依據(jù)，單單憑管理理者個(gè)人人好惡，，沒有科科學(xué)依據(jù)據(jù)，非常常主觀。。說到底拋拋棄了制制度化的的人性化化管理，，事實(shí)上上是企業(yè)業(yè)的一種種人治行行為(即即人情化化管理)，并不不是人們們常說的的人性化化管理，，他的一一切行為為措施沒沒有相關(guān)關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)控制,沒有有相關(guān)的的法規(guī)監(jiān)監(jiān)控，一一切以人人的主觀觀意志為為準(zhǔn)則。。情景案例例分析四四Q公司為為某大型型民營(yíng)企企業(yè),按按照慣例例,每年年都要給給員工發(fā)發(fā)放兩個(gè)個(gè)月薪水水的年終終獎(jiǎng)。可可這一年年,公司司業(yè)績(jī)滑滑坡,公公司年終終只能按按一個(gè)月月發(fā)。總總經(jīng)理怕怕員工情情緒受影影響,就就去請(qǐng)示示董事長(zhǎng)長(zhǎng)。董事事長(zhǎng)如此此這般地地做了一一番安排排,總經(jīng)經(jīng)理領(lǐng)命命而去。。請(qǐng)問：：假如你你是董事事長(zhǎng)，你你打算如如何安排排才能有有效化解解矛盾？？24情景案例例分析四四（續(xù)））第二天,人事部部放出消消息,說說企業(yè)虧虧損,年年后將裁裁員50%,職職工戰(zhàn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不不安,唯唯恐進(jìn)入入被裁之之列。三三日后,公司召召開全體體員工大大會(huì),總總經(jīng)理在在會(huì)上宣宣布,考考慮到員員工追隨隨公司多多年,企企業(yè)再難難,也不不忍心與與員工分分開,所所以董事事會(huì)決定定,公司司不裁員員,只是是將今年年的年終終獎(jiǎng)取消消。話音音剛落,全場(chǎng)響響起了雷雷鳴般的的掌聲。。情景案例例分析四四（續(xù)））在會(huì)議快快要結(jié)束束的時(shí)候候,董事事長(zhǎng)趕來來了,總總經(jīng)理請(qǐng)請(qǐng)董事長(zhǎng)長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)長(zhǎng)充分肯肯定了員員工的貢貢獻(xiàn),同同時(shí)指出出年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)還是要要發(fā),發(fā)發(fā)不出兩兩個(gè)月的的發(fā)一個(gè)個(gè)月的也也要發(fā),必須發(fā)發(fā)!臺(tái)上上剛說完完,臺(tái)下下群情激激動(dòng),竟竟有人喊喊出了““公司萬(wàn)萬(wàn)歲”、、“董事事長(zhǎng)萬(wàn)歲歲”的口口號(hào),眼眼睜睜看看著削減減獎(jiǎng)金變變成了鼓鼓勵(lì)士氣氣。4、化解下下屬抱怨怨——處理矛盾盾沖突（（正確面面對(duì)）在部門之之間、個(gè)個(gè)人與部部門之間間、個(gè)人人與個(gè)人人之間經(jīng)經(jīng)常會(huì)出出現(xiàn)矛盾盾沖突。。領(lǐng)導(dǎo)者者解決矛矛盾沖突突的過程程，就是是樹立威威信的過過程。正正確解決決矛盾沖沖突是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)水平平的體現(xiàn)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者的的一項(xiàng)重重要職責(zé)責(zé)就是化化解單位位內(nèi)部的的矛盾沖沖突，使使大家通通力合作作，互相相幫助，，相互支支持，形形成有戰(zhàn)戰(zhàn)斗力的的集體，，從而產(chǎn)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)隊(duì)的系統(tǒng)統(tǒng)功效。。領(lǐng)導(dǎo)之間間、下屬屬之間或或者二者者之間，，如果矛矛盾重重重，整天天陷入人人事斗爭(zhēng)爭(zhēng)，誰(shuí)都都沒有心心思集中中精力工工作，大大家的時(shí)時(shí)間和精精力都用用在內(nèi)耗耗上了，，何談發(fā)發(fā)揮積極極性創(chuàng)造造性？而而且這些些矛盾沖沖突往往往不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的對(duì)對(duì)錯(cuò)問題題，處理理起來也也比較棘棘手。領(lǐng)導(dǎo)者要要敢于面面對(duì)沖突突，解決決問題。。在處理理下屬?zèng)_沖突時(shí)，，必須先先認(rèn)識(shí)清清楚，先先確認(rèn)哪哪些沖突突是消極極沖突，，哪些沖沖突是非非消極沖沖突。對(duì)對(duì)于消極極沖突，，領(lǐng)導(dǎo)者者自然應(yīng)應(yīng)該盡量量使用各各種手段段將其迅迅速消除除；但對(duì)對(duì)于非消消極沖突突，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者要積積極地引引導(dǎo)，以以促使非非消極沖沖突變成成對(duì)組織織有利的的因素。。4、化解下下屬抱怨怨——處理矛盾盾沖突（（積極化化解）領(lǐng)導(dǎo)與下下屬意見見不一致致、觀點(diǎn)點(diǎn)不統(tǒng)一一的情況況經(jīng)常發(fā)發(fā)生，這這是不可可避免的的。在處處理沖突突、解決決矛盾的的過程中中，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者還需需要注意意以下一一些技巧巧：一、原則則和靈活活相結(jié)合合。原則則就是不不能侵害害組織利利益，靈靈活就是是解決矛矛盾的方方法不要要千篇一一律，不不能教條條式地解解決問題題。有些些矛盾要要防患于于未然，，有些矛矛盾可以以事中控控制解決決，而有有些矛盾盾可以讓讓它量變變到一定定程度發(fā)發(fā)生質(zhì)變變時(shí)再解解決。二、要暗暗中解決決矛盾。。矛盾應(yīng)應(yīng)盡量暗暗中解決決，不要要張揚(yáng)出出來。因因?yàn)槿藗儌兌加袗蹛勖孀拥牡男睦恚较陆饨鉀Q就給給矛盾的的雙方保保留了面面子。但但對(duì)那些些不傷面面子，同同時(shí)又有有普遍教教育意義義的可以以公開出出來，起起到教育育其他下下屬的目目的。三、不是是工作矛矛盾，不不要輕易易介入。。現(xiàn)實(shí)中中下屬之之間的有有些矛盾盾不是工工作矛盾盾，如