供應鏈中的物流管理小組成員：李飄、向紅、陳罡供應鏈管理的核心思想是“系統”思維觀和“流”思維觀，對供應鏈中一切活動的優化要以整體最優為目標，對各個環節的運作管理要實現像小河流水般的順暢。其中闡述了為實現一體化物流管理所需的各項任務、業務流程和戰略，在全球經濟環境下對現有的物流實踐進行了全面的論述，介紹了運用物流原理以實現企業競爭優勢的方法和手段，提供了一種概念性的方法，將物流作為一個核心競爭力整合到企業供應鏈戰略之中。\o"供應鏈物流"供應鏈物流管理的原理，就是要結合供應鏈的特點，綜合采用各種物流手段，實現\o"物資"物資實體的有效移動，既保障供應鏈正常運行所需的物資需要，又保障整個供應鏈的總物流費用最省、整體效益最高。供應鏈物流管理，也是一種物流管理，它和通常的物流管理沒有本質的區別。它同樣包括\o"運輸"運輸、\o"儲存"儲存、\o"包裝"包裝、\o"裝卸"裝卸、\o"加工"加工和\o"信息處理"信息處理等活動的策劃設計和組織等工作，同樣要運用\o"系統"系統的觀點和\o"系統工程"系統工程的方法。供應鏈物流管理的特點，就是在組織\o"物流活動"物流活動時，要充分考慮供應鏈的特點。供應鏈最大的特點，就是協調配合，例如在\o"庫存"庫存點設置、運輸批量、運輸環節、供需關系等。都要統籌考慮集約化、協同化，既保障供應鏈企業的運行的\o"需要"需要，又降低供應鏈企業之間的總物流費用，以提高供應鏈整體的運行效益。運行效益是著眼于供應鏈整體的效益，費用是供應鏈的總費用。這就是說不排除有的效益會降低、有的費用會增長的情況。因為既然供應鏈是一個系統，在以系統的觀點處理問題時，這樣的結果是正常合理的。供應鏈整體的效益，其最主要的代表就是核心企業的效益。應該說整個供應鏈的使命，就是要為核心企業提高效益服務的。所以供應鏈物流管理實際上是要站在核心企業的立場上，\o"溝通"溝通整個供應鏈的物流渠道，將它們合理策劃、設計和優化，提高運行效率、降低運行\o"成本"成本，為核心企業的高效率運作提供有力的支持。站在核心企業的立場來組織物流，并不是意味著完全不顧非核心企業的利益。相反，要取得非核心企業的合作，就必須兼顧著它們的利益。一方面，核心企業的利益最大化，本身就會給非核心企業的利益最大化。例如汽車裝配廠\o"生產"生產的汽車所占的\o"市場份額"市場份額擴大，就意味著部件廠的部件需要量更多，分銷企業的\o"銷售收入"銷售收入也就更多。這樣給上游企業和下游企業帶來的利益自然也最大化。另一方面，在組織供應鏈物流方案時，碰到具體問題，在站在核心企業的立場的同時，在不影響大局的情況下，盡可能滿足非核心企業的利益，這樣作出的方案才是可行的。結合供應鏈的特點來組織物流，既是供應鏈物流管理的優點，又是供應鏈物流管理的約束條件。是優點，因為它可以使物流在更大的范圍內實行優化處理、在更大的范圍內優化\o"資源配置"資源配置，因此可以實現更大的節約、更大地提高效益；是約束條件，因為它在進行物流活動組織時，需要綜合考慮更多的因素，需要更多的信息支持和優化運算。因此物流設計策劃的工作量更大、難度也更大。供應鏈主要應當由核心企業來\o"組織管理"組織管理，所以，供應鏈物流管理當然也應當由核心企業來組織管理。因為只有核心企業才真正知道它的供應鏈物流管理應當怎樣做，才能夠真正代表它的利益，才最有效益。但是由核心企業組織管理，并不一定要核心企業親自來組織管理。而相反，由于物流管理比較煩瑣，而供應鏈物流管理就更加復雜，任何一個生產企業，在把主要精力管好生產的同時還要把物流管理起來，都是很困難的。所以，一般按現在通行的做法，供應鏈物流管理可以由核心企業委托、或\o"外包"外包給\o"第三方物流公司"第三方物流公司來承擔。自己作為\o"合同"合同的甲方，只提出\o"管理"管理目標和任務，只監督第三方物流公司的執行效果。而第三方物流公司作為合同的乙方，根據甲方的目標任務，提出物流方案，具體組織實施。由于第三方物流公司具有專業化的物流管理經驗和能力，由他們根據核心企業的要求來組織管理供應鏈物流，可能收到比核心企業親自組織管理更好的效果。供應鏈物流管理的方法1、\o"聯合庫存管理"聯合庫存管理(JMI)供應鏈物流管理(JointlyManagedInventory,JMI)一個最重要的方面，就是聯合庫存管理。所謂聯合庫存管理，就是建立起整個供應鏈以核心企業為核心的庫存系統，具體來說，一是要建立起一個合理分布的庫存點體系，二是要建立起一個聯合\o"庫存控制系統"庫存控制系統。這里強調以核心企業為核心，是因為在供應鏈中很容易形成多中心。如果搞多中心，必然分散精力，分散資源，還可能互相干擾，則必然影響供應鏈的正常有效運行。所以一個供應鏈系統必須只有一個中心，所有其他的企業都必須服從這個中心，自覺為這個中心服務。供應鏈庫存系統也必須按照這種思想去組織。2、\o"供應商掌握庫存"供應商掌握庫存（VMI）供應商掌握庫存VMI（VendorManagedInventory），是供應鏈管理理論出現以后提出來的一種新的\o"庫存管理"庫存管理方式。就是\o"供應商"供應商掌握核心企業\o"庫存"庫存的一種庫存管理模式.是對傳統的由核心企業自己從供應商購進物資、自己管理、自己消耗、\o"自負盈虧"自負盈虧的模式的一種革命性變動。3、\o"供應鏈運輸管理"供應鏈運輸管理除庫存管理之外，供應鏈物流管理的另一個重要方面就是\o"運輸管理"運輸管理。但是運輸管理相對來說，沒有像庫存管理那樣要求嚴格、關系重大。因為現在運力資源豐富，\o"市場"市場很大。只要規劃好了運輸任務，很容易找到運輸承包商來完成它。因此運輸管理的任務，重點就是三個，一是設計規劃運輸任務，二是找合適的運輸承包商，三是運輸組織和\o"控制"控制。4、\o"連續補充貨物"連續補充貨物（\o"CRP"CRP）連續補充貨物（CRP，ContinuousReplenishmentProcess），就是供應點連續地多頻次小批量地向\o"需求"需求點補充貨物。它基本上是與\o"生產節拍"生產節拍相適應的運輸藍圖模式。主要包括配送和準時化供貨方式。配送供貨一般用汽車將供應商下了線的產品按核心企業所需要的批量（日需要量、或者半天需要量）進行頻次批量送貨（一天一次、二次）。準時化供貨，一般用汽車、\o"叉車"叉車、或傳輸線進行更短距離、更高頻次的小批量多頻次供貨（按生產線的節拍，一個小時一次、二次）、或者用傳輸線進行連續同步供應。5、\o"分銷資源計劃"分銷資源計劃（\o"DRP"DRP）DRP是\o"分銷需求計劃"分銷需求計劃（DistributionRequirementPlanning）的簡稱，它是\o"MRP"MRP原理和技術在流通領域中的應用。該技術主要解決分銷物資的供應和調度問題。基本目標是合理進行分銷物資和資源配置，以達到既有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。6、\o"準時化技術"準時化技術（JIT）準時化技術，包括準時化生產、準時化運輸、\o"準時化采購"準時化采購、準時化供貨等一整套JIT技術。這些在供應鏈中基本上可以全部用上。它們的思想原理都一樣，就是四個“合適（Right）”：在合適的時間、將合適的貨物、按合適的數量、送到合適的地點。它們的\o"管理控制系統"管理控制系統一般采用\o"看板"看板系統。基本模式都是多頻次小批量連續送貨。7、快速、有效的響應系統（\o"QuickResponse"QuickResponse、\o"EfficientConsumerResponse"EfficientConsumerResponse）\o"快速響應系統"快速響應系統（QR，\o"QuickResponse"QuickResponse）是20世紀80年代由美國塞爾蒙（\o"KurtSalmon"KurtSalmon）\o"公司"公司提出并流行開來的一種供應鏈管理系統，主要的思想就是依靠\o"供應鏈系統"供應鏈系統、而不是只依靠企業自身來提高市場響應速度和效率。一個有效率的供應鏈系統通過加強企業間溝通和信息共享、供應商掌握庫存、連續補充貨物等多種手段進行運作能夠達到更高效率，能夠以更高速度靈敏地響應\o"市場需求"市場需求的變動。\o"有效率的客戶響應系統"有效率的客戶響應系統（ECR，\o"EfficientConsumerResponse"EfficientConsumerResponse）也是美國塞爾蒙公司于90年代提出來的一個供應鏈管理系統，主要思想是組織由生產廠家、\o"批發商"批發商和\o"零售商"零售商等構成的供應鏈系統在店鋪空間安排、\o"商品"商品補充、\o"促銷"促銷活動和新商品開發與市場投入四個方面相互\o"協調"協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足\o"消費者需要"消費者需要為目的的供應鏈管理系統。8.\o"協同式供應鏈庫存管理"協同式供應鏈庫存管理(\o"CPFR"CPFR)\o"協同式供應鏈庫存管理"協同式供應鏈庫存管理(\o"CPFR"CPFR)(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)合作計劃、預測與\o"補貨"補貨模型是近年來供應鏈研究與實踐的熱點。它的形成始于\o"沃爾瑪"沃爾瑪所推動CFAR(CollaborativeForecastAndReplenishment),CFAR是通過零售企業與生產企業的合作,共同做出商品預測,并在此基礎上實行連續補貨的系統。后來在沃爾瑪的不斷推動之下,基于信息共享的CFAR系統又向CPFR發展。供應鏈物流管理的信息交互從某種意義上來說,SCLM主要是通過\o"信息管理"信息管理來實現的。在\o"物流系統"物流系統內部各要素之間,以及物流系統與外部環境之間,始終存在著信息的交互。從物流管理的發展趨勢,我們可以看出信息將是SCLM的重點,信息應用于物流系統,可以縮短物流活動的周期,加快物流速度,節約運輸工具、資金、人員等。信息被看作是獲得未來物流\o"競爭優勢"競爭優勢的關鍵因素之一。1.SCLM中的信息。SCLM中的信息是反映物流各種活動內容的知識、資料、圖像、數據、文件的總稱,它在物流各個環節中生成,又反過來控制整個物流系統的運行。信息在SCLM中起著非常重要的作用,信息貫穿于SCLM運作的全過程,是一種“中樞神經作用”和“支持保障作用”,既有供應信息,主要包括產品信息、\o"物流能力"物流能力信息、物流服務信息和\o"質量保證"質量保證信息;又有需求信息,主要包括產品需求信息、\o"物流質量"物流質量需求信息和\o"增值物流服務"增值物流服務需求信息;同時,還有供應鏈及其成員企業的物流管理信息等。2.SCLM中的信息交互。SCLM中的信息交互是指在SCLM環境下,供應鏈各節點企業之間的關于物流管理運行的各種信息,例如客戶訂單信息、銷售數據、庫存信息等等,能夠從一個企業(部門)開放地、有效地、自動地流向另一個企業(部門),并由接收企業進行反饋信息的回傳這樣一個互動過程,即整個供應鏈上的企業(部門)分享\o"信息資源"信息資源和進行反饋的過程,期間強調供應鏈節點企業之間的互動來實現信息的交互,有助于提高供應鏈的\o"運作效率"運作效率。從簡單供應鏈(見上圖)中看,SCLM中各節點企業之間的信息交互主要存在于:(1)零售商與顧客的信息交互。零售商與顧客近距離接觸時,可以將商品的功能、特性等信息傳遞給顧客。同時采集顧客的需求、偏好的變化以及最新潮流等信息,并利用這些最新動態信息進行\o"市場預測"市場預測。(2)零售商與\o"制造商"制造商的信息交互。零售商將需求信息、預測信息和促銷計劃以及產品改進等信息傳遞給制造商,制造商就能及時了解\o"顧客需求"顧客需求,快速響應市場需求。制造商也將自己的供貨提前期、\o"生產能力"生產能力、進度安排等信息與下游銷售商分享,就能避免制造商供貨短缺時上下游博弈而產生抽象需求信息,而使制造商陷入超量存貨,增加生產能力或趕工引起成本增加,而零售商只要保持合適的庫存水平,就能在保持服務水平不變的前提下節約成本,增大利潤空間。(3)供應商與制造商實現信息交互。供應商掌握了制造商的生產進度安排和庫存控制,就可以合理安排自己的長、短期\o"生產計劃"生產計劃和供貨計劃,根據制造商的庫存水平變化及時準確地安排送貨,既節約了制造商的訂單發出成本,又使得供應商和制造商的原料庫存最低。SCLM中信息交互的實現從SCLM中信息交互的實現情況來看,信息交互的實現模式不外乎四種:點對點信息交互、文件級間接信息交互、公共數據庫級信息交互、綜合信息交互。1.點對點信息交互模式。最簡單的模式就是兩個企業之間直接進行信息的交互,信息直接從提供方傳送給需求方,不需要經由其它數據轉換或存儲中心,信息的提供和獲取是多對多的關系,即信息交互在多個\o"信息系統"信息系統間進行兩兩傳遞,如下圖所示。也就是說,在交互的兩個系統間(或功能模塊間)通過確定相互間的數據結構和建立一對一的信息轉換機制直接進行數據交互。2.文件級間接信息交互模式。文件級間的信息交互是指企業各自不同的物流應用系統具有的各自獨立的數據庫/文件系統之間進行的信息交互模式,系統間的信息通過數據標準的交互方式實現(見下圖所示)。3.公共數據庫級信息交互模式。公共數據庫級信息交互是將供應鏈物流中交互的信息集中在一個公共數據庫中,各企業根據權限對其進行操作,完成與多個合作伙伴的信息交互,如下圖所示。這一模式中,信息平臺服務商只對平臺進行維護或根據用戶的需要開發新功能模塊,不提供具體的\o"信息服務"信息服務。4.綜合信息交互模式。隨著\o"并行工程"并行工程的發展,對信息管理技術提出了更高的要求,不僅要求其技術能夠支持多學科領域專家群體協同工作,而且要求把交互信息與過程有機結合起來,做到把正確的信息在恰當的時間以恰當的方式傳遞,這也是信息交互的最高要求。因此,在實際SCLM的信息交互實施過程中,上下游企業之間并不是單一地選擇某一種模式進行信息交互,他們可以根據自己需要以及交互信息的保密程度綜合地使用以上三種模式,如下圖所示。綜合信息交互模式是在前三種交互模式的基礎上,將交互的信息與交互過程集成起來,即實現了信息與過程的集成,從而提高了信息交互的效率。供應鏈環境下物流網絡的特征擴展企業的基本原理和思想體現在幾個方面：橫向思維（戰略聯盟）；核心能力；資源擴展/共享；群件與工作流（團隊管理）；競爭性合作；同步化運作；用戶驅動。第三方物流在供應鏈中應用的利益分析降低作業成本致力于核心業務利用3PLs的先進技術減少投資重新整合供應鏈拓展國際業務公司虛擬化的需要供應鏈物流管理案例分析\o"案例"案例：我國家電\o"零售業"零售業供應鏈物流管理家電零售業供應鏈物流管理的特征1.建立在戰略高度上的彼此合作建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈戰略管理的重點。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯結和合作，以及相互之間在設計、生產、\o"競爭策略"競爭策略等方面良好的協調。對零售業而言，就是要通過信息交易平臺，把“以產品為核心”轉向“以集成和合作為核心”，實現供應鏈網絡各節點的共贏。2.基于\o"交易成本"交易成本最低的分工\o"買方市場"買方市場的形成，加上科技的進步，\o"網絡技術"網絡技術的發展，零售企業憑借自己在市場上的特殊地位，依靠\o"連鎖經營"連鎖經營的運作模式，逐漸成為了供應鏈的核心。各節點企業必須保證交易成本低、產品傳送快，且網鏈上的企業都有被其他企業認可的核心技術，通過協作分工，能最大限度地降低因\o"信息不對稱"信息不對稱所造成的交易成本，才能提高整條供應鏈的\o"競爭力"競爭力。3.具有彼此信息共享的交易平臺建立共享信息平臺，零售商把銷售信息和庫存信息與上游企業共享，使他們能夠實時地把握產品的銷售情況，最大程度地使生產與市場保持同步，提高整個供應鏈的反應速度，最終滿足\o"消費者期望"消費者期望。如在沃爾瑪的CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment,聯合計劃預測補貨系統)中，沃爾瑪與供應商共同對商品做出預測，大大降低了預測的偏差及風險，提高了補貨反應速度和效率，提升了供應鏈的競爭力。4.滿足\o"顧客期望"顧客期望為核心當整條供應鏈上所有與作業有關的活動都致力于滿足顧客期望時，才能使企業獲得最大的成功。家電零售業的供應鏈物流管理存在問題1.供應鏈管理觀念落后有關調查顯示：在我國家電零售企業中，有半數以上的企業將采購獲取和銷售支持等\o"物流作業"物流作業（如產品的\o"采購"采購、倉儲、運輸和銷售等）理解供應鏈管理，這只是狹義上的、不是統一協調整個企業的貨物流、\o"信息流"信息流和資金流的供應鏈管理。且此時的存貨流和信息流只是在企業內部實現了集成，并沒有突破企業的邊界。而廣義上的零售企業供應鏈已經延伸到上游的供應商和下游的\o"消費者"消費者，其存貨流和信息流已突破企業的界限，物流管理實現了上游企業和下游顧客在供應鏈管理基礎上的一體化。2.與供應商的合作欠缺戰略高度大部分企業對供貨商的供貨準時情況反映良好，近一半的零售企業與供應商的合作時間基本穩定。供應鏈結構趨于穩定，但是零售商和供應商之間尚未建立合作的\o"戰略伙伴"戰略伙伴管理，甚至雙方處于利益對立狀況。零售企業在零售\o"市場競爭"市場競爭日益激烈、\o"銷售毛利率"銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應商進行壓價，把供應商的讓利作為公司利潤來源之一。供應商則隱瞞自己的真實成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。雙方在價格上進行\o"博弈"博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，導致雙方無法建立互相信賴的協作關系。3.第三方物流失寵、物流系統重置、效率低下許多生產企業和零售企業，為了外部聯系不陷入被動，都盡量完善自己的物流系統，自備運輸工具與\o"倉庫"倉庫，第三方物流卻失寵愛，導致物流系統重置或利用率不甚理想，產品有缺貨現象頻繁。調查發現，產品出現缺貨的主要原因并非生產企業自身生產能力問題，而是由于供應鏈上各節點企業的信息不暢造成。而且，有時甚至出現生產節點產品庫存積壓，而鏈條末端的顧客卻從零售商那里找不到貨物。4.\o"EDI"EDI支撐技術及應用不足許多零售企業建有企業內部局域網，但沒能實現真正意義的EDI（\o"電子數據交換"電子數據交換）。只有不到一半的企業在網上公布商品信息，17.9%的零售企業提供\o"網上購物"網上購物方式。多數企業僅限于用電子郵件的形式傳送業務相關信息。也有零售企業在\o"零售終端"零售終端對全部商品都采用條碼標識，但在儲運和貨運單元\o"條碼技術"條碼技術幾乎閑置，依然實行人工點貨，極大地降低了\o"倉庫管理"倉庫管理的效率，增加了出現差錯的概率。家電零售業加強供應鏈管理的對策1.更新觀念觀念轉變是整個供應鏈建設中最基礎也是最重要的一環。傳統的管理模式和供應鏈管理模式有著根本的差別，前者強調\o"勞動分工"勞動分工與專業化，后者則重視系統的集成，不僅關注內部的資源，而且關注企業外部資源，突出一體化的整合思想。家電零售企業在供應鏈系統設立中所做的第一件事情就是引進專業供應鏈管理人才，在企業內部宣傳供應鏈管理思想，介紹國外供應鏈管理發展現狀，為變革奠定好思想基礎。企業也可以通過聘請專業的\o"管理咨詢公司"管理咨詢公司，借助于他們的豐富經驗和專業知識技能，完成供應鏈系統設計。2.與供應商建立\o"戰略聯盟"戰略聯盟傳統的觀點認為供應鏈\o"渠道成員"渠道成員之間是一種此消彼長的\o"零和博弈"零和博弈，每一方都想盡量從其他方身上多拿些好處，以提高自己的\o"經濟效益"經濟效益，從而導致價格不穩定、彼此信息封閉、設施重復浪費，損害了雙方\o"共同利益"共同利益。零售企業不應該把渠道伙伴作為競爭對象，而應該借助于自身“最接近終端消費”的優勢在供應鏈中占據主導地位，選擇合適的供應商伙伴，建立利益共享的戰略聯盟，使得交易各方通過相互協調合作，實現以低成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上實現雙方的利益最大化。3.科學重組\o"業務流程"業務流程供應鏈管理要求各企業在\o"組織結構"組織結構上進行創新，消除各部門、各職能以及各企業之間的隔閡，進行跨部門、跨職能、跨企業的管理及協調，即進行\o"業務流程重組"業務流程重組。這種重組包括三個方面：(1)企業部門內部的\o"BPR"BPR。企業手工業務處理流程中，存在很多重復或無效的業務處理環節，如一些非\o"創造性"創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取消這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭到尾只有一個\o"職能管理"職能管理機構，做到機構不重疊，業務不重復。(2)部門之間的BPR。企業應該根據供應鏈中的角色\o"重新設計"重新設計和構造企業的業務流程，對原來的垂直型組織結構進行改變，建立\o"扁平化"扁平化的管理組織。目前比較盛行的方法是按照商品品類來設計部門，從而有利于零售企業對單品實行全面控制，使得\o"商品經營"商品經營和管理活動更具有針對性和靈活性。(3)企業與企