人才管理與執行力

人才管理與執行力目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行執行不是一個新的概念一、戰略貴在執行執行不是一個新的概念一、戰略貴在執行什么是執行力？

符合規定要求完成任務和實現目標的能力。一、戰略貴在執行什么是執行力？一、戰略貴在執行1、可以按照規定時間完成任務2、在超出預算費用一倍的情況下完成季度銷售計劃3、經常加班加點，工作十分緊張而繁忙4、領導布置的本月20項工作任務，我們圓滿完成了其中的18項5、我們部門/團隊員工的表現都很好，都能很好的完成各自的工作任務問題：以下情況的執行力如何？一、戰略貴在執行1、可以按照規定時間完成任務問題：以下情況的執行力如何？一、執行是相對什么而言?一、戰略貴在執行執行是相對什么而言?一、戰略貴在執行清華經管學院對國內120家企業的統計數據能夠完成年度經營計劃的企業占企業總數的34%能夠實現三年經營目標的企業占企業總數的10%大多情況下，戰略本身并不是問題的關鍵，戰略不能達成的原因，主要是沒有很好的執行。

——《執行》作者拉里.博西迪一、戰略貴在執行清華經管學院對國內120家企業的統計數據大多情況下，戰略本戰略流程StrategicProcess運營流程OperationalProcess支撐流程EnablingProcess保障企業戰略目標實現的三大核心流程一、戰略貴在執行戰略流程運營流程支撐流程保障企業戰略目標實現的三大核心流程一資料來源：世界經理人文摘2002年8月一、戰略貴在執行資料來源：世界經理人文摘2002年8月一、戰略貴在執行組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調配薪酬政策與制度人力資本增值業務策略與核心業務流程企業業務目標及關鍵領域戰略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業戰略目標工作文化及價值觀職業發展規劃職業化培訓績效管理職位/崗位管理員工職業化能力管理一、戰略貴在執行組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評愿景與戰略財務我們在股東眼里的表現？客戶我們在客戶眼里的表現？內部經營過程要使股東客戶滿意，經營流程需要哪些改進？學習與成長要實現戰略目標，我們應具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看人力資本的價值一、戰略貴在執行愿景與戰略財務客戶內部經營過程學習與成長從平衡記分卡看人力資

財務方面收入/利潤

投資回報費用與人員預算內部業務過程方面成本控制質量提升措施快速響應能力

顧客方面市場數據競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業化技能提升IT及管理項目推行使命與戰略舉例：HW公司2002年度平衡記分卡一、戰略貴在執行財務方面收入/利潤投資回報費用與人員預算內部業務過程1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意2、內部卓越→外部卓越→整體卓越3、短期利益+長期利益=持續發展4、企業發展的因果關系、關鍵驅動因素平衡記分卡體現的核心管理思想一、戰略貴在執行1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意平衡記分卡體現的核心員工滿意度與公司績效——西爾斯的經驗員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、戰略貴在執行員工滿意度與公司績效——西爾斯的經驗員工滿意提升5%顧客滿意企業培訓的投資效益資料來源：美國《培訓與開發》1992年2月J.J.Philips一、戰略貴在執行企業培訓的投資效益資料來源：美國《培訓與開發》1992年2月案例分析：關鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產業轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產品開發經驗的專家級人才擔任新產品開發的項目經理，該產品計劃開發周期為6個月，預算投入1000萬，預計該產品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產品開發周期因此變更為9個月。由于TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經濟損失？問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經濟損失？一、戰略貴在執行案例分析：關鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產業轉型，進入案例分析：企業培訓的成本構成案例：B公司為一家大型國有企業，在全國30個主要城市設有區域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者《績效管理》培訓。為保證培訓效果，特聘請國內知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監、區域銷售中心總經理以上共50人。問題：此次封閉培訓的成本構成？其中最大的成本是什么？一、戰略貴在執行案例分析：企業培訓的成本構成案例：B公司為一家大型國有企業，

問題：人力資本與財務資本的本質性區別？一、戰略貴在執行問題：人力資本與財務資本的本質性區別？一、戰略貴在執行價值分配價值評價價值創造要素、牽引依據、改進回報、激勵企業人力資源管理的價值鏈一、戰略貴在執行價值分配價值評價價值創造要素、牽引依據、改進回報、激勵企業人人力資源管理的三大原則原則公平客觀公正一、戰略貴在執行人力資源管理的三大原則原則公平客觀公正一、戰略貴在執行機制創造

華為人力資源管理的三大任務

價值觀管理人力資源開發人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心競爭力一、戰略貴在執行機制創造華為人力資源管理的三大任務價值觀管理各級管理者首先是人力資源管理者管理者主要擔負的人力資源管理職責人力資源需求分析與規劃組織與團隊建設授權與任務分配員工指導、培養員工績效管理員工日常的工作行為管理員工激勵員工培訓人員招聘甄選員工問題解決對部門的人均效益負責一、戰略貴在執行各級管理者首先是人力資源管理者管理者主要擔負的人力資源管理職“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

——《華為基本法》,1998問題一：如何理解上述原則的含義？問題二：可以通過哪些途徑來實現人力資本的增值？一、戰略貴在執行“人力資本增值的目標優先于財務資本增值問題一：如何理解上述原目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行問題討論：管理者的六大霧區管理者應努力追求個人成就績效業務與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結果管理者主要是對他們的上級領導負責領導與管理二、管理者的角色認知問題討論：管理者的六大霧區管理者應努力追求個人成就績效二、管產生秩序和一致關注現在實施政策與程序對下屬嚴肅、客觀公正計劃、預算組織、人事控制、解決問題協調活動、完成工作使用職位權力（Power）單向權力關系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農夫管理產生變化和運動關注未來創造一種共同價值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰略人員匹配、交流激勵、鼓舞實現共同目的運用個人權力（Authority）多項影響關系誘發并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領導

領導和管理的區別與聯系二、管理者的角色認知產生秩序和一致管理產生變化和運動領導領導力是什么？

成為領導之前，成功取決于個人成長，成為領導之后，成功取決于他人。

——韋爾奇領導力——影響別人行為的能力二、管理者的角色認知領導力是什么？領導力——影響別人行為的能力二、管理者的角色認討論：以下情況的影響力如何？管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領導，因為你是他們的上司管理者既關注工作的績效，也關注下屬的培養下屬了解管理者的行為方式和習慣，不需要頻繁的指令你的品德和個人魅力深深的打動了下屬你為所領導的企業/部門建立了明確的愿景和價值觀念二、管理者的角色認知討論：以下情況的影響力如何？管理者比下屬更加勤奮努力二、管理領導力的五個層次第五層：尊重／尊崇大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因為你對他們的培養和重用第三層：成績／貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻第二層：自愿／個人關系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇第一層：職位/權力大家跟隨你是因為他們必須這樣做二、管理者的角色認知領導力的五個層次第五層：尊重／尊崇第四層：薪火相傳第三層：成目標明確富于創造性規范、有序、高效管理領導官僚、失去活力規范、有序目標明確富于創造性不規范、無序、低效沖動、混沌無序、低效二、管理者的角色認知目標明確富于創造性管理領導官僚、失去活力目標明確富于創造性沖目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行三、執行型人才的選拔人才人裁態度能力三、執行型人才的選拔人才人裁態度能力低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優秀人才錄用錄用后備需培訓后備需培養后備需培養案例：LUCENT的人才招聘標準三、執行型人才的選拔低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適1、績效+素質（能力+價值觀）2、人/崗匹配人才甄選的基本原則三、執行型人才的選拔1、績效+素質（能力+價值觀）人才甄選的基本原則三、執行型人1、執行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵（Energize）、決斷力（Edge）3、價值觀契合：客戶第一、高品質、無邊界、………案例：GE高級管理人員的選用標準三、執行型人才的選拔1、執行（Exective）案例：GE高級管理人員的選用標準STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有關團隊協作方面的問題1、請告訴我你曾經幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發給顧客，時間不夠，需要我幫助。A：幫助復印，裝訂。R：顧客及時收到文件。面談——結構化面談技巧過去的行為能最好的預示未來的行為。三、執行型人才的選拔STAR方法范例：了解有關團隊協作方面的問題面談——結構化面案例：著名企業選拔管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級晉升的接班人計劃）重點選拔（GE的“飛機測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）三、執行型人才的選拔案例：著名企業選拔管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級執行型人才評價的三種基本方式素質行為結果三、執行型人才的選拔執行型人才評價的三種基本方式素質行為結果三、執行管理者的情感強度三、執行型人才的選拔管理者的情感強度三、執行型人才的選拔目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行四、下屬的指導和培養案例討論：王經理帶隊伍四、下屬的指導和培養案例討論：王經理帶隊伍授權是事必躬親與管理之間的最大區別管理中的杠桿原理DELL的啟示授權與任務分配四、下屬的指導和培養授權是事必躬親與管理之間的最大區別授權與任務分配四、下屬的指任務分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓練的人去做3、只要化一點時間訓練某個人，就可以把工作分配下去4、應該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任授權與任務分配四、下屬的指導和培養任務分配的分類處理：授權與任務分配四、下屬的指導和培養授權與任務分配案例討論：日本著名零售企業“八佰伴”曾經盛極一時，到了后期，創始人禾田一夫將公司日常事務交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報告，弟弟每次送來的財務報告都非常的漂亮，實際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業帝國頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺《對話》節目采訪時，有人問禾田一夫最大的教訓是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什么錯誤？四、下屬的指導和培養授權與任務分配案例討論：問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什在崗教練的主要障礙培養不如直接招聘時間和精力的大量投入業務出現問題的風險四、下屬的指導和培養在崗教練的主要障礙培養不如直接招聘四、下屬的指導和培養教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學生的方式?四、下屬的指導和培養教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師教練技能的修煉——員工發展的四個階段成長期挫折期徘徊期成熟期四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——員工發展的四個階段成長期四、下屬的指導和培深入現場一線讓下屬充分發表意見——傾聽提出有效的問題績效輔導的四段模式教練技能的修煉——尋找問題的根源四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——尋找問題的根源四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理風格？1、剛剛入司的新員工2、度過入司的適應期，希望尋求更大發展的員工3、能力很強，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態度積極的骨干員工教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理“瞎忙型”員工——沒有重點“感覺型”員工——執行效果差，但個人感覺良好“口號型”員工——隨意承諾，很少兌現“潛力型”員工——高能力低績效案例討論——四類問題員工的指導四、下屬的指導和培養“瞎忙型”員工——沒有重點案例討論——四類問題員工的指導四、持續學習的能力是個人競爭力的長期保障鼓勵自我學習和提升——理念與方法韋爾奇的學習能力蓋茨的學習能力任正非的學習能力四、下屬的指導和培養持續學習的能力是個人競爭力的長期保障鼓勵自我學習和提升——理自學培訓向他人學習在實踐中學習學習能力——四種基本的學習方法管理經典：知識倍增理論四、下屬的指導和培養自學學習能力——四種基本的學習方法管理經典：知識倍增理論四、鼓勵自我學習和提升——善用學習的渠道1、互補者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團四、下屬的指導和培養鼓勵自我學習和提升——善用學習的渠道1、互補者2、高手/前輩目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行五、績效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4職責體系3.63.8組織運作制度建設用人機制培訓開發考核機制薪酬激勵員工關系組織氛圍溝通機制個人發展認同度一般認同不認同中層一般員工某企業管理指數分析五、績效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4問題：什么是績效？五、績效管理問題：什么是績效？五、績效管理“績效”=“結果”+“過程”（行為）結果（做了什么）+過程行為（如何做）=優秀績效績效考核——側重“結果”（做了什么，做的如何）績效過程管理——側重“過程行為”（如何做）績效管理——關注過程的結果

五、績效管理“績效”=“結果”+“過程”（行為）績效考核——側重“結果”舉例：IBM的PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）個人績效承諾書五、績效管理舉例：IBM的PBCPBC（PersonalBusines華為績效管理的三個階段五、績效管理華為績效管理的三個階段五、績效管理企業戰略公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標績效輔導績效評價結果反饋績效目標體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責任體系企業戰略目標HW公司績效管理的體系架構五、績效管理企業戰略公司業務重點與KPI部門業務績效管理是實現組織戰略目標的核心管理系統問題：績效管理的目的究竟是什么？衡量組織與個人的目標達成與價值貢獻——績效評價尋找發現績效問題并不斷改進——績效改進五、績效管理績效管理是實現組織戰略目標的核心管理系統問題：績效管理的目的績效管理成功的四個關鍵因素文化人組織技術五、績效管理績效管理成功的四個關鍵因素文化人組織技術五、績效管理約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：重視企業文化建設的公司不重視企業文化建設的公司公司總收入增長682％166％公司凈收入增長756％1％公司股票價格增長901％74％員工增長282％36％五、績效管理約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業中西文化差異對績效考核的影響馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義精神孔孟：儒教五、績效管理中西文化差異對績效考核的影響馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義管理層的責任五、績效管理管理層的責任五、績效管理績效管理制度推行中的主要問題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓制度執行不堅決沒有有效的過程監督與控制沒有良好的制度執行考核與執行效果評估人們不是按照你期望的去做，而是按照你檢查的去做。

——IBM前首席執行官路.郭士納五、績效管理績效管理制度推行中的主要問題人們不是按照你期望的去做，而是按角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現。張三負責的項目成功比較容易，他負責市場超出預期水平20%，如果他表現出色的話，他應該超出預定目標的20%完成銷售。李四負責項目遭受外部環境變化所帶來的沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求。王五負責的項目同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經營業績遠遠超過同行的競爭對手。問題一：作為三位的主管領導，您對三者如何評價？問題二:在制定員工目標的時候,您應該注意哪些問題?目標設計對績效考核結果的影響：案例討論五、績效管理角色：三名銷售人員：張三、李四、王五目標設計對績效考核結果的SMART原則挑戰性原則外部可比性原則內部持續改進原則剛中帶柔原則衡量標準的設計原則五、績效管理SMART原則衡量標準的設計原則五、績效管理權重設計原則原則一：對上一級/流程下游業務指標的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門/崗位職責的關聯度問題：到底什么是關鍵/重點指標？五、績效管理權重設計原則原則一：對上一級/流程下游業務指標的敏感度問題：成功經驗指標數控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5或10的整數倍原因分析過多的考核指標導致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關的指標不加關注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確簡化操作經驗：指標數量與權重設計五、績效管理成功經驗指標數控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好“量化”的神話問題一：如何衡量航空小姐的微笑服務水平？問題二：如何衡量總經理秘書的工作績效？五、績效管理“量化”的神話問題一：如何衡量航空小姐的微笑服務水平？問題二舉例：關鍵行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴格保密，保證非相關人員不會接觸勞動合同工作職責

關鍵的行為描述指標五、績效管理舉例：關鍵行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，完全符合規范；有公司級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標能夠按時保質完成；活動輸出完全符合規定要求；有一些部門級關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據證明。1分完全不達標例行工作中出現重大差錯（關鍵黃事件）；在職業道德、行為規范方面有重大違規事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。五、績效管理舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明舉例：S公司月度計劃/考核表（一）類別主要工作內容量化指標（或關鍵的行為描述指標）完成情況描述權重分數自評主評KPI（90分）團隊協助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見

主管簽名：日期：姓名：

部門：

崗位名稱：

主管：

.五、績效管理舉例：S公司月度計劃/考核表（一）類別主要工作內容量化指標（關鍵事件記錄（主管填寫）：績效等級為“A”或“D”者必須填寫關鍵事件評價、計劃改進欄：上月績效目標達成和未達成的原因評價；下月工作任務改進建議、要求和措施。自我評價主管評價個人績效目標溝通反饋表被考核者簽名/日期：主評簽名/日期：舉例：S公司月度計劃/考核表（二）五、績效管理關鍵事件記錄（主管填寫）：績效等級為“A”或“D”者必須填寫1、績效考核就是對人進行考核2、績效考核的目的是決定獎金或工資浮動3、績效考核必須進行360度考核4、績效考核是各級管理者的工作，員工不必參與問題討論：五、績效管理1、績效考核就是對人進行考核問題討論：五、績效管理經典案例：分粥規則案例：H公司績效考核的基本流程五、績效管理經典案例：分粥規則案例：H公司績效考核的基本流程五、績效管理

你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”五、績效管理你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——五級：A-B-C-D-E優秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改進三級：A-B-C優秀—正常—需改進考核級別的劃分五、績效管理五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則五、績效管理舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則五、績效管理A君，某工程部成員。B君，A君的直接主管。平時一貫工作認真，經常能發現不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個項目組中非常突出。一季度末，工作非常緊張，A某由于連續幾次加班加點測試，造成有一次做測試時精力不集中，結果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴厲的批評。恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價很低，給他評了個“D”。對此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個月的工作情況進行評價？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評理所應該，但也不應該因為這一件事將我一棍子打死。績效考核考得還是績效嗎！”主管B君則認為：“事實上，該員工在整個季度的工作還是不錯的，考評較差主要是因為這件錯事而造成的。但作為部門主管，我要對考核的公正性負責，同時也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個“C”、有個“D”，我不給他給誰？我也知道這樣對A君不太合理，但是沒有辦法呀！”案例討論：五、績效管理A君，某工程部成員。B君，A君的直接主管。案例討論：五、績效光環化傾向：將被考核者某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格化傾向：考核中不敢認真負責，怕承擔責任，有意放寬考核標準。或評價過分嚴格，使員工工作積極性受到嚴重打擊。中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據。近期行為偏見：實際上每位員工都準確地知道何時對自己的績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的幾周內，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的過去行為更為清晰。績效考核的八大誤區五、績效管理光環化傾向：將被考核者某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自已不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是。邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮性與工作績效之間有邏輯關系，當前者表現好時，認為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個考核檔次或考核分數，然后將考核分數倒推分布于各考核項目。輪流傾向：為應付制度的有關規定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。經典案例：貓捉老鼠績效考核的八大誤區五、績效管理好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考核尺度問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句（內容）%2、聲調%3、表情動作%績效面談五、績效管理問題討論：面對面溝通要素的重要性排序1、遣詞造句（內容）好的開端等于成功的一半。急于討論內容，而忽略討論的方式，是部分交流者“通病”。花很短的時間，明確所談事項及其順序，指明想達到預期結果，是考核面談開始的明智選擇。問題——需要重點關注哪三類人員？面談要點——關注開始五、績效管理好的開端等于成功的一半。問題——需要重點關注哪三類人員？面談基于具體事實進行表揚和/或批評只談能力和績效而不涉及人格不將對方與第三者比較讓被考核者感到自己也有一定權力和主動把時間和精力用在績效有可能提高的方面談話內容避免被第三者聽到談話場地盡可能免受干擾問題——績效溝通時先談優點還是先談缺點？面談要點——營造氣氛五、績效管理基于具體事實進行表揚和/或批評問題——績效溝通時先談優點還是對面談過程中達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據，面談結束后，應及時予以記錄、整理，填寫考核表。對員工的績效表現，主管若在面談過程中發現自己評價有偏差，應及時修正考核成績。雙方應明確：雙方在面談過程中對下一階段績效計劃/目標所達成的共識，會后不能隨意更改；如確需更改，須及時與對方溝通。

面談要點——填寫考核表五、績效管理對面談過程中達成共識的結論性意見或經雙方確認的關鍵事件或數據案例：A公司推行按照年度績效考核成績發放獎金，在實施的過程中發現，由于幾個部門之間考核尺度把握的不一致，導致嚴格按照考核標準進行考核的部門考核分數偏低，并直接影響到該部門員工績效獎金的數額。如何從制度設計上考慮解決上述問題？案例討論

問題：如何解決績效考核成績相同而崗位 價值和勝任能力不同員工的績效獎金問題？五、績效管理案例：A公司推行按照年度績效考核成績發放獎金，在實施的過程中管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。

——愛立信績效管理的基本理念“Ifyoucan'tmeasureit,youcan'tmanageit."

----RobertS.Kaplan

五、績效管理管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行激勵的三個基本維度地域等硬環境文化等軟環境氛圍薪酬職業發展員工激勵六、員工激勵激勵的三個基本維度地域等硬環境文化等軟環境氛圍薪酬職業發展員激勵的基本原則強化理論——反饋行動期望理論——視覺連線公平理論——對認為的“不公平”采取行動獲得公平工資的剛性理論有效激勵理論皮格馬利翁效應六、員工激勵激勵的基本原則強化理論——反饋行動六、員工激勵

潛力無激勵物質激勵精神+物質人在激勵狀態下的潛力發揮物質激勵與精神激勵的結合六、員工激勵潛力無激勵物質激勵精神+物質人在激勵狀態下善用精神激勵尊重與信任激勵參與激勵情感關心激勵競爭激勵常用的精神激勵發展激勵六、員工激勵善用精神激勵尊重與信任激勵參與激勵情感關心激勵競爭激勵常用的尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人不用”？六、員工激勵尊重與信任激勵問題討論：如何理解“用人不疑、疑人不用”？六、參與激勵合理化建議制度參與目標設定參與考核評價團隊研討交流各種集體活動六、員工激勵參與激勵合理化建議制度六、員工激勵情感關心激勵贊美與表揚生日禮物困難慰問帶家屬活動六、員工激勵情感關心激勵贊美與表揚六、員工激勵競爭激勵案例：團隊的游戲激勵六、員工激勵競爭激勵案例：團隊的游戲激勵六、員工激勵發展激勵——職業選擇意愿能力經濟價值六、員工激勵發展激勵——職業選擇意愿能力經濟價值六、員工激勵發展激勵——職業通道華為的“五級雙通道”六、員工激勵發展激勵——職業通道華為的“五級雙通道”六、員工激勵資格等級標準職業發展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職業發展規劃體系發展激勵——職業發展六、員工激勵資格等級職業發展通道資格等級認證推動牽引支持改進計劃與培訓職案例：華為進階式的培訓體系培訓與員工職業發展結合六、員工激勵案例：華為進階式的培訓體系培訓與員工職業發展結合六、員工激勵發展激勵——職業發展中主管的責任指出下屬未來所需要的技能對下屬個人職業發展指導和支持靈活的發展目標激勵職業發展的努力六、員工激勵發展激勵——職業發展中主管的責任指出下屬未來所需要的技能六、發展激勵——職業發展中個人的責任與主管討論個人職業發展自己制訂發展目標自己制訂發展計劃與實施方案與主管討論確認六、員工激勵發展激勵——職業發展中個人的責任與主管討論個人職業發展六、員ThankYou!管理永無止境！ThankYou!管理永無止境！

人才管理與執行力

人才管理與執行力目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行執行不是一個新的概念一、戰略貴在執行執行不是一個新的概念一、戰略貴在執行什么是執行力？

符合規定要求完成任務和實現目標的能力。一、戰略貴在執行什么是執行力？一、戰略貴在執行1、可以按照規定時間完成任務2、在超出預算費用一倍的情況下完成季度銷售計劃3、經常加班加點，工作十分緊張而繁忙4、領導布置的本月20項工作任務，我們圓滿完成了其中的18項5、我們部門/團隊員工的表現都很好，都能很好的完成各自的工作任務問題：以下情況的執行力如何？一、戰略貴在執行1、可以按照規定時間完成任務問題：以下情況的執行力如何？一、執行是相對什么而言?一、戰略貴在執行執行是相對什么而言?一、戰略貴在執行清華經管學院對國內120家企業的統計數據能夠完成年度經營計劃的企業占企業總數的34%能夠實現三年經營目標的企業占企業總數的10%大多情況下，戰略本身并不是問題的關鍵，戰略不能達成的原因，主要是沒有很好的執行。

——《執行》作者拉里.博西迪一、戰略貴在執行清華經管學院對國內120家企業的統計數據大多情況下，戰略本戰略流程StrategicProcess運營流程OperationalProcess支撐流程EnablingProcess保障企業戰略目標實現的三大核心流程一、戰略貴在執行戰略流程運營流程支撐流程保障企業戰略目標實現的三大核心流程一資料來源：世界經理人文摘2002年8月一、戰略貴在執行資料來源：世界經理人文摘2002年8月一、戰略貴在執行組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評估任職能力管理招聘與調配薪酬政策與制度人力資本增值業務策略與核心業務流程企業業務目標及關鍵領域戰略與文化流程與組織人力資源政策與制度愿景與使命企業戰略目標工作文化及價值觀職業發展規劃職業化培訓績效管理職位/崗位管理員工職業化能力管理一、戰略貴在執行組織架構績效目標設定工作分析與描述任職資格標準績效考核崗位評愿景與戰略財務我們在股東眼里的表現？客戶我們在客戶眼里的表現？內部經營過程要使股東客戶滿意，經營流程需要哪些改進？學習與成長要實現戰略目標，我們應具備或提升哪些能力？從平衡記分卡看人力資本的價值一、戰略貴在執行愿景與戰略財務客戶內部經營過程學習與成長從平衡記分卡看人力資

財務方面收入/利潤

投資回報費用與人員預算內部業務過程方面成本控制質量提升措施快速響應能力

顧客方面市場數據競爭對比分析客戶滿意度學習與成長方面考核與薪酬激勵性職業化技能提升IT及管理項目推行使命與戰略舉例：HW公司2002年度平衡記分卡一、戰略貴在執行財務方面收入/利潤投資回報費用與人員預算內部業務過程1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意2、內部卓越→外部卓越→整體卓越3、短期利益+長期利益=持續發展4、企業發展的因果關系、關鍵驅動因素平衡記分卡體現的核心管理思想一、戰略貴在執行1、員工滿意→客戶滿意→股東滿意平衡記分卡體現的核心員工滿意度與公司績效——西爾斯的經驗員工滿意提升5%顧客滿意提升1.3%收入增長提高0.5%一、戰略貴在執行員工滿意度與公司績效——西爾斯的經驗員工滿意提升5%顧客滿意企業培訓的投資效益資料來源：美國《培訓與開發》1992年2月J.J.Philips一、戰略貴在執行企業培訓的投資效益資料來源：美國《培訓與開發》1992年2月案例分析：關鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產業轉型，進入到一個新的領域。通過獵頭公司，引進了一位具有8年同類產品開發經驗的專家級人才擔任新產品開發的項目經理，該產品計劃開發周期為6個月，預算投入1000萬，預計該產品投資回報率為50%，由于種種原因，該員工在工作三個月后辭職。三個月后公司才尋找到新的項目負責人，產品開發周期因此變更為9個月。由于TTM（產品上市時間）的推遲，產品的投資回報率比預計下降了40%。問題1：該人才辭職給公司帶來多大的直接經濟損失？問題2：該人才辭職還給公司帶來哪些間接的經濟損失？一、戰略貴在執行案例分析：關鍵員工流失的成本案例：A公司正面臨產業轉型，進入案例分析：企業培訓的成本構成案例：B公司為一家大型國有企業，在全國30個主要城市設有區域銷售中心，為了在全公司有效推行績效管理制度，于2003年9月組織了為期二天的中高層管理者《績效管理》培訓。為保證培訓效果，特聘請國內知名的人力資源專家擔任授課講師，培訓地點選在深圳某高爾夫度假村，參加人員為公司總裁、副總裁，全公司部門總監、區域銷售中心總經理以上共50人。問題：此次封閉培訓的成本構成？其中最大的成本是什么？一、戰略貴在執行案例分析：企業培訓的成本構成案例：B公司為一家大型國有企業，

問題：人力資本與財務資本的本質性區別？一、戰略貴在執行問題：人力資本與財務資本的本質性區別？一、戰略貴在執行價值分配價值評價價值創造要素、牽引依據、改進回報、激勵企業人力資源管理的價值鏈一、戰略貴在執行價值分配價值評價價值創造要素、牽引依據、改進回報、激勵企業人人力資源管理的三大原則原則公平客觀公正一、戰略貴在執行人力資源管理的三大原則原則公平客觀公正一、戰略貴在執行機制創造

華為人力資源管理的三大任務

價值觀管理人力資源開發人才不是核心競爭力，管理人才的能力才是核心競爭力一、戰略貴在執行機制創造華為人力資源管理的三大任務價值觀管理各級管理者首先是人力資源管理者管理者主要擔負的人力資源管理職責人力資源需求分析與規劃組織與團隊建設授權與任務分配員工指導、培養員工績效管理員工日常的工作行為管理員工激勵員工培訓人員招聘甄選員工問題解決對部門的人均效益負責一、戰略貴在執行各級管理者首先是人力資源管理者管理者主要擔負的人力資源管理職“人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標。”

——《華為基本法》,1998問題一：如何理解上述原則的含義？問題二：可以通過哪些途徑來實現人力資本的增值？一、戰略貴在執行“人力資本增值的目標優先于財務資本增值問題一：如何理解上述原目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行問題討論：管理者的六大霧區管理者應努力追求個人成就績效業務與管理的輕重管事與管人注重過程與注重結果管理者主要是對他們的上級領導負責領導與管理二、管理者的角色認知問題討論：管理者的六大霧區管理者應努力追求個人成就績效二、管產生秩序和一致關注現在實施政策與程序對下屬嚴肅、客觀公正計劃、預算組織、人事控制、解決問題協調活動、完成工作使用職位權力（Power）單向權力關系采取措施減少選擇正確地做事讓別人做事農夫管理產生變化和運動關注未來創造一種共同價值觀的文化建立與下屬的情感紐帶建立愿景、制定戰略人員匹配、交流激勵、鼓舞實現共同目的運用個人權力（Authority）多項影響關系誘發并提供更多可選擇的方案做正確的事讓別人想做事獵手領導

領導和管理的區別與聯系二、管理者的角色認知產生秩序和一致管理產生變化和運動領導領導力是什么？

成為領導之前，成功取決于個人成長，成為領導之后，成功取決于他人。

——韋爾奇領導力——影響別人行為的能力二、管理者的角色認知領導力是什么？領導力——影響別人行為的能力二、管理者的角色認討論：以下情況的影響力如何？管理者比下屬更加勤奮努力下屬服從你的領導，因為你是他們的上司管理者既關注工作的績效，也關注下屬的培養下屬了解管理者的行為方式和習慣，不需要頻繁的指令你的品德和個人魅力深深的打動了下屬你為所領導的企業/部門建立了明確的愿景和價值觀念二、管理者的角色認知討論：以下情況的影響力如何？管理者比下屬更加勤奮努力二、管理領導力的五個層次第五層：尊重／尊崇大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想第四層：薪火相傳大家跟隨你是因為你對他們的培養和重用第三層：成績／貢獻大家跟隨你是因為你為組織作出的成績與貢獻第二層：自愿／個人關系大家跟隨你是因為他們自愿的選擇第一層：職位/權力大家跟隨你是因為他們必須這樣做二、管理者的角色認知領導力的五個層次第五層：尊重／尊崇第四層：薪火相傳第三層：成目標明確富于創造性規范、有序、高效管理領導官僚、失去活力規范、有序目標明確富于創造性不規范、無序、低效沖動、混沌無序、低效二、管理者的角色認知目標明確富于創造性管理領導官僚、失去活力目標明確富于創造性沖目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行三、執行型人才的選拔人才人裁態度能力三、執行型人才的選拔人才人裁態度能力低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適合不適合不適合優秀人才錄用錄用后備需培訓后備需培養后備需培養案例：LUCENT的人才招聘標準三、執行型人才的選拔低技能專家有貢獻者標桿需改進習慣價值觀（GROWS）能力不適1、績效+素質（能力+價值觀）2、人/崗匹配人才甄選的基本原則三、執行型人才的選拔1、績效+素質（能力+價值觀）人才甄選的基本原則三、執行型人1、執行（Exective）2、3E：精力（Energy）、激勵（Energize）、決斷力（Edge）3、價值觀契合：客戶第一、高品質、無邊界、………案例：GE高級管理人員的選用標準三、執行型人才的選拔1、執行（Exective）案例：GE高級管理人員的選用標準STAR方法S：SITUATIONT：TASKA：ACTIONR：RESULT`范例：了解有關團隊協作方面的問題1、請告訴我你曾經幫助同事的一件事。S/T：行政助理很忙，需要將文件發給顧客，時間不夠，需要我幫助。A：幫助復印，裝訂。R：顧客及時收到文件。面談——結構化面談技巧過去的行為能最好的預示未來的行為。三、執行型人才的選拔STAR方法范例：了解有關團隊協作方面的問題面談——結構化面案例：著名企業選拔管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級晉升的接班人計劃）重點選拔（GE的“飛機測試”）離場測試崗位輪換（2+2+2原則）模擬試用（GE的“爆米花攤”）三、執行型人才的選拔案例：著名企業選拔管理人才的成功模式長期的全面繼任計劃（逐級執行型人才評價的三種基本方式素質行為結果三、執行型人才的選拔執行型人才評價的三種基本方式素質行為結果三、執行管理者的情感強度三、執行型人才的選拔管理者的情感強度三、執行型人才的選拔目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行四、下屬的指導和培養案例討論：王經理帶隊伍四、下屬的指導和培養案例討論：王經理帶隊伍授權是事必躬親與管理之間的最大區別管理中的杠桿原理DELL的啟示授權與任務分配四、下屬的指導和培養授權是事必躬親與管理之間的最大區別授權與任務分配四、下屬的指任務分配的分類處理：1、只能由你這位主管完成的事情2、馬上就可以分配給某位在這方面受過訓練的人去做3、只要化一點時間訓練某個人，就可以把工作分配下去4、應該分配下去的工作，但身邊沒有合適的人員勝任授權與任務分配四、下屬的指導和培養任務分配的分類處理：授權與任務分配四、下屬的指導和培養授權與任務分配案例討論：日本著名零售企業“八佰伴”曾經盛極一時，到了后期，創始人禾田一夫將公司日常事務交給自己的弟弟處理，自己天天躲在家里看公文和報告，弟弟每次送來的財務報告都非常的漂亮，實際上卻做假帳來蒙騙他，最后，龐大的商業帝國頃刻宣布倒閉。后來，中央電視臺《對話》節目采訪時，有人問禾田一夫最大的教訓是什么，他的回答是：“不要輕信別人的話”。問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什么錯誤？四、下屬的指導和培養授權與任務分配案例討論：問題：您認為，禾田一夫在授權時犯了什在崗教練的主要障礙培養不如直接招聘時間和精力的大量投入業務出現問題的風險四、下屬的指導和培養在崗教練的主要障礙培養不如直接招聘四、下屬的指導和培養教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師帶學生的方式?四、下屬的指導和培養教練技能的修煉問題討論：是采取師傅帶徒弟的方式，還是采取老師教練技能的修煉——員工發展的四個階段成長期挫折期徘徊期成熟期四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——員工發展的四個階段成長期四、下屬的指導和培深入現場一線讓下屬充分發表意見——傾聽提出有效的問題績效輔導的四段模式教練技能的修煉——尋找問題的根源四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——尋找問題的根源四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理風格？1、剛剛入司的新員工2、度過入司的適應期，希望尋求更大發展的員工3、能力很強，但工作熱情不足的老員工4、能力突出、態度積極的骨干員工教練技能的修煉——情境領導模式四、下屬的指導和培養問題討論：對于以下四類員工，一般情況下，應該選擇采取何種管理“瞎忙型”員工——沒有重點“感覺型”員工——執行效果差，但個人感覺良好“口號型”員工——隨意承諾，很少兌現“潛力型”員工——高能力低績效案例討論——四類問題員工的指導四、下屬的指導和培養“瞎忙型”員工——沒有重點案例討論——四類問題員工的指導四、持續學習的能力是個人競爭力的長期保障鼓勵自我學習和提升——理念與方法韋爾奇的學習能力蓋茨的學習能力任正非的學習能力四、下屬的指導和培養持續學習的能力是個人競爭力的長期保障鼓勵自我學習和提升——理自學培訓向他人學習在實踐中學習學習能力——四種基本的學習方法管理經典：知識倍增理論四、下屬的指導和培養自學學習能力——四種基本的學習方法管理經典：知識倍增理論四、鼓勵自我學習和提升——善用學習的渠道1、互補者2、高手/前輩3、利用資訊4、參加社團四、下屬的指導和培養鼓勵自我學習和提升——善用學習的渠道1、互補者2、高手/前輩目錄一、戰略貴在執行二、管理者的角色認知三、執行型人才的選拔四、提升團隊的執行力——下屬的指導與培養五、評估執行的效果——績效管理六、獎勵執行者——員工激勵目錄一、戰略貴在執行五、績效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4職責體系3.63.8組織運作制度建設用人機制培訓開發考核機制薪酬激勵員工關系組織氛圍溝通機制個人發展認同度一般認同不認同中層一般員工某企業管理指數分析五、績效管理2.02.22.42.62.83.03.23.4問題：什么是績效？五、績效管理問題：什么是績效？五、績效管理“績效”=“結果”+“過程”（行為）結果（做了什么）+過程行為（如何做）=優秀績效績效考核——側重“結果”（做了什么，做的如何）績效過程管理——側重“過程行為”（如何做）績效管理——關注過程的結果

五、績效管理“績效”=“結果”+“過程”（行為）績效考核——側重“結果”舉例：IBM的PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）個人績效承諾書五、績效管理舉例：IBM的PBCPBC（PersonalBusines華為績效管理的三個階段五、績效管理華為績效管理的三個階段五、績效管理企業戰略公司業務重點與KPI部門業務重點與KPI崗位業務重點與KPI高層管理者述職考核中層管理者績效考核基層員工績效考核績效目標績效輔導績效評價結果反饋績效目標體系績效考核體系績效管理程序績效管理組織與責任體系企業戰略目標HW公司績效管理的體系架構五、績效管理企業戰略公司業務重點與KPI部門業務績效管理是實現組織戰略目標的核心管理系統問題：績效管理的目的究竟是什么？衡量組織與個人的目標達成與價值貢獻——績效評價尋找發現績效問題并不斷改進——績效改進五、績效管理績效管理是實現組織戰略目標的核心管理系統問題：績效管理的目的績效管理成功的四個關鍵因素文化人組織技術五、績效管理績效管理成功的四個關鍵因素文化人組織技術五、績效管理約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：重視企業文化建設的公司不重視企業文化建設的公司公司總收入增長682％166％公司凈收入增長756％1％公司股票價格增長901％74％員工增長282％36％五、績效管理約翰.科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業中西文化差異對績效考核的影響馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義精神孔孟：儒教五、績效管理中西文化差異對績效考核的影響馬克斯.韋伯：新教倫理與資本主義管理層的責任五、績效管理管理層的責任五、績效管理績效管理制度推行中的主要問題缺乏良好的溝通、宣傳與培訓制度執行不堅決沒有有效的過程監督與控制沒有良好的制度執行考核與執行效果評估人們不是按照你期望的去做，而是按照你檢查的去做。

——IBM前首席執行官路.郭士納五、績效管理績效管理制度推行中的主要問題人們不是按照你期望的去做，而是按角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結果：張三、李四均100%的達到銷售額目標，而王五沒有實現。張三負責的項目成功比較容易，他負責市場超出預期水平20%，如果他表現出色的話，他應該超出預定目標的20%完成銷售。李四負責項目遭受外部環境變化所帶來的沉重打擊，他克服困難完成目標，但他的回款指標明顯低于公司要求。王五負責的項目同樣遭受嚴重滑坡，他果斷采取了一系列補救措施，使他的經營業績遠遠超過同行的競爭對手。問題一：作為三位的主管領導，您對三者如何評價？問題二:在制定員工目標的時候,您應該注意哪些問題?目標設計對績效考核結果的影響：案例討論五、績效管理角色：三名銷售人員：張三、李四、王五目標設計對績效考核結果的SMART原則挑戰性原則外部可比性原則內部持續改進原則剛中帶柔原則衡量標準的設計原則五、績效管理SMART原則衡量標準的設計原則五、績效管理權重設計原則原則一：對上一級/流程下游業務指標的敏感度原則二：克服瓶頸原則三：與部門/崗位職責的關聯度問題：到底什么是關鍵/重點指標？五、績效管理權重設計原則原則一：對上一級/流程下游業務指標的敏感度問題：成功經驗指標數控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好每個KPI權重一般不高于30%每個KPI權重一般不低于5%權重一般取5或10的整數倍原因分析過多的考核指標導致員工分散注意力，且影響效率，過少無法平衡，易走極端過高的權重易導致“抓大頭扔小頭”，對其它與工作密切相關的指標不加關注太低會對考核得分缺少影響力，且很難衡量準確簡化操作經驗：指標數量與權重設計五、績效管理成功經驗指標數控制——不少于3個，不多于10個，5-8個為好“量化”的神話問題一：如何衡量航空小姐的微笑服務水平？問題二：如何衡量總經理秘書的工作績效？五、績效管理“量化”的神話問題一：如何衡量航空小姐的微笑服務水平？問題二舉例：關鍵行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工作員工人力資源信息與員工的實際情況吻合，不出現差錯員工人力資源屬性變動時，及時完成員工信息變更（一周內刷新）公司人力資源信息定期上報（每月一次，月初第一周完成）實施公司員工勞動合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴格保密，保證非相關人員不會接觸勞動合同工作職責

關鍵的行為描述指標五、績效管理舉例：關鍵行為描述指標設計實施公司人力資源信息的管理和上報工舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明5分完全達標且部分超標工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，完全符合規范；有公司級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標能夠按時保質完成；活動輸出完全符合規定要求；有一些部門級關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出現重大差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項都有一個合格的證據證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執行，而且有一些小的差錯和個別大的差錯；大部分行為描述項都可以找到不合格的證據證明。1分完全不達標例行工作中出現重大差錯（關鍵黃事件）；在職業道德、行為規范方面有重大違規事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。五、績效管理舉例：用行為描述指標進行5級評價評分含義評價判斷標準補充說明舉例：S公司月度計劃/考核表（一）類別主要工作內容量化指標（或關鍵的行為描述指標）完成情況描述權重分數自評主評KPI（90分）團隊協助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價意見

主管簽名：日期：姓名：

部門：

崗位名稱：

主管：

.五、績效管理舉例：S公司月度計劃/考核表（一）類別主要工作內容量化指標（關鍵事件記錄（主管填寫）：績效等級為“A”或“D”者必須填寫關鍵事件評價、計劃改進欄：上月績效目標達成和未達成的原因評價；下月工作任務改進建議、要求和措施。自我評價主管評價個人績效目標溝通反饋表被考核者簽名/日期：主評簽名/日期：舉例：S公司月度計劃/考核表（二）五、績效管理關鍵事件記錄（主管填寫）：績效等級為“A”或“D”者必須填寫1、績效考核就是對人進行考核2、績效考核的目的是決定獎金或工資浮動3、績效考核必須進行360度考核4、績效考核是各級管理者的工作，員工不必參與問題討論：五、績效管理1、績效考核就是對人進行考核問題討論：五、績效管理經典案例：分粥規則案例：H公司績效考核的基本流程五、績效管理經典案例：分粥規則案例：H公司績效考核的基本流程五、績效管理

你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”五、績效管理你可能會錯失幾個明星或者出現幾次大的失策——五級：A-B-C-D-E優秀—良好—合格—需改進—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正常—需改進三級：A-B-C優秀—正常—需改進考核級別的劃分五、績效管理五級：A-B-C-D-E四級：A-B-C-D三級：A-B-C舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則五、績效管理舉例：IBM公司評價等級劃分比例與劃分原則五、績效管理A君，某工程部成員。B君，A君的直接主管。平時一貫工作認真，經常能發現不少問題，并想盡辦法予以解決，成績在整個項目組中非常突出。一季度末，工作非常緊張，A某由于連續幾次加班加點測試，造成有一次做測試時精力不集中，結果燒壞了該儀表，A君違反操作流程，因此受到了嚴厲的批評。恰好，正遇上季度考評，主管由于這件事對該員工的季度考評評價很低，給他評了個“D”。對此，A君有些灰心喪氣，“為什么主管不綜合三個月的工作情況進行評價？我因疏忽大意而造成的損失，受到部門批評理所應該，但也不應該因為這一件事將我一棍子打死。績效考核考得還是績效嗎！”主管B君則認為：“事實上，該員工在整個季度的工作還是不錯的，考評較差主要是因為這件錯事而造成的。但作為部門主管，我要對考核的公正性負責，同時也要貫徹公司的考核比例要求。試想一想，一季度你部門要有個“C”、有個“D”，我不給他給誰？我也知道這樣對A君不太合理，但是沒有辦法呀！”案例討論：五、績效管理A君，某工程部成員。B君，A君的直接主管。案例討論：五、績效光環化傾向：將被考核者某一優點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處。憑個人印象考核下屬。寬容化/嚴格