公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍第一章公司戰(zhàn)略緒論教學內容分四個方面的內容：什么是公司戰(zhàn)略為什么需要公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的一種框架公司戰(zhàn)略的歷史演變學習要求掌握公司戰(zhàn)略的涵義及其框架了解為什么需要公司戰(zhàn)略及其公司戰(zhàn)略的歷史演變課堂案例討論閱讀p233案例1-1《沃特·迪斯尼公司（A）：公司戰(zhàn)略》。思考并討論下述問題： 從沃特·迪斯尼公司案例中，我們可以學習哪些戰(zhàn)略管理的意識與做法？1.什么是公司戰(zhàn)略講五個問題：從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義公司戰(zhàn)略的特點公司戰(zhàn)略的層次本教材對公司戰(zhàn)略的定義1.1從軍事戰(zhàn)略到公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略（Strategy）一詞來源于軍事，意為“當將軍的藝術”?？藙谌S茨說過：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目標而對戰(zhàn)斗的運用?！睂O子兵法云：“用兵之道，以計為首，計先定于內，而后兵動?！泵珴蓶|也說過：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。”1938年由巴納德第一次引入到企業(yè)管理領域。公司戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略的異同相同點爭取有利地位對抗組織與管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術領導力人員素質信息資源不同點目標不同：市場／地盤經(jīng)濟／政治結果不同：你死我活（消滅）多種可能的結果（共存）支持條件不同：法則：競爭／無資源：有限／無限1.2公司戰(zhàn)略的幾種傳統(tǒng)定義戰(zhàn)略是一種決策模式，這種模式?jīng)Q定和揭示企業(yè)的目的與目標，以及達到這些目標的重大方針和計劃。從而界定著企業(yè)正在從事的或者應該從事的經(jīng)營業(yè)務，以及界定著企業(yè)所屬的或應該屬于的經(jīng)營類型。（K.Andrews）戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密整體。有效的正式戰(zhàn)略包括三個基本因素：可以達到的最主要的目的與目標；指導或約束經(jīng)營活動的重要政策；可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的重要活動程序或項目。（J.B.Quinn）戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，其決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務的基本性質。這條共同經(jīng)營主線由四個要素構成：產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。（I.Ansoff）戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。(C.W.Hofer&D.Schendel)戰(zhàn)略是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學。（F.R.David)戰(zhàn)略是一種計劃，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念。（H.Mintzberg）1.3公司戰(zhàn)略的特點1、戰(zhàn)略事關企業(yè)的長遠方向性問題。2、戰(zhàn)略試圖使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。3、戰(zhàn)略與企業(yè)的活動范圍有關。4、戰(zhàn)略使企業(yè)活動與環(huán)境相適應（戰(zhàn)略適應）。5、戰(zhàn)略要建立或擴展企業(yè)的資源和能力來創(chuàng)造機會或利用它們創(chuàng)造新的價值（戰(zhàn)略擴展）。6、戰(zhàn)略可能要求企業(yè)的主要資源發(fā)生變化。7、戰(zhàn)略決策會影響經(jīng)營決策。8、戰(zhàn)略會受到與其利害相關者的價值觀和期望的強有力的影響。9、戰(zhàn)略決策是天然復雜的；具有高度的不確定性；要求綜合的方法去管理組織；涉及組織的重大轉變。1.4公司戰(zhàn)略的層次公司層職能層SBU層公司層戰(zhàn)略略一般稱為為狹義的公公司戰(zhàn)略。。它的主要要職責包括括：組織的目標標整個組織的的經(jīng)營范圍圍（涉及購并并、多元化化經(jīng)營和國國際化經(jīng)營營的考慮））組織的結構構形式組織的財務務控制組織的資源源分配組織的發(fā)展展規(guī)劃1.4.1公司司層戰(zhàn)略SBU層戰(zhàn)略稱為為業(yè)務層面面戰(zhàn)略。戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單單位（SBU）是總公司中中的一個單單位，它的的外部市場場有別于公公司內其它它SBU，有自己的特特定產(chǎn)品、、服務和顧顧客，也有有自己的競競爭對手。。這一層級級的戰(zhàn)略是是如何在一一個特殊的的市場上成成功地競爭爭，它的主主要職責包包括：如何在市場場中競爭開發(fā)哪些產(chǎn)產(chǎn)品和服務務提供給哪些些市場顧客的滿意意程度如何何遠期盈利能能力市場增長速速度、占有有率1.4.2SBU層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略略又稱為部部門戰(zhàn)略。。主要考慮慮如何將組組織的資源源、作業(yè)、、人員和他他們的技能能有效地去去實現(xiàn)總的的戰(zhàn)略方向向。企業(yè)各各職能部門門的協(xié)同作作用和資源源配置是職職能層戰(zhàn)略略的關鍵。。職能層戰(zhàn)戰(zhàn)略職責主主要包括：：企業(yè)的不同職職能部門如如何為其他他級別戰(zhàn)略略服務營銷戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略技術戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略……1.4.3職能能層戰(zhàn)略1.5本本教材對對公司戰(zhàn)略略的定義是一個更加加廣泛的定定義：公司司戰(zhàn)略就是是公司通過過協(xié)調和配配置或構造造其在多個個市場上的的活動來創(chuàng)創(chuàng)造價值的的方式。（（教材P6）這個定義包包括三方面面重要內容容：特別強調把把創(chuàng)造價值值作為公司司戰(zhàn)略的最最終目的對公司的多多市場范圍圍（即配置置或構造））給予關注注強調公司如如何管理發(fā)發(fā)生于公司司層階制度度之中的活活動與業(yè)務務（即協(xié)調調）2.為什么需要要公司戰(zhàn)略略三個方面：：著名公司的的失敗變革的壓力力嚴峻的現(xiàn)實實：一無所所知2.1著著名公司司的失敗公司壽命研研究——荷荷蘭殼牌公公司研究結結果跨國公司的的平均壽命命是40———50年年。1970年年《財富》》全球500強的公公司，到1982年年有1/3銷聲匿跡跡。在許多國家家，40%的公司活活不到10年。一般般公司的平平均壽命只只有12.5年。多數(shù)公司難難以活過最最初的10年，這10年是死死亡率最高高的階段。。美國中小企企業(yè)的平均均壽命只有有7年，美美國大型企企業(yè)的平均均壽命不到到40年。。在美國，，這樣一個個已經(jīng)比較較成熟而且且規(guī)范的競競爭市場上上，有62%的企業(yè)業(yè)壽命不超超過5年，，只有2%的企業(yè)能能生存50年以上。。美國著名公公司都遭受受著財運逆逆轉的打擊擊，公司市市場價值有有所下降（（見教材P3表1－1）），而公司司首席執(zhí)行行管偶然替替換。造成失敗的的原因不一一定是管理理技能較差差，而是公公司戰(zhàn)略的的失敗。2.2變變革的壓壓力高層管理者者從來就沒沒有對公司司戰(zhàn)略給予予過很多關關注。管理理者常常把把公司戰(zhàn)略略放在他們們應該關注注的主要問問題清單的的下部，排排在了諸如如管理創(chuàng)新新和組織變變革等主題題之后。杠桿收購員工所有權權（P4埃維斯公司司的例子））虛擬公司特許經(jīng)營面對環(huán)境的的變化，只只單純地采采用組織重重組、轉換換公司戰(zhàn)略略和公司文文化、再造造工程等革革新活動不不能完全解解決公司所所面臨的變變革壓力。。2.3嚴嚴峻的現(xiàn)現(xiàn)實：一無無所知一項現(xiàn)場研研究項目表表明，在與與來自40多個公司司的經(jīng)理人人員現(xiàn)場訪訪談后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)：管理階階層不能夠夠清楚地闡闡述公司是是怎樣為其其業(yè)務增值值的竟然超超過了一半半。當我們們來調查公公司戰(zhàn)略的的時候，我我們常常會會發(fā)現(xiàn)，人人們對此一一無所知。。公司領導通通常不能夠夠提供可以以把公司粘粘合在一起起或創(chuàng)造長長期價值的的戰(zhàn)略導向向。3.公公司戰(zhàn)略的的一種框架架實證研究表表明，根本本就不存在在唯一正確確的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略，一項項有效的公公司戰(zhàn)略通通常是五個基本要要素組合而成的的協(xié)調一致致的系統(tǒng)。。公司遠景目標與目的資源業(yè)務結構公司總部的角色體制過程

公司優(yōu)勢3.1公公司遠景景公司遠景是是公司前進進的一幅藍藍圖，是企企業(yè)開展活活動的方向向、原則和和哲學。作用指出企業(yè)未未來連貫一一致的發(fā)展展方向。促使企業(yè)員員工產(chǎn)生一一體感和歸歸屬感，并并對未來的的前景達成成共識，從從而增強凝凝聚力。設定公司活活動領域的的界限。確定公司應應該堅持的的倫理價值值觀念。管理大師彼彼得?德魯克的經(jīng)經(jīng)典命題：：1、實現(xiàn)組組織的特殊殊目的和使使命2、使工作作富有活力力并使職工工有成就3、處理組組織對社會會的影響和和對社會的的責任三個基本問問題：1、我們的的企業(yè)是個個什么企業(yè)業(yè)？2、我們的的企業(yè)將是是個什么企企業(yè)？3、我們的的企業(yè)應該該是個什么么企業(yè)？P?圣吉《第五五項修煉》》：共同愿景（（Sharedvision）,是組織成員員共同愿望望的一種狀狀態(tài)或一種種景象。3.2目目標與目的的是企業(yè)在一一定時期內內，根據(jù)其其外部環(huán)境境變化和內內部條件的的可能，為為實現(xiàn)遠景景所預期達達到的成果果。（定性性的目標稱稱為目的））戰(zhàn)略目標主主要包括八八個方面:1.市場方方面的目標標表明本公司司希望達到到的市場份份額或在競競爭中占據(jù)據(jù)的市場地地位2.技術改改進和發(fā)展展方面的目目標應對改進和和發(fā)展新產(chǎn)產(chǎn)品和新服服務、削減減成本、提提高效率等等設立目標標3.提高生生產(chǎn)力方面面的目標有效的衡量量原材料利利用情況的的指標，最最大限度的的提高產(chǎn)品品的數(shù)量和和質量方面面的指標4.財務與與實物資源源取得和占占用方面的的目標企業(yè)如何取取得這些資資源，并占占用多少5.利潤方方面的目標標明確企業(yè)給給業(yè)主的回回報率和經(jīng)經(jīng)營效益的的大小6.人力資資源方面的的目標人力資源的的獲得、培培訓和發(fā)展展，管理人人員的培養(yǎng)養(yǎng)及其個人人才能的發(fā)發(fā)揮7.員工積積極性方面面的目標對員工的激激勵和報酬酬指標8.社會責責任方面的的目標注意公司對對社會產(chǎn)生生的影響及及回報對目標的要要求1.可接受受性：使股東、員員工、管理理人員、顧顧客、政府府等各方接接受。2.可檢驗驗性：應該是具體體的，可以以給予準確確衡量的。。目標的定定量化是使使其具有可可檢驗性的的最有效的的辦法。3.可分解解性：目標應該能能夠分階段段分層次，，這樣不僅僅在實現(xiàn)目目標過程中中能有階段段性成果，，而且也是是實施檢驗驗、控制等等手段的依依據(jù)。4.可實現(xiàn)現(xiàn)性：目標必須適適中、可行行。5.可挑戰(zhàn)戰(zhàn)性：目標本身是是一種激勵勵力量，要要處于經(jīng)過過一定努力力可以實現(xiàn)現(xiàn)的水平，，這樣才能能具有強大大的激勵作作用。4.公公司戰(zhàn)略的的歷史演變變公司戰(zhàn)略的的各種觀點點（p19，七種觀點））其中主要的的三種觀點點基于價值的的戰(zhàn)略以股東價值值最大化為為目標確定定戰(zhàn)略通用的公司司戰(zhàn)略M.E.Porter的公司戰(zhàn)略略理論，四四種公司層層面的戰(zhàn)略略：組合管管理戰(zhàn)略、、重組戰(zhàn)略略、轉移技技能戰(zhàn)略和和共享活動動戰(zhàn)略?；谫Y源的的戰(zhàn)略C.K.Prahalad和G.Hamel的核心能力力理論，認認為公司優(yōu)優(yōu)勢來源于于所擁有的的資源，公公司戰(zhàn)略就就是如何識識別、培育育和運用公公司的核心心能力。課堂案例討討論參考答答案要點有一個雄心心勃勃的公公司理念（（遠景）：：創(chuàng)造全球球性無時間間限制的家家庭娛樂方方式。有明明確確的的公公司司總總體體經(jīng)經(jīng)營營目目標標：：維持持迪迪斯斯尼尼世世界界一一流流娛娛樂樂公公司司的的地地位位以每每年年20％％的的增增長長率率和和20％％以以上上的的股股東東權權益益回回報報率率使使股股東東財財富富最最大大化化維持持/建建立立迪迪斯斯尼尼品品牌牌與與特特許許經(jīng)經(jīng)營營的的根根本本一一致致完成成上上述述目目標標的的同同時時，，保保持持迪迪斯斯尼尼的的基基本本價價值值觀觀：：質質量量、、公公平平、、創(chuàng)創(chuàng)造造、、敬敬業(yè)業(yè)和和團團隊隊把握握對對核核心心資資源源的的控控制制。。通通過過第第一一部部動動畫畫片片喪喪失失版版權權的的教教訓訓，，使使迪迪斯斯尼尼公公司司在在以以后后的的經(jīng)經(jīng)營營中中始始終終保保留留本本公公司司設設計計的的所所有有卡卡通通現(xiàn)現(xiàn)象象和和理理念念的的控控制制權權。。不斷斷開開拓拓公公司司的的經(jīng)經(jīng)營營領領域域。。從從開開始始的的卡卡通通片片制制作作開開始始到到1988年年公公司司經(jīng)經(jīng)營營領領域域發(fā)發(fā)展展到到由由電電影影制制片片、、景景點點和和消消費費品品三三大大業(yè)業(yè)務務構構成成。。不斷創(chuàng)新新的戰(zhàn)略略思想。。沃特曾曾說過：：“我天生就就是一個個嘗試者者。我不不相信后后果，也也不趕時時髦，我我必須尋尋求一些些新鮮事事物———還有很很多新的的領域等等待我們們去征服服?！绷己玫膬葍炔繀f(xié)調調。例如如強調員員工關系系、強調調隊公司司價值觀觀的培訓訓、鼓勵勵創(chuàng)造性性和革新新性、管管理層共共同協(xié)調調未來重重要活動動安排，，等等。。公司戰(zhàn)略略企業(yè)的資資源與范范圍青島大學學韓韓延偉偉副副教授第二章資資源源與租金金教學內容容分四個方方面的內內容：資源經(jīng)濟租金金資源為基基礎的戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務單位位戰(zhàn)略的的產(chǎn)業(yè)分分析學習要求求掌握資源源的涵義義及其““價值創(chuàng)創(chuàng)造區(qū)””的思想想掌握資源源為基礎礎的戰(zhàn)略略與業(yè)務務單位戰(zhàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分析析了解經(jīng)濟濟租金的的概念課堂案例例討論閱讀p280案例2-1《馬馬克·斯斯賓塞有有限公司司（A）》。思考考并討論論下述問問題：馬克·斯斯賓塞有有限公司司具有哪哪些有價價資源？？并就某某一項有有價資源源說明其其為何有有價。2.1資資源分三個問問題：何為資源源？什么使資資源有價價？資源的內內在特性性2.1.1何何為資源源？資源通常常是指企企業(yè)在向向社會提提供產(chǎn)品品或服務務的過程程中所擁擁有的能能夠實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標的各種種要素集集合大體上可可以被分分成三大大類：有形資產(chǎn)產(chǎn)、無形資產(chǎn)產(chǎn)和組織能力力有形資產(chǎn)產(chǎn)最易評評估，它它是可以以在公司司資產(chǎn)負負債表上上體現(xiàn)的的唯一資資源。有有形資產(chǎn)產(chǎn)包括房房地產(chǎn)、、生產(chǎn)設設施、原原材料等等無形資產(chǎn)產(chǎn)包括公公司的聲聲望、品品牌、文文化、技技術知識識、專利利和商標標，以及及日積月月累的知知識和經(jīng)經(jīng)驗。這這些資產(chǎn)產(chǎn)通常在在競爭優(yōu)優(yōu)勢（或或劣勢））和公司司價值中中發(fā)揮著著重要作作用。組織能力力不同于于有形資資產(chǎn)和無無形資產(chǎn)產(chǎn)，他們們是資產(chǎn)產(chǎn)、人員員與組織織投入產(chǎn)產(chǎn)出過程程的復雜雜結合。。組織能能力包括括一組反反映效率率和效果果的能力力——更更快、更更敏捷、、質量更更高等等等——這這些能力力可以體體現(xiàn)在公公司的任任何活動動中，從從產(chǎn)品開開發(fā)到營營銷再到到生產(chǎn)，，無處不不在。例例如，在在過去的的幾十年年中，一一些日本本汽車公公司培養(yǎng)養(yǎng)了許多多卓越的的組織能能力。這這些能力力首先體體現(xiàn)在低低成本、、精益制制造，其其次體現(xiàn)現(xiàn)在高質質量生產(chǎn)產(chǎn)，最近近體現(xiàn)在在產(chǎn)品的的快速開開發(fā)中。。特別是是針對外外國競爭爭對手，，這些組組織能力力創(chuàng)造了了突出的的效率優(yōu)優(yōu)勢，在在公司的的競爭力力上發(fā)揮揮著重要要作用。。存量資源源與流量量資源基于資源源的公司司觀強調調公司所所擁有的的資產(chǎn)和和能力（（資源））的存量量。流量量是短期期的，可可以及時時得到修修正，而而存量水水平卻是是持續(xù)存存在的，，只能通通過長期期緩慢的的積累才才能形成成（浴盆盆比喻））。因此此，要解解釋持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢，存存量分析析比流量量分析更更重要。。存量構構筑了一一家公司司創(chuàng)造持持續(xù)的利利潤和維維持持久久的差別別化的基基石。企業(yè)應具具備的資資源企業(yè)的人人力資源源核心技術術企業(yè)聲譽譽營銷技術術管理能力力經(jīng)營者駕駕馭財務務杠桿的的能力研究開發(fā)發(fā)能力企業(yè)文化化2.1.2什什么使資資源有價價？“公司價價值創(chuàng)造造區(qū)”的的思想公司資源源的價值值體現(xiàn)在在公司與與其賴以以競爭的的環(huán)境在在需求、、稀缺性性和可獲獲得性三三個方面面交互作作用的結結果。價價值就是是形成于于這三個個方面的的交叉區(qū)區(qū)域：一一項資源源為顧客客所需，，同時不不可能為為競爭對對手復制制，其創(chuàng)創(chuàng)造的利利潤為公公司所獲獲得。價值創(chuàng)造區(qū)域可獲得性需求稀缺性顧客需求求資源價值值的第一一個決定定因素處處于產(chǎn)品品市場中中。一種種有價值值的資源源必須是是能夠以以顧客愿愿意支付付的價格格來滿足足顧客的的需求。。從顧客客需求的的角度來來講，只只有當公公司的資資源能夠夠比競爭爭對手的的資源更更好的滿滿足客戶戶需求時時，公司司的資源源才具有有價值。。只有當當某種資資源有利利于形成成產(chǎn)品市市場的競競爭優(yōu)勢勢時，這這項資源源才具有有價值。。（例如如沃爾瑪瑪基于資資源的優(yōu)優(yōu)勢。見見P36圖2.2）資源稀缺缺性資源價值值所必需需的第二二種條件件就是資資源是否否處于短短缺供應應狀態(tài)。。如果這這種資源源供應充充分，任任何競爭爭對手都都能夠獲獲得，要要想再現(xiàn)現(xiàn)該公司司的競爭爭優(yōu)勢也也就十分分簡單，，競爭優(yōu)優(yōu)勢也就就不成其其為競爭爭優(yōu)勢。。因此，，對公司司資源的的分析必必須包括括一項重重要的評評價指標標，即公公司的資資源與競競爭對手手的資源源相比是是否不尋尋常。下述情況況形成資資源的稀稀缺性：：不可模仿仿性不可模仿仿性限制制了競爭爭，因此此也是價價值創(chuàng)造造的核心心。有四四種特征征可以使使資源難難以被模模仿。第一類是是物理上上獨特的的資源，，這種資資源能被被定義為為不可能能復制的的資源。。第二類是是經(jīng)濟學學家稱之之為“路路徑依賴賴性”。。這些資資源不可可能立刻刻獲得，，必須經(jīng)經(jīng)過長期期的積累累，此外外別無捷捷徑可循循。第三類是是因果含含糊性。。其含義義就是潛潛在復制制者不可可能弄清清楚這項項有價值值資源的的價值究究竟何在在，或者者不可能能找出準準確的復復制方法法。第四類是是經(jīng)濟制制約。這這種情況況通常指指的是：：市場領領導者的的競爭對對手擁有有復制其其資源的的能力，，但由于于市場空空間有限限而只好好作罷。。許多公司司把不可可模仿性性當成一一種條件件，而實實際上它它只不過過是一個個程度問問題———關鍵在在于時間間和難度度。耗盡性資源消耗耗得越少少或無須須消耗資資源的優(yōu)優(yōu)勢，其其持久性性越強。。交易性建立競爭爭優(yōu)勢的的資源多多大程度度上可以以從市場場中購置置到。如如果構成成競爭優(yōu)優(yōu)勢的資資源競爭爭者不能能通過市市場購買買到，那那么這種種競爭優(yōu)優(yōu)勢就會會是長期期的。通通常固定定化的資資源(只只要離開開企業(yè)就就不能使使用的特特有資源源可以認認為是固固定化資資源，如如：商譽譽、顧客客的忠誠誠度等等等)難于于交易并并且不能能為競爭爭者得到到。與固固定化資資源相比比，非固固定化的的資源大大多可以以進行交交易。替代性若構成競競爭優(yōu)勢勢的資源源不能在在要素市市場中購購得，也也不能被被仿制，，還存在在競爭優(yōu)優(yōu)勢被模模仿的另另外一種種可能，，即：通通過未保保護資源源的替代代?？色@得性性即使一項項資源能能夠滿足足消費者者的需求求，同時時也的確確處于短短缺狀態(tài)態(tài)，但仍仍然存在在一個利利潤分配配問題：：事實上上誰獲取取該資源源創(chuàng)造的的利潤？？這里的利利潤應理理解為經(jīng)經(jīng)濟利潤潤（=收收入－各各種資源源的機會會成本））資源所有有權明晰晰，則利利潤流向向資源所所有者手手中。公公司更希希望利潤潤來自于于公司所所培育的的資源，，而不是是來自于于從市場場上購買買的資源源。員工和租租金的產(chǎn)產(chǎn)生：擁擁有公司司所需的的天賦和和才能的的員工應應該獲得得體現(xiàn)這這些這些些資源價價值的工工資或獎獎金。另另外需要要有一種種東西將將他們與與公司聯(lián)聯(lián)系起來來。資源所有有權不明明晰，或或資源被被組合使使用，就就難以評評估利潤潤的歸屬屬，必然然產(chǎn)生一一些難以以解決的的資源占占用問題題。2.1.3資資源的的內在在特性性資源在在能量量方面面差別別很大大，所所謂能能量，，就是是一家家公司司擁有有多少少資源源，資資源的的供應應將持持續(xù)多多長時時間。。資源在在專門門性方方面差差異也也很大大。一一些資資源可可以有有多種種用途途，而而另一一些資資源只只有一一種用用途。。你怎么么辨明明資源源是否否有價價？需求該資源源是否否能夠夠產(chǎn)生生顧客客需要要而且且十分分愿意意購買買的產(chǎn)產(chǎn)品？？該資資源是是否有有利于于形成成產(chǎn)品品市場場的競競爭優(yōu)優(yōu)勢？？是否否存在在能為為顧客客提供供更多多價值值的可可替換換產(chǎn)品品或資資源？？稀缺性性該資源源稀缺缺嗎？？該資資源難難以復復制嗎嗎？可獲得得性誰享有有該資資源產(chǎn)產(chǎn)生的的價值值？需求檢檢驗證證明資資源是是否能能產(chǎn)生生出顧顧客需需要并并愿意意為其其支付付的商商品或或服務務；稀稀缺性性檢驗驗證明明資源源是否否處于于短缺缺供應應狀態(tài)態(tài)，而而且競競爭對對手不不可能能模仿仿；最最后，，可獲獲得性性檢驗驗證明明公司司本身身是否否能夠夠獲得得資源源競爭爭優(yōu)勢勢所產(chǎn)產(chǎn)生的的利潤潤。2.2經(jīng)經(jīng)濟租租金基于資資源的的公司司觀認認為最最終所所有的的利潤潤都歸歸于稀稀缺資資源的的所有有權問問題。。經(jīng)濟濟學家家把這這些利利潤解解釋成成處于于短缺缺供應應狀態(tài)態(tài)下的的要素素的租租金積積累。。然而而，他他們對對下面面兩種種類型型的經(jīng)經(jīng)濟租租金做做了嚴嚴格區(qū)區(qū)分：：理查德德租金金或稀缺性性租金金源于有有價要要素固固有的的供應應緊張張狀況況。理理查德德租金金源于于稀缺缺性。。熊彼特特租金金或創(chuàng)新租租金由革新新者賺賺取，，通常常發(fā)生生在一一項革革新的的引入入和擴擴散之之間的的這段段時間間里。。這兩種種租金金之間間的顯顯著區(qū)區(qū)別在在于，，理查查德租租金是是持久久的，，而熊熊彼特特租金金是短短暫的的。這些論論點為為經(jīng)理理人員員帶來來了大大量的的根本本性問問題。。首先先，假假設一一家公公司正正在賺賺取經(jīng)經(jīng)濟租租金，，那么么這種種租金金緣于于何處處？其其次，，從性性質上上講這這些租租金是是偏向向于理理查德德租金金機還還是偏偏向于于熊彼彼特租租金？？競爭爭對手手是否否在一一段時時間以以后將將有能能力模模仿？？熊彼特的創(chuàng)新新理論更多的資源及及其產(chǎn)生的競競爭優(yōu)勢還是是屬于熊彼特特主義的范疇疇，更明確地地講，仍是時時間和程度問問題。他認為經(jīng)濟生生命應該對看看作是一個動動態(tài)過程。它它區(qū)分了三種種重要的經(jīng)濟濟功能：發(fā)明指的是開發(fā)了了一個新奇的的觀點、一個個新的產(chǎn)品或或工藝過程；；革新指的是一項發(fā)發(fā)明的商品化化過程；擴散指的是競爭對對手成功的模模仿了一項革革新。熊彼特使用““創(chuàng)造性毀滅”這一術語來來描述革新的的生命周期。。按照這一動動態(tài)的觀點，，新的革新淘淘汰舊的東西西，同時拋棄棄以前的創(chuàng)業(yè)業(yè)者的資源、、公司、專長長和利潤，利利潤開始衰退退并轉入一個個期續(xù)的周期期：在革新期期間達到頂峰峰，當模仿盛盛行時開始下下降，而后引引入一種新的的革新。實證：公司特特殊租金的收收斂（見P45圖2.4）管理與創(chuàng)新是是一體兩面，，這是很明顯顯的道理。不不懂得管理的的創(chuàng)新家，不不能存活很久久；而不懂得得如何創(chuàng)新的的管理者，也也不會存活很很久。事實上上，企業(yè)和今今天所有機構構的組織設計計，都要以改改變?yōu)槌B(tài)，，而且要主動動積極地改變變，不要只是是被動地回應應?，F(xiàn)在就開始面面對挑戰(zhàn)，并并裝備自己和和組織來迎接接新挑戰(zhàn)的人人，就會成為為明天的領袖袖。那些非要要等到這些挑挑戰(zhàn)真正“熱熱不可當”才才著手應對的的人，則會被被遠遠地拋在在后面，并且且可能永遠沒沒有趕上的一一天?！碌卖斂丝恕?1世世紀的的管理理挑戰(zhàn)戰(zhàn)》（（1999）2.3以以資源源為基基礎的的戰(zhàn)略略管理層層的一一個主主要任任務就就是制制定一一套基基于資資源的的戰(zhàn)略略，即即資源源基礎礎戰(zhàn)略略，這這一工工作包包括識識別、、投入入、更更新和和調節(jié)節(jié)一組組有價價資源源。識別有有價資資源公司必必須首首先識識別和和評價價他所所擁有有的資資源，，這一一過程程包括括確定定公司司所擁擁有的的資源源，然然后識識別確確定哪哪些資資源真真正有有價值值。方法：：資源源分解解（見見P47圖2.5））資源投投資一項有有效的的公司司戰(zhàn)略略必須須包括括持續(xù)續(xù)的投投資以以維護護和發(fā)發(fā)展公公司的的關鍵鍵資源源。資源投投資的的選擇擇應考考慮下下述因因素：：投資的的回報報持續(xù)性性和適適應性性僵化性性和靈靈活性性資源革革新要在永永無止止境的的競賽賽中不斷革革新資資源，，否則則將被被熊彼彼特所所描述述的““創(chuàng)造造性毀毀滅浪浪潮””所淹淹沒。。資源革革新的的方式式主要要有以以下幾幾種：：通過提提高質質量來來強化化現(xiàn)有有資源源的能能量；；增加補補充性性資源源以鞏鞏固公公司在在現(xiàn)有有市場場的地地位；；如英英特爾爾公司司采用用品牌牌標識識“IntelInside””。開發(fā)新新資源源使公公司進進入新新的、、更富富吸引引力的的行業(yè)業(yè)。資源革革新通通常是是在內內部實實現(xiàn)的的。隨隨著市市場環(huán)環(huán)境的的變化化，應應不斷斷革新新公司司資源源。（（見P51科納鋼鋼鐵公公司例例子））。資源調調配2.4業(yè)業(yè)務單單位戰(zhàn)戰(zhàn)略的的產(chǎn)業(yè)業(yè)分析析業(yè)務戰(zhàn)戰(zhàn)略的的識別別公司必必須采采用一一套統(tǒng)統(tǒng)一到到方法法來開開展活活動，，進行行資源源配置置決策策。Porter的“戰(zhàn)戰(zhàn)略輪輪盤””理論論：輪輪盤的的輪轂轂就是是公司司的視視野和和擬實實現(xiàn)的的競爭爭優(yōu)勢勢，輪輪盤的的輻條條指的的是各各獨立立部門門的方方針和和計劃劃。（（見P55圖B.1）關鍵是是輪轂轂的確確定。。采用用SWOT分析方方法。。產(chǎn)業(yè)分分析確定進進入哪哪一個個領域域，闡闡明所所處行行業(yè)的的競爭爭態(tài)勢勢。分析行行業(yè)的的盈利利能力力。一一個行行業(yè)的的盈利利潛力力取決決于許許多外外部條條件，，如需需求的的價格格彈性性和生生產(chǎn)技技術。。而盈盈利能能力的的實現(xiàn)現(xiàn)程度度則取取決于于產(chǎn)業(yè)業(yè)的內內部結結構如如行業(yè)業(yè)集中中水平平，以以及競競爭者者所采采用的的戰(zhàn)略略。（（美國國各行行業(yè)盈盈利能能力見見P56表B—1）分析行行業(yè)的的競爭爭程度度。Porter的五力力分析析法（（見P58圖B.3）通用戰(zhàn)戰(zhàn)略公司怎怎樣實實現(xiàn)或或保護護其優(yōu)優(yōu)勢？？Porter提出了了三種種通用用的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略：：成本領領先戰(zhàn)戰(zhàn)略（（Low-costlead-shipstrategy）差異化化戰(zhàn)略略（（Abroaddifferentiationstrategy））集中戰(zhàn)戰(zhàn)略（（Afocusedormarketnichestrategybasedonlowercost，，Afocusedormarketnichestrategybasedondifferentiation）90年代斯斯托克克和豪豪特又又提出出了時時基競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略(Time-basedcompetitionstrategy）課堂案案例討討論參參考答答案要要點主要資資源：：品牌與與聲譽譽：圣圣邁克克爾就就意味味著質質量與與價值值獨特的的經(jīng)營營模式式：連連鎖經(jīng)經(jīng)營與與簡化化經(jīng)營營穩(wěn)定的的供應應商：：大約與與五百百家生生產(chǎn)食食品和和三百百五十十家生生產(chǎn)非非食品品商品品的獨獨立供供應商商保持持著緊緊密的的合作作，與與有些些供應應商的的關系系已經(jīng)經(jīng)維系系了四四十年年或更更長時時間，，并且且常常常負責責采購購一家家供應應商所所有產(chǎn)產(chǎn)出的的75％到到90％。。公司持持有不不動產(chǎn)產(chǎn)和長長期租租用不不動產(chǎn)產(chǎn)。這這樣公公司則則得以以免受受出租租費率率激增增的不不利影影響，，并使使它成成為該該產(chǎn)業(yè)業(yè)中租租金與與銷售售比率率最低低的公公司之之一。。國際化化經(jīng)營營能力力：能能夠適適應當當?shù)厥惺袌龅牡淖兓皶r時調整整經(jīng)營營方式式。信息處處理技技術可以就就某一一項資資源運運用價價值創(chuàng)創(chuàng)造區(qū)區(qū)的思思想說說明其其有價價值。。公司戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的的資源源與范范圍青島大大學韓韓延延偉副副教授授第三章章產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)中的的規(guī)模模與范范圍教學內內容分五個個方面面的內內容：：擴張的的維度度規(guī)模經(jīng)濟濟范圍經(jīng)濟濟開發(fā)規(guī)模模和范圍圍經(jīng)濟的的障礙尋求規(guī)模模與范圍圍效應學習要求求掌握擴張張的維度度、規(guī)模模經(jīng)濟和和范圍經(jīng)經(jīng)濟了解開發(fā)發(fā)規(guī)模和和范圍經(jīng)經(jīng)濟的障障礙與尋尋求規(guī)模模與范圍圍效應課堂案例例討論閱讀p339案例3-2《馬馬斯科公公司（A）》。思考考并討論論下述問問題：馬斯科公公司主要要有哪些些擴張的的做法？？有何值值得我們們借鑒的的地方？？3.1擴擴張的的維度成功實施施一種通通用戰(zhàn)略略的公司司需要不不斷擴張張和創(chuàng)新新，原因因在于：：一方面，，處與競競爭劣勢勢的公司司會想方方設法地地追趕市市場領先先者；另另一方面面，技術術和顧客客偏好也也會發(fā)生生變化并并對供求求狀況產(chǎn)產(chǎn)生根本本性的影影響。參看兩個個例子（（P67））兩種擴張張產(chǎn)業(yè)內擴擴張產(chǎn)業(yè)間擴擴張擴張的維維度垂直整合維度地理維度產(chǎn)品市場維度3.2規(guī)規(guī)模模經(jīng)濟當平均成成本（單單位產(chǎn)出出成本））隨著產(chǎn)產(chǎn)出的增增加而下下降時，，則能實實現(xiàn)規(guī)模模經(jīng)濟。。從經(jīng)濟學學的角度度理解，，當MC＜AC時是規(guī)模模經(jīng)濟；；MC＝AC時是不變變規(guī)模報報酬；MC＞＞AC時是規(guī)模模不經(jīng)濟濟。規(guī)模經(jīng)濟濟既存在在于單點點經(jīng)濟性性又存在在于多點點經(jīng)濟性性。產(chǎn)生規(guī)模模經(jīng)濟的的原因：：一個最重重要的來來源是固固定成本本的分攤攤。一般般來說，，資本密密集型生生產(chǎn)比勞勞動或原原材料密密集型生生產(chǎn)更可可能實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟。存貨管理理中存在在著規(guī)模模經(jīng)濟。。因為產(chǎn)產(chǎn)量大的的公司比比產(chǎn)量小小的公司司的存貨貨相對于于產(chǎn)量的的比例小小一些。。被稱為立立方－平平方法則則的物理理特性給給一些生生產(chǎn)過程程帶來規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟。規(guī)模經(jīng)濟濟通常也也與營銷銷費用、、研究與與開發(fā)費費用和購購買費用用有關。。美國若干干行業(yè)最最小有效效生產(chǎn)規(guī)規(guī)模的數(shù)數(shù)據(jù)（見見P70表3－1）經(jīng)驗曲線線（又稱稱學習曲曲線）：：指隨著著累計產(chǎn)品品數(shù)量的的增加成成本不斷斷下降的的現(xiàn)象。。累計產(chǎn)產(chǎn)量每增增長一倍倍，平均均單位生生產(chǎn)成本本就會下下降20％至30％（（又稱波波士頓效效應）。。（例子子見P71圖3.2）規(guī)模效應應與波士士頓效應應的區(qū)別別：前者者通過建建造大型型工廠的的方式可可以迅速速復制；；而后者者只能通通過時間間的流失失而逐步步獲得。。知識的的轉移比比較困難難。規(guī)模與經(jīng)經(jīng)驗的局局限物理設備備的制約約作用人工成本本。美國國的一項項調查說說明，大大公司比比小公司司要多付付出35％的工工資溢價價。激勵與官官僚影響響戰(zhàn)略風險險產(chǎn)業(yè)生命命周期3.3范范圍圍經(jīng)濟如果把兩兩條或多多條產(chǎn)品品線組合合在一家家公司內內部，其其生產(chǎn)成成本低于于分別生生產(chǎn)這些些產(chǎn)品的的成本，，這種現(xiàn)現(xiàn)象就叫叫做范圍圍經(jīng)濟。。范圍經(jīng)濟濟產(chǎn)生的的原因類類似于規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟。但下下述因素素更加重重要：與物理生生產(chǎn)過程程非直接接相關的的活動，，如研究究開發(fā)活活動、銷銷售與營營銷活動動、分銷銷與運輸輸活動以以及管理理費用等等等。無形資源源，如公公司的聲聲譽與品品牌公司與眾眾不同的的能力FlankCollop和JamesMonahan的研究結結論：隨隨著時間間的推移移，公司司傾向于于尋求彼彼此差異異性更大大的業(yè)務務組合，，但在這這個組合合中包含含的工廠廠的相似似性卻日日益增大大。3.4開開發(fā)發(fā)規(guī)模和和范圍經(jīng)經(jīng)濟的障障礙簡單地增增加某一一業(yè)務的的產(chǎn)量并并不一定定保證公公司能夠夠改善其其成本結結構。類類似的，，把兩個個相關的的業(yè)務領領域（產(chǎn)產(chǎn)品線））組合在在一起，，未必意意味著產(chǎn)產(chǎn)品質量量將會提提高或者者成本就就會下降降。其障礙在在于：劣質的分分析活動動執(zhí)行方面面的困難難資源所具具有的““雙刃””性質，，核心能能力變成成核心剛剛性，產(chǎn)產(chǎn)生達爾爾文式的的“附著著性戰(zhàn)略略”。3.5尋尋求求規(guī)模和和范圍效效應規(guī)模效應應的數(shù)據(jù)據(jù)驅動分分析范圍效應應的價值值鏈分析析價值鏈的的概念（（見P80－－81））一個案例例“一家家工業(yè)調調溫裝置置公司決決定擴張張進入家家庭自動動調溫器器市場””（見P82圖3.4）美泰格公公司的案案例（見見P81表3－2與P83圖3.5）課堂案例例討論參參考答案案要點馬斯科公公司最初初產(chǎn)品是是汽車部部件，其其公司主主要采用用產(chǎn)品市市場維度度的擴張張。在早早期運用用借貸和和權益資資本擴張張培育核核心能力力的基礎礎上，主主要運用用收購的的方式進進行擴張張。值得我們們借鑒的的方面：：長期地培培育核心心能力：：廣泛的的金工能能力。在選擇擬擬進入的的行業(yè)時時，回避避高增長長的行業(yè)業(yè)。而尋尋求變化化緩慢、、競爭分分散化的的市場空空間。所所收購的的許多公公司都是是市場地地位較高高的私營營企業(yè)。。適時進行行公司重重組，將將工業(yè)產(chǎn)產(chǎn)品的生生產(chǎn)轉移移到馬斯斯科工業(yè)業(yè)公司，，而總公公司馬斯斯科公司司集中精精力專門門生產(chǎn)家家居類產(chǎn)產(chǎn)品。重組后，，又確定定新的公公司目標標是依靠靠現(xiàn)有的的產(chǎn)品品品牌形成成公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的核核心，力力爭成為為“耐用用消費品品行業(yè)的的寶潔公公司”。。并為實實現(xiàn)這一一目標采采取了相相應措施施（如：：過程革革新、調調整制造造技能、、重視消消費營銷銷、成功功交叉培培養(yǎng)等等等）公司戰(zhàn)略略企業(yè)的資資源與范范圍青島大學學韓韓延偉偉副副教授第四章多多角角化擴張張教學內容容分五個方方面的內內容：多角化模模式公司為何何要實行行多角化化擴張？？業(yè)務的選選擇多角化與與公司績績效擴張的主主要形式式學習要求求掌握多角角化模式式、公司為何何要實行行多角化化擴張？？以及多多角化擴張主要要形式的的優(yōu)缺點點。了解多角角化過程程中的業(yè)業(yè)務選擇擇以及多多角化與與公司績績效的關關系。課堂案例例討論閱讀p382案例4-2《庫庫珀工業(yè)業(yè)公司的的公司戰(zhàn)戰(zhàn)略》。。思考并并討論下下述問題題：庫珀公司司的多角角化經(jīng)營營的主要要策略是是什么？？請對這這些策略略做一下下評價。。4.1多多角角化模式式對于大多多數(shù)公司司而言，，擴張活活動都從從核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)開始始，主要要目的是是為了增增強或突突出其在在這一市市場中的的地位，，隨后，，這家公公司可能能突破其其最初產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的限限制，沿沿著相關關產(chǎn)業(yè)－－非相關關產(chǎn)業(yè)的的軌跡擴擴張。核心業(yè)務高度相關的業(yè)務不斷增長的業(yè)務非相關性理查德··諾曼的的業(yè)務思思想與成成長思想想。業(yè)務務思想體體現(xiàn)為在在某一產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中建建立起競競爭優(yōu)勢勢的方法法與途徑徑；成長長思想體體現(xiàn)為如如何確定定與實現(xiàn)現(xiàn)公司的的遠景。。它起始始于公司司的資源源稟賦與與外部環(huán)環(huán)境，只只能一步步一步產(chǎn)產(chǎn)生。這這也是賽賽蒙的逐逐步優(yōu)化化戰(zhàn)略思思想的體體現(xiàn)。4.2公司為何何要實行行多角化化擴張？？安蒂斯··潘羅斯斯將其歸歸結為外外部誘因因和內部部誘因外部誘因因是指吸吸引公司司進入新新的業(yè)務務領域的的外部環(huán)環(huán)境的狀狀態(tài)和存存在的機機會。內部誘因因是指存存在于公公司內部部的能夠夠促進擴擴張活動動的條件件。存在剩余余能力（（無形資資源、聯(lián)聯(lián)合使用用的資源源、經(jīng)營營和擴張張過程中中新產(chǎn)生生的資源源）許多富有有價值的的資源是是異質的的，或稱稱不可移移動的資資源、固固定化的的資源。。另外降低低公司的的風險也也是多角角化的一一個重要要原因4.3業(yè)業(yè)務務的選擇擇把資源與與業(yè)務匹匹配起來來用資源－－產(chǎn)品矩矩陣描述述（見P93－－P94的案例））在利用現(xiàn)現(xiàn)有資源源和開發(fā)發(fā)新的資資源之間間達成一一種平衡衡踏腳石模模型（見見P93圖4.2）經(jīng)驗主義義的證據(jù)據(jù)基于內部部產(chǎn)生的的多角化化常常存存在于研研究與開開發(fā)經(jīng)費費占銷售售額的比比重明顯顯較高的的產(chǎn)業(yè)，，這說明明技術專專長在推推動公司司的多角角化擴張張中具有有重要作作用。其他的一些研研究還表明，，市場營銷資資產(chǎn)與技能也也是多角化擴擴張的一個重重要驅動因素素。如果公司擁有有產(chǎn)業(yè)成功所所必需的關鍵鍵資源和能力力，它們完全全可以一下子子進入進入壁壁壘較高的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并處于優(yōu)優(yōu)勢地位。對對于這些公司司而言，進入入壁壘并不是是一種威懾，，而是一個通通道，使得公公司能夠把握握多數(shù)公司無無法獲得的機機會。公司進行多角角化擴張時需需要詢問的問問題（見P96－P97）4.4多多角化與公司司績效多角化是近來來經(jīng)濟活動中中最重要的經(jīng)經(jīng)濟現(xiàn)象之一一（美國的公公司多角化的的發(fā)展見P98表4－1）。。評價任一多角角化的效率，，必須考慮一一家特定公司司所擁有的資資源稟賦和所所面臨的各種種機會，而難難以得出一種種絕對的結論論，即“多角角化是普遍有有益還是普遍遍有害”。大量證據(jù)表明明，在其他條條件相同的情情況下，公司司多角化程度度越大，平均均利潤越低。。而平均利潤潤的降低并不不意味著多角角化與價值最最大化目標不不一致。羅曼爾特的研研究表明：那那些基于中心心優(yōu)勢或資源源而建立和成成長起來的公公司，即約束束型多角化公公司，常常比比其它所有類類型的多角化化公司表現(xiàn)出出更好的績效效水平。（見見P101圖4.5兩種種類型的多角角化）關于多角化擴擴張的一個十十分重要的規(guī)規(guī)則就是，公公司應該尋求求他們的資源源能夠產(chǎn)生競競爭優(yōu)勢的盈盈利性最高的的產(chǎn)業(yè)。結論：多角化化與公司績效效之間似乎呈呈現(xiàn)出一種曲曲線關系（P103圖4.6）。。獲利最多的的公司是那些些圍繞著一套套資源進行多多角化擴張的的公司；盈利利性最低的公公司是那些圍圍繞非常一般般的資源廣泛泛地進行多角角化擴張的公公司。這也說說明對“公司司應該堅持自自己從事的主主業(yè)”這句格格言進行深刻刻的理解。4.5擴擴張的主要形形式在實踐中，公公司可以通過過內部發(fā)展、、合并、收購購、合資企業(yè)業(yè)、聯(lián)盟或與與外部合作伙伙伴訂立契約約的途徑來實實施其擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略。合并與收購內部發(fā)展聯(lián)盟4.5.1合合并與收收購優(yōu)點：速度快并獲得得補充資源，，從而迅速確確立公司在新新業(yè)務中的位位置。使?jié)撛诘母偁帬帉κ滞顺鍪惺袌?，減輕產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的競爭強強度。缺點：收購是一種相相當昂貴的市市場進入方式式，這是收購購最重要的缺缺點。收購費費用高出當前前股票價值的的30％。伴隨著不必要要的附屬資產(chǎn)產(chǎn)。剔除多余余資產(chǎn)常常要要付出高昂的的代價。購后整合過程程的障礙。波波特發(fā)現(xiàn)，收收購活動7年年以后，僅有有45％的收收購對象仍保保留在收購公公司內部。收購整合的四四種類型（見見P107圖4.7）4.5.2內內部發(fā)展展缺點：需要創(chuàng)造新的的資源，是一一個緩慢的過過程增加產(chǎn)業(yè)的競競爭強度風險較大，若若不成功，所所進行的投資資難以得到補補償優(yōu)點：內部發(fā)展使公公司可以作出出能夠適應不不斷變化的環(huán)環(huán)境條件的增增長決策，并并使公司內部部的學習活動動成為可能。。特別是在某某一產(chǎn)業(yè)生命命周期的早期期階段，內部部發(fā)展不僅是是最好的選擇擇，而且也可可能是唯一的的選擇。盡管把公司的的無形資源移移植到新的業(yè)業(yè)務之中并非非易事，但內內部發(fā)展卻是是實現(xiàn)這種移移植的一種比比較容易的方方式。不會產(chǎn)生整合合摩擦，因為為具有相同的的文化。并且且內部發(fā)展還還鼓勵內部企企業(yè)家精神。。4.5.3聯(lián)聯(lián)盟所有形式的聯(lián)聯(lián)盟，不論是是合資企業(yè)、、特許經(jīng)營、、股權參與，，還是長期契契約安排，都都是人們設計計的、用來獲獲得內部發(fā)展展和收購的優(yōu)優(yōu)勢而避免二二者的劣勢的的擴展方式。。優(yōu)點：互補資源進行行組合。如日日本公司進入入美國市場。。取得速度節(jié)省省成本缺點：控制和領導問問題是最受關關注的一個問問題。合伙公司的需需要和愿望在在聯(lián)盟的不同同階段也會發(fā)發(fā)生變化。例如，無數(shù)的的日本合作者者最后都建立立了自己的分分銷網(wǎng)絡，并并結束了與美美國合作者的的聯(lián)盟關系。。聯(lián)盟各方很少少在產(chǎn)品市場場中進行競爭爭，但在“誰誰將在聯(lián)盟中中獲得最多利利益”方面卻卻存在著競爭爭。許多聯(lián)盟的存存續(xù)期都相當當短暫。課堂案例討論論參考答案要要點1958年，，年僅三十九九歲的公司總總裁米勒說：：“我們不應應該把自己局局限在發(fā)動機機制造上，雖雖然也還有少少量的副業(yè)使使我們度過了了艱難處境。。我們必須從從根本上改變變我們的觀點點?！泵桌找庖庥敢舅咀呱铣砷L道道路，把公司司推入一個更更廣泛的產(chǎn)品品市場。米勒勒戰(zhàn)略的具體體化就是通過過收購實現(xiàn)成成長和多角化化。第一階段采用用互補性收購購策略，形成成了“工具箱箱”業(yè)務；第第二階段的多多角化收購進進入了飛機服服務領域。70年代后期期收購指導思思想又加入了了一個新的內內容：應需收收購；第三階階段的多角化化收購又進入入了電器行業(yè)業(yè)。評價：收購有著明確確的公司目標標做指導。（（見P402圖表8）。為提高利潤的的“質量”，，在收購的同同時也進行了了剝離。互補性收購與與應需收購相相互統(tǒng)一協(xié)調調，形成產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)勢。適合采用整合合過程中的分分解組合策略略公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與與范圍青島大學韓韓延偉副副教授第五章公公司范圍的組組織界限教學內容分五個方面的的內容：確定公司范圍圍的法則市場層階組織結論：在市場場和層階組織織之間做出選選擇選擇公司范圍圍的決策過程程學習要求掌握確定公司司范圍的法則則、市場與層層階組織的優(yōu)優(yōu)缺點了解如何在市市場和層階組組織之間做出出選擇以及選選擇公司范圍圍的決策過程程課堂案例討論論閱讀p413案例5-1《《1978－－1984年年的威澤公司司》。思考并并討論下述問問題：軟件發(fā)行業(yè)務與軟軟件開發(fā)業(yè)務務在何種情況況下選擇市場場交易為好，，在何種情況況下選擇層階階組織為好？？并分析討論論威澤公司失失敗的原因。。5.1確確定公司范圍圍的法則一些公司不斷斷地涉足新業(yè)業(yè)務和新市場場并變得比以以前更大、更更復雜，而其其他一些公司司則在縮小其其活動的規(guī)模模與范圍。那那么，一家特特定公司的合合理界限在哪哪里呢？確定公司范圍圍的第一個法法則：就是看看該公司是否否擁有能夠在在這項活動和和業(yè)務中產(chǎn)生生競爭優(yōu)勢的的資源。如果果公司的資源源不能能夠在在某項業(yè)務中中創(chuàng)造出獨一一無二的價值值，那么它就就不應該涉足足這一業(yè)務。。例如，虛擬擬公司的基本本觀點是，公公司僅從事自自己的核心能能力在其中存存在價值的那那些活動，而而其余的所有有活動都從其其他公司那里里購得。確定公司范圍圍的第二個法法則：在垂直直整合中，都都是圍繞兩種種基本形式的的經(jīng)濟組織展展開的——市市場和層階組組織。當在公公司層階組織織內管理某項項活動的效率率高于通過市市場交換管理理這些活動的的效率時，這這項活動就應應該在公司內內完成，而不不再依靠市場場組織。例如如：自己印刷刷還是由別人人印刷？（見見P118案例）5.2市市場使用市場的好好處市場在信息處處理方面要比比管理層階組組織更有效率率。市場廠商可以以達到規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟。亞當··斯密的著名名定理“勞動動分工受到市市場范圍的限限制”，“勞勞動分工”是是指當企業(yè)或或個人在生產(chǎn)產(chǎn)性資產(chǎn)上做做出固定投資資后，生產(chǎn)活活動的專門化化?！笆袌龇斗秶笔侵笇@些活動的的需求數(shù)量。。市場具有較強強的激勵機制制。完成同樣樣的活動，相相對于層階組組織中的一個個部門，市場場廠商具有更更強的降低成成本和創(chuàng)新的的誘因。如果果市場廠商不不能有效地生生產(chǎn)或是創(chuàng)新新，那么更有有效和更具創(chuàng)創(chuàng)新精神的競競爭對手就會會奪走它的生生意。但是，，層階組織中中的部門不會會面臨到這種種壓力。它們們通常有一個個接受產(chǎn)出的的被俘市場(captivemarket)。。另外，當部門門之間共同分分配制造費用用或共同成本本時，就很難難衡量單個部部門對公司整整體贏利能力力的貢獻。市市場競爭的缺缺乏，以及衡衡量部門績效效的困難，使使得高層管理理者難以了解解內部部門的的表現(xiàn)是否達達到了可達到到的最佳狀態(tài)態(tài)。相應地，，這也就給予予部門負責人人更大的活動動范圍，他們們可以從事與與企業(yè)利潤最最大化不相適適應的行為：：產(chǎn)品質量或或成本控制時時偷工減料、、夸大費用，，甚至逃避工工作。這種態(tài)態(tài)度引起兩種種重要的成本本：代理成本本和影響成本本。使用市場的成成本垂直鏈條中各各步驟之間的的不協(xié)調所造造成的成本。。在層階組織織內部進行某某項活動時，，可以通過集集權控制達到到協(xié)調；而在在市場上，獨獨立廠商之間間進行契約交交易時．則不不存在這種控控制。保羅··米爾格羅姆姆和約翰·羅羅伯茨認為協(xié)協(xié)調對于帶有有“設計屬性性”的問題尤為重重要。設計屬屬性是指需要要通過精確的的方式相互聯(lián)聯(lián)系的屬性，，這樣才可以以獲得價值最最大化。私有信息的泄泄露。廠商的的私有信息是是其他人不知知道的信息。。私有信息常常常為廠商提提供了市場上上的優(yōu)勢。這這些信息包括括生產(chǎn)的特有有技術、產(chǎn)品品設計或者消消費者信息。。如果其它廠廠商利用市場場獲得輸入品品或分銷產(chǎn)品品時，它們就就要面臨對這這些有價值信信息失控的風風險。施樂的的一位技術和和市場發(fā)展副副總裁在談到到依靠外部的的日本供貨商商時說；“這這不是與淳樸樸的博弈者進進行的游戲，，它要求仔細細的研究。如如果搞壞了與與日本人的關關系，你會丟丟失你的技術術和你的生意意?！薄＝灰壮杀窘灰壮杀镜母鸥拍钍橇_納德德·科斯首先先在他的著名名論文《企業(yè)業(yè)的性質》一一文中提出的的?？扑固岢龀隽讼率鰡栴}題：既然經(jīng)濟濟理論強調了了競爭市場機機制的效率，，為什么許多多經(jīng)濟活動發(fā)發(fā)生在這個價價格系統(tǒng)之外外，也就是在在以集中指揮揮取代了市場場交易的廠商商內部？科斯斯的結論是，，使用市場一一定產(chǎn)生了成成本，并可以以在廠商內部部得以消除。。這些成本就就被稱為交易易成本。幾個案例鋁的生產(chǎn)。鋁鋁的生產(chǎn)可分分成數(shù)個階段段，首先的兩兩個階段是開開采鋁土礦和和提煉氧化鋁鋁，氧化鋁是是半成品鋁的的主要化學成成分。鋁土礦礦的礦物性質質在不同礦藏藏之間變化很很大。如果不不引起工廠重重新設計的巨巨大費用，特特定礦藏的提提煉技術就不不可以接受其其他礦藏的礦礦石。所以，，特定的鋁土土礦供應商和和指定的氧化化鋁提煉廠之之間相互緊密密依賴。它們們在契約中同同意排他性，，并且確認提提煉廠為鋁土土礦支付市場場價格。由“幸幸運兒兒”盧盧西思思諾領領導的的紐約約犯罪罪辛迪迪加決決定在在內華華達的的荒漠漠地區(qū)區(qū)開辦辦幾家家賭博博場所所(該該地區(qū)區(qū)后來來發(fā)展展成為為現(xiàn)在在的拉拉斯維維加斯斯)。。當時時“瘋狂者者”西西格爾爾與他他的女女朋友友全權權受命命負責責一系系列開開創(chuàng)性性的工工作，，例如如選址址和營營銷計計劃。。西格格爾不不斷向向盧西西思諾諾提出出額外外的資資金要要求，，而盧盧西思思諾別別無選選擇，，要么么繼續(xù)續(xù)支持持西格格爾，，要么么終止止該項項建設設。在在弗拉拉明戈戈賭場場上沉沉沒了了五千千多萬萬美元元以后后，盧盧西思思諾才才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)西格格爾的的女朋朋友私私自盜盜用了了大部部分的的資金金。通用汽汽車公公司在在20世紀紀20年代代就汽汽車車車身的的供應應問題題與費費雪車車身公公司的的關系系。當當時，，通用用汽車車公司司想讓讓費雪雪車身身公司司在自自己的的小汽汽車組組裝工工廠附附近組組間一一座新新的工工廠，，而費費雪車車身公公司卻卻拒絕絕這樣樣做。。（詳詳見P121））所有這這三個個案例例都表表明了了市場場交易易可以以產(chǎn)生生許多多困難難。每每個案案例的的核心心都是是缺乏乏足夠夠有力力的契契約，，以保保證有有效地地履行行。這這些例例子中中的交交易有有一些些主要要的相相似點點：一一旦交交易出出現(xiàn)問問題時時，雙雙方互互相緊緊密地地依賴賴對方方；一一方或或雙方方都努努力緩緩和爭爭議；；無法法簽訂訂可執(zhí)執(zhí)行的的、能能夠包包括重重要的的意外外事件件和懲懲罰逃逃避責責任行行為的的契約約；每每個交交易都都