精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔淺析肯德基連鎖店的招聘管理和培訓(xùn)制度摘要：本文通過(guò)對(duì)肯德基的員工招聘管理和培訓(xùn)制度的分析，進(jìn)而去了解肯德基的培訓(xùn)在連鎖企業(yè)中所占的優(yōu)勢(shì),去發(fā)掘肯德基值的我們學(xué)習(xí)的地方,方便我們?cè)谝院蟮膶W(xué)習(xí)中去了解,去學(xué)習(xí).最后給我們以啟示，讓我們了解到當(dāng)今連鎖企業(yè)在招聘和管理中要注意什么，要改變其中存在的不足。從而方便我們，讓我們學(xué)到更多。關(guān)鍵詞:肯德基，連鎖，人力資源管理，標(biāo)準(zhǔn)化、目錄一、前言 1二、肯德基連鎖店的招聘管理 1⑴、什么叫內(nèi)部招聘 1㈡、什么叫外部招聘 2㈢、肯德基的招聘原則 2三、肯德基連鎖店的培訓(xùn)管理 3㈠肯德基連鎖店培訓(xùn)的特點(diǎn) 31、培訓(xùn)員的帶訓(xùn)制度 32、訓(xùn)練四步驟 4㈡、肯德基連鎖店培訓(xùn)的內(nèi)容 6四、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示 7㈠高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性 7㈡、推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向 7（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作 7（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持 7五、結(jié)論： 8參考文獻(xiàn) 9致謝 10一、前言肯德基于1987年進(jìn)入我國(guó)以來(lái)，肯德基在中國(guó)的發(fā)展實(shí)現(xiàn)了三級(jí)跳：自1987～1996年的頭9年以年均11家的速度發(fā)展了100家連鎖直營(yíng)店；在1996～2000年的4年間年均發(fā)展75家；2001年以來(lái)，以年均150家的發(fā)展速度加快了在中國(guó)的擴(kuò)張，同時(shí)在部分中小城市開(kāi)展了特許加盟業(yè)務(wù)。截止到2004年6月連鎖店總數(shù)發(fā)展到1100家，其中上海、北京兩市已分別達(dá)到100家規(guī)模。2003年中國(guó)肯德基實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額84億元。連續(xù)多年以餐廳數(shù)量最多、營(yíng)業(yè)額最高而居中國(guó)餐飲業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。西式快餐之所以能夠在包括中國(guó)在內(nèi)的全球范圍內(nèi)取得如此的成功，是與其卓越的管理和培訓(xùn)是密切相關(guān)的，招聘管理和培訓(xùn)已經(jīng)成為肯德基等西式快餐企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使得它們能在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的中國(guó)餐飲市場(chǎng)立于不敗之地。本文將通過(guò)對(duì)肯德基連鎖店的調(diào)查，分析其招聘管理和培訓(xùn)方法，進(jìn)而闡明招聘管理和培訓(xùn)成為其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，并籍此給我們的餐飲服務(wù)企業(yè)以有益的啟示。二、肯德基連鎖店的招聘管理在餐飲行業(yè)，一方面，高素質(zhì)、符合有關(guān)要求的員工的參與是提供服務(wù)的一個(gè)必不可少的條件；另一方面，員工服務(wù)的態(tài)度和水平也是決定顧客對(duì)服務(wù)滿(mǎn)意程度的關(guān)鍵因素。一個(gè)高素質(zhì)的員工能夠彌補(bǔ)由于物質(zhì)條件的不足而可能使消費(fèi)者產(chǎn)生的缺憾感，而素質(zhì)較差的員工不僅不能充分發(fā)揮企業(yè)擁有的物質(zhì)設(shè)施上的優(yōu)勢(shì)，還可能成為顧客拒絕再消費(fèi)企業(yè)服務(wù)的主要緣由。顧客對(duì)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)的重要因素是一線(xiàn)員工的服務(wù)素質(zhì)和能力，而要形成并保持一支素質(zhì)一流、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)異的一線(xiàn)員工隊(duì)伍，企業(yè)管理部門(mén)就必須做好員工的挑選和培訓(xùn)工作?？系禄谶M(jìn)入中國(guó)的十幾年的經(jīng)營(yíng)中形成和完善了一套適合中國(guó)的員工招聘方法，為其獲得充足的人力資源，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力打下了基礎(chǔ)?？系禄B鎖店的招聘方法為了給企業(yè)招聘到合適的人選，同時(shí)又考慮到招聘工作的成本，通常企業(yè)的招聘方法主要包括內(nèi)部招聘和外部招聘兩種。⑴、什么叫內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘又稱(chēng)內(nèi)部補(bǔ)充，是指以?xún)?nèi)部員工及其相關(guān)人員為主要招聘對(duì)象的一種招聘方法。該方法對(duì)組織來(lái)說(shuō)有以下優(yōu)點(diǎn):對(duì)員工而言，通過(guò)增加系統(tǒng)中現(xiàn)有雇員的晉升機(jī)會(huì)，以及通過(guò)人員流動(dòng)來(lái)提高人與工作之間的匹配程度，最終提高雇員的滿(mǎn)意度。雇員工作能力得到認(rèn)可，可使他們的士氣和工作績(jī)效提高；對(duì)組織而言，內(nèi)部候選人對(duì)組織的目標(biāo)更有認(rèn)同感，并且由于更了解組織，因而只需很短的定位時(shí)間，從而減少了指導(dǎo)與培訓(xùn)的需求。同時(shí)，提拔內(nèi)部員工會(huì)提高所有員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，激發(fā)他們的獻(xiàn)身精神。㈡、什么叫外部招聘外部招聘是指以非內(nèi)部員工為主要招聘對(duì)象的招聘方法。其主要特點(diǎn)與內(nèi)部招聘方法的特點(diǎn)正好相反。㈢、肯德基的招聘原則當(dāng)肯德基連鎖店由于開(kāi)新店而需要招聘管理人員時(shí)，往往會(huì)采用以外部招聘為主的方法。這是因?yàn)殚_(kāi)新店時(shí)，同一時(shí)間需要較多的管理人員，且要求這些候選人具有較高的學(xué)歷(大專(zhuān)以上)和一定的工作經(jīng)驗(yàn)。這時(shí)采用外部招聘的方法就可以比較容易的挑選到足夠的符合條件的人才。而隨著連鎖店?duì)I運(yùn)時(shí)間的延續(xù)，員工流動(dòng)的增加，管理人員也需要不斷的補(bǔ)充。此時(shí)，肯德基采取的是內(nèi)部提拔為主的招聘方法。因?yàn)榻?jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)，組織對(duì)其每一個(gè)員工的能力、品德等方面都有了比較全面的了解，同樣，員工對(duì)組織也有了很好的了解，在企業(yè)文化、管理模式等方面由了解到認(rèn)同，進(jìn)而接受。因此，從員工中提拔管理人員，可以大大縮短由于崗位改變而造成的調(diào)整和定位的時(shí)間和需求，并且，還可以提高員工的士氣和動(dòng)力，增強(qiáng)組織的凝聚力。當(dāng)然，考慮到每一種招聘方式都存在的缺點(diǎn)，肯德基連鎖店在每次招聘管理人員時(shí)，基本上都是將兩種方法綜合起來(lái)使用。例如，在開(kāi)新店時(shí)，在大量招錄新人的同時(shí)，也在其他的老店中選拔一些優(yōu)秀的員工到新店里來(lái)，一方面鼓舞了老店員工的士氣，另一方面，在新人中樹(shù)立榜樣，起到帶動(dòng)作用，將肯德基的企業(yè)文化和操作規(guī)范更好的傳給新進(jìn)的員工。同樣，在日常的人員流動(dòng)中，也適當(dāng)?shù)恼衅敢恍┬氯思尤?，不僅可以平息因內(nèi)部晉升而導(dǎo)致的明爭(zhēng)暗斗，而且還可以避免過(guò)度的“近親繁殖”，引進(jìn)新思想和新觀念。在普通員工的招聘方面，同樣也采用內(nèi)部招聘和外部招聘的方法。這里的內(nèi)部招聘是指招聘的對(duì)象僅僅局限于現(xiàn)有員工的同學(xué)、朋友等，招聘信息、的發(fā)布主要是針對(duì)連鎖店內(nèi)部的員工。由于肯德基快餐行業(yè)的性質(zhì)，決定了她的員工具有高于其他行業(yè)的流動(dòng)性。因此，員工的招聘就成為肯德基連鎖店的一項(xiàng)經(jīng)常性的、長(zhǎng)期性的工作。在開(kāi)一家新店時(shí)，通常需要80一100名鐘點(diǎn)工。其中除了有1/5左右的員工是來(lái)自其他肯德基連鎖店的熟練員工外，其他的員工都是需要招聘的。如此大的需求量，就只能通過(guò)外部招聘的方法了。通常，在招聘前，會(huì)通過(guò)當(dāng)?shù)氐闹饕襟w向外界公開(kāi)發(fā)布招聘信息。由于近年來(lái)越來(lái)越大的就業(yè)壓力以及肯德基對(duì)應(yīng)聘者的要求相對(duì)較低，因此每次都會(huì)吸引大量的求職者，通常是實(shí)際招聘人數(shù)的3一5倍。如此多的候選人，使肯德基能夠很容易的挑選到其需要的人員，而且，在薪資待遇方面可以壓的比較低。但同時(shí)，每次這樣的大規(guī)模招聘也使肯德基花費(fèi)了大量的人力來(lái)做面試及篩選的工作，使招聘的成本迅速上升。因此，除了開(kāi)新店或是學(xué)生寒、暑假前夕，由于員工的需求量大，而采取這種大規(guī)模的招聘外，平時(shí)一般不采用這種方式。在新店開(kāi)業(yè)后，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合后，餐廳的營(yíng)運(yùn)趨于穩(wěn)定，與周?chē)倘Φ年P(guān)系也逐漸穩(wěn)固下來(lái)。這時(shí)候，就需要對(duì)連鎖店里現(xiàn)有的人力資源狀況做一些調(diào)整。例如，針對(duì)實(shí)際營(yíng)業(yè)額與當(dāng)初預(yù)估營(yíng)業(yè)額的差距，對(duì)相關(guān)崗位的人員數(shù)量進(jìn)行補(bǔ)充或刪減。這種情況的招聘往往人數(shù)比較少，此時(shí)肯德基通常就采用內(nèi)部招聘的方法，只在店內(nèi)發(fā)布有關(guān)招聘的信息，并歡迎員工推薦他們的朋友或同學(xué)來(lái)應(yīng)聘。一方面，這樣一來(lái)可以減少刊登媒體廣告和組織龐大的招聘組的費(fèi)用，降低了招聘成本；另一方面，通過(guò)員工的宣傳，可以使應(yīng)聘者對(duì)將要應(yīng)聘的崗位有一個(gè)比較全面和真實(shí)的了解，避免日后發(fā)生由于心理預(yù)期與實(shí)際情況相差懸殊而造成的士氣低落或高離職率的現(xiàn)象?？系禄B鎖店針對(duì)不同的需求和綜合效果的考慮，采用內(nèi)部招聘或外部招聘的方法，不僅能夠及時(shí)招到充足的勞動(dòng)力，以保證營(yíng)運(yùn)的正常進(jìn)行，而且還通過(guò)綜合使用內(nèi)外招聘的方法，彌補(bǔ)單純使用一種方法而可能給組織帶來(lái)的不良影響，使這項(xiàng)經(jīng)常性的、長(zhǎng)期性的工作在肯德基快速的發(fā)展中發(fā)揮出了應(yīng)有的作用。三、肯德基連鎖店的培訓(xùn)管理組織要在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，必須擁有高素質(zhì)的人才，而員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)正是提高員工素質(zhì)的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)。員工的招聘只是企業(yè)人力資源管理的開(kāi)始，員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是人力資源管理中的重點(diǎn)內(nèi)容之一，是人力資源投入的主要形式。如何使新員工成為符合企業(yè)要求的服務(wù)提供者，這是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)要解決的問(wèn)題。這些培訓(xùn)，在顧客服務(wù)方面將給新員工帶來(lái)如下好處:(l)學(xué)會(huì)重要技能，幫助新人成功；(2)從中得到滿(mǎn)足感，由于你的工作許多人得到幫助；(3)學(xué)會(huì)如何鼓勵(lì)顧客和員工。進(jìn)行此類(lèi)的培訓(xùn)，是為了讓新員工能在今后的工作中以符合標(biāo)準(zhǔn)的行為，高效率的完成本職工作，并與其他員工取得協(xié)調(diào)，更好的工作。㈠肯德基連鎖店培訓(xùn)的特點(diǎn)1、培訓(xùn)員的帶訓(xùn)制度肯德基在新員工培訓(xùn)上來(lái)取集中培訓(xùn)和分組培訓(xùn)相結(jié)合的方式。新員工在進(jìn)入肯德基后，首先進(jìn)行集中培訓(xùn)，由管理組對(duì)他們就公司文化、經(jīng)營(yíng)理念、規(guī)章制度、行為規(guī)范等方面進(jìn)行宣導(dǎo)和教育。隨后，新員工被分成若干小組，每個(gè)小組由一到兩名訓(xùn)練員帶領(lǐng)，進(jìn)行相應(yīng)工作站理論知識(shí)和操作實(shí)踐的學(xué)習(xí)。訓(xùn)練員指的是在肯德基連鎖店里通過(guò)了兩個(gè)以上工作站的理論和實(shí)踐考核，且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。他們是肯德基連鎖店日常營(yíng)運(yùn)的核心力量，是各個(gè)工作站生產(chǎn)力的提升者，同時(shí)也是新員工培訓(xùn)的主要實(shí)施者。訓(xùn)練員分為星級(jí)訓(xùn)練員和全星級(jí)訓(xùn)練員。掌握兩個(gè)工作站工作內(nèi)容的可以當(dāng)選星級(jí)訓(xùn)練員，而掌握全部四個(gè)工作站的星級(jí)訓(xùn)練員可以被選為全星級(jí)訓(xùn)練員。訓(xùn)練員除了在名牌上標(biāo)識(shí)“星級(jí)訓(xùn)練員”或“全星級(jí)訓(xùn)練員”字樣外，還有標(biāo)有一顆星和兩顆星的臂章，把他們與普通員工清楚的區(qū)分開(kāi)來(lái)。一來(lái)使其產(chǎn)生成就感和榮譽(yù)感，滿(mǎn)足他們的心里需求，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)他們的積極性；另一方面，也使他們的表現(xiàn)更容易受到監(jiān)督，給他們更大的壓力，使其工作更加努力，自覺(jué)起到模范榜樣作用。一般肯德基連鎖店的訓(xùn)練員數(shù)量是所有員工人數(shù)的10一15%。新員工分組培訓(xùn)時(shí)，每個(gè)組一般是一名訓(xùn)練員和最多不超過(guò)3名新員工。帶訓(xùn)的內(nèi)容通常包括:工作站現(xiàn)場(chǎng)介紹，工作站的理論學(xué)習(xí)，工作站的實(shí)踐操作等。在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)介紹時(shí)，訓(xùn)練員會(huì)詳細(xì)的向新員工講解工作站的功能，各種設(shè)備的性能和操作方-法，工作站中各崗位間的關(guān)系，使新員工對(duì)要學(xué)習(xí)的工作站有一個(gè)清楚的了解。在理論學(xué)習(xí)中，訓(xùn)練員會(huì)利用訓(xùn)練手冊(cè)、光碟、圖片等工具對(duì)新員工進(jìn)行理論培訓(xùn)。工作站介紹和理論學(xué)習(xí)一般占整個(gè)培訓(xùn)時(shí)間的1/3左右，剩下的時(shí)間是由訓(xùn)練員帶領(lǐng)新員工進(jìn)行實(shí)踐操作的訓(xùn)練。由于肯德基的各項(xiàng)工作都通過(guò)員工的操作來(lái)完成的，因而新員工的實(shí)踐操作訓(xùn)練就顯得尤為重要。每個(gè)新員工必須100%的通過(guò)操作實(shí)踐的考核方可上崗。新員工獨(dú)立操作，訓(xùn)練員則在旁邊觀察，當(dāng)新員工出現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，及時(shí)指出或參與營(yíng)運(yùn)。這樣既讓新員工得到了實(shí)戰(zhàn)的鍛煉，加深了所學(xué)的知識(shí)和技能，同時(shí)又能夠保證正常的營(yíng)運(yùn)不受影響。訓(xùn)練員帶訓(xùn)這種培訓(xùn)方式為肯德基連鎖店帶來(lái)了諸多好處。首先，訓(xùn)練員來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)豐富、表現(xiàn)穩(wěn)定的優(yōu)秀員工。他們具有扎實(shí)的理論知識(shí)和標(biāo)準(zhǔn)的操作水準(zhǔn)。在帶訓(xùn)中，他們既能結(jié)合實(shí)際，深入透徹的講解理論知識(shí)，又能將標(biāo)準(zhǔn)的操作動(dòng)作準(zhǔn)確的傳授給新員工，從而保證了培訓(xùn)的質(zhì)量。其次，肯德基連鎖店為了降低人力成本，除了少數(shù)幾名管理組以外，絕大部分員工都是計(jì)時(shí)員工。而管理組要肩負(fù)每日營(yíng)運(yùn)的繁重任務(wù)，無(wú)暇顧及新員工的培訓(xùn)。因此采用訓(xùn)練員帶訓(xùn)就成為肯德基連鎖店員工培訓(xùn)的最佳選擇。同時(shí)，通過(guò)訓(xùn)練員的帶訓(xùn)，也是對(duì)訓(xùn)練員的挑戰(zhàn)。因?yàn)樾聠T工今后在店里的表現(xiàn)，將時(shí)刻與他們的訓(xùn)練員緊密聯(lián)系在一起。新員工在營(yíng)運(yùn)中出差錯(cuò)，首先會(huì)檢查是否是訓(xùn)練上出了問(wèn)題。同樣，當(dāng)新員工有良好表現(xiàn)時(shí)，也會(huì)給他們的訓(xùn)練員記上一功，成為其今后晉升的資本。這樣，訓(xùn)練員在每次帶訓(xùn)時(shí)都會(huì)非常重視，認(rèn)真對(duì)待，不敢有絲毫馬虎，甚至在帶訓(xùn)結(jié)束后，還會(huì)經(jīng)常自覺(jué)的去追蹤他們的徒弟，促使他們時(shí)刻保持高標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)。再有，新員工在剛剛進(jìn)入一個(gè)新的環(huán)境時(shí)，都會(huì)由于環(huán)境的陌生和技能的缺乏，而產(chǎn)生孤獨(dú)感和畏懼心里，對(duì)他們能力的發(fā)揮造成很大的影響，進(jìn)而會(huì)影響到新員工的穩(wěn)定性。因此，肯德基連鎖店改變了以往餐飲業(yè)的企業(yè)只是對(duì)新員工簡(jiǎn)單粗糙的培訓(xùn)，然后再邊干邊學(xué)的培訓(xùn)方法，而是選派優(yōu)秀的訓(xùn)練員對(duì)新員工進(jìn)行系統(tǒng)全面的培訓(xùn)，使他們迅速的掌握應(yīng)有的工作技能。而且，通過(guò)訓(xùn)練員的帶訓(xùn)，不僅使新員工和訓(xùn)練員之間建立了深厚的友情，而且還可以通過(guò)訓(xùn)練員與其他員工迅速熟悉起來(lái)，使新員工得到認(rèn)同感，消除孤獨(dú)和畏‘巨自里，降低適應(yīng)期的離職率。當(dāng)然，訓(xùn)練員也會(huì)有退步或松懈的時(shí)候。為了使訓(xùn)練員始終保持應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)度，肯德基連鎖店制定了對(duì)訓(xùn)練員的追蹤考核制度。每?jī)蓚€(gè)月對(duì)每個(gè)訓(xùn)練員進(jìn)行一次考核。考核由連鎖店的管理組來(lái)實(shí)施?？己说膬?nèi)容包括理論和實(shí)踐操作?？己撕细竦挠?xùn)練員將得以保留訓(xùn)練員資格，不合格者將被要求限期改善，并在兩周內(nèi)再次進(jìn)行考核。若還是不合格，將被撤銷(xiāo)訓(xùn)練員資格，直至被停止上班。通過(guò)上述制度的實(shí)施，不僅保證了訓(xùn)練員本身的操作標(biāo)準(zhǔn)度，為保證良好的培訓(xùn)質(zhì)量打下了基礎(chǔ)，而且，這種能上能下的用人機(jī)制，激勵(lì)員工不斷完善自我，時(shí)刻都有危機(jī)感，并且讓新員工看到機(jī)遇和希望，以更高的熱情投入到艱苦的工作中去，盡快的發(fā)揮出他們的才能，使整個(gè)營(yíng)運(yùn)始終保持在一個(gè)高水平。2、訓(xùn)練四步驟由于行業(yè)性質(zhì)的原因，肯德基連鎖店的員工流動(dòng)率高于其他行業(yè)，從而決定了新員工的培訓(xùn)是其另一項(xiàng)長(zhǎng)期性的、經(jīng)常性的工作。除了采用計(jì)時(shí)一工性質(zhì)的訓(xùn)練員來(lái)?yè)?dān)任訓(xùn)練的師資以外，為提高工作效率，肯德基摸索并制定了一套專(zhuān)門(mén)適用于訓(xùn)練員帶訓(xùn)的培訓(xùn)方法一一訓(xùn)練四步驟。第一步準(zhǔn)備階段。訓(xùn)練員在帶訓(xùn)開(kāi)始前，要做好各方面的準(zhǔn)備工作，例如，場(chǎng)地、資料、錄影帶、各種道具等，同時(shí)，還要對(duì)即將要帶訓(xùn)的工作站的各種相關(guān)內(nèi)容的復(fù)習(xí)，包括理論知識(shí)和操作實(shí)踐等。通過(guò)預(yù)講，訓(xùn)練員不僅可以鍛煉自己的口頭表達(dá)能力，為提高帶訓(xùn)效果打基礎(chǔ)，而且還可以發(fā)現(xiàn)自己對(duì)培訓(xùn)材料的理解和把握中存在的問(wèn)題，并通過(guò)解決這些問(wèn)題，使自己的理論水平得到提高，以保證培訓(xùn)的質(zhì)量。第二步示范說(shuō)明。訓(xùn)練員此刻要詳細(xì)講解相關(guān)的理論知識(shí)和動(dòng)作要領(lǐng)，并且盡可能的進(jìn)行實(shí)物或?qū)嵉氐难菔荆约由顚W(xué)員的印象。在演示過(guò)程中，訓(xùn)練員會(huì)密切注意學(xué)員的反映，并采用隨時(shí)提問(wèn)等方法來(lái)提高學(xué)員的注意力，了解學(xué)員的學(xué)習(xí)和掌握的情況，以確保每個(gè)學(xué)員都能理解并掌握所學(xué)的內(nèi)容。演示說(shuō)明在整個(gè)訓(xùn)練四步驟中是相當(dāng)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)榭系禄且粋€(gè)勞動(dòng)密集型的企業(yè)，員工主要從事的是動(dòng)手的操作性的工作，而且，肯德基總部制定了一套嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)肯德基連鎖店在營(yíng)運(yùn)中的每一個(gè)動(dòng)作都設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，并且編印成了手冊(cè)。肯德基總部要求其每一家連鎖店都必須按照標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)中的規(guī)定去執(zhí)行，從而保證了全球的任何一家肯德基連鎖餐廳都能提供相同的高質(zhì)量的食品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。因此，讓每一位新員工了解和理解標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)的內(nèi)容，以及每一個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)做法是他們掌握標(biāo)準(zhǔn)的前提和基礎(chǔ)。訓(xùn)練員往往會(huì)對(duì)操作要領(lǐng)詳細(xì)講解，對(duì)某些復(fù)雜的動(dòng)作，甚至?xí)确纸?，再逐個(gè)分解動(dòng)作進(jìn)行演示，直至新員工掌握為止。例如在廚房工作站中，給原味雞塊裹粉的動(dòng)作是比較復(fù)雜的，它包括了雞塊的浸水、顛籃，以及挖、翻、挖、提等動(dòng)作，每一個(gè)動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)與否都會(huì)影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。此時(shí)，訓(xùn)練員會(huì)耐心的逐個(gè)動(dòng)作的示范說(shuō)明，讓每個(gè)新員工都理解和弄懂。第三步自我練習(xí)。了解理論知識(shí)和理解動(dòng)作要領(lǐng)是掌握技能的基礎(chǔ)，在實(shí)際練習(xí)中運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)，提高動(dòng)作的熟練度，達(dá)到手冊(cè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)才一能由資格參加肯德基連鎖店的正式營(yíng)運(yùn)。自我練習(xí)就是為使新員工盡快的掌握新技能，而在培訓(xùn)中設(shè)置的關(guān)鍵一環(huán)。訓(xùn)練員在示范說(shuō)明完畢后，就要求新員工親自動(dòng)手練習(xí)。在練習(xí)的過(guò)程當(dāng)中，訓(xùn)練員要求新員工一邊復(fù)述動(dòng)作要領(lǐng)，一邊進(jìn)行操作，訓(xùn)練員在旁邊觀查，發(fā)現(xiàn)有錯(cuò)誤時(shí)，及時(shí)糾正。新員工在自我練習(xí)的時(shí)候，除了標(biāo)準(zhǔn)度外，還有速度的要求。因?yàn)槲覀冎?，肯德基?jīng)營(yíng)的是快餐，“快”既是其顯著的經(jīng)營(yíng)特色，又是其對(duì)顧客的承諾。在肯德基連鎖店的任何一個(gè)崗位上，無(wú)論是柜臺(tái)員工快速的配餐，還是大廳員工快速的清理餐桌，每時(shí)每刻你所看到的都是肯德基的員工們?cè)谝院芨叩乃俣裙ぷ髦榱耸剐聠T工能夠盡快的融入到這種快節(jié)奏的工作環(huán)境中去，就必須使他們掌握必要的工作技能。因此，在新員工的培訓(xùn)中，除了要求他們掌握動(dòng)作的標(biāo)準(zhǔn)，還要提高速度。有時(shí)，為了讓新員工對(duì)營(yíng)運(yùn)有感性的認(rèn)識(shí)，就在營(yíng)運(yùn)不忙的時(shí)候，安排他們參加正式營(yíng)運(yùn)，使他們?cè)诳系禄邚?qiáng)度、快節(jié)奏的營(yíng)運(yùn)環(huán)境中迅速提高自己的操作技能。對(duì)于經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤，訓(xùn)練員會(huì)多次的示范說(shuō)明，直到被訓(xùn)練員工完全掌握。隨著練習(xí)的深入，被訓(xùn)練者對(duì)動(dòng)作掌握的日趨熟練，訓(xùn)練員指導(dǎo)的次數(shù)也越來(lái)越少。當(dāng)被訓(xùn)練員工練習(xí)至基本能夠100%獨(dú)立操作時(shí)，就可以要求訓(xùn)練員對(duì)其進(jìn)行檢定。第四步追蹤考核。當(dāng)被訓(xùn)練員工通過(guò)不斷的自我練習(xí)，基本能夠獨(dú)立操作時(shí)，就可以安排對(duì)其進(jìn)行鑒定考核。考核由帶訓(xùn)的訓(xùn)練員執(zhí)行。首先，進(jìn)行考核的員工會(huì)被要求復(fù)述步驟要點(diǎn)，以判斷被訓(xùn)練者對(duì)工作站的程序和標(biāo)準(zhǔn)了解的程度。訓(xùn)練員往往會(huì)采用開(kāi)放式的問(wèn)題向被訓(xùn)練者提問(wèn)，而不是讓被訓(xùn)練者簡(jiǎn)單的回答“是”或“不是”，以反映出被訓(xùn)練者的真實(shí)的水平。然后，被訓(xùn)練者進(jìn)行實(shí)際操作，訓(xùn)練員用訓(xùn)練考核卡，對(duì)被訓(xùn)練者的操作進(jìn)行檢查，并確認(rèn)其操作程序100%符合標(biāo)準(zhǔn)。如果出現(xiàn)錯(cuò)誤，訓(xùn)練員要及時(shí)的中斷被訓(xùn)練者的操作，指出其錯(cuò)誤，在必要的時(shí)候，還要再次的做示范，并使被訓(xùn)練者再次自我練習(xí)，直到掌握。當(dāng)被訓(xùn)練人通過(guò)了程序鑒定后，訓(xùn)練員還要口頭向其提至少五個(gè)以上的相關(guān)問(wèn)題，如產(chǎn)品保存期限、溫度設(shè)定、清潔消毒、人身安全等，以確認(rèn)對(duì)方有正確的認(rèn)識(shí)。當(dāng)被訓(xùn)練者100%的通過(guò)了以上的檢定后，訓(xùn)練員會(huì)在該員工的“訓(xùn)練區(qū)域追蹤考核卡”上的“訓(xùn)練檢定”一欄內(nèi)簽上名字和日期。這也就表示該員工已經(jīng)掌握了該工作站的操作標(biāo)準(zhǔn)，可以參加正式營(yíng)運(yùn)了。在檢定考核過(guò)程中，對(duì)被訓(xùn)練者在過(guò)程中的優(yōu)良表現(xiàn)和顯著進(jìn)步，訓(xùn)練員都會(huì)及時(shí)給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)他們的自信心。在檢定通過(guò)以后，訓(xùn)練員還會(huì)鼓勵(lì)被訓(xùn)練者繼續(xù)經(jīng)常閱讀相關(guān)的訓(xùn)練考核卡等資料，以持續(xù)的維持標(biāo)準(zhǔn)操作。上述訓(xùn)練方法的采用，使整個(gè)肯德基連鎖店在員工培訓(xùn)的方法上得到了統(tǒng)一，每個(gè)訓(xùn)練員按部就班的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的訓(xùn)練方法，使培訓(xùn)的質(zhì)量得到了保證，同時(shí)，肯德基式的格式化的訓(xùn)練步驟，使帶訓(xùn)工作的效率得到了極大的提高。㈡、肯德基連鎖店培訓(xùn)的內(nèi)容肯德基連鎖店在甄選和錄用員工時(shí)，雖然進(jìn)行了大量的工作，采用了測(cè)試、面試等方法，但是這些新員工并不是一開(kāi)始就具備了在肯德基工作所必須的知識(shí)和技能?？系禄诩ち业氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不斷的調(diào)整其發(fā)展戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改變經(jīng)營(yíng)模式。為了讓肯德基的員工能夠跟上組織的不斷調(diào)整，肯德基的各連鎖店對(duì)其員工在知識(shí)、技能和工作態(tài)度等方面進(jìn)行不斷的培訓(xùn)。下面以肯德基連鎖店在員工知識(shí)技能方面的培訓(xùn)為例，展示以下肯德基在這些方面的努力。員工知識(shí)培訓(xùn)技能培訓(xùn)的主要任務(wù)使對(duì)培訓(xùn)對(duì)象所具有的能力加以培養(yǎng)和補(bǔ)充，以解決“會(huì)”的問(wèn)題。技能培訓(xùn)是肯德基連鎖店中員工培訓(xùn)的重要內(nèi)容。因?yàn)閷?duì)大多數(shù)的人來(lái)說(shuō)，肯德基的營(yíng)運(yùn)知識(shí)對(duì)其是陌生的。掌握必要的技能是每個(gè)新員工參加營(yíng)運(yùn)的必要條件。雖然肯德基的各種操作技能不是特別復(fù)雜，有些甚至是相當(dāng)簡(jiǎn)單的，但是，肯德基總部為每一個(gè)動(dòng)作都制定了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，并且把他們編制成了營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)。通過(guò)所有連鎖店對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的貫徹和執(zhí)行，使全世界的顧客在任何一家肯德基餐廳都能享受到同樣的高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。在肯德基的技能培訓(xùn)中，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)度的強(qiáng)調(diào)可以說(shuō)使無(wú)以復(fù)加的，一切都要按標(biāo)準(zhǔn)來(lái)操作?？系禄募寄芘嘤?xùn)主要使針對(duì)操作技能的培養(yǎng)。訓(xùn)練員在運(yùn)用訓(xùn)練四步驟進(jìn)行帶訓(xùn)時(shí)，首先是要求在理解的基礎(chǔ)上熟記各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，然后訓(xùn)練員逐項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行示范說(shuō)明，隨后，員工就每個(gè)動(dòng)作進(jìn)行自我練習(xí)，訓(xùn)練員在一旁觀察，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)指出，必要時(shí)會(huì)再次示范，以確保員工掌握標(biāo)準(zhǔn)。隨著被訓(xùn)練者練習(xí)的不斷熟練，訓(xùn)練員逐漸減少指導(dǎo)的次數(shù)，并且，在營(yíng)運(yùn)不太繁忙的時(shí)段，安排員工上工作站進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)練習(xí)，使他們對(duì)正式的營(yíng)運(yùn)環(huán)境有一個(gè)直觀的認(rèn)識(shí)，還可以檢驗(yàn)一下他們的操作技能掌握的情況。為了防止可能對(duì)營(yíng)運(yùn)造成的影響，新員工在獨(dú)立擔(dān)當(dāng)一個(gè)崗位時(shí)，訓(xùn)練員往往會(huì)被安排在他的旁邊，既可以使其能夠觀察到新員工的表現(xiàn)，又可以節(jié)約工時(shí)。一旦出現(xiàn)特殊情況，新員工難以應(yīng)付時(shí)，訓(xùn)練員可以及時(shí)補(bǔ)救。經(jīng)過(guò)幾次這樣的實(shí)戰(zhàn)練習(xí)之后，如果被訓(xùn)練者能夠基本達(dá)到按標(biāo)準(zhǔn)操作，且能夠保證營(yíng)運(yùn)的正常進(jìn)行的話(huà)，訓(xùn)練員就會(huì)通知其準(zhǔn)備鑒定考核。在考核100%合格后，該員工被認(rèn)為己經(jīng)掌握了該工作站的相關(guān)技能，可以進(jìn)行正式排班了。嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，使每個(gè)正式員工都具有相同的高標(biāo)準(zhǔn)，從而保證了肯德基的各家連鎖店的營(yíng)運(yùn)都能符合肯德基總部要求的標(biāo)準(zhǔn)度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“CHAMPS’’。四、肯德基經(jīng)驗(yàn)的啟示肯德基作為跨國(guó)連鎖公司在中國(guó)發(fā)展，其先進(jìn)的管理方式、營(yíng)銷(xiāo)理念、標(biāo)準(zhǔn)體系、人力培訓(xùn)、連鎖發(fā)展及其保障系統(tǒng)等，為我國(guó)餐飲業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展提供了許多可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，也對(duì)餐飲業(yè)的行業(yè)管理工作有所啟示。㈠高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性餐飲業(yè)在擴(kuò)大內(nèi)需、增加就業(yè)、促進(jìn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、以及滿(mǎn)足人民生活和繁榮市場(chǎng)等方面的拉動(dòng)作用正在逐年加大。2003年餐飲業(yè)為國(guó)家直接提供稅收333.6億元，并連續(xù)13年保持兩位數(shù)的稅收水平高增長(zhǎng)。目前，中國(guó)餐飲業(yè)已經(jīng)形成了一支約1800萬(wàn)人的從業(yè)隊(duì)伍，餐飲業(yè)的農(nóng)副產(chǎn)品和工業(yè)品年消耗量已分別超出2500億元和3000億元，產(chǎn)業(yè)互動(dòng)作用和產(chǎn)業(yè)鏈效益日益增強(qiáng)。各有關(guān)方面要高度重視促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的重要性。㈡、推進(jìn)現(xiàn)代化是餐飲業(yè)發(fā)展的主要方向從肯德基的經(jīng)驗(yàn)看，現(xiàn)代化是促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的根本。應(yīng)當(dāng)從加快餐飲業(yè)的體制創(chuàng)新和結(jié)構(gòu)調(diào)整入手，全面推進(jìn)餐飲業(yè)現(xiàn)代化。用現(xiàn)代技術(shù)和經(jīng)營(yíng)理念改造傳統(tǒng)餐飲業(yè)，營(yíng)造良好的餐飲發(fā)展環(huán)境，堅(jiān)持“請(qǐng)進(jìn)來(lái)，走出去”的方針和本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，積極參與國(guó)際合作和競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)一步發(fā)展壯大。（三）進(jìn)一步加強(qiáng)餐飲食品安全和衛(wèi)生工作肯德基在保障食品安全衛(wèi)生方面的實(shí)踐證明，餐飲企業(yè)應(yīng)在各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上對(duì)餐飲業(yè)食品質(zhì)量與安全衛(wèi)生進(jìn)行全方位的控制。有關(guān)方面應(yīng)當(dāng)考慮建立區(qū)域性餐飲食品原材料采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，控制假冒偽劣產(chǎn)品的流入，保障食品質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送，降低運(yùn)行成本。（四）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)需要配套體系的支持肯德基在中國(guó)的成功擴(kuò)張充分證明，連鎖的本質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)餐飲經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（店名、店貌、食品、服務(wù)）、專(zhuān)業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷(xiāo)售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（原料采購(gòu)、物流配送、宣傳廣告、員工培訓(xùn)）和單純化（各崗位、各環(huán)節(jié)的簡(jiǎn)單與規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)因素的影響）。而連鎖成功還必須具有完整齊備的標(biāo)準(zhǔn)方案、事無(wú)巨細(xì)的連鎖體系以及強(qiáng)大的服務(wù)支撐系統(tǒng)。因此，我們?cè)诜e極推行餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，要致力于創(chuàng)造加快連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展的規(guī)范體系和制度環(huán)境五、結(jié)論：肯德基雖然創(chuàng)立至今不過(guò)幾十年，比起那些百年老店只能是小字輩。但是，她已在全球開(kāi)設(shè)了超過(guò)10000家，在中國(guó)開(kāi)設(shè)了1000多家連鎖店，成為世界聞名的跨國(guó)企業(yè)。取得如此驕人業(yè)績(jī)，除了正確的發(fā)展和銷(xiāo)售戰(zhàn)略以外，與其卓越的人力資管理也是緊密相連的?？系禄幍氖遣惋嫹?wù)行業(yè)，人的因素對(duì)其中企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成敗具有很大的影響。肯德基堅(jiān)持以人為本的管理理念，把管理好員工、使員工滿(mǎn)意作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要內(nèi)容。同時(shí)，科學(xué)合理的規(guī)劃和切合實(shí)際的培訓(xùn)，以及有效的績(jī)效管理和積極的激勵(lì)措施不僅為肯德基提供了充足的合格員工，而且還極大的調(diào)動(dòng)了員工的積極性，為肯德基的成功經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了件。此外，肯德基的人力資源管理與運(yùn)營(yíng)模式的相互適應(yīng)，也是為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要原因。肯德基是屬于勞動(dòng)密集型的服務(wù)型行業(yè)，人員的流動(dòng)性比較大，員工的知識(shí)層次不太高，因而肯德基把所有的操作流程分解細(xì)化，對(duì)每一個(gè)動(dòng)作都制定成淺顯易懂的標(biāo)準(zhǔn)，便于新員工學(xué)習(xí)和掌握；同時(shí)，肯德基各連鎖店對(duì)新員工實(shí)行由訓(xùn)練員負(fù)責(zé)的帶訓(xùn)體系，全面細(xì)致的進(jìn)行培訓(xùn)，使每個(gè)員工上崗前都能100%的掌握操作標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)有效的培訓(xùn)，極大的提高了肯德基產(chǎn)品的品質(zhì)并且保證了其產(chǎn)品的一致性，使顧客在任何一家肯德基連鎖餐廳都能享用到真正的肯德基炸雞，從而使企業(yè)的決速擴(kuò)展成為可能。因此這些人力資源的管理方法同其西式快餐的運(yùn)作模式是相適應(yīng)的，也成為各連鎖店經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的支持和保障。剖析肯德基成功的管理，可以帶給我們很多的啟示。參考文獻(xiàn)【1】顏愛(ài)民.人力資源管理理論與實(shí)務(wù)[M].中南大學(xué)出版社，2003【2】王琪延.企業(yè)人力資源管理[M].中國(guó)物價(jià)出版社，2004【3】孫劍平.薪酬管理一經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)視覺(jué)德藕合分析.吉林人民出版社[M]，2003【4】[美]巴克沃.績(jī)效管理:如何考評(píng)員工表現(xiàn).中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)出版社[M]，2003【5】趙凡.餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)之王.民主與建設(shè)出版社[M]，2003【6】王瑾.如何激勵(lì)員工.中外管理[M].2003.9【7】鄧云妹.誰(shuí)驅(qū)動(dòng)誰(shuí).人力資源開(kāi)發(fā)與管理[M].2003.11【8】甘華鳴，賈萌著‘人力資源管理操作規(guī)范.企業(yè)管理出版社[M]，2003【9】江衛(wèi)東.人力資源管理理論和方法.經(jīng)濟(jì)管理出版社[M]，2003【10】耿維.巴國(guó)布衣一人力資源管理.四川大學(xué)出版社[M]，2003致謝本論文在寫(xiě)作過(guò)程中得到了陜西工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院許多老師的熱情幫助，尤其是顏偉老師，在百忙當(dāng)中，給予了悉心的指導(dǎo)和大力的支持。在此，向顏偉老師和所有給予我?guī)椭椭С值睦蠋焸儽硎局孕牡母兄x。同時(shí)，我要感謝在大學(xué)兩年多時(shí)間里幫助過(guò)我的所有老師和同學(xué)，是你們，讓我感受到了大學(xué)生活的快樂(lè)，在你們身上，讓我學(xué)會(huì)了很多！是你們，讓我學(xué)會(huì)了如何去堅(jiān)強(qiáng)的面對(duì)困難和挑戰(zhàn)！你們幫助我走過(guò)一段又一段坎坷的日子。衷心的對(duì)你們說(shuō)一句：謝謝！精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔匯豐銀行的管理培訓(xùn)生制度均花費(fèi)100萬(wàn)港幣的“生存者游戲”“每個(gè)公司都像一個(gè)俄羅斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，員工是小娃娃，那么公司是沒(méi)有希望的。只有反過(guò)來(lái)———老板是最小的娃娃，每一個(gè)員工都是能力最強(qiáng)的大娃娃，公司才會(huì)生機(jī)勃勃?！眾W美廣告的創(chuàng)始人，大衛(wèi)·奧格威，曾經(jīng)這樣總結(jié)自己公司的用人之道。問(wèn)題是，誰(shuí)會(huì)是那些“大娃娃”呢？當(dāng)他們沿著職業(yè)的階梯上攀登，成為資深經(jīng)理的時(shí)候，是否又能為公司找到更大、能力更強(qiáng)的新一代“經(jīng)理人”呢？這也許是人力資源經(jīng)理們最想完成的使命。匯豐銀行一百多年以來(lái)的管理培訓(xùn)生制度，就是一個(gè)能夠持續(xù)找出“大娃娃”的人力資源“游戲”。不過(guò)，是那種極其嚴(yán)苛的“生存者游戲”。年輕的香港人，匯豐銀行貿(mào)易服務(wù)副經(jīng)理梁錦釗，就是這種“生存者游戲”的勝出者之一。體系匯豐在香港的歷史可謂悠久，并且有著舉足輕重的影響：名列香港的三大發(fā)鈔行之一，有四分之三的香港本地成年居民在匯豐開(kāi)設(shè)銀行賬戶(hù)。一直以來(lái)，匯豐的主要業(yè)務(wù)分為兩大塊：個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，以及企業(yè)／金融機(jī)構(gòu)服務(wù)。個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)主要為個(gè)人客戶(hù)提供存款業(yè)務(wù)、房屋按揭、個(gè)人貸款和投資服務(wù)等。企業(yè)銀行服務(wù)的業(yè)務(wù)就更為復(fù)雜，包括長(zhǎng)期及短期的企業(yè)融資、貸款，以及貿(mào)易方面的服務(wù)等等。在香港這樣一個(gè)僅有一千多平方公里的土地上，本地從業(yè)銀行就有二百多家，分支機(jī)構(gòu)一千多家，可想而知銀行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)程度。所以，匯豐管理培訓(xùn)生的目的，就是要招募到最有天分的年輕人，進(jìn)行嚴(yán)格的訓(xùn)練，然后將他們培養(yǎng)成訓(xùn)練有素的職業(yè)經(jīng)理人。只有依靠這種制度的保障，匯豐的“人力資源”才能得到足夠的供應(yīng)，業(yè)務(wù)才不會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。與其它公司管理培訓(xùn)生不同的是，匯豐的整個(gè)管理培訓(xùn)生周期有三年之久。其中包括12－18個(gè)月的短期課堂學(xué)習(xí)，近兩個(gè)月的國(guó)外培訓(xùn)，其余大部分時(shí)間為崗位實(shí)戰(zhàn)。能夠順利入選的管理培訓(xùn)生們，可以選擇將“個(gè)人金融業(yè)務(wù)”作為自己的發(fā)展方向，也可選擇對(duì)“企業(yè)銀行業(yè)務(wù)”感興趣，最近，為了應(yīng)對(duì)電子銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，管理培訓(xùn)生又多了一項(xiàng)選擇———最新的“信息科技”方向。“要入選我們公司的管理培訓(xùn)生，可是千里挑一的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)過(guò)程可謂是過(guò)五關(guān)斬六將?！眳R豐銀行集團(tuán)公共事務(wù)部企業(yè)傳訊經(jīng)理冼少嫻如是說(shuō)。匯豐銀行人力資源部負(fù)責(zé)管理培訓(xùn)生的經(jīng)理伍婉華向記者介紹說(shuō)，在挑選畢業(yè)生的時(shí)候，并沒(méi)有專(zhuān)業(yè)方向的限制，目的是確保管理培訓(xùn)生來(lái)源的多樣性?！拔覀兊囊恍W(xué)生來(lái)自文學(xué)、歷史等專(zhuān)業(yè)，當(dāng)然，大部分還是來(lái)自會(huì)計(jì)、管理等專(zhuān)業(yè)?！蔽橥袢A說(shuō)。行將畢業(yè)的梁錦釗對(duì)匯豐管理培訓(xùn)生的“入學(xué)考”印象非常深刻?！皼](méi)有想到只有二三十個(gè)名額的管理培訓(xùn)生，有幾千人來(lái)趕考?！绷哄\釗至今還有一點(diǎn)“揮汗如雨，好不容易殺出重圍”的驚險(xiǎn)感覺(jué)。提升經(jīng)過(guò)才能／性向測(cè)試、面試語(yǔ)言和溝通能力、情境測(cè)試和個(gè)性測(cè)試，以及最終面試等四輪競(jìng)賽的“大浪淘沙”，合格的管理培訓(xùn)生就坐上了“職業(yè)直通車(chē)”。但是并不意味著他從此就可以一帆風(fēng)順、高枕無(wú)憂(yōu)。梁錦釗在2001年的12月份通過(guò)了所有的考試，開(kāi)始了他長(zhǎng)達(dá)9個(gè)月的第一階段培訓(xùn)生涯。他當(dāng)時(shí)的正式職銜是匯豐銀行服務(wù)銷(xiāo)售與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部的副經(jīng)理，主要的工作與電子商務(wù)和電子銀行有關(guān)。“這時(shí)候才發(fā)現(xiàn)，自己所學(xué)到的東西，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能解決工作當(dāng)中的所有問(wèn)題。”盡管梁在美國(guó)完成IT專(zhuān)業(yè)的學(xué)業(yè)，但是發(fā)現(xiàn)學(xué)校中學(xué)到的東西，與工作所需要的，還是有一定的落差。好在每個(gè)管理培訓(xùn)生有3位“導(dǎo)師”可以請(qǐng)教：第一線(xiàn)的經(jīng)理，一位資深高層經(jīng)理，以及一位人力資源部的導(dǎo)師?！肮镜钠髽I(yè)文化在這里得到了很好的體現(xiàn)。因?yàn)閰R豐銀行內(nèi)部像一個(gè)大家庭，鼓勵(lì)合作，所以當(dāng)我遇到問(wèn)題的時(shí)候，可以拿起電話(huà)直接向其他人請(qǐng)教。”梁這樣說(shuō)。雖然職銜是經(jīng)理，但是，梁并沒(méi)有因?yàn)檫@個(gè)職銜而不向有經(jīng)驗(yàn)的下屬員工請(qǐng)教。而這些在某些崗位上長(zhǎng)期工作的銀行員工，也不會(huì)保留自己的工作經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，作為未來(lái)的經(jīng)理人，除了必需的業(yè)務(wù)能力以外，梁錦釗還需要展現(xiàn)的是他的管理、規(guī)劃和解決問(wèn)題的能力。一個(gè)從校園里沒(méi)有走出多久的新人，要想一開(kāi)始就領(lǐng)導(dǎo)五十多人的工作團(tuán)隊(duì)，仍然需要展現(xiàn)自己的過(guò)人之處?！霸诤芏痰囊欢螘r(shí)間內(nèi)，我就掌握了員工們工作內(nèi)容的70％。然后，我可以很好地協(xié)調(diào)他們的工作，協(xié)助第一線(xiàn)經(jīng)理的工作。”梁對(duì)自己在培訓(xùn)中的表現(xiàn)還是相當(dāng)自信的。2002年9月，梁錦釗完成第一階段的培訓(xùn)，開(kāi)始其七周的“英國(guó)之旅”。有一個(gè)細(xì)節(jié)可以顯示匯豐對(duì)這些“天之驕子”的投入有多大：據(jù)匯豐人力資源部的統(tǒng)計(jì)，平均每位培訓(xùn)生的英國(guó)之行要花費(fèi)20萬(wàn)港幣。加上他們按照經(jīng)理級(jí)別領(lǐng)薪水，從16500港幣到最高35000港幣，39個(gè)月的“邊干邊學(xué)”中，花在每位培訓(xùn)生身上至少100萬(wàn)港幣。而平均每年光香港地區(qū)的管理培訓(xùn)生就有二三十位，在這一項(xiàng)上的花費(fèi)就相當(dāng)可觀?！傲硗?，因?yàn)橛匈Y深經(jīng)理要投入時(shí)間指導(dǎo)培訓(xùn)生，所以這部分的費(fèi)用更無(wú)法計(jì)算?！逼髽I(yè)傳訊經(jīng)理冼少嫻這樣告訴記者。英國(guó)之行給梁錦釗留下深刻印象的是，來(lái)自全球各地的管理培訓(xùn)生匯聚在一起，帶來(lái)了許多想法上的交流和沖撞。因?yàn)楦鱾€(gè)地區(qū)的商業(yè)發(fā)展水平及模式均不相同，所以每個(gè)人對(duì)同一件事情的理解可能都不一樣，讓梁錦釗得到了“國(guó)際化”的最切身體驗(yàn)。另外，匯豐培訓(xùn)生制度比較完善的地方是，有一位富有經(jīng)驗(yàn)的資深經(jīng)理可以“引領(lǐng)”培訓(xùn)生們發(fā)展自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。當(dāng)培訓(xùn)生在工作中遇到管理方面的問(wèn)題，經(jīng)驗(yàn)不足，不知如何處理