PAGEPAGE14人力資源管理理論人力資源管理是指企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對\o"人力資源"人力資源的獲?。ㄟx人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。人力資源管理的最終目標是促進\o"企業目標"企業目標的實現。阿姆斯特朗對人力資源管理體系的目標作出了如下規定：（1）企業的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；（2）為提高員工個人和企業整體的業績，人們應把促進企業的成功當作自己的義務；（3）制定與企業業績緊密相連，具有連貫性的人力資源方針和制度，是企業最有效利用資源和實現商業目標的必要前提；（4）應努力尋求人力資源管理政策與商業目標之間的匹配和統一；（5）當\o"企業文化"企業文化合理時，人力資源管理政策應起支持作用；當企業文化不合理時，人力資源管理政策應促使其改進；（6）創造理想的企業環境，鼓勵員工創造，培養積極向上的作風；人力資源政策應為合作、創新和\o"全面質量管理"全面質量管理的完善提供合適的環境；（7）創造反應靈敏、適應性強的組織體系，從而幫助企業實現競爭環境下的具體目標；（8）增強員工上班時間和工作內容的靈活性；（9）提供相對完善的工作和組織條件，為員工充分發揮其潛力提供所需要的各種支持.（10）維護和完善員工隊伍以及產品和服務。人力資源管理的內容通常包括以下具體內容：（1）\o"職務分析"職務分析與設計。對企業各個工作職位的性質、結構、責任、流程，以及勝任該職位工作人員的素質，知識、技能等，在調查分析所獲取相關信息的基礎上，編寫出\o"職務說明書"職務說明書和崗位規范等人事管理文件。（2）\o"人力資源規劃"人力資源規劃。把企業人力資源戰略轉化為中長期目標、計劃和政策措施，包括對人力資源現狀分析、未來人員供需予測與平衡，確保企業在需要時能獲得所需要的人力資源。（3）員工招聘與選拔。根據人力資源規劃和工作分析的要求，為企業招聘、選拔所需要人力資源并錄用安排到一定崗位上。（4）\o"績效考評"績效考評。對員工在一定時間內對企業的貢獻和工作中取得的績效進行考核和評價，及時做出反饋，以便提高和改善員工的工作績效，并為員工培訓、晉升、計酬等人事決策提供依據。（5）\o"薪酬管理"薪酬管理。包括對基本薪酬、績效薪酬、\o"獎金"獎金、\o"津貼"津貼以及福利等薪酬結構的設計與管理，以\o"激勵"激勵員工更加努力的為企業工作。（6）員工激勵。采用\o"激勵理論"激勵理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，引起員工心理狀況的變化，以激發員工向企業所期望的目標而努力。（7）培訓與開發。通過培訓提高員工個人、群體和整個企業的知識、能力、工作態度和工作績效，進一步開發員工的智力潛能，以增強人力資源的\o"貢獻率"貢獻率。（8）\o"職業生涯規劃"職業生涯規劃。鼓勵和關心員工的個人發展，幫助員工制訂個人發展規劃，以進一步激發員工的積極性、創造性。（9）\o"人力資源會計"人力資源會計。與財務部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投資成本與產出效益的核算工作，為人力資源管理與決策提供依據。（10）\o"勞動關系管理"勞動關系管理。協調和改善企業與員工之間的\o"勞動關系"勞動關系，進行企業文化建設，營造和諧的勞動關系和良好的工作氛圍，保障企業經營活動的正常開展。人力資源管理的功能現代企業人力資源管理，具有以下五種基本功能：（1）獲取。根據\o"企業目標"企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、\o"考試"考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。（2）整合。通過企業文化、\o"信息溝通"信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。（3）保持。通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。（4）評價。對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。（5）發展。通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。人力資源管理職責人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；（4）提高每位新雇員的工作績效；（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；（6）解釋公司政策和工作程序；（7）控制勞動力成本；（8）開發每位雇員的工作技能；（9）創造并維持部門內雇員的士氣；（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。戰略性人力資源管理人力資源管理伴隨著未來組織的網絡化、靈活化、多元化和\o"全球化"全球化趨勢，在管理目標、\o"管理職能"管理職能、管理技術以及對管理人員的要求方面將會發生新的變化。在管理目標方面，未來的人力資源管理是\o"戰略性人力資源管理"戰略性人力資源管理。\o"戰略性人力資源管理"戰略性人力資源管理，即圍繞企業的\o"戰略目標"戰略目標而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業決策層，人力資源管理的規劃和策略與\o"企業經營戰略"企業經營戰略相契合，不僅使人力資源管理的優勢得以充分的發揮，更給企業的整個管理注入新的生機和活力。\o"戰略性人力資源管理"戰略性人力資源管理的特點主要體現在以下幾個方面：（1）在管理理念上，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。（2）在管理內容上，重點是開發人的潛能，激發人的活力，使員工能積極、主動、創造性的開展工作。（3）在管理形式上，強調整體開發，要根據企業目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷調整職位，充分發揮個人才能。（4）在管理方式上，采取\o"人性化管理"人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。（5）在管理手段上，在人力資源信息系統等方面均由計算機自動生成結果，及時準確地提供決策依據。（6）在\o"管理層次"管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。20世紀人力資源管理經典理論一、\o"泰羅的科學管理理論"泰羅的科學管理理論（1903）\o"泰羅"泰羅（\o"FrederickW.Taylor"FrederickW.Taylor,1856-1915）,美國古典管理學家，主要著作有\o"《科學管理原理》"《科學管理原理》（1911）和《科學管理》（1912）?？茖W管理的核心：1．管理要科學化、標準化;2．要倡導精神革命，勞資雙方利益一致。實施科學管理的結果是提高了生產效率，而高效率是雇員和雇主實現共同富裕的基礎。因此，泰羅認為只有用科學化.標準化的管理替代傳統的經驗管理，才是實現最高工作效率的手段。科學管理的內容：1．進行動作研究，確定操作規程和動作規范，確定勞動\o"時間定額"時間定額，完善科學的操作方法，以提高工效。2．對工人進行科學的選擇，培訓工人使用標準的操作方法，使工人在崗位上成長。3．制定科學的工藝流程，使機器、設備、工藝、工具、材料、工作環境盡量標準化。4．實行\o"計件工資"計件工資，超額勞動，超額報酬。5.管理和勞動分離?？茖W管理理論應用的成功案例:利用\o"甘特圖表"甘特圖表進行計劃控制，創建了世界第一條福特汽車流水生產線，實現了機械化的大工業，大幅度提高了\o"勞動生產率"勞動生產率，出現了高效率、低成本、高工資和高利潤的局面。二、\o"吉爾布勒斯夫婦的動作研究"吉爾布勒斯夫婦的動作研究（1907）\o"福蘭克·吉爾布勒斯"福蘭克·吉爾布勒斯(\o"FrankB.Gilbreth"FrankB.Gilbreth,1868-1924)，美國動作研究之父。吉爾布勒斯夫人，美國歷史上第一位心理學博士，被尊稱為美國“管理學第一夫人”。主要著作：《動作研究》（1911），《管理心理學》（1917），《疲勞研究》（1919），《時間研究》（1920）。他們采用觀察、記錄和分析的方法進行動作研究，以確定標準工藝動作，提高生產效率。同時，他們制定了生產流程圖和程序圖，至今仍被廣泛應用。他們主張，通過動作研究，可以開發工人的自我管理意識;他們開創疲勞研究先河，對保障工人健康和提高生產率的影響持續至今。三、\o"韋伯的組織理論"韋伯的組織理論（1911）\o"馬克斯·韋伯"馬克斯·韋伯（\o"MaxWeber"MaxWeber,1864-1920）,德國古典管理理論學家，被尊稱為“組織理論之父”。主要著作:《新教倫理與資本主義精神》，《一般經濟史》，《社會和經濟組織的理論》等。韋伯認為，社會上有三種權力，一是傳統權力，依傳統慣例或世襲而來而擁有；二是超凡權力，來源于自然崇拜或追隨；三是法定權力，通過法律或制度規定的權力。對經濟組織而言，應以合理合法權力為基礎，才能保障組織連續和持久的\o"經營目標"經營目標。而規章制度是組織得以良性運作的保證，是組織中合法權力的基礎。韋伯構建的理想的官僚組織模式為：1.組織依據合法程序產生，有明確的目標和完整的規章制度。2.組織的結構是層控體系，組織中的人依據其職位的高低和正式的工作職責行使職權。3.人與人的關系是人對工作的關系，而不是人對人的關系。4.按職位需求，公開甄選適崗人才。5.對人員進行合理分工，并進行專業培訓，以提高生產效率。6.按職位和貢獻付酬，并建立升遷獎懲制度，以提高工人的事業心和成就感。韋伯理性地、創建性地提出了行政組織科學的組織理論和組織準則，這是他在管理思想史上最大的貢獻。四、\o"法約爾的一般管理理論"法約爾的一般管理理論（1916）\o"亨利·法約爾"亨利·法約爾(\o"HenriFayol"HenriFayol,1841-1925)，法國古典管理理論學家，與韋伯、泰羅并稱為西方古典管理理論的三位先驅，并被尊稱為\o"管理過程學派"管理過程學派的開山鼻祖。代表作是\o"《工業管理和一般管理》"《工業管理和一般管理》（1916）。法約爾提出了\o"管理的五大職能"管理的五大職能說：即管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制五大職能，并提出\o"14項管理原則"14項管理原則：勞動分工、權力與責任、紀律、統一指揮、個人利益服從整體利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩定、創新和\o"團隊精神"團隊精神。法約爾的一般管理理論凝煉出了管理的普遍原則，至今仍被作為我們日常管理的指南。五、\o"梅奧的人際關系理論"梅奧的人際關系理論（1933）\o"喬治·埃爾頓·梅奧"喬治·埃爾頓·梅奧（\o"GeorgeEltonMyao"GeorgeEltonMyao,1880-1949）,原籍澳大利亞的美國行為科學家，\o"人際關系理論"人際關系理論的創始人。主要著作：《組織中的人》和《管理和士氣》。梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行了長達九年的著名的\o"霍桑實驗"霍桑實驗，真正揭開了對組織中的人的行為研究的序幕?；羯嶒灥某踔允窃噲D尋找改善外部條件與環境以提高勞動生產率的途徑，但結果表明影響生產率的根本因素不是外部工作條件，而是工人自身因素和被團體接受的融洽感和安全感。梅奧提出的“人際關系理論”指出，工人是社會人，不是單純意義上的經濟人；企業中存在著\o"非正式組織"非正式組織，必須注意與\o"正式組織"正式組織保持平衡；提高工人滿意度是提高勞動生產率的首要條件，高滿意度來源于物質和精神兩種需求的合理滿足。六、\o"馬斯洛的需要層次理論"馬斯洛的需要層次理論（1943）\o"亞伯拉罕·馬斯洛"亞伯拉罕·馬斯洛（\o"AbrahamH.Maslow"AbrahamH.Maslow，1908-1970）,美國心理學家，提出人類需要層次論學說。代表作:《人類動機理論》。馬斯洛指出，人的需要層次如圖1所示：人的需要按重要性和層次性排序，低級層次需要滿足后，人將追求高層次需要。七、\o"麥格雷戈的人性假設與管理方式理論"麥格雷戈的人性假設與管理方式理論（1960）\o"道格拉斯·麥格雷戈"道格拉斯·麥格雷戈(\o"DouglasM.McGregor"DouglasM.McGregor,1906-1964),美國著名行為科學家。代表作為《企業的人性方面》（1957），提出了著名的\o"X理論-Y理論"X理論-Y理論。麥格雷戈稱傳統的管理觀點為X理論，并提出了對人性的假設條件和管理方式，他提出的相對于X理論的則是Y理論。八、\o"赫茲伯格的雙因素激勵理論"赫茲伯格的雙因素激勵理論（1966）\o"福雷德里克·赫茲伯格"福雷德里克·赫茲伯格(\o"FrederickHerzberg"FrederickHerzberg),美國行為科學家。主要著作有：《工作的激勵因素》，《工作與人性》，《管理的選擇:是更有效還是更有人性？》等。雙因素理論是他最主要的成就。赫茲伯格認為，能對工作帶來積極態度.較多滿意感和激勵作用的因素多為工作內容或工作本身方面的因素，這叫做激勵因素，比如成就感、同事認可、上司賞識、更多職責或更大成長空間等。能使員工感到不滿意的，屬于工作環境或工作關系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、監督、人際關系、工作條件、工資福利等。雙因素理論對管理者的啟示是:要重視員工工作內容方面因素的重要性，特別是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面的需求。九、\o"韋廉大內的Z理論"韋廉大內的Z理論（1981）\o"韋廉大內"韋廉大內是美國日裔學者，代表作為\o"《Z理論》"《Z理論》（1981）。Z理論認為，一切企業的成功離不開信任、敏感和親密，因此完全可以以坦白、開放、溝通作為原則進行民主管理。建立Z型組織的過程是：1.培養每個人的正直、善良的品行。2.領導者和管理者共同制定新的管理戰略，明確共同的經營宗旨。3.通過高效協作、彈性激勵措施來貫徹執行公司目標。4.培養管理人員的溝通技巧。5.穩定的雇傭制度。6.合理、長期的考核和晉升制度。7.\o"崗位輪換"崗位輪換，培養、擴大員工的職業發展之路。8.鼓勵雇員、工會參與公司管理，并擴大參與領域。9.建立員工個人和組織的全面整體關系。十、\o"彼德·圣吉的學習型組織理論"彼德·圣吉的學習型組織理論（1990）\o"彼德·圣吉"彼德·圣吉(\o"PeterM.Senge"PeterM.Senge)是美國“\o"學習型組織理論"學習型組織理論”創始人，當代最杰出的新管理大師。其代表作是\o"《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》"《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。學習型組織理論認為，企業持續發展的源泉是提高企業的整體\o"競爭優勢"競爭優勢，提高整體競爭能力。未來真正出色的企業是使全體員工全心投入并善于學習、持續學習的組織—學習型組織。通過釀造學習型組織的工作氛圍和企業文化，引領員工不斷學習，不斷進步，不斷調整觀念，從而使組織更具有長盛不衰的生命力。學習型組織的特點是：1.全體成員有共同的愿望和理想。2.善于不斷學習。3.\o"扁平式的組織結構"扁平式的組織結構。4.員工的自主、自覺性管理。5.員工家庭與事業之間的平衡。6.領導者的新角色改變為設計師、仆人和教師。國外人力資源管理的方法一、\o"\“抽屜式\”管理"“抽屜式”管理在現代管理中，它也叫做“職務分析”。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視“抽屜式”管理和職位分類，并且都在“抽屜式”管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用“抽屜式”管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行“抽屜式”管理?！俺閷鲜健惫芾硎且环N通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。二、\o"\“危機式\”管理"“危機式”管理在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行“危機式”生產管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。三、\o"\“一分鐘\”管理"“一分鐘”管理目前，西方許多企業紛紛采用“一分鐘”管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生?！耙环昼姟惫芾矸▌t妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。四、\o"\“破格式\”管理"“破格式”管理在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，“年功制度”已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的“強人”機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。五、\o"\“和攏式\”管理"“和攏式”管理“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。六、\o"\“走動式\”管理"“走動式”管理這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了?。?）“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些“不對”，而不是只聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在“走動式”管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個“奇招”，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動式”管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。人力資源管理的發展趨勢“人”是組織最重要的資產，也是競爭力的關鍵因素。因此，不管是機構、公務機關或是法人機構越來越重視人才的培育，甚至不惜投入大筆資金辦理教育訓練。培育人才的目的在于組織整體能力的開發、提升或是經驗的傳承及核心能力的維系。由此可見，組織的發展與人才的養成有著直接而密切的關系，甚至可以斷言，一個不重視人才養成及維系的組織，將喪失其競爭力，面臨無情的淘汰?！坝柧毎l展”是培育人才的主要方式，也是涵蓋面最廣，影響最深遠的組織功能。在開發人員能力，進而激發其潛力的方面，教育訓練確實有著重要的貢獻。然而，每位員工的資質能力不同，自然無法采用一套四海皆準的訓練方法，因此，如何分門別類，依“人才”及組織發展需求進行規劃，并從“知識”、“態度”、“技巧”等方面考量課程的設計，遴選適任的講師，便是每一位訓練專業人員最重要的課題。在即將邁向二十一世紀的今天，經濟環境的變遷、社會價值觀的改變、資訊的爆炸以及科技的日新月異，在在都挑戰著訓練工作者的專業能力，唯有不斷充實與學習，方能保持領先，也才能對組織提供更大的貢獻，發揮培育人才的關鍵力量，推動組織邁向更具希望的明天。美國訓練及發展協會(ASTD,AmericanSocietyforTrainingandDevelopment)所出版的“PositionYourselffortheFuture”小冊中，由LaurieBassi,GeorgeBensonandScottCheney所撰寫的“TheTopTenTrendsinHRD”提到了人力資源發展(HRD)的未來發展趨勢，經摘錄如下：（一）為因應科技的快速變革，將持續提升對專業技術的需求近半個世紀以來，由于科技不斷的革新，造成整個世界難以評估的影響，廣及政治型態、經濟、文化…許多的層面，同時它也帶動著人力運用的型態的改變。因為這樣的變革，我們開始使用并享受許多高科技產品的方便，但熟悉這些產品的專業人員與這些高科技產品，必須同樣分門別類的精細，因此對人員的專業要求將成為對人力需求的重點。（二）員工將接受更多的訓練以美國為例，女性及少數的族群如臨時工、part-time人員、較年長的員工……等受訓機會及時數遠少于主要的白人男性工作者，而這樣的差距會造成在工作場所中，因教育程度的落差而產生沖突。未來訓練的層面將更為廣泛，也將朝訓練多能工方向發展。（三）機構變革將影響訓練經費的規模機構的變革，將持續促使經濟環境與型態有新的轉變，而這改變所造成的壓力也相對影響著教育訓練的頻率及規模。傳統上來說，美國500大企業每年固定提撥一筆經費運用在訓練活動，其規模是隨著組織的大小成正比，換言之，若組織因環境而縮減，其訓練規模將亦隨之縮水，現在即是如此的景況。在過去當機構蓬勃發展的同時，員工對機構的遠景有相當的認同感，提供較多的訓練活動是普遍的，一但機構的規模從大型轉換成中型的時候，訓練亦將隨之縮水。（四）訓練部門在規模及角色上將有戲劇化的轉變第一是訓練外包的情形將會逐漸的增加，以成本及專業性來考量，機構內負擔訓練部門的成本，不如與多家機構共同分享一家專業訓練中心來得經濟，外部資源如今是唾手可得的，而這樣的改變絕對牽涉到訓練部門的角色及定位。因此，第二是訓練部門將由傳統訓練部門的型態轉而跳脫成為顧問者(consultants)的角度，也就是說訓練部門必須負起推動組織未來發展的責任，并以顧問的角色結合機構家的眼光，走在組織發展的前端。（五）科技的發展將造成訓練方式革命性的改變目前傳統的課堂訓練方式仍為主流，但以高科技產品為基礎的方式將會發展極為迅速。硬體設備的進步、電腦網路的蓬勃發展、多媒體教學、視訊會議等，這些高科技將以驚人的潛力帶來更快速的訓練，并且使教育訓練能更接近員工的工作現場（如：遠距教學），帶來更直接而快速的功效。（六）訓練部門將轉換新的方式來提供服務在美國，訓練及人力資源發展部門，幾乎不能免疫于整個組織變革下所造成的改變，如縮小規模、重組、人事精簡等，而同時被迫要更接近員工的工作地點以降低訓練費用，換言之，更能有效利用現有環境的資源來作訓練是必需的改變。因此未來的趨勢將不再把員工從部門中調派出來，作長時間的訓練，反而是會以鄰近員工的工作地點為考量，由此更印證了OJT制度的重要性。（七）訓練專業人員將深入著眼于績效的提升訓練將有更集中的焦點，更貼近組織的目標，也就是績效的達成及提升。在全球激烈的競爭下，機構莫不聚精會神地關注于局勢的變化，并嚴格地檢視每一個工作及流程，對公司策略及機構的目標是否帶來積極的效果，其中顯然也包括訓練部門，因此專業人員的注意焦點將由課程的時數，轉變成個人、組織的績效提升。（八）整合的高績效工作系統將大量產生重新整合的組織希望能發揮更多功能，因此同時間我們將訓練部門視為一般的業務單位，并重新檢視其角色，并衡量其創造的績效；此外如何協助重組的專案團隊及部門，彼此做最佳的合作，將是未來訓練工作的重點。（九）機構將轉變成學習型組織建立學習型的組織的概念將會成為趨勢，未來愈來愈多公司將會朝此發展。許多組織將以知識為基礎，因此“學習”將會被推廣至不同的層級，如個人、專案團隊、部門等。（十）人是機構最大的資產將會有更多具體的行動來驗證“人是機構內最重要的資產”的觀念，因此人力資源的管理與績效管理的極大化，將在未來對組織有極大的意義。人力資源管理新特征通過對新經濟時代特點的分析，得出人力資源在新經濟的出下特點：（一）、新經濟時代是人才主權時代，也是人才贏家通吃的時代。在此時代下，知識與職業企業家成為企業價值創造的主導要素，知識創新者和職業企業家對企業的貢獻與價值，使得他們具有對剩余價值的索取權，改變了資本所有與知識所