“春秋國旅：從戰(zhàn)略聯(lián)盟到“互聯(lián)網(wǎng)+”案例分析一、春秋集團(tuán)在發(fā)展過程中如何實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？（1）包機(jī)旅游自1994至2003年，公司成為國內(nèi)最大的包機(jī)網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商。以旅行社業(yè)務(wù)為主業(yè)，公司實(shí)行“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，與航空公司簽訂夜航時段包機(jī)協(xié)議，與航空公司構(gòu)建“航旅聯(lián)盟”，通過“包機(jī)”獲得比其他旅行社產(chǎn)品更低的格，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。包機(jī)就是航空公司把飛機(jī)的一部分運(yùn)力租借給旅行社，航空公司可以將這部分閑置資源有效利用、創(chuàng)造價(jià)值，同時減少停機(jī)坪費(fèi)用、維修保養(yǎng)費(fèi)用等固定成本。旅行社可以獲得穩(wěn)定的航空供給，以開發(fā)旅游產(chǎn)品，賺取利潤。春秋國旅發(fā)展包機(jī)旅游對航空公司和旅行社來說是雙贏的。春秋國旅以低價(jià)獲得航空公司的冗余運(yùn)力，實(shí)現(xiàn)閑置資源的最優(yōu)配置。而大規(guī)模包機(jī)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，可以進(jìn)一步壓低交易成本，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。航空公司通過包機(jī)獲得的租金可以覆蓋一部分固定成本，提高利潤水平。（2）聯(lián)合春秋國旅，協(xié)同發(fā)展春秋航空與春秋國旅擁有相同的目標(biāo)群體定位，具備協(xié)同發(fā)展的優(yōu)勢。而春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，與縱向一體化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了良好的協(xié)調(diào)和匹配。春秋國旅集團(tuán)得以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，提升行業(yè)競爭力。就協(xié)同的優(yōu)勢來看，一方面，春秋國旅為春秋航空提供了穩(wěn)定的客源，另一方面，春秋航空的飛機(jī)供應(yīng)有效地降低了春秋國旅的經(jīng)營成本。通過外部合作的內(nèi)部化，集團(tuán)成功地節(jié)約了交易費(fèi)用，規(guī)避了因?qū)ふ夜?yīng)商而支付的搜尋成本、談判成本等事先成本以及監(jiān)督成本、違約成本等事后成本。此外，春秋國旅集團(tuán)通過內(nèi)部供應(yīng)商采購機(jī)位，產(chǎn)品質(zhì)量是可控的，不存在很高的違約風(fēng)險(xiǎn)。縱向一體化戰(zhàn)略在提高春秋國旅集團(tuán)市場影響力的同時，提高了公司的經(jīng)濟(jì)效益。對于整個旅游市場來說，航空、旅游的協(xié)同合作將經(jīng)營成本大幅壓低，間接地提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。春秋集團(tuán)在整個行業(yè)的影響力和議價(jià)能力大大提高。（3）集中采購，買斷資源隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，春秋集團(tuán)在包機(jī)這一模式試驗(yàn)成功的背景下，采取“舉一反三”的思維方式，把這一模式引入其他領(lǐng)域。旅行社可以通過包房、包景區(qū)門票亦或者是包演藝活動的方式買斷產(chǎn)品，以更好地掌控資源。2014年春秋旅游成立了公司級的采購部門，對所有需要跨部門的采購資源都采取統(tǒng)一采購的方式。一方面這些資源可控，合同契約保障了雙方的交易行為，旅行社能獲得穩(wěn)定的資源供給，并且擁有有效庫存。另一方面，集中采購的方式體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，降低了采購成本。(4)打造828資源分享平臺春秋集團(tuán)借助企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想，打造B2B分享平臺，將買斷的資源以零利潤的方式開放給其他旅游服務(wù)集成商，甚至是遠(yuǎn)端OTA,同時鼓勵同行將自己的冗余資源放到B2B平臺上，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。資源分享B2B平臺是一種非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，各大旅行社通過建立企業(yè)間的契約關(guān)系，實(shí)現(xiàn)資源共享，提升競爭優(yōu)勢，為參與其中的利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。(5)打造B2B2C的分銷模式春秋國旅在分銷渠道上進(jìn)行了進(jìn)一步延伸，著力打造B2B2C的分銷模式。春秋國旅很快與某銀行建立了合作關(guān)系。在搭建對接系統(tǒng)后，該銀行員工可以在系統(tǒng)上搜尋春秋國旅的旅游產(chǎn)品，享受更優(yōu)惠的價(jià)格，并可直接實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上支付。B2B2C的業(yè)務(wù)模式充分發(fā)揮了平臺的優(yōu)勢，將員工的不同需求有效整合，縮短了銷售鏈。隨著員工福利受到越來越多的關(guān)注，獎勵旅游產(chǎn)品有望成為剛性需求。而每一家大公司背后都擁有龐大的員工客源，春秋集團(tuán)通過與公司開展合作，拓寬銷售渠道，實(shí)現(xiàn)了交易成本的節(jié)約。二、如果你是春秋集團(tuán)董事長，你認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，春秋應(yīng)如何更好的應(yīng)對OTA的挑戰(zhàn)？OTA就是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動自媒體技術(shù)的新型企業(yè)模式，日趨完善的通信體系，年輕一代消費(fèi)者的消費(fèi)觀念都助力了OTA的發(fā)展。春秋要想更好的應(yīng)對OTA的挑戰(zhàn)，就必須用好“互聯(lián)網(wǎng)+”這一背景。“互聯(lián)網(wǎng)+”有四個基本要素：一是技術(shù)基礎(chǔ)，即構(gòu)建現(xiàn)代信息通信意義上的互聯(lián)網(wǎng)平臺；二是實(shí)現(xiàn)路徑，即互聯(lián)網(wǎng)平臺與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的跨界融合；三是表現(xiàn)形式，即各種跨界融合的結(jié)果，呈現(xiàn)為產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、模式的不斷迭代出新；四是“互聯(lián)網(wǎng)+”的最終形態(tài)，即一個由產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、模式構(gòu)成的，動態(tài)的、自我進(jìn)化的、連接一切的新生態(tài)。?技術(shù)］.基礎(chǔ)最終居本實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)；互聯(lián)網(wǎng)+的基本要素基于上述分析框架，春秋可以從以下方面做好準(zhǔn)備：第一，完善企業(yè)技術(shù)平臺。在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大浪潮下，為爭奪更多的消費(fèi)者，眾多企業(yè)或積極推出自己的移動終端，或與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作；春秋要想在OTA快速崛起的時候保持甚至提高自身的市場占有率，不得不先完善自己的技術(shù)平臺。對外，要構(gòu)建和完善移動終端APP、微信公眾號、官網(wǎng)等信息平臺，通過信息的發(fā)布，收集和反饋及時掌握消費(fèi)者的需求愛好；對內(nèi)，不斷革新ERP系統(tǒng)，提高上下游要素資源的管理和使用效率。第二，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社行業(yè)的更好融合，其實(shí)就是線上線下如何互動融合的問題。近年來旅游O2O的發(fā)展迅猛，消費(fèi)者當(dāng)然是這場變革的受益者，尤其對于善用互聯(lián)網(wǎng)的80后而言，他們更愿意在線上篩選旅游信息，充分比較，選擇更適合的旅游產(chǎn)品，甚至年輕一代的吃穿住行都在線上完成。目前，春秋在互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社行業(yè)的融合和轉(zhuǎn)型方面進(jìn)行了嘗試，在此過程中應(yīng)該注重線上線下信息的對稱，及時更新，確保信息的準(zhǔn)確性。第三，就表現(xiàn)形式而言，互聯(lián)網(wǎng)+浪潮下，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合表現(xiàn)為各種各樣的新產(chǎn)品和新模式的不斷推陳出新。我小組認(rèn)為春秋未來可以從在移動支付、旅游社區(qū)、內(nèi)容分享等方面不斷拓展，推出新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、新模式。成功轉(zhuǎn)型后，其成果可以固化為一種新的形態(tài)，在行業(yè)內(nèi)外進(jìn)行推廣。三、綜合春秋集團(tuán)不同階段的發(fā)展戰(zhàn)略，思考什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有哪些驅(qū)動因素？企業(yè)轉(zhuǎn)型過程會遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和阻力，需要哪些保障因素？什么是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型春秋集團(tuán)成立于1980年代，在30余年的發(fā)展中大致經(jīng)歷了四個主要階段。第一階段1981年公司創(chuàng)立至1994年。企業(yè)從零起步發(fā)展為國內(nèi)旅游排名第一。公司從2平米的鐵皮亭子創(chuàng)業(yè)起家，當(dāng)時還是名不見經(jīng)傳的民營小旅行社，春秋敏銳的判斷了旅游市場快速發(fā)展的趨勢。趕上中國旅游業(yè)快速發(fā)展的大背景，公司在人流密集的西藏路建立了一家旗艦店，大大提升了企業(yè)知名度，帶動業(yè)務(wù)量“井噴”，并引發(fā)了眾多旅行社的集聚效應(yīng)。西藏路甚至成為“旅行社一條街”，到1994年，春秋成為國內(nèi)旅游行業(yè)老大。第二階段自1994至2003年，公司成為國內(nèi)最大的包機(jī)網(wǎng)絡(luò)批發(fā)商。以旅行社業(yè)務(wù)為主業(yè)，公司實(shí)行“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略，與航空公司簽訂夜航時段包機(jī)協(xié)議，與航空公司構(gòu)建“航旅聯(lián)盟”，通過“包機(jī)”獲得比其他旅行社產(chǎn)品更低的格，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。然而春秋與航空公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種基于利益共享的松散聯(lián)盟，隨著合作的深入，當(dāng)航空公司發(fā)現(xiàn)某些航段“包機(jī)”的豐厚利潤時，一些破壞協(xié)作的機(jī)會主義行為隨之產(chǎn)生，春秋的“航旅聯(lián)盟”存在較大的不確定性，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略面臨困境。企業(yè)要想進(jìn)一步發(fā)展“包機(jī)”模式難以為繼。第三階段自2004年春秋航空成立至2010年前后。為了進(jìn)一步控制成本，獲得穩(wěn)定的資源供給，春秋集團(tuán)成立了自己的航空公司。這一階段以春秋航空和春秋國旅的縱向一體化“航旅協(xié)同”為主要戰(zhàn)略。春秋航空是我國第一家民營低成本航空公司，作為春秋集團(tuán)的控股子公司，春秋航空為春秋國旅提供了強(qiáng)有力的航空運(yùn)力資源支持。傳統(tǒng)旅行社以旅游上下游產(chǎn)業(yè)鏈的資源整合和代理為業(yè)務(wù)模式，而春秋航空的成立實(shí)現(xiàn)了對上游航空資源的前向一體化控制，成為春秋集團(tuán)突破傳統(tǒng)旅行社商業(yè)模式的重要戰(zhàn)略舉措。第四階段自2010年今后一段時間，OTA快速發(fā)展攪動市場格局，自由行市場崛起，徹底顛覆傳統(tǒng)旅游社的商業(yè)模式。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，春秋集團(tuán)通過線上線下的緊密互動實(shí)現(xiàn)更深層次的“航旅協(xié)同”，向著在線旅游服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不斷邁進(jìn)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是指企業(yè)長期經(jīng)營方向、運(yùn)營模式及其相應(yīng)的組織方式、資源配置方式的整體性轉(zhuǎn)變，是企業(yè)重新塑造競爭優(yōu)勢、提升社會價(jià)值，達(dá)到新的企業(yè)形態(tài)的過程。中國大多企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要是屬于企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。“要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)"，“轉(zhuǎn)型”大師拉里?博西迪和拉姆?查蘭認(rèn)為，隨著技術(shù)進(jìn)步和競爭的加劇，企業(yè)必須徹底改變企業(yè)思維。企業(yè)主動預(yù)見未來，實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)分析、預(yù)見和控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)對于轉(zhuǎn)型能否成功至關(guān)重要。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的驅(qū)動因素1、驅(qū)動因素一:改善績效水平春秋集團(tuán)首先通過包機(jī)旅游實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化，獲得超越其他旅行社同業(yè)者的競爭優(yōu)勢；而包機(jī)旅游發(fā)展到一定階段，春秋集團(tuán)發(fā)現(xiàn)這種方式不具備核心競爭力，繼續(xù)發(fā)展遭遇瓶頸，在研究后作出了組建航空公司的戰(zhàn)略決策，降低成本，提高利潤。2、驅(qū)動因歌素二:適應(yīng)環(huán)境變化在互聯(lián)網(wǎng)時代，春秋及時調(diào)整業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，制定互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略應(yīng)對OTA的挑戰(zhàn)，找出進(jìn)一步發(fā)展的轉(zhuǎn)型方向。3、驅(qū)動因素三:優(yōu)化資源配置春秋旅游龐大的旅行社業(yè)界合作關(guān)系為資源共享和分銷提供了通路，春秋旅游通過買斷客房的資源買斷資源的策略降低成本，在公司買斷的采購量超出可消化的水平時，通過828平臺將多余的采購量分銷出去。4、驅(qū)動因素四:為生存而戰(zhàn)春秋旅行社最早設(shè)在上海的中山公園，當(dāng)時的中山公園并沒有如今車水馬龍的景象。門店附近人流量不大，再加上改革開放初旅游需求尚未普及，旅行社成長十分緩慢。公司領(lǐng)導(dǎo)層召開年度會議，討論是否再成立一家門店以拓展公司業(yè)務(wù)。會議上王正華聽取多方意見，統(tǒng)一了“不進(jìn)則退”的發(fā)展思想，計(jì)劃在西藏路再設(shè)立一個銷售門店。此舉也成為公司發(fā)展歷史上的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的保障因素企業(yè)轉(zhuǎn)型過程會遇到很多風(fēng)險(xiǎn)和阻力，尤其對于歷史悠久、業(yè)務(wù)成熟、平臺穩(wěn)定、廣大客戶熟悉甚至認(rèn)可度仍較高、而事實(shí)上危機(jī)四伏的業(yè)務(wù)無論向全新的或者相關(guān)的企業(yè)定位推進(jìn)時，轉(zhuǎn)型過程中新老業(yè)務(wù)交替或者協(xié)同的度的把握就非常重要。案例中，春秋集團(tuán)的最初的經(jīng)營管理者大多是熟悉旅行社業(yè)務(wù)的元老，而向航空業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有很強(qiáng)的不確定性，需要企業(yè)在人力資源的知識結(jié)構(gòu)、態(tài)度認(rèn)知、組織架構(gòu)等方面進(jìn)行匹配。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)人的溝通和推進(jìn)措施至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人需要把清晰的轉(zhuǎn)型目標(biāo)作為機(jī)構(gòu)的首要任務(wù)向下傳達(dá)，管理團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行定期的決策討論，堅(jiān)定地貫徹轉(zhuǎn)型意圖。此外，轉(zhuǎn)型需要各個層次的員工支持，轉(zhuǎn)型觀念深入人心，轉(zhuǎn)型才可能成功。1、價(jià)值定位是前提作為一個企業(yè)首先要明確自己的使命即存在的價(jià)值是什么，然后根據(jù)企業(yè)使命，在對企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件充分研究分析的基礎(chǔ)上找出企業(yè)面臨的機(jī)遇與威脅、擁有的優(yōu)勢與劣勢，最終明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域與核心業(yè)務(wù)范圍即將為市場提供什么產(chǎn)品與服務(wù)。根據(jù)選定的事業(yè)領(lǐng)域，細(xì)分目標(biāo)市場并解析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，在價(jià)值鏈上選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)，集中配置資源予以突破性發(fā)展，形成競爭優(yōu)勢。依托自身優(yōu)勢，建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過資源整合與強(qiáng)強(qiáng)合作打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并共享價(jià)值鏈帶來的增殖效益。2、產(chǎn)業(yè)升級是目的企業(yè)是一個永續(xù)經(jīng)營的組織，其存在價(jià)值最終要通過所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)對社會做出的貢獻(xiàn)來衡量。企業(yè)經(jīng)營者的基本責(zé)任是不但要使今天所做的一切具有現(xiàn)實(shí)意義，更需要對企業(yè)的發(fā)展具有未來價(jià)值。這個未來價(jià)值就是要有利于產(chǎn)業(yè)競爭力的不斷提升，有利于公司的持續(xù)經(jīng)營。因此，根據(jù)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略，以務(wù)實(shí)的態(tài)度與首創(chuàng)精神來推動產(chǎn)業(yè)的技術(shù)進(jìn)步與持續(xù)發(fā)展才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本目的。3、管理升級是基礎(chǔ)管理是通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和控制等措施來實(shí)現(xiàn)企業(yè)一體化運(yùn)營并達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。有效的管理是避免組織離散，實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營的前提，也是確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理轉(zhuǎn)型要以完善公司法人治理結(jié)構(gòu)為核心，建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、激勵與約束相統(tǒng)一的組織體系、目標(biāo)管理體系和運(yùn)行機(jī)制，以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)方式由單靠個人魅力和權(quán)威到靠魅力、權(quán)威和組織化；決策由憑經(jīng)驗(yàn)、靠直覺到憑信息、靠科學(xué)；組織運(yùn)作由抓具體人、具體事到抓帶頭人、抓組建功能團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)指導(dǎo)下的功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作；員工成長由單渠道到多渠道；考核激勵由單目標(biāo)體系到多目標(biāo)體系；投資與子公司管理由諸侯化、離散化到集約化、集團(tuán)化等。4、資本運(yùn)營是手段資本運(yùn)營是指根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要獲取并有效配置資源的方式、方法或手段。資本運(yùn)營是科學(xué)，不是投機(jī)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要對自身進(jìn)行的一種揚(yáng)棄，即“新陳代謝”與“吐故納新”。有效的資本運(yùn)營必須以實(shí)業(yè)支撐為基礎(chǔ)和目的。為此，可將資本運(yùn)營分為三個層次，即有效配置自有資產(chǎn)，靠自我積累，滾動發(fā)展；合理利用信貸資金，有效配置，借力發(fā)展；股權(quán)轉(zhuǎn)讓，增資擴(kuò)股，直接融資，一體化發(fā)展。5、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心企業(yè)文化是特定企業(yè)的成員當(dāng)下普遍自覺的觀念和遵循的規(guī)則系統(tǒng)，是隱藏在組織細(xì)胞核中的基因密碼。現(xiàn)代管理的趨勢是由人管人到制度管人到文化管理。企業(yè)文化的核心價(jià)值在理念，企業(yè)文化的價(jià)值體現(xiàn)在行為。要通過明確企業(yè)存在價(jià)值與使命，規(guī)劃戰(zhàn)略與愿景，確立公理與規(guī)則，實(shí)施激勵與約束、教育與培訓(xùn)等措施來建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，引導(dǎo)核心理念的廣泛認(rèn)同與普遍的自覺行動。6、人力資本是保障企業(yè)的競爭是人力資源的競爭，更是人力資本和人力資本結(jié)構(gòu)的競爭。人才是企業(yè)的第一資源，要以組織愿景為旗幟去召喚、以利益機(jī)制為紐帶去凝聚有共同理念與事業(yè)追求之士。要致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人，圍繞了不起的人去組建了不起的團(tuán)隊(duì)，然后，通過統(tǒng)一目標(biāo)下有自治性的團(tuán)隊(duì)的協(xié)同努力，去造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)，去開創(chuàng)了不起的事業(yè)與未來。7、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系的矛盾是社會的基本矛盾，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反作用于生產(chǎn)力，這是辯證的統(tǒng)一。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目的在于更有效地