中梁運營與計劃管理2019年9月房地產運營管理是“房地產特色的企業管理”2/10運營管理：以運營目標為中心、以計劃管理為主線以階段成果為標志、以關鍵會議為驅動以運營信息為基礎、以績效評估為抓手形成計劃運營體系的閉環。3/10最好的運營，不是利潤率最高的運營，而是用最短的時間、最少的本金、賺取最大的收益。4/10經營算賬利潤年化自有資金收益率自有資金投入現金流轉正周期5/10運營到經營邏輯研判-業務要點高利潤凈利潤年化自有資金投資回報率=×12（月）自有資金投入

X

現金流轉正周期高杠桿高周轉1、通過高周轉，減小現金流回正周期，分母減小，實現利潤總額增加；（指數增長）2、通過前端融資，實現高杠桿，自有資金投入分母減小，實現利潤總額增加；（成倍效應）3、同等條件選擇地貨比高的項目，利潤增加，分子增加，實現利潤總額增加；（最終跨越式發展）6前端融資對年自有資金投資回報率的影響推演假設：土地款2億，現金流10個月轉正；年自有資金投資回報率不做前融峰值卡位1:1.228%資金峰值2.4億土地款2億地貨比

1:2.8貨值5.6億預售條件1/3自有前融1:1.5關系0.96億1.44億利潤率

10%利潤0.56億70%年自有資金投資回報率（不做前融）X2.5

倍=年自有資金投資回報率（做前融）我們的優勢計劃高周轉&資金高周轉8高周轉——計劃，4569/10高周轉——銷售10/10高周轉——規模1:1.5前融杠桿自有資金投入

2次周轉1:2.8地貨比10%凈利潤率第1年內2億5億1億14億1.4億高周轉1X2.5X2.8地貨比(含前融)

10%凈利潤率第2年內49億4.9億50%預售金額再投資

7億高周轉1X2.5X2.8地貨比(含前融)

10%凈利潤率第3年內50%預售金額再投資

24.5億171.5億17.15億1.4+4.9+17.15=23.45億>>1億持續、更大規模杠桿效應11運營在中梁的角色和定位12/10組織劃分職責劃分經營參謀業務裁判明規劃、搭體系、定標準做監控、優復盤、強獎罰控股集團監控+支持總裁左右手承上啟下強組織、優人員、做管理明優劣、快賦能、督落實區域集團區域公司管理+幫扶夯實基礎達成目標練內功、重結果、強執行速反饋、快落實、優整改實現+執行角色定位戰略推進器規模發動機利潤監控者ABC圍繞公司戰略圍繞經營目標圍繞項目目標p

規模是很重要的，要迅速擴張p

“產-供-銷”貨值資源盤點，“進度-貨值-去化-指標”經營目標提升p

高周轉保障拿地后快速實現簽約/回款pp關注利潤率、現金流回正期、年自有資金投資回報率關注不同業態的利潤、均底價和可售單方成本p

三年經營規劃滾動落實（想3看2做1管1）p

跨部門協同交圈，項目標準卡位（ABC表、體檢標準）p

將目標/進行分解，過程監控分析項目實施偏差對戰略實現的影響p

關注全盤價格規劃、成本有效合理分攤、動態成本是否動起來15/10三年經營規劃柔性戰略、彈性運營、剛性資金年度經營目標進度貨值去化指標1342?

各業態取證、開工、開盤、封頂（浙江）、竣工、交付時間，需滿足標準工期；?

盤點庫存，明確?根據去化要求形成簽約指標?根據項目卡位去化標準，分庫存和新增供貨明確去化要求；貨值結構；?

結合進度要求形成年度新增供貨：首開6個月供貨，續開321供貨；?結合應收款情況和按揭回款條件達成時間，確定回款率要求，形成回款指標；?部分受政策影響及市場不好的項目“一事一議”；?以簽約和回款的指標為基礎制訂其他經營指標；?

綜上所述形成年度可售貨值；17/10做好“兩上兩下”充分溝通，集團與區域達成共識；6上旬11月中旬6月下旬12月上旬7月上旬1月上旬7月中旬1月中旬7月下旬1月下旬?區域集團/區域公司根據控股總體經營目標和控股制定經營目標的標準要求編制上報年度經營目標?控股在經營目標確認會上向集團總裁和副總裁匯報（第一上）?上報指標核實確認，形成考核和沖刺目標終稿（根據實際完成多退少補）（第二上）?控股評審形成區域集團各區／項目最終目標并下達。?半年會/年會進行指標下達/指標合約書簽署?經營目標初稿下達區域集團，根據實際排摸本區域／項目具體指標。（第一下）（第二下）?控股各部門根據控股總體經營目標進行評審溝通確認，由控股運營內控中心匯總年度經營目標初稿（含多退少補項目原則）1、簽約/回款目標2、投資目標3、融資目標4、土地成本支出目標5、工程成本支出目標6、管理費用、營銷目標7、一級節點完成率目標形成年度經營目標考核版&沖刺版18/10經營考核排名1、管1級

控1級

考1級2、經營評價排名一切以業績結果為導向3、僅對有指標區域集團/區域公司進行經營評價排名評價對象區域集團評價方被評價方評價周期評價考核控股集團區域集團月度/年度評價考核控股直管區域公司控股集團區域集團制定評價規則評價考核過問區域公司月度/年度評價考核集團下屬區域公司月度考核管控

季度微調

半年調整

年度考核算賬19/10經營控股每月6-10日完成區域集團上一月度/年度排名區域集團排名月度/年度全控股公示控股集團每月6-10日后對上一月度/年度的第一梯隊、末位梯隊進行落位歸類排名、全控股公示區域集團將月度/年度排名，及第一、末位的區域公司排名情況上報控股集團區域公司排名區域集團每月3-5日前完成上一月度/年度各區域的經營排名，并在全控股公示控股集團對“區域集團對于區域公司的評價”進行過問，對于延期、數據及評分弄虛作假的區域集團，做如下處罰：1、第一次：“一票否決“并更正評價結果，對區域集團進行警告；2、第二次：收回區域集團評價權。*/10經營排名框架（區域集團）經營排名綜合得分=創造價值的大小

×

創造價值的能力

×確收得分+-好客戶經營底線扣分（客觀評價價值）（投前閉合能力）投資

15%融資15%貨值35%成本35%腐敗事件重大群訴/媒體曝光客戶滿意度簽約20%全盤利潤率30%重大經營風險（成本、安全、質量、違規、其它）回款20%創造利潤額30%經營排名框架（聯盟中心）聯盟中心執行總裁綜合評價經營排名30%核心能力評價70%加減分×創造價值的能力（投前閉合能力）×確收得分經營底線扣分專項行動創造價值的大小（客觀評價價值）好口碑核心管控能力1、階段性專項行動，根據完成情況，在總分上進行加減分；2、單次最大分差不超過5分，總分差不超過20分簽約35%回款35%創造利潤額30%腐敗事件重大群訴/媒體曝光貨值35%成本35%成本30%招采30%工程20%運營20%客戶滿意度全盤利潤率30%重大經營風險（成本、安全、質量、違規、其它）經營排名框架（區域公司）經營排名綜合得分=創造價值的大小

+±確收得分-好客戶經營底線扣分（客觀評價價值）投資

20%融資15%腐敗事件重大群訴/媒體曝光客戶滿意度簽約20%重大經營風險（成本、安全、質量、違規、其它）回款20%創造利潤額30%。。。。。。目的根據集團經營要求進行項目開發計劃管控，提升項目開發效率，確保經營目標的實現里程碑節點計劃一級節點計劃二級節點計劃三級節點計劃控股集團決策層關注，控股集團考核的關鍵控制點范圍定義職責計劃考核關鍵控制點，區域集團管控各專業協調關鍵工作項，區域公司管控各專業協同控制項，事業部管控全景節點計劃范圍定義計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核專項計劃控股集團區域集團各專業工作控制項，事業部管控制定制度、模板、工期標準；審批一級節點計劃調整；監控里程碑節點，及時預警、約談、處罰考核一級（里程碑）節點執行情況；針對重難點項目召開專題會根據控股制度、模板，制定細則及專項計劃；監控一級節點，及時預警、約談、處罰；審批一級及二級節點計劃調整；備案抽查區域公司二級節點完成情況職責貫徹控股/區域集團制度；編制計劃并確保計劃按時上線；計劃分解，落實到人；制定、審核三級計劃（專項計劃）；項目進展、節點匯報；必要時發起計劃調整區域公司/事業部24一級節點（20個，其中新增2個）目的范圍定義職責收地完成概念方案完成前端融資首筆放款通過預備會開盤前銷售承諾精裝標準確認取得施工證開發貸放款開工取得規劃方案批復計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核示范區開放取得預售證開盤項目現金流歸正主體結構封頂一級節點外架拆除批量精裝政府驗收土建移交精裝修工作面一級里程碑節點竣備交付（完成結轉）辦證大產證新增一級節點25目的根據《項目首期開盤基準周期表》（一城一策）鋪排，且不得長于已有項目平均實際合理開盤工期及標桿房企開盤合理工期范圍定義職責一二線三四線4個月3個月取消擴初批復，統一為方案批復，不再額外增加新進城市、高低配、拿地至方案批復利潤率增加等工期；拿地至開盤（正負零預售）不再有6.3個月，統一為

個月（三四線）和

個月（一二線）76一二線三四線7個月（1F地下室）6個月（1F地下室）按照標準工期計算，最長不得超過10個月，特殊項目“一事一議”按照標準工期計算，最長不得超過9個月，特殊項目“一事一議”拿地至正負零計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核1）凈地項目

招拍掛項目：簽訂土地成交確認書起算工期（勾地項目工期至少減少1個月）；收并購項目：簽訂股權變更協議或正式協議起算工期；2）非凈地項目

方案前置完成，前期拆遷工期“一事一議”，其余按照標準工期市場好“321”“431”續期供貨間隔為紅線3個月，常態2個月（預備會鋪排要求），沖刺1個月流速慢、庫存去化大于4個月，放緩免于節點處罰，營銷指標不調整（可區域內平衡）續期供貨要求市場不好①放緩后按交付倒排；②若市場好轉提前做開工準備；③研判好轉提前樁基施工26對于客戶群體單一，銷售受季節性影響特別嚴重的項目，具體一事一議目的根據控股計劃模板及標準工期，一二級節點不得刪減，不得突破標準工期，沖刺計劃提前考核版15天以上投前投后可研階段范圍定義職責提交《高周轉推進表》（統一為方案批復）、《一級節點計劃》、《項目前期報批報建策劃》至控股大運營拿地后

天7編制完成投后版節點計劃并完成上線工作，節點須與投后目標合約書一致，預備會前的二級節點須編制完整編制完成考核版《全景節點計劃》并完成上線審批，同時上線沖刺計劃，每月更新預備會成果確認7天內計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核控股大運營組織約談，要求考核計劃及時上線并對預備會召開時間承責，未及時上線將由控股大運營強制上線預備會節點延誤預備會一二線以籌定量，根據營銷節奏靈活分期≤5萬方，一次開工，一次供貨分期指導意見5萬-10萬，兩期供貨，2-3批推售三四線10萬-20萬，三期供貨，3-4批推售跨市場周期的超大項目，要求合理分證，做到能分期交付，同時根據市場蓄客情況，動態調劑開工量，避免出現跨周期的滯重待售貨量。20萬以上，視項目及市場情況分期，第一期供貨需達到10萬㎡左右27目的集團月度高管會里程碑節點獎懲專題會及約談會控股集團大運營中心范圍定義職責對計劃系統匯報情況檢查月度經營分析會風險項目預警、約談區域集團運營內控部計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核計劃節點情況跟蹤、預警對計劃系統匯報情況檢查、審核落實控股、區域集團決策對計劃預警節點制定措施整改區域公司運營條線每周五進行節點階段匯報、項目最新進展匯報，節點完成當天匯報完成概念方案完成后7天內上傳運營圖，預備會后7天更新，此后每月更新28目的全景節點計劃通過審批并報備后，非特殊情況不得進行調整集團一級節點計劃，若非集團經營決策變動、不可抗力影響，一律不得調整范圍定義職責集團年度/半年度經營計劃調整集團重大經營決策、開發節奏、產品方案重大調整重大變動不可抗力或不可預測的客觀條件影響，如臺風、地震、地下溶洞、地下文物或古墓群等計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核政府政策變化等非可控客觀因素影響1）允許對后續節點進行調整，原則上最大調整天數為原里程碑節點延誤天數，但不得計劃節點調整里程碑節點處罰影響項目年度指標及竣備、交付計劃2）計劃調整須于確定處罰后一周內上報審批，逾期則進行曝光1）若竣備節點延誤，考核交付時間按時完成，則竣備節點先罰后消；選擇不調整選擇調整2）若竣備節點延誤，考核交付時間延誤，則同時處罰。項目中期復盤1）按照合同交付時間倒排，竣備在交付前4個月（有二改為6個月）；2）若竣備節點延誤，直接處罰，不再先罰后消首期封頂考核時間到點后一周內29目的對里程碑節點進行獎罰，一級節點完成情況納入業績綜合考核及月度高管會約談范圍定義職責1）整體提前沖刺開盤，按照此獎勵執行；2）部分提前沖刺開盤，按比例獎勵1）首開提前且成功：獎勵開盤時間提前30天以上，獎勵50萬元；（沖刺供貨套數/目標供貨套數，取整）取消345、456高周轉項目獎勵計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核里程碑節點獎罰1）整體延誤，按照此處罰執行，取整；2）部分延誤，按比例處罰1）里程碑節點延誤，依據處罰類別（紅線、三類、二類、一類）進行處罰，按照制度處罰到個人。（延誤開盤套數/目標開盤套數，取整延誤封頂棟數/目標封頂棟數，取整）處罰方案批復延誤，控股大運營召開約談會：1）方案批復預處罰，開盤按時或符合標準工期則可消除；否則同時處罰；2）預計開盤延誤，可選擇處罰方案批復，調整開盤（原則調整天數＝方案批復延誤天數）竣備延誤，則預處罰，考核交付時間按時則可消除，否則同時處罰1）里程碑節點處罰后可對后續節點進行調整，原則上最大調整天數為原里程碑節點延誤天數，但不得影響項目年度指標及竣備、交付計劃；2）若預備會考核計劃不滿足集團工期標準或突破投前版、投后版節點計劃，視同區域公司放棄項目首開提前獎勵，但仍須編制沖刺計劃30目的根據最新《集團獎罰制度（成就共享版）》原則里程碑節點處罰為有限扣除：如單項目成就共享不足，剩余金額的10%由區域內其他項目兜底范圍定義職責計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核31中梁運營的特點32中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭項目規模要小快開中梁運營快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼逼快銷快回正重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線中梁運營模式的特點組織規模要小項目規模要小小狠搶穩中梁運營快逼中梁運營模式的特點——小，組織規模小評定“未開盤”項目數量事業部

評定“在建”評定標準區域公司類型說明數量項目數量≦4≦4≦3≦10≦10≦8≦4≦3≦3成熟型1.須同時滿足三個條件2.一個事業部最多只能有3個項目成長型培育型籌備型暫無項目，在獲取第一個項目后自動晉升為培育型區域公司中梁運營模式的特點——小，組織規模小評定“在建”項目：項目獲取（招拍掛土地摘牌或收并購土地轉讓協議簽訂）后至交付套數完成70%（即可售房源交付套數/項目總可售房源套數≤70%）；評定“已開盤”項目：整盤銷售達到60%以上的項目評定為“已開盤”，否則評定為未開盤；評定“已交付”項目：交付套數達70%以上的項目評定為“已交付”，否則評定為未交付。中梁運營模式的特點——小，組織規模小每月項目容量公示容量超標暫停拿地中梁運營模式的特點——小，組織規模小評定區域項目容量標準1.原則上以可研版（投前）的可售貨值作為主要標準、以總建筑面積作為補充標準認定項目數量：1）25億元以下的按1個項目計算；2）25億元以上的按1.5個項目計算；1）30萬方以下的按1個項目計算；2）30萬方以上的按1.5個項目計算。補充標準2.合作項目如果是對方為主操盤的，每4個項目按1個項目計算。中梁運營模式的特點——小，項目規模小規模小，周轉快，避免跨市場周期中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭項目規模要小快開中梁運營快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼快銷逼快回正重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線目的根據《項目首期開盤基準周期表》（一城一策）鋪排，且不得長于已有項目平均實際合理開盤工期及標桿房企開盤合理工期范圍定義職責拿地至方案批復一二線三四線4個月3個月取消擴初批復，統一為方案批復，不再額外增加新進城市、高低配、利潤率增加等工期；拿地至開盤（正負零預售）不再有6.3個月，統一為

個月（三四線）和

個月（一二線）76一二線三四線7個月（1F地下室）6個月（1F地下室）按照標準工期計算，最長不得超過10個月，特殊項目“一事一議”按照標準工期計算，最長不得超過9個月，特殊項目“一事一議”拿地至正負零計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核1）凈地項目

招拍掛項目：簽訂土地成交確認書起算工期（勾地項目工期至少減少1個月）；收并購項目：簽訂股權變更協議或正式協議起算工期；2）非凈地項目

方案前置完成，前期拆遷工期“一事一議”，其余按照標準工期市場好“321”“431”續期供貨間隔為紅線3個月，常態2個月（預備會鋪排要求），沖刺1個月流速慢、庫存去化大于4個月，放緩免于節點處罰，營銷指標不調整（可區域內平衡）續期供貨要求市場不好①放緩后按交付倒排；②若市場好轉提前做開工準備；③研判好轉提前樁基施工對于客戶群體單一，銷售受季節性影響特別嚴重的項目，具體一事一議中梁運營模式的特點——快，開發速度快中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小項目規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭中梁運營開發快回款快快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼逼重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線中梁運營模式的特點——狠，重獎重罰里程碑節點考核獎勵個人獎勵金額（萬元）區域公司紅線類處罰區域集團類別事項條件處罰類別備注分管領

條線事業部總經理條線負責人

負責人直接董事長導負責人ll整體提前沖刺開盤，按照本制度獎勵；部分提前沖刺開盤，按比例獎勵（沖刺開盤套數/目標開盤套數，取整）。全部分配到個人，且發放不與成就共享提取節點掛鉤。項目首期開盤成功且開盤時間提前30天以上，獎勵50萬元，其高周轉

首開提前

中18萬元由控股集團指定分配，剩余32萬一類21051元由下級組織分配，報控股備案。l中梁運營模式的特點——狠，重獎重罰處罰里程碑節點考核個人處罰金額（萬元）區域公司處罰紅線區域集團類別事項條件類別

類處罰條線負責事業部總

條線負

直接負責分管領導董事長人經理責人人一級里程碑節點（除首開及交付節點）三類三類二類10.2發生延誤，延誤天數≤15天一級里程碑節點（除首開及交付節點）發生延誤，15天＜延誤天數≤30天0.5135130.20.5一級里程碑節點（除首開及交付節點）發生延誤，延誤天數＞30天計劃管理節點延誤首開節點發生延誤，延誤天數≤30天

二類首開節點發生延誤，延誤天數＞30天

一類12253550.511010考核交付節點發生延誤合同交付節點發生延誤一類紅線1解聘事業部總經理2101中梁運營模式的特點——狠，事業部總評價?

以結果及能力為導向，倒逼內部競爭，通過“結果-能力”九宮格對事業部總進行人才歸類管理?

關注結果及能力較差的事業部總人群，對于結果及能力最差的部分事業部總，通過結果-能力倒逼，予以淘汰46中梁運營模式的特點——狠，高激勵、高淘汰末位淘汰，根據排名給予警告、處罰、換人、降級、割地中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小項目規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭中梁運營開發快回款快快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼逼重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線中梁運營模式的特點——打造“鍛頭臺”控股集團控股集團各中心后臺區域集團總裁區域公司董事長事業部總前臺前臺中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小項目規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭中梁運營開發快回款快快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼逼重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線中梁運營模式的特點——運營指標步步緊逼指標投

前投

后預備會節點指標成本指標不突破不增加不減少不降低貨值指標利潤指標51中梁運營模式的特點——運營節奏步步緊逼若完成關門2若區域公司有兩個項目未完成則取消本列懲若區域集團有三個項目未完成“關門2”

的供貨時間考核和累計供貨率考核，則區域集團大運營負責人調整。“關門2”

的供貨時間考核和累計供貨率考核。區域公司大運營負責人（區域公司常務副總）淘汰，區域集團大運營負責人三降。未完成“關門1”的供貨時間考核和累計供貨率考核；或未完成“關門1”未開盤項目首開有效供貨罰未完成事業總淘汰，區域公司大運營負責人（常務副總）三降“關門2”的供貨時間考核和累計供貨率考核供貨事業部總三降若已完成供貨若區域公司有兩個項目未完成若區域集團有三個項目未完成該項目營銷負責人淘汰，區域公司營銷負責人三降，區域公司董事長三降若已完成供貨“關門2”

的銷售去化率考核，則區域公司營銷負責人淘汰，區域公司董事長淘汰，區域集團營銷負責人三降。“關門2”

的銷售去化率考核，則區域集團營銷客服中心負責人調整，對區域集團總裁進行約談并通報批評。該項目營銷負責人降級降薪未完成銷售未完成“關門“關門2”的銷售去化率考核1”銷售考核指標。中梁運營模式的特點——運營節奏步步緊逼根據項目合計的實際“關門2”銷售完成率進行排名，對完成整體銷售考核指標且實際銷售完成率排名前三的區域集團、前五的區域公司獎勵成就共享“抵扣聯”第一名：獎勵“抵扣聯”150萬第一名：獎勵“抵扣聯”200萬第二名：獎勵“抵扣聯”100萬區域集團區域公司第三名：獎勵“抵扣聯”80萬第二名：獎勵“抵扣聯”150萬第四名：獎勵“抵扣聯”50萬第三名：獎勵“抵扣聯”100萬第五名：獎勵“抵扣聯”50萬中梁運營模式的特點區域集團劃分上、組織規模要小項目規模要小小狠搶穩區域排名上，充分競爭中梁運營開發快快節點逼、成本逼銷售逼、回款逼逼回款快重獎重罰末尾淘汰關鍵指標卡位資金紅線三年經營規劃——項目卡位標準項目卡位標準ü

項目簽約/回款卡位標準：項目全盤銷售周期，簽約去化率，回款率；項目投資卡位標準：明確投資節奏，投資凈利率，年自有資金投資回報率，現金流回正期；五大卡位標準項目土地成本支出卡位標準：摸排土地成本支付要求，預測年度土地成本支出比例及額度，年度土地款預算總額控制；：項目不同業態工程成本支出節奏，年度工程成本預算總額控制；項目融資卡位標準：項目前端融資、開發貸限制條件排摸，明確融資規模及融資成本（融資成本逐年下降），融資放款、還款的批次、比例標準排摸。投資卡位標準三四五線小眾市場三線市場：基礎凈利率不低于9%，自有資金年化收益率不低于40%四、五線市場：基礎凈利率不低于10%，自有資金年化收益率不低于45%大項目在此基礎上增加1%~2%嚴控地段必須在B類及以上收并購項目，自有資金年化收益率不低于50%，付款盡量延后。勾地項目嚴格控制自有資金年化收益率不低于50%二線市場基礎凈利率不低于6%，自有資金年化收益率不低于30%收并購項目，自有資金年化收益率不低于40%，付款盡量延后。勾地項目嚴格控制自有資金年化收益率不低于40%56目的根據《項目首期開盤基準周期表》（一城一策）鋪排，且不得長于已有項目平均實際合理開盤工期及標桿房企開盤合理工期范圍定義職責拿地至方案批復一二線三四線4個月3個月取消擴初批復，統一為方案批復，不再額外增加新進城市、高低配、利潤率增加等工期；拿地至開盤（正負零預售）不再有6.3個月，統一為

個月（三四線）和

個月（一二線）76一二線三四線7個月（1F地下室）6個月（1F地下室）按照標準工期計算，最長不得超過10個月，特殊項目“一事一議”按照標準工期計算，最長不得超過9個月，特殊項目“一事一議”拿地至正負零計劃工期計劃編制計劃執行計劃調整計劃考核1）凈地項目

招拍掛項目：簽訂土地成交確認書起算工期（勾地項目工期至少減少1個月）；收并購項目：簽訂股權變更協議或正式協議起算工期；2）非凈地項目

方案前置完成，前期拆遷工期“一事一議”，其余按照標準工期市場好“321”“431”續期供貨間隔為紅線3個月，常態2個月（預備會鋪排要求），沖刺1個月流速慢、